PROINTER IV FINAL Globo automotiva

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Anhanguera Educacional – UNIDERP 
 CURSOS SUPERIORES DE TECNOLOGIA 
 MODALIDADE EAD - 4ª SÉRIE 
 
 CARINA NERES DE ARAÚJO - RA 3368539083 
 KAROLINE FEITOSA - RA 3386508754 
 HUGO LEONARDO ZANELLA FILHO - RA 5342624183 
 
 
 
 
 
 
PROJETO INTEGRADOR II -FINAL 
DIAGNÓSTICO EMPRESA GLOBO AUTOMOTIVA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Aquidauana-MS 
2017
 
CARINA NERES DE ARAÚJO - RA 3368539083 
 KAROLINE FEITOSA - RA 3386508754 
 HUGO LEONARDO ZANELLA FILHO - RA 5342624183 
 
 
 
PROJETO INTEGRADOR II -PARCIAL 
DIAGNÓSTICO EMPRESA GLOBO AUTOMOTIVA 
 
 
 
Trabalho apresentado à disciplina Projeto 
Integrador IV (PROINTER IV) como requisito 
parcial para a obtenção de média nas 
disciplinas do semestre. 
. 
Tutor (a) à distância: Marcio Pereira de Oliveira 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Aquidauana-MS 
2017
3 
 
SUMÁRIO 
1INTRODUÇÃO .......................................................................................................... 4 
1.1 Caracterização da Empresa ........................................................................... 4 
2 PESQUISA BIBLIOGRÁFICA E LEVANTAMENTO DE CAMPO ............................. 6 
2.1 Remuneração .................................................................................................... 6 
2.1.1 Planos de cargos e carreiras ....................................................................... 7 
2.1.2 Os benefícios sociais devem-se aos seguintes fatores: ............................. 7 
2.2 Treinamento e desenvolvimento ........................................................................ 8 
2.3 Educação Corporativa ....................................................................................... 9 
2.4 Gestão de Pessoas ......................................................................................... 10 
3 RELATÓRIO CONCLUSIVO .............................................................................. 11 
3.1 Estrutura organizacional .................................................................................. 11 
3.2 Politicas de Cargos e Salários. ........................................................................ 12 
3.3 Necessidades observadas ............................................................................... 12 
CONSIDERAÇÕES FINAIS ...................................................................................... 13 
4 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ....................................................................... 13 
4 
 
1INTRODUÇÃO 
 
Apresenta-se nessa atividade, o Resultado do Diagnostico Organizacional 
realizado na empresa Globo Auto Elétrica, localizada em Aquidauana-MS, que 
procurou entender como a organização conduz suas políticas e métodos inerentes 
ao trabalho e ao trabalhador na estrutura organizacional da empresa. Através de 
visita in loco e entrevista com o gestor, com aplicação de um questionário, foram 
analisados vários aspectos do ambiente como a missão, a visão e os valores da 
organização. 
O diagnóstico da empresa mostrou como ela se encontra e quais suas 
ações estratégicas para se manter no mercado; como está sendo o investimento em 
capital humano, no sentido de promover motivação e capacitação dos funcionários. 
Ao analisar os pontos fortes e fracos, as ameaças e oportunidades foi possível 
verificar na prática, a aplicação dos conceitos de: remuneração; treinamento e 
desenvolvimento; Educação Corporativa; Gestão de Pessoas com base em 
competências e aprendizagem organizacional. 
Com base nas informações e realização do diagnóstico institucional, foi 
possível ter uma base da administração da empresa e suas atividades relacionadas, 
com a gestão de pessoas. Por ser uma pequena, a administração é centralizada 
submetendo todas as responsabilidades burocrática a um escritório contábil. 
 
1.1 Caracterização da Empresa 
Razão Social: Mambula & Lima LTDA 
Nome Fantasia: Centro Automotivo Globo 
Localidade: Aquidauana-MS 
CNPJ: 86.772.530-0001/73 
 
Ramo de Atividade: sistema elétrico automotivo, peças e baterias, escapamentos , 
suspensão, freios, alinhamento, elétrica, mecânica, injeção eletrônica e troca de 
óleo. 
 
Número de Colaboradores: 18 ativos. 
 
5 
 
Missão: Atender as necessidades do mercado local no sistema elétrico automotivo, 
com atendimento inovador sempre antecipando o que há de melhor em tecnologia 
nesse segmento mantendo mão de obra qualificada. 
 
Visão: ser a primeira referência cliente pela qualidade de serviços e atendimento no 
setor. Promover desenvolvimento sustentável, inovar tecnologias sem abandonar a 
tradição dos clientes. 
 
Valores: ética, comprometimento; empreendedorismo; e responsabilidade 
ambiental. 
 
1.2 Breve histórico da empresa 
 A empresa Globo Auto elétrica automotivo, fundada em 1985 pelos 
proprietários Waldemir Mambula Sales e Vilma Lima Sales, pessoas 
empreendedoras, atuado há mais de 30 anos nesse ramo, abriram juntas uma 
oficina de eletricidade automotiva, focada para linha leve e venda de peças e 
acessórios com prestação de serviço. Com o passar do tempo, sentiram 
necessidade ampliar o negócio, guiados apenas pela experiência, sem noção 
administrativa a empresa deu os próximos passos. 
 Nunca haviam imaginado que a falta de conhecimentos administrativos 
também comprometeria o crescimento da empresa. Outro problema enfrentado 
também foi a mão de obra qualificada para oferecer serviços até então muito bem 
conceituado pelos clientes a partir da sua oficina auto elétrica. 
Com o tempo os proprietários foram identificando gastos necessários, 
exigências legais, condições jurídicas. Mesmo assim, não desistiram, com a oficina 
em andamento continuaram a oferecer os serviços para clientes fidelizados e foram 
realizando levantamentos necessários para criar modelos inovadores no dia a dia da 
oficina e assim promover a evolução da empresa. 
Segundo os proprietários, no início foi adotado um sistema de ordem de 
serviço criaram um modelo de atendimento que sugeria registrar dados pessoais 
do cliente, como nome e telefone para contato; identificação do veículo; data e hora 
de entrada na oficina e data prevista de entrega; forma de pagamento entre outros e 
descrição dos serviços a serem realizados. Essa ordem serviço passaria a ser uma 
espécie de ficha de atendimento do cliente, guardada o tempo todo na empresa, e 
6 
 
quando o cliente retornasse para novo atendimento, seria tudo registrado 
seguidamente na mesma ficha 
Muitas sugestões e inovações foram sendo adotadas a partir das dificuldades 
e necessidades de tomar decisões. Para cada problema era feito uma adaptação e 
uma ideia simples era colocar num quadro de avisos serviços pendentes e prazos a 
serem cumpridos todos os dias. A parte de salários, contratos, pagamentos de 
tributos ficou sob responsabilidade de um escritório de contabilidade, que até hoje 
atende a empresa. 
Nos últimos cinco anos a empresa tem se alinhado com novas ideias de 
produção, cursos e auxilio buscados na consultoria de gestão do SEBRAE. 
Percebeu a pró-atividade comercial busca novos clientes. Assim além de criar novos 
serviços de como check-up gratuito para estimular que clientes tragam seus veículos 
e posteriormente gerar novos serviços a serem realizados, os empreendedores 
fidelizam convênios com marcas de peças e acessórios como: a Bosch e a rede Pit 
Stop. 
Para promover o desenvolvendo de um bom trabalho em equipe, a empresa 
proporciona palestras regulares e treinamento para aperfeiçoar o desempenho 
voltadopara o mercado automotivo, bem como estimular a produtividade em equipe 
e o aprimoramento das relações interpessoais. 
 
. 
2 PESQUISA BIBLIOGRÁFICA E LEVANTAMENTO DE CAMPO 
2.1 Remuneração 
 Salário e renumeração não tem o mesmo sentido. O salário é apenas o valor 
pago por quinzena ou por mês ao empregado, pela prestação dos serviços 
contratados. A renumeração inclui além do salário outros benefícios previstos em 
leis, como gratificações, horas extras, cargos, adicionais etc.. Numa empresa, a 
remuneração faz parte da administração de cargos, salários e benefícios que 
organiza o plano de cargos e salários, separando tarefas e responsabilidades 
relacionadas aos cargos de cada empregado e os respectivos salários. Dada as 
necessidades de mudanças do mercado globalizado, cargos e salários devem ser 
tratados pelas organizações com aprimoramento técnico e adequações aos avanços 
tecnológicos para atender a realizada da econômica globalizada e negócios 
7 
 
mundiais. Nesse século, os funcionários das empresas precisam inevitavelmente 
passar também por adequações qualificação ampliada e sua mão de obra 
(HERINQUE, 2014). 
As verbas consideradas como remuneração e que fazem base para cálculo 
de 13º salário, férias, rescisões entre outras, são: Horas Extras; Adicional Noturno; 
Adicional de Periculosidade; Adicional de Insalubridade; DSR; Comissões; 
Gratificação (a partir da segunda gratificação); Prêmios habituais; Prêmios de 
assiduidade; Gorjetas; Ajuda de custos habituais; Abonos habituais Salário in Natura 
– fornecimento habitual de qualquer vantagem concedida ao empregado (aluguel de 
casa, carros, escola de filhos, etc.). 
 Cada cargo de uma empresa corresponde a uma remuneração estabelecida 
de acordo com as responsabilidades e as qualificações para o desempenho da 
função. Todo funcionário é admitido com um salário inicial e melhorado em função 
do grau de desempenho e qualificação. Para definir a faixa salarial, avaliação passa 
pela área de Recursos Humanos, com base nas atribuições do novo cargo o sistema 
de Administração de Cargos e Salários determina como será a alteração salarial no 
fim da experiência, por promoção horizontal (dentro do cargo) por merecimento ou 
por promoção vertical, essa depende de vaga no quadro de cargos. 
2.1.1 Planos de cargos e carreiras 
Os planos de cargos e salários considera os seguintes: 
- Responsabilidade: cada cargo terá sua remuneração estabelecida conforme as 
responsabilidades da funções; 
- Salários: os valores serão estabelecidos dentro das faixas de mercado para o 
mesmo cargo ou semelhante; 
- Admissão: preferencialmente com o valor mínimo do cargo na faixa inicial. 
- Alteração salarial: prevê adicional por produção; 
- Promoção: Vertical (promoção para um cargo maior) e Promoção Horizontal 
(aumento de salário por merecimento, no mesmo cargo) 
- Reclassificação do cargo: quando o funcionário receber atribuições adicionais, 
o salário será automaticamente justificando uma reclassificação do cargo 
2.1.2 Os benefícios sociais devem-se aos seguintes fatores: 
- Exigências dos empregados quanto aos benefícios sociais; 
8 
 
- Exigências dos sindicatos e das negociações coletivas; 
- Legislação trabalhista e previdenciária imposta pelo governo; 
Competição entre as organizações na disputa pelos recursos humanos disponíveis, 
seja para atraí-los ou para mantê-los; 
- Fora da empresa, ou seja, na comunidade (recreação, atividades comunitárias 
etc.); 
- Benefícios legais: são os benefícios exigidos pela legislação trabalhista ou 
previdenciária, ou ainda, por convenção coletiva entre sindicatos, tais como: 13° 
salário, férias, aposentadoria, horas extras etc. 
- Benefícios espontâneos: são os benefícios concedidos por liberdade das 
organizações já que não são exigidos por lei, nem por negociação coletiva, como 
exemplo gratificações, transporte, refeição etc. 
- Benefícios Monetários: são os benefícios concedidos em dinheiro. Geralmente 
através de folha de pagamento e gerando encargos sociais deles decorrentes, 
tais como: 13° Salário, férias gratificações, aposentadoria etc. 
- Benefícios não-monetários: são os benefícios oferecidos na forma de serviços, 
ou vantagens, ou facilidades para os usuários. Dentre eles, relatórios, assistência 
médico-hospitalar e odontológica, entre outras. 
 
Na empresa em estudo, além dos direitos legais, como 13° Salário, Salário-
Família, Salário-Maternidade, Férias remuneradas, Repouso Semanal Remunerado, 
Auxílio-Doença, FGTS, Adicional de 50% para Horas-Extras, Abono de 1/3 sobre as 
férias, Adicional Periculosidade etc, a empresa adota um programa de benefício 
através de uma remuneração indireta, oferecendo qualidade de vida para o 
funcionário e sua família, como plano de saúde, ambiente adequado para ginástica 
laboral, refeição no local de trabalho, cesta-básica, creche para os filhos, 50% bolsa 
de estudo para funcionários e filhos. 
 
2.2 Treinamento e desenvolvimento 
 
A política de treinamento e desenvolvimento deve estar alinhada ao 
planejamento estratégico da empresa (missão, visão, cultura, valores, competências 
9 
 
etc). RH e gestão de pessoas devem definir a estrutura funcional e identificar todos 
os cargos, desde estagiários ao mais alto nível. 
O Centro automotivo Globo, de acordo com o Gestor, reconhece que o 
treinamento é a chave para que a empresa consiga manter seu nível de 
produtividade e formular novos modelos de gestão. A maioria dos treinamentos são 
realizados dentro a da própria empresa, pela busca de equipes de profissionais 
capacitados para promover os treinamentos e qualificação de acordo com as 
exigências do mercado. O treinamento se baseia em preparar as pessoas para 
atuação imediata na função e para dar oportunidades de remanejamento. 
 
2.3 Educação Corporativa 
 
A Educação Corporativa nas empresas, é uma estratégia coordenada de 
gestão de pessoas, para incentivar treinamento e qualificação de mão de obra 
individual voltada para o contexto da empresa, baseados na realidade do mercado. 
De acordo com Lobo (2014), a educação corporativa se intensificou com o avanço 
tecnológico e o progresso científico para atender demanda do capitalismo que 
oferece novas fontes de renda que exigem mão de obra qualificada. Nesse contexto, 
a universalização da educação incorporou no sistema educacional brasileiro o 
modelo inovador de educação corporativa, o Ensino à Distância (EAD), que reúne 
estudantes de todo ponto dos país através da internet num mesmo ambiente virtual 
(LÔBO, 2014). 
Entretanto, cabe compreender que a educação corporativa não é só oferecer 
ferramentas para apropriação do conhecimento, é preciso que o sujeito esteja 
motivado a mudanças. Segundo Chiavenato (2006), não existe um conceito que 
define exatamente que é a motivação, mas, apesar dos diferentes sentidos 
aplicados pelas organizações, a motivação está diretamente relacionada à 
percepção da pessoa quanto a seus valores pessoais influências dos ambientes 
físico e social, necessidades e experiências. 
Para essa compartilhar conhecimento é uma forma de otimizar conhecimentos e 
já adquiridos e evitar a restrição de informações um determinado individuo ou área 
de atuação. A empresa normalmente faz reuniões informais para tratar de assuntos 
10 
 
do dia a dia de todos os setores numa mesa redonda, assim, tudo é compartilhado 
entre todos independente de fazer parte ou não de determinado setor. 
Na prática, a educação corporativa estimula competitividade e inovação da 
empresa e seus produtos ou serviços no mercado. Confere para empresa 
vantagens competitivas. Com a educação corporativa asmudanças de valores são 
estimuladas em relação a estrutura e cultura organizacional. No contexto da 
educação corporativa estão relacionadas a gestão do desempenho e a gestão do 
conhecimento. 
 A gestão do desempenho, refere-se ao momento de avaliação dos 
resultados, relacionada a iniciativa em assumir responsabilidades. São técnicas 
alternativas para comparar resultados alcançados com os resultados esperados, 
sedo avaliado apenas o trabalho planejado. Essa técnica permite corrigir desvios e 
analisar erros e possíveis riscos. A Gestão do Conhecimento consiste em contribuir 
para que outros profissionais tenham acesso ao conhecimento associada ao 
desempenho para que possam contribuir para criação, uso e gestão do 
conhecimento por meio do desempenho de suas práticas, de suas experiências e 
dos seus conhecimentos internos. 
De acordo com Cartoni (2014) dentre as possíveis competências da gestão 
do desempenho relacionadas à de pessoas podemos citar: a capacidade 
empreendedora; a capacidade de trabalhar sob pressão; a comunicação; a 
criatividade; a cultura da qualidade; o dinamismo e a iniciativa; a flexibilidade; a 
capacidade de liderança; a motivação e energia para o trabalho; a negociação; a 
organização; o planejamento; o relacionamento interpessoal; a tomada de decisão e 
a visão sistêmica. 
2.4 Gestão de Pessoas 
No que se refere à gestão de pessoas começa pelo recrutamento interno e 
externo. No recrutamento interno a empresa procura preencher a vaga por 
remanejamento de seus funcionários, pelo perfil que atende a necessidade da 
venda. No recrutamento externo novos candidatos, de fora da empresa serão 
selecionados para ocuparem a vaga. Cada empresa desenvolve sua técnica de 
recrutamento com o objetivo principal de avaliar qualificação e capacidade de 
relações Inter pessoais. 
11 
 
A aprendizagem organizacional, pode ocorrer dentro da própria empresa 
com a realização de treinamento por equipe de profissionais capacitados para 
promover a qualificação de acordo com as exigências do mercado. O treinamento se 
baseia em preparar as pessoas para atuação imediata na função e para dar 
oportunidades de remanejamento. 
 
3 RELATÓRIO CONCLUSIVO 
A Globo Automotiva vem se atualizando com bom planejamento e 
principalmente com a busca de centros de treinamentos confiáveis para promover 
tanto lucro para empresa quanto a qualidade de vida de seus funcionários. O gestor 
reconhece que funcionários bem recompensados com benefícios pela empresa 
sentem-se satisfeito e motivados para o trabalho. 
 
3.1 Estrutura organizacional 
A empresa tem uma estrutura organizacional simplificada. Todos os setores 
são estruturados sob uma única linha de subordinação. Cada funcionário executa 
tarefas específicas e bem definidas. Entretanto, as tomadas de decisões são 
centralizadas, com uma única chefia, normalmente o proprietário. 
Souza et al. (2007), enfatiza que, geralmente as pequenas empresas resistem 
em confiar na necessidade de delegar tomadas de decisões aos setores, e acabam 
por centralizar essa função, criando uma espécie de supervisão sobre as atividades 
da empresa, passando todas as decisões importantes pelas mãos do proprietário, ou 
de um único gestor, que pode ser também um outro sócio. Essa postura gera 
dificuldades de soluções a curto e médio prazo para a organização, visto que as 
atividades diárias consomem todo tempo do proprietário-gerente assim, acabam 
com projetos a longo prazo. 
Em outras palavras, a centralização da tomada de decisões acaba por 
associar as decisões ao gestor responsável, escolhido para a função, mas, 
dependendo do consumo de tempo com as rotinas da empresa, nem sempre o 
gestor vai poder dar respostas imediatas ou no prazo desejado, por consequência, a 
equipe fica travada tornando o ambiente menos produtivo e a empresa vai 
acumulando decisões em virtude de diversos fatores como por exemplo, legislação, 
12 
 
concorrência, padrão de qualidade dos produtos e serviços, atendimento aos 
clientes, etc. 
. Neste contexto, se faz necessário compreender os benefícios de uma 
Planejamento Estratégico 
 
3.2 Politicas de Cargos e Salários. 
 
A Política de Cargos e Salários da empresa visa como indicador para 
ascensão salarial e funcional, o desenvolvimento técnico-profissional do funcionário 
e sua contribuição efetiva para os resultados da empresa. Mesmo realizando 
recrutamento externo, as vagas são preenchidas pelo sistema de transferência de 
funcionário ativos, como uma forma de promover a ascensão funcional. O gestor 
leva em conta a disciplina operacional, a motivação e capacitação de seus 
colaboradores. Também avalia oportunidades e ameaças. 
A parte burocrática e financeira do departamento de RH e outros da empresa 
são administrados externamente, por um escritório contábil. A função de organizar, 
revisar e aplicar politicas salariais, além de definir atribuições para os cargos de 
maneira que ninguém seja prejudicado na relação função salário é do gestor, que ao 
realizar esse trabalho busca atender o planejamento e as disposições legais 
informadas pelo contador 
. 
3.3 Necessidades observadas 
 
- Treinamento, capacitação e avaliação de desempenho: priorizar o 
Planejamento de Treinamento e Desenvolvimento considerado o orçamento 
financeiro disponível. Investir em capacitação para assegurar a equidade interna. 
 
- Características dos cargos: analisar cargos que deverão modificar o perfil em 
função do plano estratégico da empresa. Definir prioridades e pontos de 
concentração de esforços por parte dos funcionários, definir a mudança de perfil 
necessária, cargos chaves que deverão ser ocupados por profissionais 
qualificados. 
 
13 
 
- Plano de cargos e salários: Redefinir cargos e carreiras. Manter politica salarial 
que permita ascensão funcional, levando em conta a aptidão e desempenho de 
cada funcionário.ll. 
 
CONSIDERAÇÕES FINAIS 
 
Com a realização desse estudo, foi possível compreender r que a Gestão de 
Conhecimento e a Educação Corporativa reconhecidas como um conjunto de 
recursos para desenvolver novos talentos, se complementam. O setor de Recursos 
Humanos (RH), também denominado gestão de recursos humanos, gestão de 
pessoas ou ainda administração de recursos humanos, define práticas dentro de 
uma empresa com o objetivo de administrar os comportamentos internos e 
potencializar o capital humano. 
O RH é o departamento responsável pela seleção, contratação, treinamento, 
remuneração, formação sobre higiene e segurança no trabalho, e estabelecimento 
de toda a comunicação relativa aos funcionários da organização. A gestão desse 
setor exige profissionais capacitados para lidar com as questões relacionadas. 
 A diferencial da empresa Globo é o atendimento fidelizado para clientes que 
já estão com a empresa desde o início de suas atividades. Assim mantém a 
confiabilidade de seus clientes. Entretanto, em tempos de avanços tecnológicos 
constantes e competitividade de mercado, todo empreendedor precisa estar 
preparado para desafios e inovações, assim como os funcionários também precisam 
se dedicar e mostrar disposição para adquirir conhecimento. 
 
 
4 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS 
CARTONI, Daniela Maria. Gestão de Desempenho: Apresentando um Modelo de 
Gestão por Competências. Caderno de Atividades. Valinhos: Anhanguera 
Publicações, 2014 
 
CHIAVENATTO, Idalberto. Recursos Humanos: O capital humano das 
organizações. 8. ed. - 3. reimp. São Paulo: Atlas, 2006. 515p. 
 
14 
 
HENRIQUE, Raquel O. Cargos, Salários e Benefícios: Salário e Motivação; 
Planejamento para Implantação. Caderno deAtividades. Valinhos: Anhanguera 
Educacional, 2014. 
 
LÔBO, Érica Tonon. Educação Corporativa: Aspectos Estruturais da Educação. 
Caderno de Atividades. Valinhos: Anhanguera Educacional, 2014. 
 
SOUZA, Wendel et al. O planejamento estratégico nas micro e pequenas 
empresas. São Paulo: III Workshop Gestão Integrada - Riscos e Desafio, 2007 
Centro Universitário Senac . Disponível em:< http://www.sp.senac.br/pdf/24848.pdf> 
Acesso em: 28 out 2017