GESTÃO EM FRANQUIAS

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Sistema de Ensino Presencial Conectado
Superior de tecnologia em processos gerenciais
ThÁlik andrade parente
Gestão em franquias
Jacareí
2016
thálik andrade parente
Gestão em franquias
Trabalho de Superior de Tecnologia em Processos Gerenciais apresentado à Universidade Norte do Paraná - UNOPAR, como requisito parcial para conclusão na disciplina de fundamentos de marketing, diagnóstico organizacional, gestão de custos e metodologia cientifica.
Orientadores: Prof. Fábio Rogério Regioli, Suzi Bueno de Almeida, Fernando Lino, Julho Zamarian e Jair Galerani
Jacareí
2016
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO	3
DESENVOLVIMENTO	4
CONCLUSÃO	13
REFERÊNCIAS	14
INTRODUÇÃO
O tema proposto auxilia a relatar que as empresas precisam medir seus indicadores para se diferenciar no mercado e para ter uma contribuição significativa precisa entender o planejamento estratégico e ter claros os seus objetivos.
Uma ferramenta que também é utilizada é a curva ABC, também conhecida como regra 80/20 que auxilia entre outras coisas a identificar os melhores clientes, sendo que há características que fazem com que o cliente possa escolher o produto oferecido pela empresa.
Descreve a importância do diagnostico organizacional para as empresas, levantando as características da organização levando em consideração as franquias e também os sistemas de custos visando a redução de custos em pequenas e em grandes empresas e também franquias.
DESENVOLVIMENTO
A ferramenta que permite diferenciar uma empresa no mercado, é o indicador de performance, também chamados de KPI e sua principal função é quantificar a performance de acordo com os objetivos organizacionais. 
Para que esses indicadores tenham uma contribuição significativa no controle da empresa, é necessário entender o planejamento estratégico e ter objetivos claros na hora da definição das metas a serem alcançadas, após, a elaboração e gestão de indicadores podem ser direcionadas para o monitoramento da evolução dos resultados da empresa e servir como referência para o processo de tomada de decisão e a criação de estratégias de melhorias.
Uma ferramenta também utilizada é a curva de experiência ABC, análise de Pareto ou regra 80/20 que é um estudo que foi desenvolvido por Joseph Moses Juran, que identificou que 80% dos problemas são geralmente causados por 20% dos fatores.
 O Princípio 80/20 afirma que existe um forte desequilíbrio entre causas e efeitos, entre esforços e resultados e entre ações e objetivos alcançados. O Princípio afirma, de uma maneira genérica, que 80% dos resultados que obtemos estão relacionados com 20% dos nossos esforços. Em outras palavras: uma minoria de ações leva a maior parte dos resultados, em contrapartida, uma maioria de ações leva a menor parte dos resultados. A seguir alguns fatos que ilustram o Princípio 80/20:
80% do total de vendas está relacionado com 20% dos produtos.
80% dos lucros de uma empresa está relacionada com 20% dos produtos.
80% dos lucros está relacionado com 20% dos clientes.
80% dos acidentes de trânsito é causado por 20% dos motoristas.
80% dos usuários de computador usa apenas 20% dos recursos disponíveis
80% do tempo usamos 20% de nossas roupas.
80% das pessoas prefere 20% dos sabores ou cores disponíveis.
Pareto descobriu, em uma pesquisa do Século XIX, que 80% da renda, na Inglaterra, ia para 20% da população.
80% dos resultados são obtidos por 20% dos funcionários.
Obviamente que a relação entre causas e efeitos não é exatamente 80/20, mas algo próximo desta proporção. A relação 80/20 é apenas um referencial. O que mais surpreendeu, na pesquisa de Vilfredo Pareto, é que o desequilíbrio representado pelo princípio 80/20 pode ser observado em diversas outras relações causas/efeitos do dia-a-dia. 
          Uma vez aceitando como verdadeiro o princípio 80/20, como podemos usá-lo na nossa empresa, na nossa carreira e na nossa vida pessoal? Podemos resumir esta resposta na seguinte frase: "Identificar os 20% de esforços/ações que são responsáveis pela geração de 80% dos resultados e nos concentrarmos neles, procurando melhorá-los e aperfeiçoá-los cada dia mais”.
Um exemplo muito interessante de aplicação do princípio 80/20 vem da IBM, empresa americana da área de computação. A IBM descobriu, em 1963, que 80% dos recursos de um computador são gastos executando 20% das instruções do Sistema Operacional. O que a IBM fez? A IBM concentrou a sua equipe de programadores na melhoria e aperfeiçoamento das instruções mais utilizadas, com o objetivo de torná-las mais rápidas e eficientes. Com isso o Sistema Operacional melhorou consideravelmente. 
Uma empresa pode concentrar esforços nos 20% dos clientes que são responsáveis por 80% das vendas ou lucros. Pode alocar recursos para pesquisa e desenvolvimento dos 20% de produtos que são responsáveis por 80% das vendas ou lucros. Pode investir mais em treinamento e desenvolvimento dos 20% dos funcionários que são responsáveis por 80% dos resultados e assim por diante.
A curva ABC recebeu este nome em decorrência da metodologia utilizada:
De Classe A: de maior importância, valor ou quantidade, correspondendo a 20% do total;
De Classe B: com importância, quantidade ou valor intermediário, correspondendo a 30% do total;
De Classe C: de menor importância, valor ou quantidade, correspondendo a 50% do total.
Importante ressaltar que os parâmetros descritos acima também não podem ser encarados como uma regra matematicamente fixa e exata. Estes itens podem variar de organização para organização nos percentuais descritos.
O uso mais comum da curva ABC se dá no gerenciamento de estoques, para realizar um controle mais apurado nos produtos em estoque e também, buscar a redução de custos sem comprometer o nível de atendimento ao cliente.
Outra utilização comum dessa ferramenta é na procura de causas e efeitos dentro da gestão de qualidade, onde se busca encontrar as principais causas que geram o maior número de efeitos. Pode ser usada em outras partes da empresa, como para identificar os melhores clientes, fornecedores mais importantes, problemas mais comuns à sua empresa, entre outros.
Há características que fazem com que o cliente acredite no produto oferecido, algumas destas caraterísticas são: 
Prospecção: Conhecer quem é o seu principal cliente, o que ele mais gosta ou que necessidades ele tem é o primeiro passo que deve tomar. Isso deve ser feito muito antes de você pensar sequer em vender o seu produto. Se estiver tentando comercializar aspiradores, por exemplo, o seu público alvo são mulheres donas de casa. Antes de começar a andar de porta em porta, certifique-se dos gostos delas.
Contato inicial: Depois de estudar bem o seu público alvo, possivelmente terá tudo preparado para ter o primeiro contato. Esta fase revela-se determinante na maioria dos casos. Agrada ou não agrada. Passa confiança ou começa a criar entraves para a venda. Muitas podem ser as avaliações que o seu possível cliente pode fazer de si. Um bom início pode ser metade do negócio garantido. Um mau começo pode dificultar em muito a sua vida. Antes de poder captar a atenção do seu cliente, deve criar nele uma ligação consigo, com a sua empresa e com o seu produto. Neste momento, deve ter cuidado com alguns pontos:
Deixar bem claro tudo o que vai dizer logo ao início. A frase “o objetivo do nosso encontro é” pode ajudá-lo a criar uma linha de orientação para o que vai dizer a seguir. Deste modo, o cliente baixa as defesas e sente-se seguro, pois sabe todos os passos que vão acontecer de seguida.
Dê-lhes a oportunidade de abandonarem a conversa sempre que quiserem.
Aumente-lhes a curiosidade. Quando começar a falar, comece por números grandes tais como “o nosso produto já agradou a milhares de pessoas” ou “não é por acaso que a nossa empresa o ano passadofaturou três milhões de reais”.
Falar sobre o produto: Falar dos pontos fortes do seu produto. Fale sobre características que lhe pareçam fazer parte da pessoa, explique que o seu aspirador ajuda a mantê-la organizada e que é de fácil arrumação. Ligar características do produto àquela pessoa faz com que ela comece, desde já, a criar um laço com ele.
Pós-Venda: Muitas pessoas adquirem um produto, apenas por o serviço pós-venda é muito bom. Os clientes temem aquele género de empresas que apenas querem vender o produto e depois não querem saber mais deles. Terá que respeitá-los. Nos dias seguintes, ligue, a saber, se está satisfeito com o que tem e se corresponde às expectativas. Depois, periodicamente ligue-lhe a perguntar como está esse mesmo produto e se tem interesse em mais algum. Conseguir manter um bom contato é essencial para ir alargando a sua rede de clientes aos poucos.
Realizar um Diagnóstico Organizacional é muito importante para uma empresa, pois através dele é apurado o potencial ou as dificuldades da mesma. 
É uma análise detalhada da organização com o propósito de levantar todas as características: forças, fraquezas, ameaças e oportunidades e é possível realizar nos bons e nos maus momentos de uma empresa, sendo um instrumento indispensável de gestão, uma técnica gerencial de primeira ordem, mesmo com a empresa apresentando bons resultados, podendo contribuir para uma melhor tomada de decisão, pois é o instrumento que apresenta uma visão global e dinâmica da empresa e define um roteiro geral do processo de decisão, não se tratando de uma avaliação técnica, mas sim um procedimento que habilita o empresário a obter uma visão clara, simples e precisa do conjunto de seu negócio.
O diagnóstico organizacional é base para uma boa consultoria e também é o início de tudo para resolver qualquer problema em uma organização.
A chave para resolver um problema é primeiramente, realmente entendê-lo. Muitas vezes tentamos resolver um problema antes de compreender completamente a sua causa, e o foco muda muito rapidamente do problema para a solução. “O que pensamos ser a causa é, às vezes, apenas um sintoma.”
Por exemplo, a falta de capital de giro de uma empresa pode ter raízes profundas em diversos problemas, desde a decisões de investimos errados à falta de políticas para retirada de pró-labore. Dessa forma o diagnóstico assim como outras ferramentas gerenciais deve seguir etapas para que se obtenha sucesso. As etapas do diagnóstico são:
Levantamento de Informações
O levantamento poderá ser feito através de visita no local, por entrevista, análise de documento, de sistema e outras maneiras capazes de fornecer as informações gerais e específicas para a solução de problema.
Análise das Informações
Fase do registro e organização dos dados apresentados, em forma de slides, gráfico, planilhas ou outros tipos que achar melhor. O mais adequado são planilhas e slides.
Identificação dos problemas;
Sintomas;
Causas;
Consequências;
Plano de Ação;
Follow up (Acompanhamento)
Momento de investigação
Levantamento dos fatores que determinam a existência ou a manutenção do problema;
Identifique onde estão concentradas as ações (projetos);
Dentre as causas encontradas:
Identificar as de maior importância;
Distinguir as que podem e as que não podem ser removidas no horizonte do plano;
Distinguir as que estão dentro e fora do controle.
Em relação a sistema de custeio, uma pesquisa aplicada em uma empresa franqueada e estudo em base bibliográfica com os respectivos autores: Martins(1996), Crepaldi(2009), Martins(2009), compreendida entre obras consagradas da contabilidade de custos com o objetivo de apresentar conceitos sobre custos de forma a esclarecer qual a finalidade de um bom método de custeio para a empresa. Os resultados evidenciaram que o melhor método de custeio para a empresa é o por absorção, pois é aceito pelo fisco e tem o melhor custo benefício, ou seja, é pouco custoso com relação aos demais e como é uma empresa de pequeno porte não necessita de grandes investimentos em custeio. Porém é interessante que entenda os outros métodos de custeio para usar alguma ferramenta, não como método de custeio, mas para agregar nas ações de tomada de decisão.
Importância do controle de custos: A concorrência dentro do mercado empresarial está forçando as empresas a terem mais flexibilidade, tanto na redução dos preços dos produtos vendidos, quanto nas suas estratégias para ganhar mercado dentre seus concorrentes. Dentro de uma empresa a redução de custos é um desafio que pode torná-la mais competitiva no mercado. O controle de custos é fundamental para manter a empresa competitiva no mercado atual, pois, faz-se necessário, cada vez mais, maximizar os lucros, aumentar a produtividade e sempre reduzir custos. Também fornece informações que auxiliam no processo de tomada de decisões sob aspectos operacionais, legais e gerenciais, por isso as informações desse setor devem ser muito claras e diretas, o uso inadequado do controle pode causar sérias conseqüências e até o fechamento da companhia. As empresas não devem reduzir custos somente no setor produtivo da empresa, pois há gastos em todos os setores, para que todos cooperem é preciso uma ligação entre todos eles, cada um deve estar ciente de sua parte, assim ocorrera a Redução de custos. 
Nas grandes empresas atualmente as estão adotando o controle de custos para serem mais competitivas e se manterem no mercado, já que reduzir gastos tornou-se uma questão de sobrevivência. Para que isso aconteça, elas passam por grandes transformações desde o corte de um simples cafezinho, até mesmo a redução da estrutura da empresa, e muitas vezes acabam recorrendo a medidas drásticas como demissão em massa ou fechamento de unidades.
Um exemplo que pode ser citado é o caso da International Business Machines - IBM que adotou a estratégia redução de custos em 1993, após o americano Louis Gerstner assumir a administração e detectar que estava gastando mais do que faturando optou por um método radical de redução de custos, onde foram demitidos 37 mil funcionários e várias unidades fechadas. Ao mesmo tempo em que fazia o corte, Gerstner tratava de redefinir as estratégias da IBM, o que só foi possível ao eliminar o excesso de gastos. Jack Welch assumiu como chairman da General Eletric em 1981 e fez uma verdadeira revolução na companhia. Ele eliminou várias camadas desnecessárias da estrutura da empresa para torná-la menos burocrática. Reduziu o pessoal em 25 % ao final e fez cortes em todas as partes da empresa, apesar de radical essa redução produziu significativos resultados.
Contudo, fechar fábricas e demitir funcionários não é a única maneira de redução de custos, a Nike, por exemplo, terceirizou a fabricação de tênis sem impacto algum para o negócio. Outra situação é a Telecom Italia Mobile - TIM, a estimativa é reduzir aproximadamente 800 milhões de reais, e os planos de reduzir pessoal direto estão descartados. Segundo Luca Luciani, presidente da empresa; estão previstas renegociações de contratos com os fornecedores de rede e de sistemas de tecnologia, além da revisão do modelo de atendimento ao cliente. No que se refere aos canais de venda, segundo ele, a empresa pretende alterar o sistema de comissão de vendas e incentivos, além de criar o conceito de multicanais na central de atendimento e de promover ações para descongestionar o sistema. 
Já a Vale do Rio Doce está revendo o investimento previsto de 14,2 bilhões de dólares para 2009, e tentando simplificar os projetos em desenvolvimento, as linhas de produto e buscando reduzir produção em unidades de maior custo. Além de se mostrar mais flexível em relação à formação do preço do minério de ferro, a Vale também está mudando a sua relação com fornecedores visando à redução de custos, além de planejar melhor a operação de frete e investir em frota própria de navios pelo fato de seus principais clientes serem da Ásia. Segundo o diretor financeiro da Vale, Fábio Barbosa, a Vale está avançandona estrutura de custos, obtendo uma redução importante associada não só a volumes, mas em renegociação de preços e diminuindo a produção em minas de maior custo. 
Outro caso é a empresa aérea britânica British Airways que conseguiu convencer 800 funcionários trabalhar de graça, por até um mês, outros 4 mil empregados concordaram em tirar licença não remunerada e 1,4 mil trabalhadores decidiram trabalhar meio período, atendendo a uma proposta de corte de gastos da companhia. Segundo a empresa, a iniciativa garantirá uma redução de gastos de 10 milhões de libras (R$ 31 milhões) e ajudará na luta pela sobrevivência no mercado. A partir de julho, os 800 funcionários da British Airways poderão compensar os dias trabalhados de graça em um período de até seis meses, com o desconto no salário feito em parcelas de três a seis meses. 
Fica evidente que muitas empresas de diferentes setores têm reduzido o número de funcionários e as jornadas de trabalho como solução para evitar gastos durante a atual crise econômica. Existem várias maneiras de se fazer redução de gastos além de demitir funcionários, essa pode ser a mais rápida, mas geralmente não é a raiz do problema e em pouco tempo os excessos de gastos voltam a aparecer por ser apenas uma medida paliativa.
Há outros meios como terceirização, firmar convênios com fornecedores, fazer parcerias com outras empresas para ganhar vantagem de escala e preço dos fornecedores, trabalharem com estoque mínimo, restringir e até cortar certos benefícios e regalias dentro da empresa, investir em novas tecnologias, etc., que podem ser adotados conforme a necessidade da organização. Portanto, deve-se fazer uma análise atenta e descobrir onde estão os exageros e resolver a causa do problema com medidas apropriadas. 
No sistema de franquias, as regras para a operação do negócio são definidas pela franqueadora e a política comercial é uma das mais importantes. A definição do preço final dos produtos é realizada com base em variáveis que envolvem toda a cadeia de abastecimento.
Quando a franqueadora é a mesma empresa que fabrica o produto ou faz parte do mesmo grupo, a precificação é administrada pela marca bem como a divulgação destes para os franqueados da rede.
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Já quando os fornecedores são homologados pela franqueadora, em função da rede trabalhar com um mix de produtos variado, o preço final pode ou não ser definido pela franqueadora. Isso vai depender do quanto a marca está estruturada para dar esse apoio.
No caso do abastecimento da rede por vários fornecedores, existem algumas práticas no mercado de franquias realizadas pelas franqueadoras que ajudam a rede na questão de definição do preço de compra:
Central de Negociação: trata-se da implantação de uma central, em que a franqueadora negocia com os fornecedores o preço de venda para a rede, de forma que os franqueados consigam aplicar o mark up recomendado e se manter competitivos no mercado.
Essa é uma prática muito importante uma vez que se utiliza da força da marca e da rede para uma melhor negociação. Traz ganho em escala e melhores margens para o franqueado e melhor preço para o consumidor.
Central de Abastecimento: neste caso a franqueadora instala um centro de distribuição, compra ou importa os produtos e revende para os franqueados. Essa é uma prática que para alguns produtos ou negócios torna-se inviável devido à tributação que incidirá sobre os produtos, podendo inviabilizar a prática de um preço competitivo no ponto de venda.
Em qualquer uma das situações acima existe no mercado a prática do “preço sugerido”. Com isso a rede tem uma flexibilidade para trabalhar o preço final, porém seguindo um limite de menor e de maior preço a ser praticado.
Esse é um tema complexo e que merece toda atenção da franqueadora. Pois, um franqueado não deve praticar na sua unidade preços que estejam desalinhados com o mercado, com a sua estrutura de custos e de resultados projetados. Cada negócio e segmento têm particularidades e critérios que a empresa adota. Não existe padrão, mas deve ser analisado qual o melhor custo da mercadoria vendida e qual o mark up que deve ser utilizado.
Apesar de todo esse esforço, pode acontecer da rede ter franqueados com excelente perfil de vendas, mas sem nenhuma afinidade com custos e finanças. Isso pode dificultar o olhar para a estrutura de compras, estoque e precificação e interferir nas vendas. Ou seja, não ser suficiente para gerar resultados positivos.
CONCLUSÃO
Este trabalho proporciona uma melhor visão sobre as ferramentas de gestão, sobre as suas funções voltando-se principalmente para as franquias. 
REFERÊNCIAS
Endeavour Brasil. 5 indicadores de desempenho para medir seu sucesso. Disponível em: https://endeavor.org.br/indicadores-de-desempenho/ Acesso em: 03 de Janeiro de 2016.
Cláudio Henrique. Curva ABC – Análise de Pareto – O que é e como funciona. Disponível em: www.sobreadministracao.com/o-que-e-e-como-funciona-a-curva-abc-analise-de-pareto-regra-80-20/ Acesso em: 03 de janeiro de 2016.
Luciano Larrossa. 7 PASSOS PARA VENDER O SEU PRODUTO! Disponível em: Acesso em: http://www.escolafreelancer.com/7-passos-para-vender-o-seu-produto/ 
03 de janeiro de 2016.
Mara Perillo. A importância do diagnóstico organizacional. Disponível em: Acesso em: www.administradores.com.br/artigos/negocios/a-importancia-do-diagnostico-organizacional/32141/ 03 de Janeiro de 2016.
Benedito Pereira Andrade Junior SISTEMA DE CUSTEIO ADEQUADO PARA UMA EMPRESA FRANQUIADA. Disponível em: http://www.webartigos.com/artigos/sistema-de-custeio-adequado-para-uma-empresa-franquiada/116536/ Acesso em 25 de janeiro de 2016.
Márcia Bonifácio Stooc. Importância do controle de custos nas empresas. Disponível em: http://www.portaleducacao.com.br/contabilidade/artigos/20685/importancia-do-controle-de-custos-nas-empresas#!3 Acesso em: 25 de Janeiro de 2016.
Camila Lam. O preço final do produto sempre é definido pelo franqueador? Disponível em: http://exame.abril.com.br/pme/noticias/o-preco-final-do-produto-sempre-e-definido-pelo-franqueador Acesso em: 26 de Janeiro de 2016.
Júlio Battisti. O Princípio 80/20 e o Foco nos Resultados. Disponível em: http://juliobattisti.com.br/artigos/carreira/80-20.asp Acesso em: 27 de Janeiro de 2016.