Gestao de Pessoas

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GESTÃO DE PESSOAS
 3° Semestre/2018
AS ESCOLAS ADMINISTRATIVAS E A FUNÇÃO DE PESSOAL
Mostrar o surgimento dos primórdios da Administração e a sua influência no início da gestão de pessoal.
AUTOR(A)
PROF. SANDRA REGINA S DOS S SOUZA
   
 
Surgimento das Escolas Administrativas
Com a industrialização, a partir do século XX, começou a surgir o desenvolvimento de teorias administrativas com o objetivo de que as organizações fossem bem administradas dado ao seu rápido crescimento produtivo.
Neste contexto, em 1906 o americano e engenheiro Frederick Winslow Taylor publica o livro Princípios da Administração Científica, dando conhecimento a Teoria da Administração Científica e na França em 1916, o francês Henri Fayol publica o seu livro Administração geral e Industrial, dando conhecimento a teoria Clássica.
Vamos começar falando da Escola da Administração Científica de Frederick W. Taylor (1856 a 1915).
Conforme (Chiavenato: 2010) Taylor procurou métodos cientificamente comprovados para aplicar na administração. Sua preocupação na época foi acabar com o desperdício e aumentar a produtividade nas fábricas.  Seus estudos foram voltados com ênfase nas tarefas. Implantou métodos planejados para deixar a execução mais eficiente e fez a padronização de máquinas e equipamentos com base nos seus Estudos dos Tempos e Movimentos.  
Para Taylor tanto o operário como o empregador tinham o mesmo objetivo, ou seja, o operário queria ganhar altos salários e o empregador maior lucratividade através da redução do desperdício na produção que na época era elevado. A partir daí surgiu o conceito de Homo Economicus que é o homem motivado por recompensas salariais. Na época os trabalhadores ganhavam salários iguais independente do que produziam e Taylor instituiu o pagamento de salários diferenciados, ou seja, quem produzisse mais ganharia mais.  
Pensando nos gerentes, de acordo com Chiavenato 2010: 09, Taylor criou quatro princípios que deveriam ser aplicados por eles:
Princípio do Planejamento: substituir o trabalho improvisado por métodos cientificamente comprovados e planejados.
Princípio do Preparo:  selecionar o trabalhador adequado para a função, bem como as máquinas, equipamentos e o arranjo físico para a sua execução.
Princípio da Execução:  distribuir as funções de cada um para que aconteça de forma ordenada.
Princípio da Exceção: os acontecimentos corriqueiros devem ser tratados pelos demais responsáveis, já as situações que fogem da normalidade devem ser tratadas pelos gerentes a fim de corrigir os desvios e garantir a normalidade.
Enquanto a Administração Científica teve sua ênfase nas tarefas, a teoria da Administração Clássica de Henri Fayol (1841 a 1925) seu enfoque na estrutura da organização. 
Para Fayol toda empresa desempenha seis funções básicas 
Funções Técnicas: relacionadas com a produção de bens ou de serviços da empresa.
Funções Comerciais: relacionadas com a compra, venda e a permutação.
Funções Financeiras: relacionadas com a procura e gerência de capitais.
Funções Contábeis: relacionadas com os inventários, registros, balanços, custos e estatísticas.
Funções Administrativas: relacionadas com a integração da cúpula das outras cinco funções. As cinco funções são: prever, organizar, coordenar, comandar e controlar.
Funções de Segurança: relacionadas com a proteção e a preservação dos bens e das pessoas.
CHIAVENATO, 2010:10
As funções administrativas de Fayol, foram padronizadas em quatro as quais são essenciais para o sucesso na gestão, a saber:
Planejamento: definir antecipadamente o objetivo que deve ser alcançado.
Organização: organizar todos os recursos necessários para que o que foi planejado aconteça.
Direção: motivar as pessoas e levá-las a agir em direção da conquista do objetivo.
Controle: checar se o que foi planejado está acontecendo e, caso não esteja, tomar as ações corretivas cabíveis. 
Além das funções administrativas, Fayol é responsável pela criação de 14 Princípios Gerais da Administração sendo que os mais conhecidos são:
Princípio da divisão do trabalho: é o princípio da especialização necessária para a eficiência na utilização das pessoas.
Princípio da autoridade e responsabilidade: a autoridade é o poder derivado da posição ocupada pela pessoa, o direito de dar ordens e o poder de esperar obediência; a responsabilidade é uma consequência natural da autoridade.
Princípio da unidade de comando: cada pessoa deve receber ordens de apenas um superior (chefe).
Princípio da hierarquia ou cadeia escalar: a autoridade deve estar disposta em uma hierarquia de tal maneira que um nível hierárquico deve estar sempre subordinado ao nível hierárquico superior.
Princípio da departamentalização: a divisão do trabalho conduz à especialização e a diferenciação das tarefas e dos órgãos.
Princípio da coordenação: é a destruição ordenada do esforço da empresa, a fim de obter unidade de ação na consecução de um fim comum. 
CHIAVENATO, 2010:12
As escolas e a sua relação com as funções de pessoal
Marras (2011) diz que foi nesse período que nasce a função de chefe de pessoal que era o responsável por contabilizar as entradas e saídas, os pagamentos, os vales, descontos e faltas.
O chefe atuava no modelo da Administração Científica e Clássica (chamados dos Clássicos da Administração) e tratavam o trabalhador como alguém somente para conseguir resultados, cabendo-lhe a executar o que era pedido em uma jornada de trabalho que poderia chegar até 18h, sem questionar ou argumentar.
Neste contexto, na década de 1920 surge o movimento da Teoria das Relações Humanas.
A Teoria das Relações Humanas surgiu com a Experiência de Hawthorne que foi liderada por Elton Mayo. Com o resultado da experiência de Hawthorne passa a surgir o homem social, ou seja, que gosta de participar de grupos, dar ideias e sugestões e não somente movido a recompensas financeiras como diziam os clássicos da administração.
Conforme Marras (2011), a função de chefe de pessoal a partir do surgimento da teoria das Relações Humanas sofre mudanças significativas, pois o foco deixa de ser os resultados e passa a ser a preocupação com o ser humano e suas necessidades.
A Teoria das Relações foi o começo para evoluir aos aspectos motivacionais, surgindo em 1945 com o Behaviorismo os primeiros estudos sobre liderança, democracia no trabalho e motivação humana.
A função de chefe de pessoal deixa de ser algo puramente operacional e passa a ser uma função tática como gerente de pessoal. Mas a mudança da forma de atuar aconteceu somente na década de 1950 quando estava no auge da Teoria das Relações Humanas chamando gerente de relações humanas (GRH).
Podemos ver a importância das teorias administrativas apresentadas para a evolução na gestão de pessoas.
Atualmente temos visto que há uma grande preocupação na valorização do empregado, nas condições ambientais de trabalho e no plano de carreira para que o mesmo se sinta motivado para conseguir os resultados organizacionais.
A Motivação na Gestão de Recursos Humanos
Conhecer algumas das principais teorias motivacionais e como utilizá-las na gestão de pessoas
A Motivação na gestão de Recursos Humanos
 
Vimos com o surgimento da Teoria das Relações Humanas o início da preocupação da motivação do ser humano, deixando de ser visto como um homo economicus e passa a ser visto como homem social.
A experiência na fábrica da General Electric situada no bairro de Hawthorne nos Estados Unidos concluiu que os resultados da produtividade de um trabalhador não eram conseguidos somente pelas condições físicas, mas também os fatores psicológicos estavam envolvidos, como por exemplo, os sentimentos e a atenção dispensada influenciavam na execução do seu trabalho.
A partir daí surgiram várias teorias que se preocuparam com a motivação humana. Dentre essas teorias que surgiram vamos falar de três autores: Abraham Maslow, Frederick Herzberg e Douglas McGregor. 
 
O primeiro autor, o psicólogo Abraham Maslow desenvolveusua teoria a qual foi conhecida como a Hierarquia das Necessidades de Maslow.  Maslow após seus estudos concluiu que a as necessidades humanas podem ser divididas em 5 níveis hierárquicos: fisiológicas, segurança, social, autoestima e autorrealização.
Para Maslow as necessidades fisiológicas, segurança e social são consideradas primárias, ou seja, as pessoas necessitam para sua sobrevivência e preservação da espécie e as necessidades de autoestima e autorrealização são necessidades secundárias, ou seja, não é uma questão fundamental chegar a esse nível para conseguir a sobrevivência. 
A pirâmide das Necessidades de Maslow
Vejam que as necessidades fisiológicas são as que estão na base da pirâmide. Essa necessidade é a primeira que todo ser humano precisa satisfazer antes de ir galgando os demais níveis. Podemos citar como exemplos de necessidade fisiológica o sono, fome, frio, sexo e sede.
As necessidades de segurança está um nível acima das fisiológicas e está relacionada a sentir protegido como, por exemplo, ter uma casa própria, morar em um bairro que tenha o mínimo de segurança que se espera. No trabalho é não viver diariamente com o medo de constante de ser demitido.
Já a necessidade social é relacionada ao convívio com pessoas e fazer parte do grupo (sentimento de pertencer, ter amizades).
Essas três primeiras necessidades são chamadas de necessidades primárias ou essenciais porque todo ser humano porque são necessárias à sobrevivência do ser humano.
Ao nos aproximarmos do topo da hierarquia, temos a necessidade de autoestima. A necessidade de autoestima é de ser valorizado, de receber elogios do seu trabalho. Para as pessoas que estão neste patamar é importante que o gestor parabenize pelo trabalho bem feito e reconheça as qualidades do funcionário.
Por último e no topo da hierarquia está a necessidade de autorrealização que está ligado a realizar aquilo que lhe dá prazer, ou seja, atuar em algo que goste, que se sinta bem e realizado. Neste estágio não adianta aumento salarial, elogios por parte da chefia para motivação do funcionário e sim oferecer um trabalho que a pessoa entenda como desafiador e estimulante.
 
O segundo autor, o psicólogo McGregor complementa as afirmações da existência da teoria das relações humanas de Maslow em sua teoria denominada Teoria X e Y que diz que o trabalhador pode satisfazer suas necessidades no próprio trabalho. Essa teoria mostra duas formas distintas de ser ou ver o trabalhador. (Marras, 2011):
 
Com base na Teoria X e Y, o funcionário que atua como X ou que o gestor o enxerga assim, ele não gosta de trabalhar, sem ambição e precisa receber ordens e serem controladas para realizar o trabalho. Tem pouca ambição e evita responsabilidades. Já o funcionário que atua como Y ou que o gestor o enxerga assim, trata-se de um funcionário que gosta de trabalhar, gosta de participar com ideia e sugestões, pode lhe dar responsabilidades que ele corresponderá ao que foi lhe incumbido.
 
Nem sempre a percepção que o funcionário tem sobre si é o mesmo que o gestor tem a respeito dele. Por exemplo, o funcionário entende que se enquadra na teoria Y pois gosta de contribuir para o trabalho, já o seu gestor pode entender que ele se enquadra na Teoria X necessitando de receber ordens e de ser controlado. O contrário também poderá acontecer. Por isso é importante que o gestor conheça de fato o seu funcionário e através da comunicação alinhe as percepções de ambas as partes.  
As necessidades de autoestima e autorrealização são consideradas necessidades secundárias, porque não são essenciais para a sobrevivência do ser humano.
No contexto geral, de acordo com a Hierarquia das Necessidades de Maslow primeiramente será satisfeita a necessidade mais básica e após essa necessidade ser satisfeita passamos para a próxima, assim sucessivamente podendo chegar até a necessidade de autorrealização. Importante saber que a pessoa que está na autorrealização poderá acontecer algum fato na sua vida, como por exemplo, perder o emprego, e poderá sair da autorrealização e ir para outro nível na hierarquia das necessidades. Portanto, de acordo com a situação a qual estamos vivendo no momento, poderemos subir ou descer na hierarquia das necessidades. 
O terceiro e último autor que falaremos é o Frederick Herzberg o qual fez Teoria dos Dois Fatores: Fatores Higiênicos e Fatores Motivacionais.
Os fatores higiênicos são aqueles relacionados com a empresa que proporcionará ao trabalhador como por exemplo: tipo de chefia, local de trabalho, benefícios, salários e demais políticas empresariais.  Esses fatores não motivam as pessoas, mas a sua falta pode causar a insatisfação. Por exemplo, a empresa resolve mudar o plano de saúde por um outro de qualidade inferior. O plano de saúde atual não causava motivação, mas a sua substituição por um plano inferior, causa a insatisfação.
Os fatores motivacionais são os relacionados ao trabalho desempenhado. Esses causam satisfação por exemplo: possibilidade de crescimento e desenvolvimento profissional e trabalho agradável e que dá prazer de realizar. Por isso da importância do gestor de valorizar o trabalho que o funcionário executa, mostrando a sua contribuição junto com as demais funções desempenhadas pelo grupo.  
 
Vejam na animação abaixo a linha do tempo das Teorias Maslow, Herzberg e McGregor.
Áudio
Linha do tempo, com Frederick Herzberg e Douglas McGregor
Muito bem, vimos com base nas teorias acima, como é possível entendermos melhor as pessoas, suas necessidades e como poderemos ajudá-las para que encontrem a motivação e satisfação para o trabalho.
Vejam como é importante conhecer em qual nível da hierarquia das necessidades os funcionários se encontram, o que uma ação de RH ou de uma decisão em um departamento pode causar de satisfação ou insatisfação aos funcionários e como termos uma percepção não adequada do funcionário poderá interferir no desempenho e consequentemente nos resultados esperados. 
A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Demonstrar as principais formas de departamentalização utilizadas pelas empresas.
“estrutura organizacional é o conjunto de funções, cargos, relações e responsabilidades que constituem o desenho orgânico da empresa”. 
MARRAS (2011:35)
Cada empresa se organiza da forma que melhor atenda às suas necessidades, ou seja, que facilite a sua atuação, organizando as áreas, responsabilidade de cada uma para conseguir atingir melhor os resultados organizacionais.
Essa organização é demonstrada através do que chamamos de organograma. O tipo mais comum de se organizar é através da departamentalização. Os principais tipos de departamentalização são:
Funcional
Geográfico
Por processos
Por produtos
Por cliente
 
Departamentalização funcional:  são aquelas que estão divididas pelas funções executadas, como por exemplo, produção, marketing, Recursos Humanos e Financeiro. Esse é o modelo mais comum utilizado pelas empresas. 
Departamentalização Funcional
2.  Departamentalização geográfica:  são agrupadas por regiões geográficas especificas, ou seja, de acordo com sua localização. Essa forma de departamentalização é viável quando a empresa está espalhada em várias localidades e assim facilita no ajustamento das condições e interesses locais ou regionais.  (Chiavenato: 2010).
Departamentalização por território
Departamentalização por processos:  são agrupadas pelos processos, ou seja, pelos seus diferentes passos. Exemplo: mecânica, funilaria e pintura.  
Departamentalização por processos
4.  Departamentalização por produtos ou serviços: são agrupados pelo tipo de produtos ou serviços que são oferecidos. Esta forma torna-se mais especialista por focar em cada um dos produtos que são oferecidos e é viável para empresas de grande porte as quais possuem várias linhas de produtos ou serviços e querem atuar de forma apartada para cada uma delas.
Departamentalização por produtos
5. Departamentalização por cliente: são agrupados por seus clientes, ou seja, focando na especialidade de cadaum deles. Exemplo: feminino, masculino, infantil.
 
Departamentalização por cliente
Estrutura em linha e em staff
Vimos no tópico acima que uma das formas mais comum de se estruturar é através da departamentalização. Muito bem, dentro da estrutura, da forma a qual a empresa escolheu para se adequar no desempenho de suas atividades, será necessário também a parte da administração e gestão dos recursos disponíveis para atingirmos, conforme também já falamos, os objetivos organizacionais. 
É sobre isto que vamos detalhar falando da estrutura em linha e em staff (assessoria). Podemos definir que:
Os órgãos de linha são aqueles que tem poder de decisão, ou seja, tem poder de comando e são os responsáveis por fazer a gestão dos departamentos e consequentemente das pessoas que estão sob sua subordinação. 
Os órgãos de staff (assessoria), ou seja, dão suporte aos órgãos de linha na tomada de decisão.  Por exemplo: contabilidade, indicadores financeiros e de qualidade, assessoria jurídica. Fornecem subsídios para que os órgãos de linha atuem da melhor maneira possível.
 
Exemplo: a área de qualidade de um Call Center que atua como órgão de staff (assessoria), consolida os resultados mensais da análise do atendimento de cada um dos operadores. Essa informação será de conhecimento dos gestores das operações que são os órgãos de linha (comando), os quais de posse dos resultados, tomarão as ações e medidas corretivas cabíveis para melhorar o atendimento.
 
As diversas áreas são importantes para o resultado da empresa como um todo, sejam tomando o poder de decisão ou subsidiando para que se tome a decisão mais assertiva. 
 
Estrutura de linha e staff
Falando em gestão de pessoas a área de Recursos Humanos também precisa estar bem estruturada para desempenhar e auxiliar todas as áreas da empresa desde o recrutamento e seleção de pessoal com a pessoa que melhor se encaixe na vaga, passando pelo desenvolvimento e plano de carreiras até para ser mais assertivo nas demissões através de ferramentas de gestão com o acompanhamento de cada um dos funcionários, conforme vocês verão nos próximos tópicos.   
Conceituação geral, origens, evolução da administração de recursos humanos
Fazer a abertura da disciplina dando boas-vindas ao aluno. Apresentar o programa que trataremos no decorrer do curso. Iniciar os primeiros conceitos e a importância da gestão de pessoas dentro das empresas. Trataremos também da evolução do profissional de RH no Brasil.
Então, começamos! Seja bem-vindo, estimado aluno! A partir de agora você viverá um novo momento em sua vida pessoal e profissional. Muitas informações estarão à sua disposição e muitas delas serão novas e passarão a fazer parte de sua carreira e de suas atividades profissionais.
Veja só, você possui uma nova ferramenta de ensino, o EAD, que chamamos de Ensino a Distância. É assim mesmo! Além dos modelos tradicionais de aula com professores, carteiras e apostilas, agora este novo recurso eletrônico ajudará você a aprender e vivenciar muitos conhecimentos específicos da sua área profissional.
E a nossa disciplina? Olhe bem: Gestão de Pessoas. Uma excelente oportunidade de aprendermos e aplicarmos vários conceitos e ferramentas para uma adequada administração dos recursos humanos existentes nas organizações. Não é tarefa fácil, pois lidar e coordenar pessoas têm sido um grande desafio para os gestores de todas as organizações.
Mas não tenha receios, tudo está muito bem organizado e preparado para que você tenha o maior aproveitamento possível e utilize todos os recursos desse nosso tema. Vamos passo a passo e tudo dará certo no fim de nossa caminhada.
Parabéns pela escolha e colha muitos frutos dessa nova experiência na área do conhecimento!
Vamos, então, ter uma visão geral do que nos aguarda nesta disciplina de Gestão de Pessoas. Esses serão os temas que trataremos até o final das aulas:
Conceituação Geral, origens evolução da administração de Recursos Humanos.
Planejamento estratégico de Recursos Humanos.
Sistemas de Recursos Humanos – os subsistemas e outras áreas.
Estrutura funcional – cargos.
Recrutamento & seleção.
Recrutamento & seleção.
Contratação – departamento pessoal.
Cargos e salários – política salarial.
Remuneração por competências.
Benefícios sociais.
Treinamento e desenvolvimento de pessoal.
Avaliação de desempenho.
Saúde, medicina e segurança do trabalho.
Absenteísmo e rotatividade de pessoal.
Relações trabalhistas e sindicais.
Planos de carreira.
Programas de formação estagiários/trainees.
Tendências do trabalho – qualidade de vida no trabalho.
Empregabilidade.
Gestão de pessoas e responsabilidade social.
Chegou a hora! Vamos iniciar com o nosso primeiro tema. Estudaremos sobre 
a Gestão de Pessoas:
Como e por que surgiu a necessidade de administrar as pessoas em
uma empresa?
O que vem a ser dirigir a empresa por meio de pessoas?
Quais as teorias administrativas nas relações de trabalho?
Quem executa esse papel de administrador de pessoas?
Como evoluiu a administração de pessoal ou, atualmente, a chamada
gestão de pessoas?
Conceituação geral
Gerenciar pessoas pode ser visto como maneiras de se gerar compromisso entre as pessoas e a empresa em que se trabalha. Essa gestão é realizada por vários líderes (que podem ser denominados gerentes, gestores, supervisores ou outra nomenclatura de cargo utilizada para quem lida com pessoas) dentro da organização e recebe o apoio e a consultoria da área de Recursos Humanos.
Segundo Gil (2008), gestão de pessoas é a função gerencial que visa à cooperação das pessoas que atuam nas organizações para o alcance dos objetivos tanto organizacionais quanto individuais.
De acordo com Fleury (2002), é o "conjunto de políticas e práticas definidas de uma organização para orientar o comportamento humano e as relações interpessoais no ambiente de trabalho".
Vamos refletir! Fazer a gestão de pessoas em uma organização envolve todas as políticas dessa empresa, gestão voltada para o alcance dos objetivos organizacionais e individuais de seus empregados, considerando o comportamento das pessoas e do ambiente em que elas trabalham.
É verdade! Não é fácil fazer isso e atender ambas as partes:empregador e colaboradores.
Mas, pensando bem, de onde surgiram essas ideias e até onde chegamos agora? Vamos ver esta origem e evolução da Administração de Recursos Humanos.
Origens
Administração de Pessoal era o antigo termo utilizado para a atual área de Recursos Humanos, que atualmente é denominada de Gestão de Talentos, Gestão de Colaboradores e também Gestão do Capital Humano.
Evolução da administração 
de Recursos Humanos
Existia uma necessidade de "controlar" os trabalhadores para, assim, a empresa remunerar corretamente. Com o tempo, estudos acadêmicos aliados à experiência e vivência prática das organizações renovaram e inovaram as formas de "comandar" e gerenciar as pessoas, visando produtividade e otimização dos recursos.
Veja a seguir os principais movimentos destacados na administração de pessoas:
Antes de continuar a leitura, clique no botão a seguir e veja o infográfico para conhecer os elementos de destaque na Gestão de Pessoas.
De acordo com Gil (2008), esses acontecimentos, aliados ao novo papel dos indivíduos nas organizações, geraram questionamentos sobre a forma como estava sendo desenvolvida a Administração de Recursos Humanos nas empresas, bem como a terminologia usada. Se forem recursos, as pessoas precisam ser administradas, tendendo a ser considerados patrimônios da empresa. Dessa forma, deveriam ser parceiras das organizações.
O termo Gestão de Pessoas vem sendo difundido e as empresas adotam uma postura de parceria com seus empregados, incentivando sua participação nas decisões, utilizando e desenvolvendo seus talentos.
Conseguiu perceber? No decorrer da história da administração, as questões relacionadas à Gestão de Pessoas também sofreram mudanças e cada vez mais se procurou valorizar o trabalhador como ser humano, além deatendê-lo em suas necessidades e objetivos individuais.
Vamos ver agora a transformação que essa área sofreu especificamente no Brasil, pois nossa realidade e necessidades eram bem diferentes das percebidas no mundo exterior
Fases do profissional de RH e seus períodos no Brasil
A figura a seguir dá uma ideia clara de todas as fases da área de Gestão de Pessoas no Brasil.
Vamos ver o contexto de cada uma dessas áreas. Veja o que nos relata Marras (2009) em seu livro Administração de Recursos Humanos: do operacional ao estratégico.
Antes de continuar a leitura, clique no botão a seguir e veja o infográfico para entender as fases evolutivas da gestão de pessoal.
Podemos ver, assim, a importância que vem sendo dada para a Gestão de Pessoas nas organizações. Contudo, esse processo de gestão de pessoas e a área de Recursos Humanos devem estar sempre atentos ao mercado e às necessidades de seus clientes internos, ou seja, os profissionais trabalhadores das organizações.
Após esse estudo, pense em uma empresa. Você acha que deveria existir uma área com foco em pessoas? Como você chamaria essa área responsável pelas pessoas? Que atividades essa área deveria executar?
Agora que você já estudou esta aula, resolva os exercícios e verifique seu conhecimento.
Caso fique alguma dúvida, leve a questão ao Fórum e dívida com seus colegas e professor.
Planejamento estratégico de recursos humanos
Fazer a abertura da disciplina dando boas-vindas ao aluno. Apresentar o programa
que trataremos no decorrer do curso. Iniciar os primeiros conceitos e a importância 
da gestão de pessoas dentro das empresas. Trataremos também da evolução 
do profissional de RH no Brasil.
Muito bem! Agora o pensamento do gestor será focado no Planejamento Estratégico de Recursos Humanos de sua empresa. Mais uma vez não é uma tarefa fácil nem rotineira. Exigirá muitos critérios e uma avaliação bem adequada da realidade de cada empresa.
Um dos aspectos mais importantes da estratégia organizacional é a sua amarração com a função de Gestão de Pessoas. Em outros termos, como traduzir 
os objetivos e estratégias organizacionais em estratégias de RH. Isso é feito por meio do Planejamento Estratégico de Recursos Humanos.
Conceituação geral
Assim nos apresenta o autor Chiavenato (2004), em seu livro Gestão 
de Pessoas:
o planejamento estratégico de Recursos Humanos refere-se à maneira como a função de RH pode contribuir para o alcance dos objetivos organizacionais e favorecer e incentivar os objetivos individuais dos funcionários.
Percebemos que existe uma preocupação com os objetivos de ambas as partes (da empresa e dos colaboradores), e isso exige uma maturidade profissional 
e pessoal muito grande de todos os envolvidos, sejam eles gestores ou empregados.
Outra forma de entendermos esse conceito, porém na visão de Marras (2009), é: "a administração estratégica de Recursos Humanos privilegia, como objetivo fundamental, através de suas intervenções, a otimização dos resultados finais 
da empresa e da qualidade dos talentos que a compõem."
Aí está uma nova visão. Podemos entender também que os melhores
resultados para a empresa estão em jogo, assim como a valorização das pessoas que nela trabalham.
Com todas essas ideias, não podemos perder o foco. Neste ponto,
o que fica mais evidente é a preocupação com os resultados a médio e longo prazos na organização. Podemos destacar que é necessário o planejamento antecipado 
da definição da força de trabalho (ou perfil dos trabalhadores) e, principalmente, 
os talentos que farão parte dessa estrutura organizacional.
No entanto, veja como essa nova situação é curiosa. Quando falamos em planejamento de RH a curto prazo, encontramos uma situação diferente e muito comum em nosso meio empresarial. Concentre-se nesta indicação!
 
CONTRAPONTO ocorre que o planejamento de pessoal nem sempre é de responsabilidade do órgão de RH 
da empresa, apesar de sua importância. Na maioria das empresas industriais, o planejamento
de mão de obra a curto prazo é feito pelas áreas operacionais, mão de obra direta e indireta.
Este contraponto nos traz uma reflexão diferente, pois fica declarada nessa forma de administração de RH que a preocupação somente é relacionada a curto prazo para a empresa. É claro que essa visão é importante, mas, em um mundo 
cada vez mais competitivo e globalizado, as empresas serão fortemente desafiadas para a continuidade de seus negócios.
Vejamos a seguir como, de modo prático, as empresas podem realizar 
seu planejamento de Recursos Humanos:
Conceituação geral
Agora é o momento de grande desafio para o empreendedor. 
Temos que avaliar todas as possibilidades e consequências para a empresa quando falamos de Planejamento Estratégico de RH. Eis que surgem aquelas perguntas:
Será que existem modelos adequados?
Qual seria o melhor modelo para cada situação?
Por onde e como podemos começar?
O Planejamento de RH pode ser formulado e desenhado depois,
isoladamente ou integradamente, com o planejamento estratégico da empresa. Alguns são genéricos e abrangem toda a empresa, enquanto outros são específicos para determinados níveis ou unidades organizacionais:
1. Modelo baseado na procura estimada do produto ou serviço:
a. As necessidades de pessoal dependem da procura do produto ou serviço; são afetadas pela produtividade, tecnologia, recursos financeiros e pessoas; podem aumentar ou diminuir de acordo com a variação no mercado. Exemplo: Empresas de produtos sazonais (ovos de páscoa, panetones, alimentos para festas juninas); empresas do comércio (natal, dia das mães, dia dos namorados, dia dos pais).
2. Modelo baseado em segmentos de cargos:
a. Modelo estritamente operacional e utilizado por empresas de grande porte; determinam o nível histórico de mão de obra. Exemplo: Empresas montadoras
de automóveis; grandes empresas de alimentos; empresas de eletroeletrônicos.
3. Modelo de substituição de postos-chave:
a. Baseado no sistema de carreiras e desempenho dos funcionários; leva em conta o desempenho excepcional, satisfatório, regular e fraco. Exemplo: Empresas do governo, estatais de médio e grande porte; empresas do ramo financeiro.
4. Modelo baseado em fluxo de pessoal:
a. Considera o histórico do fluxo de movimentação de pessoas, com entradas, saídas, promoções e transferências a curto prazo; modelo conservador.
Exemplo: Empresas com alta rotatividade de pessoas (telemarketing, fastfood,
lojas de produtos de baixo valor, comércio varejista).
5. Modelo de planejamento integrado: É o “ideal”, porém apresenta mais dificuldades, um tempo e consequências maiores para a empresa.
a. Leva em conta o volume de produção.
b. Mudanças tecnológicas.
c. Condições de oferta e procura no mercado.
d. Planejamento de carreira na organização.
Exemplo: Empresas multinacionais de grande porte
(computadores, tecnologia e informática, empresas de aparelhos cirúrgicos, empresas de petróleo, químicas e laboratórios de pesquisa para medicina).
Já que vimos os Modelos de Planejamento Estratégico de RH,
chegamos ao momento de verificar quais são os passos para sua implantação.
Mas não antes de relembrarmos a interdependência que o RH estratégico possui com as outras áreas da empresa e, especialmente, com o planejamento estratégico global da própria organização.
Pelo que nos ensina Albuquerque (apud Marras, 2009), o
planejamento estratégico de RH tem como finalidade integrar e compatibilizar os pensamentos e os objetivos de todas as áreas da empresa (finanças, marketing, produção, etc) e por esta razão e por isto deriva dos objetivos e metas da organização inteira (...)
Vejamos a seguir os passos do planejamento estratégico 
de Recursos Humanos.
Você sabe quais são os passos do planejamento estratégico de Recursos Humanos? Antes de continuar a leitura, clique no botão a seguir e veja o infográfico para entender todo esse processo.
Veja que tudo começa com o Planejamento Estratégico da Empresa. Nele estãotodas as diretrizes da organização e a própria razão de existência da empresa.
Em seguida, as estratégias de RH devem alinhar-se ao macroplanejamento 
da organização, e então começamos o trabalho de planejamento de RH.
Esses passos, obviamente, devem ser seguidos de forma muito criteriosa 
pela empresa para que não haja consequências desastrosas nem a curto, médio 
ou longo prazos, comprometendo todo o planejamento estratégico da organização.
Após refletirmos sobre estas etapas do Planejamento Estratégico de RH, 
surge uma pergunta muito pertinente: Quais as principais áreas de RH 
mais diretamente afetadas nesse planejamento?
Veja a seguir essas áreas e as suas atribuições:
Terminamos mais esta etapa. Reflita sobre os modelos de planejamento estratégico de RH propostos. Quais empresas você consegue identificar a partir desses modelos? Qual a importância de se pensar a longo prazo nos planos estratégicos de RH?
O sistema de recursos humanos, os seus subsistemas e sua relação com outras áreas
Nesta aula, veremos que a área de Recursos Humanos é um organismo composto
de vários subsistemas que interagem entre si e abrangem toda a organização
Para começarmos bem esclarecidos nesta aula, vamos resgatar
um dos conceitos sobre a área de Recursos Humanos.
Como vimos, segundo Fleury (2002), o sistema de Recursos Humanos
é o "conjunto de políticas e práticas definidas de uma organização para orientar
o comportamento humano e as relações interpessoais no ambiente de trabalho".
Veja, então, que o Sistema de RH engloba todos aqueles aspectos organizacionais que repercutem diretamente nas relações do trabalho ou, 
dito de outra maneira, sempre onde houver pessoas interagindo, seja com outras pessoas, seja com a tecnologia ou com o meio ambiente, haverá também 
a ordenação do conjunto das relações entre os elementos pertencentes 
ao Sistema de RH para se obterem os fins empresariais.
Percebemos que existe um "conjunto de políticas e práticas" na organização. 
Já que existe um "conjunto que forma este sistema", então teremos alguns subsistemas que, interligados, fazem a área de Recursos Humanos desempenhar
seu papel na organização, alcançando os macro-objetivos da empresa.
Assim, fica mais fácil entender que o sistema de Recursos Humanos 
é composto por um conjunto de subsistemas que interagem entre si e possuem atividades, funções e responsabilidades próprias.
Mas não podemos nos esquecer que o sistema de Recursos Humanos abrange toda a organização, não se restringindo à uma área ou departamento apenas, tendo, portanto, uma importância e dimensão estratégicas.
Tomando como referência Marras (2009), em seu livro Administração 
de Recursos Humanos: do operacional ao estratégico, a administração de recursos humanos pode se dividir nos seguintes subsistemas:
Recrutamento e seleção (R&S).
Treinamento e desenvolvimento (T&D).
Remuneração ou cargos e salários (C&S).
Higiene e segurança do trabalho (HTS).
Departamento de pessoal (DP).
Relações trabalhistas (RT).
Benefícios (BN).
Mas existe outra forma mais abrangente e esquematizada de analisarmos 
os subsistemas de Recursos Humanos.
Segundo Chiavenato (2004), outra divisão também comumente utilizada é aquela que classifica os subsistemas de acordo com o processo e rotinas realizadas.
Você sabe quais são principais processos de gestão de pessoas? Antes de continuar a leitura, clique no botão a seguir e veja o infográfico para entender todo esse processo.
Podemos considerar e veremos nas aulas seguintes que alguns subsistemas são operacionais, como o Departamento de Pessoal, e outros podem ser considerados estratégicos, tais como Recrutamento e Seleção, Treinamento 
e Desenvolvimento e Remuneração.
Mas, e agora? Esses subsistemas se tornam um regra e obrigatoriedade 
em todas as empresas? E se uma determinada empresa não tem estrutura
para contemplar todas essas áreas?
Podemos fazer uma distinção bem clara, vista a realidade de nossas empresas. Veja esta indicação.
Como complemento e ilustração desta parte do tema, assita a animação sobre pequenas empresas e o RH. Esta animação faz parte do conteúdo do tema e facilita a sua compreensão.
Agora fica mais claro como seguiremos nossos estudos na disciplina Gestão de Pessoas. A cada passo, nos próximos temas, veremos como funciona cada subsistema de RH e suas atividades dentro da organização.
Estrutura funcional - Análise, descrição e avaliação de cargos
Ver os critérios para definição dos cargos na empresa e quais são as habilidades e competências exigidas dos profissionais em cada tarefa, por meio da análise, descrição e avaliação dos cargos na organização, de acordo com suas características e diante do mercado e concorrentes.
A partir deste momento, começaremos a detalhar os subsistemas de Recursos Humanos que apresentamos no tema anterior.
O consenso é que, para realizarmos todas as tarefas nas organizações, precisamos de pessoas com habilidades, conhecimentos e experiências que garantam a execução dessas tarefas com qualidade e lucratividade.
Por isso, o gestor de qualquer área da empresa precisa saber o que 
seus funcionários fazem, como fazem e para que fazem determinado trabalho. 
Uma forma de concentrarmos todas essas informações é por meio de uma atividade específica do subsistema de Cargos na empresa, que envolve a descrição, 
a análise e a avaliação desses cargos.
Vamos por partes. Começaremos com os conceitos de cada fase:
Análise de cargos
É o trabalho de prospectar todos os detalhes de cada uma das funções 
que compõem um cargo, estudando os contornos do que, como e para que se faz
determinada tarefa e registrando todas as exigências em termos
de características exigidas.
Como posso conseguir essas informações? Existem várias técnicas...
Conforme Marras (2009), "a metodologia de trabalho na execução
do levantamento de dados para a realização da análise de cargos consiste em":
Observação in loco.
Entrevista com o ocupante do cargo.
Questionário.
Métodos combinados.
Veja que todas essas formas de levantamento de informações exigirão
do profissional de RH (normalmente é um analista de cargos e salários1 um pleno domínio de suas técnicas e aplicação, tentando conseguir o máximo de informações de cada tarefa e como ela se apresenta em cada cargo.
Mas para o início deste trabalho precisamos definir as áreas de análise
que queremos encontrar em cada cargo da empresa. Por isso, dividimos o trabalho de levantamento de dados nesses seguintes campos:
Antes de continuar a leitura, clique no botão a seguir e veja o infográfico para conhecer
as áreas de análise de cargos.
Descrição de cargos
Nesta fase, as informações obtidas na fase anterior, de análise de função, 
são agrupadas dentro de cargos, o que compõe a chamada descrição de cargos.
O cargo representa um conjunto de deveres, responsabilidades e desafios, 
para atender às necessidades da empresa, os fatores sociais, culturais e ambientais.
Descrever um cargo, portanto, é a atividade de fazer uma lista desse conjunto 
de deveres, responsabilidades e desafios.
A descrição de cargo deve ser atualizada sempre, pois a cada mudança 
que ocorre na empresa (por exemplo: ampliação da farmácia, introdução de um novo sistema de fechamento de caixa, implantação de uma nova portaria) é necessária uma nova análise do papel de cada um dentro da organização.
Podemos enxergar esta etapa também como nos apresenta Marras (2009):
É o processo de sintetização das informações recebidas e prospectadas, padronizando o registro dos dados de maneira a permitir um rápido e fácil acesso ao desenho de cada um dos cargos da empresa. Além da descrição das tarefas, registra-se os diversos requisitos exigidos pelo cargo: escolaridade, experiência, responsabilidades, condições de trabalho, complexidade das tarefas, conhecimentos, etc.
É assim mesmo. Perceba quantas informações são necessárias para
uma plena descrição de cargos nas organizações.
Está na hora de conhecermelhor essa tarefa. Vamos lá? 
Veja o exemplo a seguir.
Antes de continuar a leitura, clique no botão a seguir e veja o infográfico para conhecer 
o modelo de descrição de cargo.
Avaliação de cargos
Nesta fase, o objetivo é transformar algo descritivo em pontos dentro 
de uma escala de graus de acordo com fatores, ou seja, comparar os cargos.
Cada cargo é avaliado de acordo com fatores e cada fator tem um maior
ou menor grau de responsabilidade ou atuação.
A avaliação de cargos é um trabalho de caráter essencialmente matemático
e de julgamento. Os passos para essa fase são:
Escolha dos fatores.
Montagem do manual de avaliação.
Montagem da tabela de avaliação.
Determinação dos pesos e tratamento estatístico.
Criação do formulário de avaliação.
Avaliação de cargo por cargo.
Tabela de classificação de cargos.
Mas o que são esses fatores? Têm um número padrão a seguir? 
Quais os principais para cada empresa?
É verdade! São dúvidas muito frequentes que os gestores têm na hora de definir os critérios de avaliação dos cargos em suas empresas. Vamos conhecer, então, alguns exemplos dos fatores mais utilizados nas empresas.
Antes de continuar a leitura, clique no botão a seguir e veja o infográfico para entender 
o quadro de fatores.
A avaliação de cargos envolve muitos cálculos, então, vamos somente 
dar dois exemplos de métodos para avaliação de cargos de uma drogaria:
a) Método de comparação de fatores
Os fatores são comuns a todos os cargos, mas apresentam uma variação
entre esses cargos.
Como fatores possíveis de avaliação, podemos citar: instrução, responsabilidade por dados, experiência, entre outros.
Como modelo de escala de grau, temos: de A (maior grau de responsabilidade ou atuação) a E (menor grau de responsabilidade ou atuação).
1Cargos e Salários -  No Brasil, o conceito de cargos e salários começa a surgir com a industrialização do país na década de 1950, com as indústrias automobilísticas.
b) Método de avaliação por pontos
É o mais utilizado nas empresas. Compara as descrições dos cargos e atribui
a cada cargo uma pontuação.
O planejamento e recrutamento de pessoas
O processo de Recrutamento e Seleção será visto em dois temas. Na primeira parte, falaremos sobre Recrutamento, entenderemos a importância do talento humano e por que se recrutam pessoas nas organizações. Dentro das possibilidades do recrutamento interno e externo serão analisadas quais são as vantagens e desvantagens e quais os métodos utilizados.
No atual mercado competitivo, Recrutamento e Seleção é uma área de grande importância, pois seu desafio é atrair e reter talentos, ou seja, profissionais qualificados que fazem a diferença nas empresas.
Para que essa atração e retenção de bons profissionais ocorram, a empresa deve ser um local de escolha, um local de desejo, enfim, um bom local para se trabalhar.
Veja uma evolução do que fez e do que faz a diferença hoje em dia nas empresas. A cada evolução, as características anteriores foram mantidas e acrescentadas novas fontes de diferença.
Como complemento e ilustração desta parte do tema, visualize a figura sobre fontes de diferença. A figura faz parte do conteúdo do tema e facilita a sua compreensão.
IMAGEM
Todo recrutamento de pessoal surge por uma necessidade da empresa: rotatividade (por exemplo, em virtude da saída de funcionário), aumento do quadro de funcionários de modo planejado (por exemplo, abertura de novo estabelecimento) ou circunstancial (por exemplo, período de verão ou inverno). É a fase inicial do preenchimento de uma vaga aberta.
Mas, agora, de onde trazer candidatos qualificados para exercer as funções que a empresa precisa no seu dia a dia? Existem opções que podemos considerar?
Certamente que sim, mas, antes disso, vamos classificá-las quanto à sua origem. As fontes de recrutamento são as instâncias que devem ser exploradas na busca de recursos humanos para abastecer o processo seletivo da empresa. Pelo tipo de fonte, o recrutamento de pessoas divide-se em:
a) Recrutamento interno.
b) Recrutamento externo.
Recrutamento interno
Vale lembrar que este tipo de recrutamento vai mexer somente com os recursos humanos de dentro da empresa, certo?
Assim, Marras (2009) nos relata:
recrutamento interno é aquele que privilegia os próprios recursos da empresa. A divulgação das vagas em aberto é feita para todos os funcionários que queiram se candidatar ao processo, com as características exigidas para o cargo. Esta prática funciona como instrumento de desenvolvimento não só dos trabalhadores, na medida em que proporciona uma possibilidade maior e mais veloz de ascensão nos quadros da empresa, mas também da própria organização, como instrumento fortíssimo de incentivo motivacional e de eficiência e baixo custo para o processo de recrutamento.
Para os gestores e responsáveis pela organização, esta forma de recrutamento traz algumas vantagens:
Você sabe como ocorrem as vantagens do recrutamento interno? Antes de continuar a leitura, clique no botão a seguir e veja o slideshow para entender todo esse processo.
SLIDESHOW
I. Velocidade: A velocidade do processo de recrutamento e seleção é otimizada ao extremo.
II. Testes: O processo admissional é mais veloz, pois o candidato não necessita submeter-se a uma bateria total de testes, levantamento de informações, exame médico etc.
III. Treinamento: O novo funcionário não precisa submeter-se ao treinamento introdutório.
IV. Custos: Os custos finais do recrutamento são quase zero.
V. Motivação: A motivação do empregado escolhido e dos que o rodeiam atinge e supera os limites, sem esforço e sem custos.
VI. Efeito cascata: Esta prática abre perspectivas de multiplicação de oportunidades na movimentação em "efeito escada".
Contudo, existem também algumas desvantagens nesse procedimento. Por exemplo, pode haver uma competição interna exagerada, trazendo descontentamento e frustração dos funcionários não escolhidos no processo.
Para a divulgação dessas vagas, a empresa pode utilizar duas ferramentas: a fixação de cartazes internos ou sua própria intranet (sistema de internet com acesso somente para funcionários).
Por outro lado, muitas vezes não se consegue alocar pessoas internamente. Então, esgotadas as possibilidades, abre-se a vaga para o mercado.
Vamos ver, agora, esta outra forma de recrutamento: o recrutamento externo.
Recrutamento externo
É o processo de captação de Recursos Humanos no mercado de trabalho e envolve tópicos importantes na decisão de R&S:
Variável tempo.
Variável custo.
Veja que é muito importante para a empresa analisar estes dois fatores (tempo e custo), pois isso interfere diretamente no dia a dia das atividades da organização. Tempo, pois muitas vezes não podemos ficar sem profissionais especializados para determinados cargos. Custo, porque contratar pessoas externas à empresa envolve gastos com agências, consultorias, entrevistas, testes etc.
De qualquer maneira, essa forma de contratação também traz vantagens para a empresa, principalmente quanto a:
Trazer novas ideias, nova visão, novos pontos de vista, novas tendências
do mercado para dentro da empresa.
Novas personalidades e novos talentos.
Inovação e renovação da equipe de trabalho.
E agora? De onde podem vir essas pessoas?
É o que chamamos de "fontes de recrutamento". Veja as possibilidades.
Você sabe quais são as fontes de recrutamento externo? Antes de continuar a leitura, clique no botão a seguir e veja o slideshow para entender todo esse processo.
SLIDESHOW
Banco de dados interno: A empresa forma um banco de dados a partir do recebimento de currículo no dia a dia. Pode ser computadorizado com software para localizar candidatos no perfil desejado.
Indicações: Informação interna e externa com indicação de terceiros ao longo do mercado de trabalho.
Cartazes internos e externos: Painéis em que se supõe haver muita demanda de profissionais com características do cargo. Muito usado na construção civil – "plaqueiros".
Entidades diversas: Entidades a custozero (sindicatos, órgãos do governo, bolsa emprego, universidades, CIEE etc.).
Consultorias de outplacement: Recolocação de profissionais especializados desligados de outras empresas; trabalham com pessoas jurídicas.
Consultoria de replacement: Atendem pessoas físicas disponíveis no mercado para conseguir um novo emprego; o custo é pago diretamente pelo profissional.
Agência de emprego: Recrutam profissionais em geral até o nível intermediário; não trabalham com exclusividade; podem ser profissionais temporários ou de contratação efetiva e nos seus custos já estão embutidos todos os encargos sociais da legislação.
Consultoria em recrutamento e seleção: Trabalham com cargos do nível médio até alto padrão das organizações. Os seus serviços incluem uma metodologia de trabalho específica com perfil do candidato, testes psicológicos, laudos de candidatos e apresentação dos qualificados; garantia dos serviços para substituição do funcionário; exclusividade por meio de contrato e honorários entre 15% e 35% do salário anual do candidato.
Headhunter: "Caçadores de profissionais" para cargos no topo da hierarquia organizacional. Realizam contatos diretos com candidatos dentro de outras organizações em estrita confidencialidade.
Mídia: Canais de comunicação (jornais, revistas, rádio, televisão, internet etc.). Atualmente, a internet é o canal mais rápido e utilizado por empresas e candidatos.
Aí estão diversas fontes de recrutamento que a empresa pode utilizar para recrutar seus candidatos no preenchimento de vagas internas. O importante é que o gestor faça uma análise detalhada para utilizar a melhor
e mais eficiente fonte para cada tipo de cargo a ser preenchido. Não se deve esquecer de levar em conta os fatores tempo e custo, muito importantes para a administração eficaz do processo de recrutamento de pessoal.
Muito bem! Após a divulgação da vaga interna ou externamente e feito o recrutamento de pessoas, o próximo passo será fazer a Seleção de Pessoal, procedimento que veremos no próximo tema.
Seleção de pessoal
Veremos como é feito o processo de seleção do profissional mais adequado, a partir
de um grupo de pessoas potenciais recrutadas. Será apresentado o termo competência, muito usado atualmente. Serão vistos alguns critérios que devem estar previamente estabelecidos e algumas técnicas utilizadas para a seleção de pessoal com o intuito 
de minimizar a possibilidade de erro na escolha do profissional.
Chegou a hora! Nesta fase do processo de recrutamento e seleção precisamos escolher o candidato mais adequado aos requisitos do cargo de nossa empresa. Adequado pode não significar o mais talentoso, e sim o candidato com maior afinidade à empresa e que vai suprir sua necessidade.
Vamos definir melhor o que vem a ser seleção de pessoal.
Apresentado por Marras (2009), seleção de pessoal "é uma atividade do sistema de RH que tem por finalidade escolher, sob metodologia específica, candidatos a emprego recebidos pelo recrutamento". Todo processo de seleção baseia-se na análise comparativa das exigências do cargo com as características do candidato: quanto mais próxima uma da outra, mais eficientes serão os resultados do processo de recrutamento de pessoal.
Hoje em dia, fala-se muito em seleção por competências1, ou seja, escolher pautado em uma avaliação de conhecimentos, habilidades e atitudes que gerem os resultados esperados pela empresa.
Deve-se ter muito cuidado na seleção, pois a contratação do funcionário não adequado pode gerar tensão, estresse ou irritação (por exemplo, contratar funcionário sem a qualificação necessária para a vaga), e também insatisfação, desmotivação ou desvalorização (por exemplo, caso o funcionário tenha maior capacitação do que o exigido pela vaga).
Então, como escolher a pessoa certa para a vaga? O selecionador deve obter informações a respeito das atividades que serão desenvolvidas e as habilidades indispensáveis para execução.
Nesse momento, Chiavenato (2004) nos traz algumas indicações para o processo de seleção de pessoal. Identificar e localizar as características pessoais do candidato é uma questão de sensibilidade. Requer razoável conhecimento da natureza humana e das repercussões que a tarefa impõe sobre a pessoa. Os principais aspectos são:
Você sabe como acontece a identificação das características pessoais do candidato? Antes de continuar a leitura, clique no botão a seguir e veja o infográfico para entender todo esse processo.
INFOGRÁFICO
Técnicas utilizadas para a seleção de pessoal
Além da experiência e do conhecimento do trabalho a ser realizado,
outros aspectos devem ser avaliados na seleção, por isso podem ser utilizadas algumas técnicas para minimizar a possibilidade de erro na escolha:
Análise de currículo – Competências profissionais, planos de carreira, experiência prática, estágios realizados, empresas em que já trabalhou, entre outros, são analisados pela descrição feita no curriculum2.
 
SAIBA MAISPortfólio: • Substantivo masculino: conjunto ou coleção daquilo que está ou pode ser guardado em um portfólio (fotografias, gravuras etc.). • Conjunto de trabalhos de um artista (designer, desenhista, cartunista, fotógrafo etc.) ou de fotos de ator ou modelo, para divulgação entre clientes prospectivos, editores etc. • Pasta contendo material publicitário (sugestões de layouts, artes-finais, provas etc.) que se leva a um cliente para aprovação.
Entrevista de seleção – Podemos realizar entrevistas de duas formas:
Entrevista estruturada: método que prevê questões básicas, colocadas de forma padronizada e sistemática, para comparação dos resultados entre os candidatos.
Entrevista aberta: Não segue um padrão ou não se prende a um planejamento, apenas procura registrar fatos e informações decorrentes do encontro, com as características de cada candidato.
Uma vez que falamos em processo de seleção de pessoal, vamos conhecer um desses processos com todas as suas fases e partes importantes.
Você sabe quais são as fases do processo de seleção? Antes de continuar a leitura, clique no botão a seguir e veja o infográfico para entender todo esse processo.
Após esses passos mencionados, é chegada a hora de decidir qual é o candidato escolhido, levando-se em consideração que:
1) Os finalistas não devem ser dispensados até que o escolhido tenha aceitado definitivamente o cargo.
2) Dar retorno para todos os candidatos entrevistados, mesmo que seja uma resposta negativa.
Agora sim, o processo já está quase chegando ao final.
Para que a contratação do novo funcionário se efetive, serão necessários alguns procedimentos burocráticos e também legais para essa regularização. É a hora do exame médico de admissão, que deverá ser realizado por um clinico geral (de preferência um especialista em medicina do trabalho) para verificar o estado de saúde geral do candidato, indicando-o para assumir o cargo ou não.
Depois disso, segue-se registro de admissão, em que o candidato deverá dirigir-se ao departamento pessoal com toda a documentação, para que sejam tomadas todas as providências para se tornar um empregado da empresa.
Mas, antes de finalizarmos essa discussão, vamos refletir sobre a eficiência e resultados que conseguimos quando fazemos as entrevistas de seleção. Acompanhe:
Vantagens da entrevista seleção
Permite contato face a face com o candidato.
Proporciona interação direta com o candidato.
Focaliza o candidato como pessoa.
Permite avaliar como o candidato se comporta e suas reações.
Desvantagens da entrevista de seleção
Técnica altamente subjetiva e grande margem de erro e variação.
Nem sempre o candidato se sai bem na entrevista.
Difícil comparar vários candidatos entre si.
Exige treinamento do entrevistador.
Exige conhecimento a respeito do cargo e suas características básicas.
EXERCÍCIOS
1Competências - • Conhecimentos = saber = conhecimentos técnicos, escolaridade e cursos.
• Habilidades = saber fazer = experiência nos conhecimentos, ou seja, ter colocado em prática o saber.
• Atitudes = quererfazer = ter atitudes compatíveis para obter resultados em relação aos conhecimentos e habilidades adquiridos ou a serem adquiridos.
2Curriculum - O curriculum vitae tem sido chamado também de portfólio profissional.
Sistema administrativo de contratação - Departamento pessoal
Fazer o estudo do Departamento Pessoal, suas responsabilidades básicas e rotinas dos processos de admissão, compensação, desligamento e rotinas legais. Em admissão, veremos: registro na folha de pagamento e integração de novos funcionários. Em compensação, será visto: dados para cálculo da folha de pagamento, banco de horas e absenteísmo. No desligamento, serão abordadas a rescisão do contrato com a empresa e a entrevista de desligamento. Como rotinas legais, veremos os preceitos legais estabelecidos nas legislações trabalhista e previdenciária.
 
Abordaremos o subsistema, provavelmente, mais conhecido pelos trabalhadores: Departamento de Pessoal, comumente chamado de DP.
As responsabilidades básicas e as rotinas do DP deram origem ao que chamamos, hoje, de administração de RH. São elas: admissão, compensação, desligamento e rotinas legais.
Em empresas de menor porte, as rotinas do DP são realizadas por consultorias de contabilidade e existe uma tendência de terceirização ou informatização dessas rotinas pelas empresas.
Admissão
A admissão inclui o registro e integração de novos funcionários após a finalização do processo de recrutamento e seleção. A admissão é um ato jurídico que legaliza a contratação e inclusão de um empregado ou um estagiário
na folha de pagamento.
O candidato escolhido é encaminhado ao DP para entregar os documentos legais solicitados e ser registrado na empresa de acordo com a legislação do trabalho: CPF, RG, carteira de trabalho, PIS/PASEP, certidão de nascimento
dos filhos, exames médicos, fotos, entre outros.
Cada funcionário tem um registro oficial de sua entrada na empresa. A chamada ficha de empregado e a sua carteira de trabalho devem ser atualizadas periodicamente.
O processo de integração de novos funcionários consiste em orientar e pré-desenvolver o novo empregado sobre aspectos relevantes da empresa, como: foco do negócio, sua missão e visão, organograma geral e da área, políticas da empresa, benefícios, direitos e deveres, sistema e boas práticas de qualidade, aspectos de segurança do trabalho.
Pense em seu primeiro dia de aula. Foram muitas descobertas? Com certeza você teve muitas dúvidas. Para diminuir esse impacto inicial, o que você acha necessário conhecer ao entrar em uma empresa? Quais aspectos devem ser abordados?
Compensação
A compensação inclui folha de pagamento, banco de horas e absenteísmo.
Folha de pagamento é uma das principais funções do DP, em que se calcula, registra, paga o salário e recolhe os impostos, em resumo, é um processo contábil. Essa folha é abastecida, normalmente, pelo cartão de ponto, mas muitas empresas isentam os funcionários dessa marcação de ponto.
Dados básicos da folha de pagamento
Fonte: Elaborado pelo professor conteudista.
O Banco de horas é utilizado por algumas empresas como um sistema para conseguir flexibilidade na jornada legal de trabalho. O volume de atividades de uma empresa pode variar, então, em épocas de pouca atividade, a jornada pode ser reduzida e, em épocas de muita atividade, a jornada é aumentada. A diferença dessas horas fica disponível para a empresa ou empregado para que ocorra o ônus de hora extra para empresa ou a redução de salário para o empregado.
O funcionário tem uma certa flexibilidade na sua jornada de trabalho, funcionando como um fluxo de débito e crédito.
Essa questão é passível de negociação nos acordos coletivos e, geralmente, controlada pelo DP.
Absenteísmo, geralmente controlado pelo DP, é o termo usado para as ausências (de qualquer natureza) dos funcionários no trabalho. Esse índice é calculado e fornece o tempo perdido quando os funcionários se ausentam do trabalho e serve para a tomada de decisão na empresa, por exemplo, se os funcionários saem antecipadamente para tratamentos odontológicos, vale a pena analisar o custo benefício de se montar uma estrutura odontológica dentro da empresa.
De qualquer forma, este assunto será tratado mais detalhadamente em nossa aula 14.
Demissão
Demissão ou desligamento do funcionário pode ocorrer da seguinte forma: demissão sem justa causa, demissão por justa causa. Todas elas são caracterizadas por um ato jurídico que legaliza o desligamento de um empregado, estagiário, trainee ou aprendiz que possua contrato determinado ou indeterminado na folha de pagamento.
Antes da demissão propriamente dita, é conveniente fazer um levantamento sobre impedimentos médico-legais para demissão.
O DP legaliza sua situação de ativo para inativo, verifica se existe alguma pendência do funcionário com as áreas da empresa e solicita a devolução de crachá, uniforme, ou qualquer recurso utilizado no trabalho.
Por rescisão contratual, entende-se o acerto final de contas realizado com o funcionário. É um documento em que constam todos os créditos e débitos existentes com o funcionário até o momento do desligamento.
A prática da entrevista de desligamento é comum no ato do desligamento para pesquisar o nível de satisfação do funcionário em relação às políticas e práticas da empresa, ambiente de trabalho e relacionamento interpessoal. O resultado desta pesquisa é analisado por diversos departamentos: salários, treinamento, segurança, chefia imediata etc., todos eles oferecem pareceres.
Com certeza, todas estas informações servem como alicerce para as melhorias das políticas organizacionais, em especial, as de Recursos Humanos.
Rotinas legais: O DP e suas práticas estão fundamentados nos preceitos legais estabelecidos nas legislações trabalhista e previdenciária. Dentre esses preceitos, podemos citar:
Consolidação das Leis Trabalhistas (CLT).
Consolidação das Leis da Previdência Social (CLPS).
Normas Regulamentadoras de Higiene e Segurança do trabalho (NRs).
Convenção Coletiva de Trabalho (CCT).
Acordos Coletivos do Trabalho (ACT).
Leis complementares e medidas provisórias.
Por normas disciplinares, podemos entender as regras que regem o comportamento dos empregados em uma organização. Estas podem estar descritas nas políticas ou procedimentos da empresa. Podemos citar alguns exemplos: norma de portaria, de faltas e atrasos, de horas extras, de compensação, de utilização do refeitório, entre outras.
Nas entrelinhas dessas normas, podemos perceber a cultura e o perfil da empresa.
Como podemos verificar, o subsistema Departamento de Pessoal (DP) é bem abrangente e contém rotinas pesadas e de grande responsabilidade legal, portanto, organização, relacionamento interpessoal, conhecimento técnico e foco no cliente são imprescindíveis para quem trabalha neste departamento, bem como a manutenção de suas atividades e informações disponíveis e inteligíveis, de forma a permitir a rápida e fácil consulta para disponibilizar informações no tempo e níveis desejados.
Agora que você já estudou esta aula, resolva os exercícios e verifique seu conhecimento. Caso fique alguma dúvida, leve a questão ao Fórum e divida com seus colegas e professor.
Sistema de remuneração - Política salarial
Para este tema, reservamos alguns temas importantes voltados ao sistema de remuneração e salários nas empresas, dando uma especial atenção às políticas salariais e às pesquisas de salário no mercado. Desta forma, teremos uma compreensão maior das dificuldades de definição, implantação e administração de estruturas salariais nas organizações.
 
Vamos começar refletindo sobre alguns conceitos de remuneração.
No livro de Chiavenato (2004, p. 223), podemos encontrar os conceitos de remuneração como:
o processo que envolve todas as formas de pagamento ou de recompensas dadas aos funcionários e decorrentes de seu emprego [e também] o pacote de recompensas quantificáveis que um empregado recebe, incluindo: remuneração básica, incentivos salariais e remuneração indireta/benefícios.Veja que, nesse momento, já começamos a falar do termo salário. Existem diversas maneiras de definir o termo salário, dependendo de sua forma de aplicação e como ele se apresente para o empregado e empregador (Marras, 2009). Conheça algumas definições no quadro a seguir:
Definições de salário
Fonte: Marras (2009)
A administração de salários é o conjunto de normas e procedimentos utilizado para estabelecer/manter estruturas de salários equilibrados e justos na organização (Chiavenato, 2004). Além disso, o sistema de remuneração envolvido nessa área deve ser desenhado para atingir vários objetivos dentro das organizações:
Motivação e comprometimento do pessoal.
Aumento da produtividade.
Controle dos custos.
Tratamento justo dos funcionários.
Cumprimento da legislação.
Para que tudo funcione adequadamente, a administração de salários utiliza-se de duas ferramentas interligadas que compõem o plano de remuneração da empresa: política salarial e pesquisa salarial. Vejamos a seguir:
Política salarial
É o instrumento pelo qual a empresa determina os parâmetros que deseja imprimir, fixando condições e normas a serem seguidas ao longo de toda a estrutura organizacional. A política de remuneração é um trabalho da cúpula organizacional e contempla normalmente:
Para entender o conceito de Itens da política salarial, veja o infográfico abaixo. Este infográfico faz parte da sequência desta aula e, portanto, é essencial para a aprendizagem.
As estruturas salariais: incluem a classificação e faixas de cargos, e também as faixas salariais.
Aumentos de mérito: são os critérios de aumento salarial quando por mérito do funcionário na execução de suas tarefas.
Promoções: expressam as regras para promoções de cargos e mudanças de estrutural salarial.
Pesquisas salariais: determinam as normas e características das pesquisas salariais que serão feitas no mercado.
Reajustes gerais: definem as regras dos aumentos salariais gerais a serem concedidos aos empregados.
Revisão das descrições: procedimentos para revisão das descrições de cargos ao longo do tempo.
Novos cargos: definem os critérios de implantação de classificação de novos cargos na organização.
Decisões gerais: abordam as normais gerais do sistema de remuneração da empresa.
Assim, ficam definidas, a partir dessa política, as normas e procedimentos sobre o sistema de remuneração na empresa para padronizar e repassar a toda estrutura a maneira como agir e proceder com relação às práticas de administração de salários.
Pesquisa salarial
É um instrumento gerencial que possibilita conhecer, por meio de coleta de tabulação estatística de dados, as práticas e os valores salariais médios praticados em um determinado mercado.
Existem diferentes formas de se obter uma pesquisa salarial:
Consultando periódicos ou revistas especializadas.
Realizando a própria pesquisa.
Encomendando uma pesquisa em um instituto competente.
Note que essa tarefa não é tão simples quanto parece. Por ser uma área especialmente técnica e metodológica da Administração de Recursos Humanos, a administração de salários envolvendo uma pesquisa salarial requer
um conhecimento muito apropriado do profissional de RH nas questões estatísticas e analíticas de dados.
Para termos uma ideia desse processo de pesquisa salarial, precisamos iniciar os trabalhos a partir da escolha dos cargos que queremos analisar em nossa empresa. Assim, devemos ter o seguinte cuidado: inserir em nossa pesquisa apenas os chamados cargos chaves ou cargos comuns, aqueles que são encontrados com facilidade no mercado e representam uma amostra válida.
Desta forma, teremos uma maior segurança na coleta de dados, análise dos cargos e uma participação mais adequada das empresas que farão parte de nossa pesquisa.
Por falar em empresas que participarão de nossa pesquisa, como deve ser feito este trabalho? Como escolher empresas que tragam um resultado expressivo em nossa pesquisa e que representem as médias salariais de mercado?
Para a escolha das empresas, devemos ter os seguintes parâmetros:
I. Região geoeconômica.
II. Segmento da empresa.
III. Tipo de estrutura salarial.
IV. Política salarial.
V. Número de funcionários.
VI. Tipo de mão de obra
VII. Porte da empresa
Uma vez escolhidos os cargos e as empresas participantes, o próximo passo será estabelecer um cronograma de atividades até que tudo esteja finalizado e a empresa possa implantar os resultados, contemplando assim o seu sistema de remuneração e política salarial.
Então, mais uma vez, um convite: passe pelos exercícios agora e fortaleça seus conhecimentos.
Agora que você já estudou esta aula, resolva os exercícios e verifique seu conhecimento. Caso fique alguma dúvida, leve a questão ao Fórum e dívida com seus colegas e professor.
Sistema de remuneração - Remuneração por competências
Destacar a evolução da forma de remunerar e recompensar as pessoas nas organizações: do salário base voltado para a qualificação das pessoas no cargo, para a remuneração variável, que leva em conta a contribuição das pessoas para os resultados da empresa. Dar um destaque especial para a remuneração por competências, com significado mais estratégico para as organizações.
Começaremos com uma reflexão sobre as características da remuneração por competência.
Nos dizeres de Chiavenato (2004), a remuneração por competência recebe vários nomes: remuneração por habilidade ou por qualificação profissional. É uma forma de remuneração relacionada com o grau de informação e o nível
de capacitação de cada funcionário. O sistema premia certas habilidades técnicas ou comportamentais do funcionário. O foco principal passa a ser a pessoa e não mais o cargo. Isto significa que a remuneração não está relacionada às exigências do cargo, mas às qualificações de quem desempenha as tarefas. O funcionário polivalente leva a melhor.
Por competência, as empresas entendem vários atributos, como capacidade técnica, personalidade, criatividade, inovação e conhecimento. Na remuneração por competência, os funcionários que ocupam o mesmo cargo podem receber salários diferentes conforme a competência de cada um. O objetivo é remunerar de maneira personalizada cada funcionário, de acordo com a sua competência pessoal.
A remuneração por competência surgiu da necessidade de diferenciar empregados com habilidades diversas. Como as organizações passaram a exigir das pessoas mais autonomia e responsabilidade e havia a extinção de níveis
intermediários e de cargos, pessoas com habilitações desiguais acabaram ficando no mesmo nível hierárquico. O novo conceito resgata as diferenças: as pessoas ganham pelo que sabem e pela colaboração no sucesso da empresa.
Existem certos impedimentos da legislação trabalhista (CLT) que vetam diferenças salariais para funções iguais, para um mesmo cargo e para a mesma perfeição técnica. A solução é pagar um adicional a tributo de prêmio, mês a mês, em caráter estritamente pessoal.
Na verdade, a remuneração por competência é uma maneira sutil de remunerar de acordo com a contribuição pessoal de cada funcionário à organização e incentivar a participação e envolvimento das pessoas na condução dos negócios da empresa.
Mas esta nova realidade tem uma evolução gradativa, apesar de ainda ser pouco disseminada em nosso meio empresarial. Vamos rever um pouco como está se processando esta nova tendência no sistema de remuneração de pessoal.
Mudanças de paradigmas na remuneração
As mudanças mais importantes de paradigmas que resultam da substituição do modelo tradicional pelo modelo moderno de remuneração são:
Mudanças de paradigmas.
Condicionar o aumento salarial ao aumento de quantidade de tarefas que o profissional executa e à aquisição dos conhecimentos e habilidades requeridos para o exercício delas é a forma principal de fazer justiça aos mais competentes e também estimular o desenvolvimento profissional.
Mas que resultados esse novo modelo pode trazer? As empresas estão se preparando para esse novo desafio? Todo cuidado é poucoquando os gestores se deparam com decisões sobre remuneração...
Além de proporcionar justiça e transparência, esse modelo favorece a administração das expectativas dos funcionários em relação aos aumentos salariais e evita que as organizações utilizem mal a aplicação das verbas pertinentes, isso quer dizer, evitam erros na hora de pagar mais ou menos que o devido aos seus empregados.
Veja como se apresenta a nova tendência de remuneração por competências:
Mas, por outro lado, este sistema de remuneração por competências também pode trazer certos desconfortos para os gestores e funcionários das organizações. Para funcionar, este programa de incentivo e remuneração precisa de comprometimento das pessoas, o que inclui:
Campanha de qualificação profissional.
Redução da burocracia.
Supervisão direta.
Com todas as nossas reflexões, vale lembrar que, além da remuneração, é necessário incentivar continuamente as pessoas para que alcancem metas e resultados desafiadores. Os novos métodos de remuneração incluem necessariamente a remuneração variável para incrementar resultados, criatividade, inovação, espírito empreendedor e iniciativa dos colaboradores nas empresas.
Sistema de benefícios sociais
Apresentar os conceitos de benefícios sociais concedidos pelas empresas: compulsórios e espontâneos. Analisar também as dificuldades e estratégias para concessão de benefícios aos colaboradores das empresas, considerando a legislação trabalhista, as reais necessidades organizacionais e os impactos econômicos na empresa.
Vamos começar entendendo o que são benefícios sociais.
A remuneração geralmente é feita por meio de muitas outras formas além da forma salarial. Uma considerável parte da remuneração total é constituída em benefícios sociais e serviços sociais.
Portanto, o benefício é uma forma de remuneração indireta que visa oferecer aos funcionários uma base para a satisfação de suas necessidades pessoais.
A remuneração indireta, isto é, os serviços e benefícios sociais são comuns para todos os empregados, porém, o que a empresa pode desenvolver são planos diferentes de serviços e benefícios sociais para diferentes níveis de empregados: diretores, gerentes, empregados mensalistas, horistas, cargos técnicos etc.
Uma primeira reflexão sobre benefícios nos traz: quais são os objetivos de um plano de benefícios sociais?
Os objetivos referem-se às expectativas de curto e longo prazos da empresa em relação aos resultados dos planos de benefícios. Assim, temos:
Melhoria da qualidade de vida dos empregados.
Melhoria do clima organizacional.
Redução da rotação de pessoal e do absenteísmo.
Facilidade na atração e na manutenção de recursos humanos
Em uma segunda reflexão sobre o tema, temos: quais as diferentes visões sobre os benefícios sociais?
Do ponto de vista do empregador, os benefícios sociais são analisados tendo-se em vista:
Os custos da remuneração total.
Os custos proporcionais dos benefícios.
O que as outras empresas oferecem aos seus empregados.
O seu papel de atrair, reter e motivar pessoas.
Do ponto de vista do empregado, os benefícios são analisados pela:
Distribuição justa (equidade).
Adequação às suas necessidades pessoais.
Na terceira reflexão sobre benefícios, observamos: como podemos classificar os benefícios sociais?
Benefícios compulsórios (legais) – Exigidos pela legislação trabalhista, previdenciária ou por convenção coletiva entre sindicatos: 13º salário, férias, aposentadoria, seguro de acidentes de trabalho, auxílio-doença, salário-família. Alguns são pagos pela empresa e outros, pelos órgãos previdenciários.
Benefícios espontâneos – Concedidos por liberalidade da empresa. São chamados também de benefícios marginais: refeições, seguro de vida em grupo, empréstimos, complementação de aposentadoria, assistência médico-hospitalar.
Na quarta reflexão sobre benefícios, encontramos:
 qual a natureza dos planos de benefícios e serviços sociais?
Benefícios monetários – Concedidos em dinheiro, por meio da folha de pagamento e gerando encargos sociais deles decorrentes: 13º salário, férias, aposentadoria, complementação de aposentadoria, gratificações, planos de empréstimos.
Benefícios não monetários – Oferecidos na forma de serviços, vantagens ou facilidades para os usuários: serviço social e aconselhamento, clube ou grêmio, condução ou transporte fretado da casa para a empresa e da empresa para a casa, horário móvel de entrada e saída do pessoal de escritório.
Vimos até aqui os benefícios sociais mais comuns oferecidos pelas empresas que, de alguma forma, constituem a remuneração total de seus colaboradores.
No entanto, uma tendência muito moderna de administração de benefícios vem se espalhando entre as organizações, trazem resultados satisfatórios e muito mais expressivos para as empresas e seus colaboradores. Estamos falando dos benefícios flexíveis. Veja como funciona.
Benefícios flexíveis
Os planos flexíveis de benefícios, adotados mais recentemente por organizações de países desenvolvidos, são aqueles em que os empregados podem escolher, entre os benefícios disponíveis, aqueles que acham mais interessantes.
A ideia básica consiste em que os próprios funcionários administrem o montante a que têm direito da maneira que bem entenderem.
Para os gestores, a implantação desse sistema flexível de benefícios deve seguir algumas condições, pois estarão em jogo os resultados a serem alcançados pela empresa e a satisfação dos empregados.
Vejamos alguns motivos e objetivos para a flexibilização dos benefícios sociais nas empresas:
Vejamos alguns motivos e objetivos para a flexibilização dos benefícios sociais nas empresas:
Motivos para a flexibilização dos benefícios
Melhoria da qualidade e redução dos custos dos benefícios.
Novo relacionamento entre empresa e empregado.
Alinhamento dos benefícios às estratégias de RH e às mudanças culturais.
Maximização do valor percebido pelos benefícios.
Os benefícios sociais procuram preencher deficiências, lacunas ou carências da previdência social, do sistema educacional e dos demais serviços prestados pelo governo ou pela comunidade.
Para atender a um ou mais destes objetivos, a organização desenha e planeja o seu projeto específico de benefícios. Assim, os benefícios são elaborados para satisfazer os empregados de várias formas:
No cargo – Envolvendo gratificações, prêmios de produção, seguro de vida.
Fora do cargo, mas dentro da organização – Envolvendo refeitórios, cantinas, lazer, transporte.
Fora da organização – Envolvendo recreação, atividades esportivas e comunitárias.
Mas nem tudo é assim tão automático. As empresas necessitam avaliar suas possibilidades e realizar estudos bem criteriosos para a implantação de um plano de benefícios ou somente conceder um benefício em específico. Veja o quadro a seguir: 
Objetivos e critérios de programas de benefícios sociais
Embora os planos de benefícios tenham surgido com uma perspectiva paternalista e unilateral para reter pessoas, reduzir o absenteísmo1 e a rotatividade de pessoal, hoje eles fazem parte da competitividade organizacional para obter e manter talentos.
Sistemas de treinamento e desenvolvimento de pessoal
Nesta aula veremos que as empresas e as pessoas vivem em cenários de constante competição, por isso devem se manter sempre atualizadas. Dentro das empresas, existe
a área de Treinamento e Desenvolvimento, que é responsável por garantir a atualização 
dos funcionários. O desenvolvimento gerencial torna-se preponderante para o sucesso 
das empresas. As pessoas também devem procurar seu autodesenvolvimento, 
pois a empregabilidade de qualquer um é afetada pelo seu poder de atualização e adequação às necessidades do mercado.
As empresas estão vivendo e têm que sobreviver em um mundo globalizado e tão competitivo que devem se manter constantemente atualizadas. O mesmo acontece com seus funcionários, que devem procurar estar sempre atentos para as novidades e capacitados, a fim de se tornarem cada vez