Gestao de Pessoas

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GESTÃO DE PESSOAS
 3° Semestre/2018
AS ESCOLAS ADMINISTRATIVAS E A FUNÇÃO DE PESSOAL
Mostrar o surgimento dos primórdios da Administração e a sua influência no início da gestão de pessoal.
AUTOR(A)
PROF. SANDRA REGINA S DOS S SOUZA
   
 
Surgimento das Escolas Administrativas
Com a industrialização, a partir do século XX, começou a surgir o desenvolvimento de teorias administrativas com o objetivo de que as organizações fossem bem administradas dado ao seu rápido crescimento produtivo.
Neste contexto, em 1906 o americano e engenheiro Frederick Winslow Taylor publica o livro Princípios da Administração Científica, dando conhecimento a Teoria da Administração Científica e na França em 1916, o francês Henri Fayol publica o seu livro Administração geral e Industrial, dando conhecimento a teoria Clássica.
Vamos começar falando da Escola da Administração Científica de Frederick W. Taylor (1856 a 1915).
Conforme (Chiavenato: 2010) Taylor procurou métodos cientificamente comprovados para aplicar na administração. Sua preocupação na época foi acabar com o desperdício e aumentar a produtividade nas fábricas.  Seus estudos foram voltados com ênfase nas tarefas. Implantou métodos planejados para deixar a execução mais eficiente e fez a padronização de máquinas e equipamentos com base nos seus Estudos dos Tempos e Movimentos.  
Para Taylor tanto o operário como o empregador tinham o mesmo objetivo, ou seja, o operário queria ganhar altos salários e o empregador maior lucratividade através da redução do desperdício na produção que na época era elevado. A partir daí surgiu o conceito de Homo Economicus que é o homem motivado por recompensas salariais. Na época os trabalhadores ganhavam salários iguais independente do que produziam e Taylor instituiu o pagamento de salários diferenciados, ou seja, quem produzisse mais ganharia mais.  
Pensando nos gerentes, de acordo com Chiavenato 2010: 09, Taylor criou quatro princípios que deveriam ser aplicados por eles:
Princípio do Planejamento: substituir o trabalho improvisado por métodos cientificamente comprovados e planejados.
Princípio do Preparo:  selecionar o trabalhador adequado para a função, bem como as máquinas, equipamentos e o arranjo físico para a sua execução.
Princípio da Execução:  distribuir as funções de cada um para que aconteça de forma ordenada.
Princípio da Exceção: os acontecimentos corriqueiros devem ser tratados pelos demais responsáveis, já as situações que fogem da normalidade devem ser tratadas pelos gerentes a fim de corrigir os desvios e garantir a normalidade.
Enquanto a Administração Científica teve sua ênfase nas tarefas, a teoria da Administração Clássica de Henri Fayol (1841 a 1925) seu enfoque na estrutura da organização. 
Para Fayol toda empresa desempenha seis funções básicas 
Funções Técnicas: relacionadas com a produção de bens ou de serviços da empresa.
Funções Comerciais: relacionadas com a compra, venda e a permutação.
Funções Financeiras: relacionadas com a procura e gerência de capitais.
Funções Contábeis: relacionadas com os inventários, registros, balanços, custos e estatísticas.
Funções Administrativas: relacionadas com a integração da cúpula das outras cinco funções. As cinco funções são: prever, organizar, coordenar, comandar e controlar.
Funções de Segurança: relacionadas com a proteção e a preservação dos bens e das pessoas.
CHIAVENATO, 2010:10
As funções administrativas de Fayol, foram padronizadas em quatro as quais são essenciais para o sucesso na gestão, a saber:
Planejamento: definir antecipadamente o objetivo que deve ser alcançado.
Organização: organizar todos os recursos necessários para que o que foi planejado aconteça.
Direção: motivar as pessoas e levá-las a agir em direção da conquista do objetivo.
Controle: checar se o que foi planejado está acontecendo e, caso não esteja, tomar as ações corretivas cabíveis. 
Além das funções administrativas, Fayol é responsável pela criação de 14 Princípios Gerais da Administração sendo que os mais conhecidos são:
Princípio da divisão do trabalho: é o princípio da especialização necessária para a eficiência na utilização das pessoas.
Princípio da autoridade e responsabilidade: a autoridade é o poder derivado da posição ocupada pela pessoa, o direito de dar ordens e o poder de esperar obediência; a responsabilidade é uma consequência natural da autoridade.
Princípio da unidade de comando: cada pessoa deve receber ordens de apenas um superior (chefe).
Princípio da hierarquia ou cadeia escalar: a autoridade deve estar disposta em uma hierarquia de tal maneira que um nível hierárquico deve estar sempre subordinado ao nível hierárquico superior.
Princípio da departamentalização: a divisão do trabalho conduz à especialização e a diferenciação das tarefas e dos órgãos.
Princípio da coordenação: é a destruição ordenada do esforço da empresa, a fim de obter unidade de ação na consecução de um fim comum. 
CHIAVENATO, 2010:12
As escolas e a sua relação com as funções de pessoal
Marras (2011) diz que foi nesse período que nasce a função de chefe de pessoal que era o responsável por contabilizar as entradas e saídas, os pagamentos, os vales, descontos e faltas.
O chefe atuava no modelo da Administração Científica e Clássica (chamados dos Clássicos da Administração) e tratavam o trabalhador como alguém somente para conseguir resultados, cabendo-lhe a executar o que era pedido em uma jornada de trabalho que poderia chegar até 18h, sem questionar ou argumentar.
Neste contexto, na década de 1920 surge o movimento da Teoria das Relações Humanas.
A Teoria das Relações Humanas surgiu com a Experiência de Hawthorne que foi liderada por Elton Mayo. Com o resultado da experiência de Hawthorne passa a surgir o homem social, ou seja, que gosta de participar de grupos, dar ideias e sugestões e não somente movido a recompensas financeiras como diziam os clássicos da administração.
Conforme Marras (2011), a função de chefe de pessoal a partir do surgimento da teoria das Relações Humanas sofre mudanças significativas, pois o foco deixa de ser os resultados e passa a ser a preocupação com o ser humano e suas necessidades.
A Teoria das Relações foi o começo para evoluir aos aspectos motivacionais, surgindo em 1945 com o Behaviorismo os primeiros estudos sobre liderança, democracia no trabalho e motivação humana.
A função de chefe de pessoal deixa de ser algo puramente operacional e passa a ser uma função tática como gerente de pessoal. Mas a mudança da forma de atuar aconteceu somente na década de 1950 quando estava no auge da Teoria das Relações Humanas chamando gerente de relações humanas (GRH).
Podemos ver a importância das teorias administrativas apresentadas para a evolução na gestão de pessoas.
Atualmente temos visto que há uma grande preocupação na valorização do empregado, nas condições ambientais de trabalho e no plano de carreira para que o mesmo se sinta motivado para conseguir os resultados organizacionais.
A Motivação na Gestão de Recursos Humanos
Conhecer algumas das principais teorias motivacionais e como utilizá-las na gestão de pessoas
A Motivação na gestão de Recursos Humanos
 
Vimos com o surgimento da Teoria das Relações Humanas o início da preocupação da motivação do ser humano, deixando de ser visto como um homo economicus e passa a ser visto como homem social.
A experiência na fábrica da General Electric situada no bairro de Hawthorne nos Estados Unidos concluiu que os resultados da produtividade de um trabalhador não eram conseguidos somente pelas condições físicas, mas também os fatores psicológicos estavam envolvidos, como por exemplo, os sentimentos e a atenção dispensada influenciavam na execução do seu trabalho.
A partir daí surgiram várias teorias que se preocuparam com a motivação humana. Dentre essas teorias que surgiram vamos falar de três autores: Abraham Maslow, Frederick Herzberg e Douglas McGregor. 
 
O primeiro autor, o psicólogo Abraham Maslow desenvolveusua teoria a qual foi conhecida como a Hierarquia das Necessidades de Maslow.  Maslow após seus estudos concluiu que a as necessidades humanas podem ser divididas em 5 níveis hierárquicos: fisiológicas, segurança, social, autoestima e autorrealização.
Para Maslow as necessidades fisiológicas, segurança e social são consideradas primárias, ou seja, as pessoas necessitam para sua sobrevivência e preservação da espécie e as necessidades de autoestima e autorrealização são necessidades secundárias, ou seja, não é uma questão fundamental chegar a esse nível para conseguir a sobrevivência. 
A pirâmide das Necessidades de Maslow
Vejam que as necessidades fisiológicas são as que estão na base da pirâmide. Essa necessidade é a primeira que todo ser humano precisa satisfazer antes de ir galgando os demais níveis. Podemos citar como exemplos de necessidade fisiológica o sono, fome, frio, sexo e sede.
As necessidades de segurança está um nível acima das fisiológicas e está relacionada a sentir protegido como, por exemplo, ter uma casa própria, morar em um bairro que tenha o mínimo de segurança que se espera. No trabalho é não viver diariamente com o medo de constante de ser demitido.
Já a necessidade social é relacionada ao convívio com pessoas e fazer parte do grupo (sentimento de pertencer, ter amizades).
Essas três primeiras necessidades são chamadas de necessidades primárias ou essenciais porque todo ser humano porque são necessárias à sobrevivência do ser humano.
Ao nos aproximarmos do topo da hierarquia, temos a necessidade de autoestima. A necessidade de autoestima é de ser valorizado, de receber elogios do seu trabalho. Para as pessoas que estão neste patamar é importante que o gestor parabenize pelo trabalho bem feito e reconheça as qualidades do funcionário.
Por último e no topo da hierarquia está a necessidade de autorrealização que está ligado a realizar aquilo que lhe dá prazer, ou seja, atuar em algo que goste, que se sinta bem e realizado. Neste estágio não adianta aumento salarial, elogios por parte da chefia para motivação do funcionário e sim oferecer um trabalho que a pessoa entenda como desafiador e estimulante.
 
O segundo autor, o psicólogo McGregor complementa as afirmações da existência da teoria das relações humanas de Maslow em sua teoria denominada Teoria X e Y que diz que o trabalhador pode satisfazer suas necessidades no próprio trabalho. Essa teoria mostra duas formas distintas de ser ou ver o trabalhador. (Marras, 2011):
 
Com base na Teoria X e Y, o funcionário que atua como X ou que o gestor o enxerga assim, ele não gosta de trabalhar, sem ambição e precisa receber ordens e serem controladas para realizar o trabalho. Tem pouca ambição e evita responsabilidades. Já o funcionário que atua como Y ou que o gestor o enxerga assim, trata-se de um funcionário que gosta de trabalhar, gosta de participar com ideia e sugestões, pode lhe dar responsabilidades que ele corresponderá ao que foi lhe incumbido.
 
Nem sempre a percepção que o funcionário tem sobre si é o mesmo que o gestor tem a respeito dele. Por exemplo, o funcionário entende que se enquadra na teoria Y pois gosta de contribuir para o trabalho, já o seu gestor pode entender que ele se enquadra na Teoria X necessitando de receber ordens e de ser controlado. O contrário também poderá acontecer. Por isso é importante que o gestor conheça de fato o seu funcionário e através da comunicação alinhe as percepções de ambas as partes.  
As necessidades de autoestima e autorrealização são consideradas necessidades secundárias, porque não são essenciais para a sobrevivência do ser humano.
No contexto geral, de acordo com a Hierarquia das Necessidades de Maslow primeiramente será satisfeita a necessidade mais básica e após essa necessidade ser satisfeita passamos para a próxima, assim sucessivamente podendo chegar até a necessidade de autorrealização. Importante saber que a pessoa que está na autorrealização poderá acontecer algum fato na sua vida, como por exemplo, perder o emprego, e poderá sair da autorrealização e ir para outro nível na hierarquia das necessidades. Portanto, de acordo com a situação a qual estamos vivendo no momento, poderemos subir ou descer na hierarquia das necessidades. 
O terceiro e último autor que falaremos é o Frederick Herzberg o qual fez Teoria dos Dois Fatores: Fatores Higiênicos e Fatores Motivacionais.
Os fatores higiênicos são aqueles relacionados com a empresa que proporcionará ao trabalhador como por exemplo: tipo de chefia, local de trabalho, benefícios, salários e demais políticas empresariais.  Esses fatores não motivam as pessoas, mas a sua falta pode causar a insatisfação. Por exemplo, a empresa resolve mudar o plano de saúde por um outro de qualidade inferior. O plano de saúde atual não causava motivação, mas a sua substituição por um plano inferior, causa a insatisfação.
Os fatores motivacionais são os relacionados ao trabalho desempenhado. Esses causam satisfação por exemplo: possibilidade de crescimento e desenvolvimento profissional e trabalho agradável e que dá prazer de realizar. Por isso da importância do gestor de valorizar o trabalho que o funcionário executa, mostrando a sua contribuição junto com as demais funções desempenhadas pelo grupo.  
 
Vejam na animação abaixo a linha do tempo das Teorias Maslow, Herzberg e McGregor.
Áudio
Linha do tempo, com Frederick Herzberg e Douglas McGregor
Muito bem, vimos com base nas teorias acima, como é possível entendermos melhor as pessoas, suas necessidades e como poderemos ajudá-las para que encontrem a motivação e satisfação para o trabalho.
Vejam como é importante conhecer em qual nível da hierarquia das necessidades os funcionários se encontram, o que uma ação de RH ou de uma decisão em um departamento pode causar de satisfação ou insatisfação aos funcionários e como termos uma percepção não adequada do funcionário poderá interferir no desempenho e consequentemente nos resultados esperados. 
A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Demonstrar as principais formas de departamentalização utilizadas pelas empresas.
“estrutura organizacional é o conjunto de funções, cargos, relações e responsabilidades que constituem o desenho orgânico da empresa”. 
MARRAS (2011:35)
Cada empresa se organiza da forma que melhor atenda às suas necessidades, ou seja, que facilite a sua atuação, organizando as áreas, responsabilidade de cada uma para conseguir atingir melhor os resultados organizacionais.
Essa organização é demonstrada através do que chamamos de organograma. O tipo mais comum de se organizar é através da departamentalização. Os principais tipos de departamentalização são:
Funcional
Geográfico
Por processos
Por produtos
Por cliente
 
Departamentalização funcional:  são aquelas que estão divididas pelas funções executadas, como por exemplo, produção, marketing, Recursos Humanos e Financeiro. Esse é o modelo mais comum utilizado pelas empresas. 
Departamentalização Funcional
2.  Departamentalização geográfica:  são agrupadas por regiões geográficas especificas, ou seja, de acordo com sua localização. Essa forma de departamentalização é viável quando a empresa está espalhada em várias localidades e assim facilita no ajustamento das condições e interesses locais ou regionais.  (Chiavenato: 2010).
Departamentalização por território
Departamentalização por processos:  são agrupadas pelos processos, ou seja, pelos seus diferentes passos. Exemplo: mecânica, funilaria e pintura.  
Departamentalização por processos
4.  Departamentalização por produtos ou serviços: são agrupados pelo tipo de produtos ou serviços que são oferecidos. Esta forma torna-se mais especialista por focar em cada um dos produtos que são oferecidos e é viável para empresas de grande porte as quais possuem várias linhas de produtos ou serviços e querem atuar de forma apartada para cada uma delas.
Departamentalização por produtos
5. Departamentalização por cliente: são agrupados por seus clientes, ou seja, focando na especialidade de cadaum deles. Exemplo: feminino, masculino, infantil.
 
Departamentalização por cliente
Estrutura em linha e em staff
Vimos no tópico acima que uma das formas mais comum de se estruturar é através da departamentalização. Muito bem, dentro da estrutura, da forma a qual a empresa escolheu para se adequar no desempenho de suas atividades, será necessário também a parte da administração e gestão dos recursos disponíveis para atingirmos, conforme também já falamos, os objetivos organizacionais. 
É sobre isto que vamos detalhar falando da estrutura em linha e em staff (assessoria). Podemos definir que:
Os órgãos de linha são aqueles que tem poder de decisão, ou seja, tem poder de comando e são os responsáveis por fazer a gestão dos departamentos e consequentemente das pessoas que estão sob sua subordinação. 
Os órgãos de staff (assessoria), ou seja, dão suporte aos órgãos de linha na tomada de decisão.  Por exemplo: contabilidade, indicadores financeiros e de qualidade, assessoria jurídica. Fornecem subsídios para que os órgãos de linha atuem da melhor maneira possível.
 
Exemplo: a área de qualidade de um Call Center que atua como órgão de staff (assessoria), consolida os resultados mensais da análise do atendimento de cada um dos operadores. Essa informação será de conhecimento dos gestores das operações que são os órgãos de linha (comando), os quais de posse dos resultados, tomarão as ações e medidas corretivas cabíveis para melhorar o atendimento.
 
As diversas áreas são importantes para o resultado da empresa como um todo, sejam tomando o poder de decisão ou subsidiando para que se tome a decisão mais assertiva. 
 
Estrutura de linha e staff
Falando em gestão de pessoas a área de Recursos Humanos também precisa estar bem estruturada para desempenhar e auxiliar todas as áreas da empresa desde o recrutamento e seleção de pessoal com a pessoa que melhor se encaixe na vaga, passando pelo desenvolvimento e plano de carreiras até para ser mais assertivo nas demissões através de ferramentas de gestão com o acompanhamento de cada um dos funcionários, conforme vocês verão nos próximos tópicos.   
Conceituação geral, origens, evolução da administração de recursos humanos
Fazer a abertura da disciplina dando boas-vindas ao aluno. Apresentar o programa que trataremos no decorrer do curso. Iniciar os primeiros conceitos e a importância da gestão de pessoas dentro das empresas. Trataremos também da evolução do profissional de RH no Brasil.
Então, começamos! Seja bem-vindo, estimado aluno! A partir de agora você viverá um novo momento em sua vida pessoal e profissional. Muitas informações estarão à sua disposição e muitas delas serão novas e passarão a fazer parte de sua carreira e de suas atividades profissionais.
Veja só, você possui uma nova ferramenta de ensino, o EAD, que chamamos de Ensino a Distância. É assim mesmo! Além dos modelos tradicionais de aula com professores, carteiras e apostilas, agora este novo recurso eletrônico ajudará você a aprender e vivenciar muitos conhecimentos específicos da sua área profissional.
E a nossa disciplina? Olhe bem: Gestão de Pessoas. Uma excelente oportunidade de aprendermos e aplicarmos vários conceitos e ferramentas para uma adequada administração dos recursos humanos existentes nas organizações. Não é tarefa fácil, pois lidar e coordenar pessoas têm sido um grande desafio para os gestores de todas as organizações.
Mas não tenha receios, tudo está muito bem organizado e preparado para que você tenha o maior aproveitamento possível e utilize todos os recursos desse nosso tema. Vamos passo a passo e tudo dará certo no fim de nossa caminhada.
Parabéns pela escolha e colha muitos frutos dessa nova experiência na área do conhecimento!
Vamos, então, ter uma visão geral do que nos aguarda nesta disciplina de Gestão de Pessoas. Esses serão os temas que trataremos até o final das aulas:
Conceituação Geral, origens evolução da administração de Recursos Humanos.
Planejamento estratégico de Recursos Humanos.
Sistemas de Recursos Humanos – os subsistemas e outras áreas.
Estrutura funcional – cargos.
Recrutamento & seleção.
Recrutamento & seleção.
Contratação – departamento pessoal.
Cargos e salários – política salarial.
Remuneração por competências.
Benefícios sociais.
Treinamento e desenvolvimento de pessoal.
Avaliação de desempenho.
Saúde, medicina e segurança do trabalho.
Absenteísmo e rotatividade de pessoal.
Relações trabalhistas e sindicais.
Planos de carreira.
Programas de formação estagiários/trainees.
Tendências do trabalho – qualidade de vida no trabalho.
Empregabilidade.
Gestão de pessoas e responsabilidade social.
Chegou a hora! Vamos iniciar com o nosso primeiro tema. Estudaremos sobre 
a Gestão de Pessoas:
Como e por que surgiu a necessidade de administrar as pessoas em
uma empresa?
O que vem a ser dirigir a empresa por meio de pessoas?
Quais as teorias administrativas nas relações de trabalho?
Quem executa esse papel de administrador de pessoas?
Como evoluiu a administração de pessoal ou, atualmente, a chamada
gestão de pessoas?
Conceituação geral
Gerenciar pessoas pode ser visto como maneiras de se gerar compromisso entre as pessoas e a empresa em que se trabalha. Essa gestão é realizada por vários líderes (que podem ser denominados gerentes, gestores, supervisores ou outra nomenclatura de cargo utilizada para quem lida com pessoas) dentro da organização e recebe o apoio e a consultoria da área de Recursos Humanos.
Segundo Gil (2008), gestão de pessoas é a função gerencial que visa à cooperação das pessoas que atuam nas organizações para o alcance dos objetivos tanto organizacionais quanto individuais.
De acordo com Fleury (2002), é o "conjunto de políticas e práticas definidas de uma organização para orientar o comportamento humano e as relações interpessoais no ambiente de trabalho".
Vamos refletir! Fazer a gestão de pessoas em uma organização envolve todas as políticas dessa empresa, gestão voltada para o alcance dos objetivos organizacionais e individuais de seus empregados, considerando o comportamento das pessoas e do ambiente em que elas trabalham.
É verdade! Não é fácil fazer isso e atender ambas as partes:empregador e colaboradores.
Mas, pensando bem, de onde surgiram essas ideias e até onde chegamos agora? Vamos ver esta origem e evolução da Administração de Recursos Humanos.
Origens
Administração de Pessoal era o antigo termo utilizado para a atual área de Recursos Humanos, que atualmente é denominada de Gestão de Talentos, Gestão de Colaboradores e também Gestão do Capital Humano.
Evolução da administração 
de Recursos Humanos
Existia uma necessidade de "controlar" os trabalhadores para, assim, a empresa remunerar corretamente. Com o tempo, estudos acadêmicos aliados à experiência e vivência prática das organizações renovaram e inovaram as formas de "comandar" e gerenciar as pessoas, visando produtividade e otimização dos recursos.
Veja a seguir os principais movimentos destacados na administração de pessoas:
Antes de continuar a leitura, clique no botão a seguir e veja o infográfico para conhecer os elementos de destaque na Gestão de Pessoas.
De acordo com Gil (2008), esses acontecimentos, aliados ao novo papel dos indivíduos nas organizações, geraram questionamentos sobre a forma como estava sendo desenvolvida a Administração de Recursos Humanos nas empresas, bem como a terminologia usada. Se forem recursos, as pessoas precisam ser administradas, tendendo a ser considerados patrimônios da empresa. Dessa forma, deveriam ser parceiras das organizações.
O termo Gestão de Pessoas vem sendo difundido e as empresas adotam uma postura de parceria com seus empregados, incentivando sua participação nas decisões, utilizando e desenvolvendo seus talentos.
Conseguiu perceber? No decorrer da história da administração, as questões relacionadas à Gestão de Pessoas também sofreram mudanças e cada vez mais se procurou valorizar o trabalhador como ser humano, além deatendê-lo em suas necessidades e objetivos individuais.
Vamos ver agora a transformação que essa área sofreu especificamente no Brasil, pois nossa realidade e necessidades eram bem diferentes das percebidas no mundo exterior
Fases do profissional de RH e seus períodos no Brasil
A figura a seguir dá uma ideia clara de todas as fases da área de Gestão de Pessoas no Brasil.
Vamos ver o contexto de cada uma dessas áreas. Veja o que nos relata Marras (2009) em seu livro Administração de Recursos Humanos: do operacional ao estratégico.
Antes de continuar a leitura, clique no botão a seguir e veja o infográfico para entender as fases evolutivas da gestão de pessoal.
Podemos ver, assim, a importância que vem sendo dada para a Gestão de Pessoas nas organizações. Contudo, esse processo de gestão de pessoas e a área de Recursos Humanos devem estar sempre atentos ao mercado e às necessidades de seus clientes internos, ou seja, os profissionais trabalhadores das organizações.
Após esse estudo, pense em uma empresa. Você acha que deveria existir uma área com foco em pessoas? Como você chamaria essa área responsável pelas pessoas? Que atividades essa área deveria executar?
Agora que você já estudou esta aula, resolva os exercícios e verifique seu conhecimento.
Caso fique alguma dúvida, leve a questão ao Fórum e dívida com seus colegas e professor.
Planejamento estratégico de recursos humanos
Fazer a abertura da disciplina dando boas-vindas ao aluno. Apresentar o programa
que trataremos no decorrer do curso. Iniciar os primeiros conceitos e a importância 
da gestão de pessoas dentro das empresas. Trataremos também da evolução 
do profissional de RH no Brasil.
Muito bem! Agora o pensamento do gestor será focado no Planejamento Estratégico de Recursos Humanos de sua empresa. Mais uma vez não é uma tarefa fácil nem rotineira. Exigirá muitos critérios e uma avaliação bem adequada da realidade de cada empresa.
Um dos aspectos mais importantes da estratégia organizacional é a sua amarração com a função de Gestão de Pessoas. Em outros termos, como traduzir 
os objetivos e estratégias organizacionais em estratégias de RH. Isso é feito por meio do Planejamento Estratégico de Recursos Humanos.
Conceituação geral
Assim nos apresenta o autor Chiavenato (2004), em seu livro Gestão 
de Pessoas:
o planejamento estratégico de Recursos Humanos refere-se à maneira como a função de RH pode contribuir para o alcance dos objetivos organizacionais e favorecer e incentivar os objetivos individuais dos funcionários.
Percebemos que existe uma preocupação com os objetivos de ambas as partes (da empresa e dos colaboradores), e isso exige uma maturidade profissional 
e pessoal muito grande de todos os envolvidos, sejam eles gestores ou empregados.
Outra forma de entendermos esse conceito, porém na visão de Marras (2009), é: "a administração estratégica de Recursos Humanos privilegia, como objetivo fundamental, através de suas intervenções, a otimização dos resultados finais 
da empresa e da qualidade dos talentos que a compõem."
Aí está uma nova visão. Podemos entender também que os melhores
resultados para a empresa estão em jogo, assim como a valorização das pessoas que nela trabalham.
Com todas essas ideias, não podemos perder o foco. Neste ponto,
o que fica mais evidente é a preocupação com os resultados a médio e longo prazos na organização. Podemos destacar que é necessário o planejamento antecipado 
da definição da força de trabalho (ou perfil dos trabalhadores) e, principalmente, 
os talentos que farão parte dessa estrutura organizacional.
No entanto, veja como essa nova situação é curiosa. Quando falamos em planejamento de RH a curto prazo, encontramos uma situação diferente e muito comum em nosso meio empresarial. Concentre-se nesta indicação!
 
CONTRAPONTO ocorre que o planejamento de pessoal nem sempre é de responsabilidade do órgão de RH 
da empresa, apesar de sua importância. Na maioria das empresas industriais, o planejamento
de mão de obra a curto prazo é feito pelas áreas operacionais, mão de obra direta e indireta.
Este contraponto nos traz uma reflexão diferente, pois fica declarada nessa forma de administração de RH que a preocupação somente é relacionada a curto prazo para a empresa. É claro que essa visão é importante, mas, em um mundo 
cada vez mais competitivo e globalizado, as empresas serão fortemente desafiadas para a continuidade de seus negócios.
Vejamos a seguir como, de modo prático, as empresas podem realizar 
seu planejamento de Recursos Humanos:
Conceituação geral
Agora é o momento de grande desafio para o empreendedor. 
Temos que avaliar todas as possibilidades e consequências para a empresa quando falamos de Planejamento Estratégico de RH. Eis que surgem aquelas perguntas:
Será que existem modelos adequados?
Qual seria o melhor modelo para cada situação?
Por onde e como podemos começar?
O Planejamento de RH pode ser formulado e desenhado depois,
isoladamente ou integradamente, com o planejamento estratégico da empresa. Alguns são genéricos e abrangem toda a empresa, enquanto outros são específicos para determinados níveis ou unidades organizacionais:
1. Modelo baseado na procura estimada do produto ou serviço:
a. As necessidades de pessoal dependem da procura do produto ou serviço; são afetadas pela produtividade, tecnologia, recursos financeiros e pessoas; podem aumentar ou diminuir de acordo com a variação no mercado. Exemplo: Empresas de produtos sazonais (ovos de páscoa, panetones, alimentos para festas juninas); empresas do comércio (natal, dia das mães, dia dos namorados, dia dos pais).
2. Modelo baseado em segmentos de cargos:
a. Modelo estritamente operacional e utilizado por empresas de grande porte; determinam o nível histórico de mão de obra. Exemplo: Empresas montadoras
de automóveis; grandes empresas de alimentos; empresas de eletroeletrônicos.
3. Modelo de substituição de postos-chave:
a. Baseado no sistema de carreiras e desempenho dos funcionários; leva em conta o desempenho excepcional, satisfatório, regular e fraco. Exemplo: Empresas do governo, estatais de médio e grande porte; empresas do ramo financeiro.
4. Modelo baseado em fluxo de pessoal:
a. Considera o histórico do fluxo de movimentação de pessoas, com entradas, saídas, promoções e transferências a curto prazo; modelo conservador.
Exemplo: Empresas com alta rotatividade de pessoas (telemarketing, fastfood,
lojas de produtos de baixo valor, comércio varejista).
5. Modelo de planejamento integrado: É o “ideal”, porém apresenta mais dificuldades, um tempo e consequências maiores para a empresa.
a. Leva em conta o volume de produção.
b. Mudanças tecnológicas.
c. Condições de oferta e procura no mercado.
d. Planejamento de carreira na organização.
Exemplo: Empresas multinacionais de grande porte
(computadores, tecnologia e informática, empresas de aparelhos cirúrgicos, empresas de petróleo, químicas e laboratórios de pesquisa para medicina).
Já que vimos os Modelos de Planejamento Estratégico de RH,
chegamos ao momento de verificar quais são os passos para sua implantação.
Mas não antes de relembrarmos a interdependência que o RH estratégico possui com as outras áreas da empresa e, especialmente, com o planejamento estratégico global da própria organização.
Pelo que nos ensina Albuquerque (apud Marras, 2009), o
planejamento estratégico de RH tem como finalidade integrar e compatibilizar os pensamentos e os objetivos de todas as áreas da empresa (finanças, marketing, produção, etc) e por esta razão e por isto deriva dos objetivos e metas da organização inteira (...)
Vejamos a seguir os passos do planejamento estratégico 
de Recursos Humanos.
Você sabe quais são os passos do planejamento estratégico de Recursos Humanos? Antes de continuar a leitura, clique no botão a seguir e veja o infográfico para entender todo esse processo.
Veja que tudo começa com o Planejamento Estratégico da Empresa. Nele estãotodas as diretrizes da organização e a própria razão de existência da empresa.
Em seguida, as estratégias de RH devem alinhar-se ao macroplanejamento 
da organização, e então começamos o trabalho de planejamento de RH.
Esses passos, obviamente, devem ser seguidos de forma muito criteriosa 
pela empresa para que não haja consequências desastrosas nem a curto, médio 
ou longo prazos, comprometendo todo o planejamento estratégico da organização.
Após refletirmos sobre estas etapas do Planejamento Estratégico de RH, 
surge uma pergunta muito pertinente: Quais as principais áreas de RH 
mais diretamente afetadas nesse planejamento?
Veja a seguir essas áreas e as suas atribuições:
Terminamos mais esta etapa. Reflita sobre os modelos de planejamento estratégico de RH propostos. Quais empresas você consegue identificar a partir desses modelos? Qual a importância de se pensar a longo prazo nos planos estratégicos de RH?
O sistema de recursos humanos, os seus subsistemas e sua relação com outras áreas
Nesta aula, veremos que a área de Recursos Humanos é um organismo composto
de vários subsistemas que interagem entre si e abrangem toda a organização
Para começarmos bem esclarecidos nesta aula, vamos resgatar
um dos conceitos sobre a área de Recursos Humanos.
Como vimos, segundo Fleury (2002), o sistema de Recursos Humanos
é o "conjunto de políticas e práticas definidas de uma organização para orientar
o comportamento humano e as relações interpessoais no ambiente de trabalho".
Veja, então, que o Sistema de RH engloba todos aqueles aspectos organizacionais que repercutem diretamente nas relações do trabalho ou, 
dito de outra maneira, sempre onde houver pessoas interagindo, seja com outras pessoas, seja com a tecnologia ou com o meio ambiente, haverá também 
a ordenação do conjunto das relações entre os elementos pertencentes 
ao Sistema de RH para se obterem os fins empresariais.
Percebemos que existe um "conjunto de políticas e práticas" na organização. 
Já que existe um "conjunto que forma este sistema", então teremos alguns subsistemas que, interligados, fazem a área de Recursos Humanos desempenhar
seu papel na organização, alcançando os macro-objetivos da empresa.
Assim, fica mais fácil entender que o sistema de Recursos Humanos 
é composto por um conjunto de subsistemas que interagem entre si e possuem atividades, funções e responsabilidades próprias.
Mas não podemos nos esquecer que o sistema de Recursos Humanos abrange toda a organização, não se restringindo à uma área ou departamento apenas, tendo, portanto, uma importância e dimensão estratégicas.
Tomando como referência Marras (2009), em seu livro Administração 
de Recursos Humanos: do operacional ao estratégico, a administração de recursos humanos pode se dividir nos seguintes subsistemas:
Recrutamento e seleção (R&S).
Treinamento e desenvolvimento (T&D).
Remuneração ou cargos e salários (C&S).
Higiene e segurança do trabalho (HTS).
Departamento de pessoal (DP).
Relações trabalhistas (RT).
Benefícios (BN).
Mas existe outra forma mais abrangente e esquematizada de analisarmos 
os subsistemas de Recursos Humanos.
Segundo Chiavenato (2004), outra divisão também comumente utilizada é aquela que classifica os subsistemas de acordo com o processo e rotinas realizadas.
Você sabe quais são principais processos de gestão de pessoas? Antes de continuar a leitura, clique no botão a seguir e veja o infográfico para entender todo esse processo.
Podemos considerar e veremos nas aulas seguintes que alguns subsistemas são operacionais, como o Departamento de Pessoal, e outros podem ser considerados estratégicos, tais como Recrutamento e Seleção, Treinamento 
e Desenvolvimento e Remuneração.
Mas, e agora? Esses subsistemas se tornam um regra e obrigatoriedade 
em todas as empresas? E se uma determinada empresa não tem estrutura
para contemplar todas essas áreas?
Podemos fazer uma distinção bem clara, vista a realidade de nossas empresas. Veja esta indicação.
Como complemento e ilustração desta parte do tema, assita a animação sobre pequenas empresas e o RH. Esta animação faz parte do conteúdo do tema e facilita a sua compreensão.
Agora fica mais claro como seguiremos nossos estudos na disciplina Gestão de Pessoas. A cada passo, nos próximos temas, veremos como funciona cada subsistema de RH e suas atividades dentro da organização.
Estrutura funcional - Análise, descrição e avaliação de cargos
Ver os critérios para definição dos cargos na empresa e quais são as habilidades e competências exigidas dos profissionais em cada tarefa, por meio da análise, descrição e avaliação dos cargos na organização, de acordo com suas características e diante do mercado e concorrentes.
A partir deste momento, começaremos a detalhar os subsistemas de Recursos Humanos que apresentamos no tema anterior.
O consenso é que, para realizarmos todas as tarefas nas organizações, precisamos de pessoas com habilidades, conhecimentos e experiências que garantam a execução dessas tarefas com qualidade e lucratividade.
Por isso, o gestor de qualquer área da empresa precisa saber o que 
seus funcionários fazem, como fazem e para que fazem determinado trabalho. 
Uma forma de concentrarmos todas essas informações é por meio de uma atividade específica do subsistema de Cargos na empresa, que envolve a descrição, 
a análise e a avaliação desses cargos.
Vamos por partes. Começaremos com os conceitos de cada fase:
Análise de cargos
É o trabalho de prospectar todos os detalhes de cada uma das funções 
que compõem um cargo, estudando os contornos do que, como e para que se faz
determinada tarefa e registrando todas as exigências em termos
de características exigidas.
Como posso conseguir essas informações? Existem várias técnicas...
Conforme Marras (2009), "a metodologia de trabalho na execução
do levantamento de dados para a realização da análise de cargos consiste em":
Observação in loco.
Entrevista com o ocupante do cargo.
Questionário.
Métodos combinados.
Veja que todas essas formas de levantamento de informações exigirão
do profissional de RH (normalmente é um analista de cargos e salários1 um pleno domínio de suas técnicas e aplicação, tentando conseguir o máximo de informações de cada tarefa e como ela se apresenta em cada cargo.
Mas para o início deste trabalho precisamos definir as áreas de análise
que queremos encontrar em cada cargo da empresa. Por isso, dividimos o trabalho de levantamento de dados nesses seguintes campos:
Antes de continuar a leitura, clique no botão a seguir e veja o infográfico para conhecer
as áreas de análise de cargos.
Descrição de cargos
Nesta fase, as informações obtidas na fase anterior, de análise de função, 
são agrupadas dentro de cargos, o que compõe a chamada descrição de cargos.
O cargo representa um conjunto de deveres, responsabilidades e desafios, 
para atender às necessidades da empresa, os fatores sociais, culturais e ambientais.
Descrever um cargo, portanto, é a atividade de fazer uma lista desse conjunto 
de deveres, responsabilidades e desafios.
A descrição de cargo deve ser atualizada sempre, pois a cada mudança 
que ocorre na empresa (por exemplo: ampliação da farmácia, introdução de um novo sistema de fechamento de caixa, implantação de uma nova portaria) é necessária uma nova análise do papel de cada um dentro da organização.
Podemos enxergar esta etapa também como nos apresenta Marras (2009):
É o processo de sintetização das informações recebidas e prospectadas, padronizando o registro dos dados de maneira a permitir um rápido e fácil acesso ao desenho de cada um dos cargos da empresa. Além da descrição das tarefas, registra-se os diversos requisitos exigidos pelo cargo: escolaridade, experiência, responsabilidades, condições de trabalho, complexidade das tarefas, conhecimentos, etc.
É assim mesmo. Perceba quantas informações são necessárias para
uma plena descrição de cargos nas organizações.
Está na hora de conhecermelhor essa tarefa. Vamos lá? 
Veja o exemplo a seguir.
Antes de continuar a leitura, clique no botão a seguir e veja o infográfico para conhecer 
o modelo de descrição de cargo.
Avaliação de cargos
Nesta fase, o objetivo é transformar algo descritivo em pontos dentro 
de uma escala de graus de acordo com fatores, ou seja, comparar os cargos.
Cada cargo é avaliado de acordo com fatores e cada fator tem um maior
ou menor grau de responsabilidade ou atuação.
A avaliação de cargos é um trabalho de caráter essencialmente matemático
e de julgamento. Os passos para essa fase são:
Escolha dos fatores.
Montagem do manual de avaliação.
Montagem da tabela de avaliação.
Determinação dos pesos e tratamento estatístico.
Criação do formulário de avaliação.
Avaliação de cargo por cargo.
Tabela de classificação de cargos.
Mas o que são esses fatores? Têm um número padrão a seguir? 
Quais os principais para cada empresa?
É verdade! São dúvidas muito frequentes que os gestores têm na hora de definir os critérios de avaliação dos cargos em suas empresas. Vamos conhecer, então, alguns exemplos dos fatores mais utilizados nas empresas.
Antes de continuar a leitura, clique no botão a seguir e veja o infográfico para entender 
o quadro de fatores.
A avaliação de cargos envolve muitos cálculos, então, vamos somente 
dar dois exemplos de métodos para avaliação de cargos de uma drogaria:
a) Método de comparação de fatores
Os fatores são comuns a todos os cargos, mas apresentam uma variação
entre esses cargos.
Como fatores possíveis de avaliação, podemos citar: instrução, responsabilidade por dados, experiência, entre outros.
Como modelo de escala de grau, temos: de A (maior grau de responsabilidade ou atuação) a E (menor grau de responsabilidade ou atuação).
1Cargos e Salários -  No Brasil, o conceito de cargos e salários começa a surgir com a industrialização do país na década de 1950, com as indústrias automobilísticas.
b) Método de avaliação por pontos
É o mais utilizado nas empresas. Compara as descrições dos cargos e atribui
a cada cargo uma pontuação.
O planejamento e recrutamento de pessoas
O processo de Recrutamento e Seleção será visto em dois temas. Na primeira parte, falaremos sobre Recrutamento, entenderemos a importância do talento humano e por que se recrutam pessoas nas organizações. Dentro das possibilidades do recrutamento interno e externo serão analisadas quais são as vantagens e desvantagens e quais os métodos utilizados.
No atual mercado competitivo, Recrutamento e Seleção é uma área de grande importância, pois seu desafio é atrair e reter talentos, ou seja, profissionais qualificados que fazem a diferença nas empresas.
Para que essa atração e retenção de bons profissionais ocorram, a empresa deve ser um local de escolha, um local de desejo, enfim, um bom local para se trabalhar.
Veja uma evolução do que fez e do que faz a diferença hoje em dia nas empresas. A cada evolução, as características anteriores foram mantidas e acrescentadas novas fontes de diferença.
Como complemento e ilustração desta parte do tema, visualize a figura sobre fontes de diferença. A figura faz parte do conteúdo do tema e facilita a sua compreensão.
IMAGEM
Todo recrutamento de pessoal surge por uma necessidade da empresa: rotatividade (por exemplo, em virtude da saída de funcionário), aumento do quadro de funcionários de modo planejado (por exemplo, abertura de novo estabelecimento) ou circunstancial (por exemplo, período de verão ou inverno). É a fase inicial do preenchimento de uma vaga aberta.
Mas, agora, de onde trazer candidatos qualificados para exercer as funções que a empresa precisa no seu dia a dia? Existem opções que podemos considerar?
Certamente que sim, mas, antes disso, vamos classificá-las quanto à sua origem. As fontes de recrutamento são as instâncias que devem ser exploradas na busca de recursos humanos para abastecer o processo seletivo da empresa. Pelo tipo de fonte, o recrutamento de pessoas divide-se em:
a) Recrutamento interno.
b) Recrutamento externo.
Recrutamento interno
Vale lembrar que este tipo de recrutamento vai mexer somente com os recursos humanos de dentro da empresa, certo?
Assim, Marras (2009) nos relata:
recrutamento interno é aquele que privilegia os próprios recursos da empresa. A divulgação das vagas em aberto é feita para todos os funcionários que queiram se candidatar ao processo, com as características exigidas para o cargo. Esta prática funciona como instrumento de desenvolvimento não só dos trabalhadores, na medida em que proporciona uma possibilidade maior e mais veloz de ascensão nos quadros da empresa, mas também da própria organização, como instrumento fortíssimo de incentivo motivacional e de eficiência e baixo custo para o processo de recrutamento.
Para os gestores e responsáveis pela organização, esta forma de recrutamento traz algumas vantagens:
Você sabe como ocorrem as vantagens do recrutamento interno? Antes de continuar a leitura, clique no botão a seguir e veja o slideshow para entender todo esse processo.
SLIDESHOW
I. Velocidade: A velocidade do processo de recrutamento e seleção é otimizada ao extremo.
II. Testes: O processo admissional é mais veloz, pois o candidato não necessita submeter-se a uma bateria total de testes, levantamento de informações, exame médico etc.
III. Treinamento: O novo funcionário não precisa submeter-se ao treinamento introdutório.
IV. Custos: Os custos finais do recrutamento são quase zero.
V. Motivação: A motivação do empregado escolhido e dos que o rodeiam atinge e supera os limites, sem esforço e sem custos.
VI. Efeito cascata: Esta prática abre perspectivas de multiplicação de oportunidades na movimentação em "efeito escada".
Contudo, existem também algumas desvantagens nesse procedimento. Por exemplo, pode haver uma competição interna exagerada, trazendo descontentamento e frustração dos funcionários não escolhidos no processo.
Para a divulgação dessas vagas, a empresa pode utilizar duas ferramentas: a fixação de cartazes internos ou sua própria intranet (sistema de internet com acesso somente para funcionários).
Por outro lado, muitas vezes não se consegue alocar pessoas internamente. Então, esgotadas as possibilidades, abre-se a vaga para o mercado.
Vamos ver, agora, esta outra forma de recrutamento: o recrutamento externo.
Recrutamento externo
É o processo de captação de Recursos Humanos no mercado de trabalho e envolve tópicos importantes na decisão de R&S:
Variável tempo.
Variável custo.
Veja que é muito importante para a empresa analisar estes dois fatores (tempo e custo), pois isso interfere diretamente no dia a dia das atividades da organização. Tempo, pois muitas vezes não podemos ficar sem profissionais especializados para determinados cargos. Custo, porque contratar pessoas externas à empresa envolve gastos com agências, consultorias, entrevistas, testes etc.
De qualquer maneira, essa forma de contratação também traz vantagens para a empresa, principalmente quanto a:
Trazer novas ideias, nova visão, novos pontos de vista, novas tendências
do mercado para dentro da empresa.
Novas personalidades e novos talentos.
Inovação e renovação da equipe de trabalho.
E agora? De onde podem vir essas pessoas?
É o que chamamos de "fontes de recrutamento". Veja as possibilidades.
Você sabe quais são as fontes de recrutamento externo? Antes de continuar a leitura, clique no botão a seguir e veja o slideshow para entender todo esse processo.
SLIDESHOW
Banco de dados interno: A empresa forma um banco de dados a partir do recebimento de currículo no dia a dia. Pode ser computadorizado com software para localizar candidatos no perfil desejado.
Indicações: Informação interna e externa com indicação de terceiros ao longo do mercado de trabalho.
Cartazes internos e externos: Painéis em que se supõe haver muita demanda de profissionais com características do cargo. Muito usado na construção civil – "plaqueiros".
Entidades diversas: Entidades a custozero (sindicatos, órgãos do governo, bolsa emprego, universidades, CIEE etc.).
Consultorias de outplacement: Recolocação de profissionais especializados desligados de outras empresas; trabalham com pessoas jurídicas.
Consultoria de replacement: Atendem pessoas físicas disponíveis no mercado para conseguir um novo emprego; o custo é pago diretamente pelo profissional.
Agência de emprego: Recrutam profissionais em geral até o nível intermediário; não trabalham com exclusividade; podem ser profissionais temporários ou de contratação efetiva e nos seus custos já estão embutidos todos os encargos sociais da legislação.
Consultoria em recrutamento e seleção: Trabalham com cargos do nível médio até alto padrão das organizações. Os seus serviços incluem uma metodologia de trabalho específica com perfil do candidato, testes psicológicos, laudos de candidatos e apresentação dos qualificados; garantia dos serviços para substituição do funcionário; exclusividade por meio de contrato e honorários entre 15% e 35% do salário anual do candidato.
Headhunter: "Caçadores de profissionais" para cargos no topo da hierarquia organizacional. Realizam contatos diretos com candidatos dentro de outras organizações em estrita confidencialidade.
Mídia: Canais de comunicação (jornais, revistas, rádio, televisão, internet etc.). Atualmente, a internet é o canal mais rápido e utilizado por empresas e candidatos.
Aí estão diversas fontes de recrutamento que a empresa pode utilizar para recrutar seus candidatos no preenchimento de vagas internas. O importante é que o gestor faça uma análise detalhada para utilizar a melhor
e mais eficiente fonte para cada tipo de cargo a ser preenchido. Não se deve esquecer de levar em conta os fatores tempo e custo, muito importantes para a administração eficaz do processo de recrutamento de pessoal.
Muito bem! Após a divulgação da vaga interna ou externamente e feito o recrutamento de pessoas, o próximo passo será fazer a Seleção de Pessoal, procedimento que veremos no próximo tema.
Seleção de pessoal
Veremos como é feito o processo de seleção do profissional mais adequado, a partir
de um grupo de pessoas potenciais recrutadas. Será apresentado o termo competência, muito usado atualmente. Serão vistos alguns critérios que devem estar previamente estabelecidos e algumas técnicas utilizadas para a seleção de pessoal com o intuito 
de minimizar a possibilidade de erro na escolha do profissional.
Chegou a hora! Nesta fase do processo de recrutamento e seleção precisamos escolher o candidato mais adequado aos requisitos do cargo de nossa empresa. Adequado pode não significar o mais talentoso, e sim o candidato com maior afinidade à empresa e que vai suprir sua necessidade.
Vamos definir melhor o que vem a ser seleção de pessoal.
Apresentado por Marras (2009), seleção de pessoal "é uma atividade do sistema de RH que tem por finalidade escolher, sob metodologia específica, candidatos a emprego recebidos pelo recrutamento". Todo processo de seleção baseia-se na análise comparativa das exigências do cargo com as características do candidato: quanto mais próxima uma da outra, mais eficientes serão os resultados do processo de recrutamento de pessoal.
Hoje em dia, fala-se muito em seleção por competências1, ou seja, escolher pautado em uma avaliação de conhecimentos, habilidades e atitudes que gerem os resultados esperados pela empresa.
Deve-se ter muito cuidado na seleção, pois a contratação do funcionário não adequado pode gerar tensão, estresse ou irritação (por exemplo, contratar funcionário sem a qualificação necessária para a vaga), e também insatisfação, desmotivação ou desvalorização (por exemplo, caso o funcionário tenha maior capacitação do que o exigido pela vaga).
Então, como escolher a pessoa certa para a vaga? O selecionador deve obter informações a respeito das atividades que serão desenvolvidas e as habilidades indispensáveis para execução.
Nesse momento, Chiavenato (2004) nos traz algumas indicações para o processo de seleção de pessoal. Identificar e localizar as características pessoais do candidato é uma questão de sensibilidade. Requer razoável conhecimento da natureza humana e das repercussões que a tarefa impõe sobre a pessoa. Os principais aspectos são:
Você sabe como acontece a identificação das características pessoais do candidato? Antes de continuar a leitura, clique no botão a seguir e veja o infográfico para entender todo esse processo.
INFOGRÁFICO
Técnicas utilizadas para a seleção de pessoal
Além da experiência e do conhecimento do trabalho a ser realizado,
outros aspectos devem ser avaliados na seleção, por isso podem ser utilizadas algumas técnicas para minimizar a possibilidade de erro na escolha:
Análise de currículo – Competências profissionais, planos de carreira, experiência prática, estágios realizados, empresas em que já trabalhou, entre outros, são analisados pela descrição feita no curriculum2.
 
SAIBA MAISPortfólio: • Substantivo masculino: conjunto ou coleção daquilo que está ou pode ser guardado em um portfólio (fotografias, gravuras etc.). • Conjunto de trabalhos de um artista (designer, desenhista, cartunista, fotógrafo etc.) ou de fotos de ator ou modelo, para divulgação entre clientes prospectivos, editores etc. • Pasta contendo material publicitário (sugestões de layouts, artes-finais, provas etc.) que se leva a um cliente para aprovação.
Entrevista de seleção – Podemos realizar entrevistas de duas formas:
Entrevista estruturada: método que prevê questões básicas, colocadas de forma padronizada e sistemática, para comparação dos resultados entre os candidatos.
Entrevista aberta: Não segue um padrão ou não se prende a um planejamento, apenas procura registrar fatos e informações decorrentes do encontro, com as características de cada candidato.
Uma vez que falamos em processo de seleção de pessoal, vamos conhecer um desses processos com todas as suas fases e partes importantes.
Você sabe quais são as fases do processo de seleção? Antes de continuar a leitura, clique no botão a seguir e veja o infográfico para entender todo esse processo.
Após esses passos mencionados, é chegada a hora de decidir qual é o candidato escolhido, levando-se em consideração que:
1) Os finalistas não devem ser dispensados até que o escolhido tenha aceitado definitivamente o cargo.
2) Dar retorno para todos os candidatos entrevistados, mesmo que seja uma resposta negativa.
Agora sim, o processo já está quase chegando ao final.
Para que a contratação do novo funcionário se efetive, serão necessários alguns procedimentos burocráticos e também legais para essa regularização. É a hora do exame médico de admissão, que deverá ser realizado por um clinico geral (de preferência um especialista em medicina do trabalho) para verificar o estado de saúde geral do candidato, indicando-o para assumir o cargo ou não.
Depois disso, segue-se registro de admissão, em que o candidato deverá dirigir-se ao departamento pessoal com toda a documentação, para que sejam tomadas todas as providências para se tornar um empregado da empresa.
Mas, antes de finalizarmos essa discussão, vamos refletir sobre a eficiência e resultados que conseguimos quando fazemos as entrevistas de seleção. Acompanhe:
Vantagens da entrevista seleção
Permite contato face a face com o candidato.
Proporciona interação direta com o candidato.
Focaliza o candidato como pessoa.
Permite avaliar como o candidato se comporta e suas reações.
Desvantagens da entrevista de seleção
Técnica altamente subjetiva e grande margem de erro e variação.
Nem sempre o candidato se sai bem na entrevista.
Difícil comparar vários candidatos entre si.
Exige treinamento do entrevistador.
Exige conhecimento a respeito do cargo e suas características básicas.
EXERCÍCIOS
1Competências - • Conhecimentos = saber = conhecimentos técnicos, escolaridade e cursos.
• Habilidades = saber fazer = experiência nos conhecimentos, ou seja, ter colocado em prática o saber.
• Atitudes = quererfazer = ter atitudes compatíveis para obter resultados em relação aos conhecimentos e habilidades adquiridos ou a serem adquiridos.
2Curriculum - O curriculum vitae tem sido chamado também de portfólio profissional.
Sistema administrativo de contratação - Departamento pessoal
Fazer o estudo do Departamento Pessoal, suas responsabilidades básicas e rotinas dos processos de admissão, compensação, desligamento e rotinas legais. Em admissão, veremos: registro na folha de pagamento e integração de novos funcionários. Em compensação, será visto: dados para cálculo da folha de pagamento, banco de horas e absenteísmo. No desligamento, serão abordadas a rescisão do contrato com a empresa e a entrevista de desligamento. Como rotinas legais, veremos os preceitos legais estabelecidos nas legislações trabalhista e previdenciária.
 
Abordaremos o subsistema, provavelmente, mais conhecido pelos trabalhadores: Departamento de Pessoal, comumente chamado de DP.
As responsabilidades básicas e as rotinas do DP deram origem ao que chamamos, hoje, de administração de RH. São elas: admissão, compensação, desligamento e rotinas legais.
Em empresas de menor porte, as rotinas do DP são realizadas por consultorias de contabilidade e existe uma tendência de terceirização ou informatização dessas rotinas pelas empresas.
Admissão
A admissão inclui o registro e integração de novos funcionários após a finalização do processo de recrutamento e seleção. A admissão é um ato jurídico que legaliza a contratação e inclusão de um empregado ou um estagiário
na folha de pagamento.
O candidato escolhido é encaminhado ao DP para entregar os documentos legais solicitados e ser registrado na empresa de acordo com a legislação do trabalho: CPF, RG, carteira de trabalho, PIS/PASEP, certidão de nascimento
dos filhos, exames médicos, fotos, entre outros.
Cada funcionário tem um registro oficial de sua entrada na empresa. A chamada ficha de empregado e a sua carteira de trabalho devem ser atualizadas periodicamente.
O processo de integração de novos funcionários consiste em orientar e pré-desenvolver o novo empregado sobre aspectos relevantes da empresa, como: foco do negócio, sua missão e visão, organograma geral e da área, políticas da empresa, benefícios, direitos e deveres, sistema e boas práticas de qualidade, aspectos de segurança do trabalho.
Pense em seu primeiro dia de aula. Foram muitas descobertas? Com certeza você teve muitas dúvidas. Para diminuir esse impacto inicial, o que você acha necessário conhecer ao entrar em uma empresa? Quais aspectos devem ser abordados?
Compensação
A compensação inclui folha de pagamento, banco de horas e absenteísmo.
Folha de pagamento é uma das principais funções do DP, em que se calcula, registra, paga o salário e recolhe os impostos, em resumo, é um processo contábil. Essa folha é abastecida, normalmente, pelo cartão de ponto, mas muitas empresas isentam os funcionários dessa marcação de ponto.
Dados básicos da folha de pagamento
Fonte: Elaborado pelo professor conteudista.
O Banco de horas é utilizado por algumas empresas como um sistema para conseguir flexibilidade na jornada legal de trabalho. O volume de atividades de uma empresa pode variar, então, em épocas de pouca atividade, a jornada pode ser reduzida e, em épocas de muita atividade, a jornada é aumentada. A diferença dessas horas fica disponível para a empresa ou empregado para que ocorra o ônus de hora extra para empresa ou a redução de salário para o empregado.
O funcionário tem uma certa flexibilidade na sua jornada de trabalho, funcionando como um fluxo de débito e crédito.
Essa questão é passível de negociação nos acordos coletivos e, geralmente, controlada pelo DP.
Absenteísmo, geralmente controlado pelo DP, é o termo usado para as ausências (de qualquer natureza) dos funcionários no trabalho. Esse índice é calculado e fornece o tempo perdido quando os funcionários se ausentam do trabalho e serve para a tomada de decisão na empresa, por exemplo, se os funcionários saem antecipadamente para tratamentos odontológicos, vale a pena analisar o custo benefício de se montar uma estrutura odontológica dentro da empresa.
De qualquer forma, este assunto será tratado mais detalhadamente em nossa aula 14.
Demissão
Demissão ou desligamento do funcionário pode ocorrer da seguinte forma: demissão sem justa causa, demissão por justa causa. Todas elas são caracterizadas por um ato jurídico que legaliza o desligamento de um empregado, estagiário, trainee ou aprendiz que possua contrato determinado ou indeterminado na folha de pagamento.
Antes da demissão propriamente dita, é conveniente fazer um levantamento sobre impedimentos médico-legais para demissão.
O DP legaliza sua situação de ativo para inativo, verifica se existe alguma pendência do funcionário com as áreas da empresa e solicita a devolução de crachá, uniforme, ou qualquer recurso utilizado no trabalho.
Por rescisão contratual, entende-se o acerto final de contas realizado com o funcionário. É um documento em que constam todos os créditos e débitos existentes com o funcionário até o momento do desligamento.
A prática da entrevista de desligamento é comum no ato do desligamento para pesquisar o nível de satisfação do funcionário em relação às políticas e práticas da empresa, ambiente de trabalho e relacionamento interpessoal. O resultado desta pesquisa é analisado por diversos departamentos: salários, treinamento, segurança, chefia imediata etc., todos eles oferecem pareceres.
Com certeza, todas estas informações servem como alicerce para as melhorias das políticas organizacionais, em especial, as de Recursos Humanos.
Rotinas legais: O DP e suas práticas estão fundamentados nos preceitos legais estabelecidos nas legislações trabalhista e previdenciária. Dentre esses preceitos, podemos citar:
Consolidação das Leis Trabalhistas (CLT).
Consolidação das Leis da Previdência Social (CLPS).
Normas Regulamentadoras de Higiene e Segurança do trabalho (NRs).
Convenção Coletiva de Trabalho (CCT).
Acordos Coletivos do Trabalho (ACT).
Leis complementares e medidas provisórias.
Por normas disciplinares, podemos entender as regras que regem o comportamento dos empregados em uma organização. Estas podem estar descritas nas políticas ou procedimentos da empresa. Podemos citar alguns exemplos: norma de portaria, de faltas e atrasos, de horas extras, de compensação, de utilização do refeitório, entre outras.
Nas entrelinhas dessas normas, podemos perceber a cultura e o perfil da empresa.
Como podemos verificar, o subsistema Departamento de Pessoal (DP) é bem abrangente e contém rotinas pesadas e de grande responsabilidade legal, portanto, organização, relacionamento interpessoal, conhecimento técnico e foco no cliente são imprescindíveis para quem trabalha neste departamento, bem como a manutenção de suas atividades e informações disponíveis e inteligíveis, de forma a permitir a rápida e fácil consulta para disponibilizar informações no tempo e níveis desejados.
Agora que você já estudou esta aula, resolva os exercícios e verifique seu conhecimento. Caso fique alguma dúvida, leve a questão ao Fórum e divida com seus colegas e professor.
Sistema de remuneração - Política salarial
Para este tema, reservamos alguns temas importantes voltados ao sistema de remuneração e salários nas empresas, dando uma especial atenção às políticas salariais e às pesquisas de salário no mercado. Desta forma, teremos uma compreensão maior das dificuldades de definição, implantação e administração de estruturas salariais nas organizações.
 
Vamos começar refletindo sobre alguns conceitos de remuneração.
No livro de Chiavenato (2004, p. 223), podemos encontrar os conceitos de remuneração como:
o processo que envolve todas as formas de pagamento ou de recompensas dadas aos funcionários e decorrentes de seu emprego [e também] o pacote de recompensas quantificáveis que um empregado recebe, incluindo: remuneração básica, incentivos salariais e remuneração indireta/benefícios.Veja que, nesse momento, já começamos a falar do termo salário. Existem diversas maneiras de definir o termo salário, dependendo de sua forma de aplicação e como ele se apresente para o empregado e empregador (Marras, 2009). Conheça algumas definições no quadro a seguir:
Definições de salário
Fonte: Marras (2009)
A administração de salários é o conjunto de normas e procedimentos utilizado para estabelecer/manter estruturas de salários equilibrados e justos na organização (Chiavenato, 2004). Além disso, o sistema de remuneração envolvido nessa área deve ser desenhado para atingir vários objetivos dentro das organizações:
Motivação e comprometimento do pessoal.
Aumento da produtividade.
Controle dos custos.
Tratamento justo dos funcionários.
Cumprimento da legislação.
Para que tudo funcione adequadamente, a administração de salários utiliza-se de duas ferramentas interligadas que compõem o plano de remuneração da empresa: política salarial e pesquisa salarial. Vejamos a seguir:
Política salarial
É o instrumento pelo qual a empresa determina os parâmetros que deseja imprimir, fixando condições e normas a serem seguidas ao longo de toda a estrutura organizacional. A política de remuneração é um trabalho da cúpula organizacional e contempla normalmente:
Para entender o conceito de Itens da política salarial, veja o infográfico abaixo. Este infográfico faz parte da sequência desta aula e, portanto, é essencial para a aprendizagem.
As estruturas salariais: incluem a classificação e faixas de cargos, e também as faixas salariais.
Aumentos de mérito: são os critérios de aumento salarial quando por mérito do funcionário na execução de suas tarefas.
Promoções: expressam as regras para promoções de cargos e mudanças de estrutural salarial.
Pesquisas salariais: determinam as normas e características das pesquisas salariais que serão feitas no mercado.
Reajustes gerais: definem as regras dos aumentos salariais gerais a serem concedidos aos empregados.
Revisão das descrições: procedimentos para revisão das descrições de cargos ao longo do tempo.
Novos cargos: definem os critérios de implantação de classificação de novos cargos na organização.
Decisões gerais: abordam as normais gerais do sistema de remuneração da empresa.
Assim, ficam definidas, a partir dessa política, as normas e procedimentos sobre o sistema de remuneração na empresa para padronizar e repassar a toda estrutura a maneira como agir e proceder com relação às práticas de administração de salários.
Pesquisa salarial
É um instrumento gerencial que possibilita conhecer, por meio de coleta de tabulação estatística de dados, as práticas e os valores salariais médios praticados em um determinado mercado.
Existem diferentes formas de se obter uma pesquisa salarial:
Consultando periódicos ou revistas especializadas.
Realizando a própria pesquisa.
Encomendando uma pesquisa em um instituto competente.
Note que essa tarefa não é tão simples quanto parece. Por ser uma área especialmente técnica e metodológica da Administração de Recursos Humanos, a administração de salários envolvendo uma pesquisa salarial requer
um conhecimento muito apropriado do profissional de RH nas questões estatísticas e analíticas de dados.
Para termos uma ideia desse processo de pesquisa salarial, precisamos iniciar os trabalhos a partir da escolha dos cargos que queremos analisar em nossa empresa. Assim, devemos ter o seguinte cuidado: inserir em nossa pesquisa apenas os chamados cargos chaves ou cargos comuns, aqueles que são encontrados com facilidade no mercado e representam uma amostra válida.
Desta forma, teremos uma maior segurança na coleta de dados, análise dos cargos e uma participação mais adequada das empresas que farão parte de nossa pesquisa.
Por falar em empresas que participarão de nossa pesquisa, como deve ser feito este trabalho? Como escolher empresas que tragam um resultado expressivo em nossa pesquisa e que representem as médias salariais de mercado?
Para a escolha das empresas, devemos ter os seguintes parâmetros:
I. Região geoeconômica.
II. Segmento da empresa.
III. Tipo de estrutura salarial.
IV. Política salarial.
V. Número de funcionários.
VI. Tipo de mão de obra
VII. Porte da empresa
Uma vez escolhidos os cargos e as empresas participantes, o próximo passo será estabelecer um cronograma de atividades até que tudo esteja finalizado e a empresa possa implantar os resultados, contemplando assim o seu sistema de remuneração e política salarial.
Então, mais uma vez, um convite: passe pelos exercícios agora e fortaleça seus conhecimentos.
Agora que você já estudou esta aula, resolva os exercícios e verifique seu conhecimento. Caso fique alguma dúvida, leve a questão ao Fórum e dívida com seus colegas e professor.
Sistema de remuneração - Remuneração por competências
Destacar a evolução da forma de remunerar e recompensar as pessoas nas organizações: do salário base voltado para a qualificação das pessoas no cargo, para a remuneração variável, que leva em conta a contribuição das pessoas para os resultados da empresa. Dar um destaque especial para a remuneração por competências, com significado mais estratégico para as organizações.
Começaremos com uma reflexão sobre as características da remuneração por competência.
Nos dizeres de Chiavenato (2004), a remuneração por competência recebe vários nomes: remuneração por habilidade ou por qualificação profissional. É uma forma de remuneração relacionada com o grau de informação e o nível
de capacitação de cada funcionário. O sistema premia certas habilidades técnicas ou comportamentais do funcionário. O foco principal passa a ser a pessoa e não mais o cargo. Isto significa que a remuneração não está relacionada às exigências do cargo, mas às qualificações de quem desempenha as tarefas. O funcionário polivalente leva a melhor.
Por competência, as empresas entendem vários atributos, como capacidade técnica, personalidade, criatividade, inovação e conhecimento. Na remuneração por competência, os funcionários que ocupam o mesmo cargo podem receber salários diferentes conforme a competência de cada um. O objetivo é remunerar de maneira personalizada cada funcionário, de acordo com a sua competência pessoal.
A remuneração por competência surgiu da necessidade de diferenciar empregados com habilidades diversas. Como as organizações passaram a exigir das pessoas mais autonomia e responsabilidade e havia a extinção de níveis
intermediários e de cargos, pessoas com habilitações desiguais acabaram ficando no mesmo nível hierárquico. O novo conceito resgata as diferenças: as pessoas ganham pelo que sabem e pela colaboração no sucesso da empresa.
Existem certos impedimentos da legislação trabalhista (CLT) que vetam diferenças salariais para funções iguais, para um mesmo cargo e para a mesma perfeição técnica. A solução é pagar um adicional a tributo de prêmio, mês a mês, em caráter estritamente pessoal.
Na verdade, a remuneração por competência é uma maneira sutil de remunerar de acordo com a contribuição pessoal de cada funcionário à organização e incentivar a participação e envolvimento das pessoas na condução dos negócios da empresa.
Mas esta nova realidade tem uma evolução gradativa, apesar de ainda ser pouco disseminada em nosso meio empresarial. Vamos rever um pouco como está se processando esta nova tendência no sistema de remuneração de pessoal.
Mudanças de paradigmas na remuneração
As mudanças mais importantes de paradigmas que resultam da substituição do modelo tradicional pelo modelo moderno de remuneração são:
Mudanças de paradigmas.
Condicionar o aumento salarial ao aumento de quantidade de tarefas que o profissional executa e à aquisição dos conhecimentos e habilidades requeridos para o exercício delas é a forma principal de fazer justiça aos mais competentes e também estimular o desenvolvimento profissional.
Mas que resultados esse novo modelo pode trazer? As empresas estão se preparando para esse novo desafio? Todo cuidado é poucoquando os gestores se deparam com decisões sobre remuneração...
Além de proporcionar justiça e transparência, esse modelo favorece a administração das expectativas dos funcionários em relação aos aumentos salariais e evita que as organizações utilizem mal a aplicação das verbas pertinentes, isso quer dizer, evitam erros na hora de pagar mais ou menos que o devido aos seus empregados.
Veja como se apresenta a nova tendência de remuneração por competências:
Mas, por outro lado, este sistema de remuneração por competências também pode trazer certos desconfortos para os gestores e funcionários das organizações. Para funcionar, este programa de incentivo e remuneração precisa de comprometimento das pessoas, o que inclui:
Campanha de qualificação profissional.
Redução da burocracia.
Supervisão direta.
Com todas as nossas reflexões, vale lembrar que, além da remuneração, é necessário incentivar continuamente as pessoas para que alcancem metas e resultados desafiadores. Os novos métodos de remuneração incluem necessariamente a remuneração variável para incrementar resultados, criatividade, inovação, espírito empreendedor e iniciativa dos colaboradores nas empresas.
Sistema de benefícios sociais
Apresentar os conceitos de benefícios sociais concedidos pelas empresas: compulsórios e espontâneos. Analisar também as dificuldades e estratégias para concessão de benefícios aos colaboradores das empresas, considerando a legislação trabalhista, as reais necessidades organizacionais e os impactos econômicos na empresa.
Vamos começar entendendo o que são benefícios sociais.
A remuneração geralmente é feita por meio de muitas outras formas além da forma salarial. Uma considerável parte da remuneração total é constituída em benefícios sociais e serviços sociais.
Portanto, o benefício é uma forma de remuneração indireta que visa oferecer aos funcionários uma base para a satisfação de suas necessidades pessoais.
A remuneração indireta, isto é, os serviços e benefícios sociais são comuns para todos os empregados, porém, o que a empresa pode desenvolver são planos diferentes de serviços e benefícios sociais para diferentes níveis de empregados: diretores, gerentes, empregados mensalistas, horistas, cargos técnicos etc.
Uma primeira reflexão sobre benefícios nos traz: quais são os objetivos de um plano de benefícios sociais?
Os objetivos referem-se às expectativas de curto e longo prazos da empresa em relação aos resultados dos planos de benefícios. Assim, temos:
Melhoria da qualidade de vida dos empregados.
Melhoria do clima organizacional.
Redução da rotação de pessoal e do absenteísmo.
Facilidade na atração e na manutenção de recursos humanos
Em uma segunda reflexão sobre o tema, temos: quais as diferentes visões sobre os benefícios sociais?
Do ponto de vista do empregador, os benefícios sociais são analisados tendo-se em vista:
Os custos da remuneração total.
Os custos proporcionais dos benefícios.
O que as outras empresas oferecem aos seus empregados.
O seu papel de atrair, reter e motivar pessoas.
Do ponto de vista do empregado, os benefícios são analisados pela:
Distribuição justa (equidade).
Adequação às suas necessidades pessoais.
Na terceira reflexão sobre benefícios, observamos: como podemos classificar os benefícios sociais?
Benefícios compulsórios (legais) – Exigidos pela legislação trabalhista, previdenciária ou por convenção coletiva entre sindicatos: 13º salário, férias, aposentadoria, seguro de acidentes de trabalho, auxílio-doença, salário-família. Alguns são pagos pela empresa e outros, pelos órgãos previdenciários.
Benefícios espontâneos – Concedidos por liberalidade da empresa. São chamados também de benefícios marginais: refeições, seguro de vida em grupo, empréstimos, complementação de aposentadoria, assistência médico-hospitalar.
Na quarta reflexão sobre benefícios, encontramos:
 qual a natureza dos planos de benefícios e serviços sociais?
Benefícios monetários – Concedidos em dinheiro, por meio da folha de pagamento e gerando encargos sociais deles decorrentes: 13º salário, férias, aposentadoria, complementação de aposentadoria, gratificações, planos de empréstimos.
Benefícios não monetários – Oferecidos na forma de serviços, vantagens ou facilidades para os usuários: serviço social e aconselhamento, clube ou grêmio, condução ou transporte fretado da casa para a empresa e da empresa para a casa, horário móvel de entrada e saída do pessoal de escritório.
Vimos até aqui os benefícios sociais mais comuns oferecidos pelas empresas que, de alguma forma, constituem a remuneração total de seus colaboradores.
No entanto, uma tendência muito moderna de administração de benefícios vem se espalhando entre as organizações, trazem resultados satisfatórios e muito mais expressivos para as empresas e seus colaboradores. Estamos falando dos benefícios flexíveis. Veja como funciona.
Benefícios flexíveis
Os planos flexíveis de benefícios, adotados mais recentemente por organizações de países desenvolvidos, são aqueles em que os empregados podem escolher, entre os benefícios disponíveis, aqueles que acham mais interessantes.
A ideia básica consiste em que os próprios funcionários administrem o montante a que têm direito da maneira que bem entenderem.
Para os gestores, a implantação desse sistema flexível de benefícios deve seguir algumas condições, pois estarão em jogo os resultados a serem alcançados pela empresa e a satisfação dos empregados.
Vejamos alguns motivos e objetivos para a flexibilização dos benefícios sociais nas empresas:
Vejamos alguns motivos e objetivos para a flexibilização dos benefícios sociais nas empresas:
Motivos para a flexibilização dos benefícios
Melhoria da qualidade e redução dos custos dos benefícios.
Novo relacionamento entre empresa e empregado.
Alinhamento dos benefícios às estratégias de RH e às mudanças culturais.
Maximização do valor percebido pelos benefícios.
Os benefícios sociais procuram preencher deficiências, lacunas ou carências da previdência social, do sistema educacional e dos demais serviços prestados pelo governo ou pela comunidade.
Para atender a um ou mais destes objetivos, a organização desenha e planeja o seu projeto específico de benefícios. Assim, os benefícios são elaborados para satisfazer os empregados de várias formas:
No cargo – Envolvendo gratificações, prêmios de produção, seguro de vida.
Fora do cargo, mas dentro da organização – Envolvendo refeitórios, cantinas, lazer, transporte.
Fora da organização – Envolvendo recreação, atividades esportivas e comunitárias.
Mas nem tudo é assim tão automático. As empresas necessitam avaliar suas possibilidades e realizar estudos bem criteriosos para a implantação de um plano de benefícios ou somente conceder um benefício em específico. Veja o quadro a seguir: 
Objetivos e critérios de programas de benefícios sociais
Embora os planos de benefícios tenham surgido com uma perspectiva paternalista e unilateral para reter pessoas, reduzir o absenteísmo1 e a rotatividade de pessoal, hoje eles fazem parte da competitividade organizacional para obter e manter talentos.
Sistemas de treinamento e desenvolvimento de pessoal
Nesta aula veremos que as empresas e as pessoas vivem em cenários de constante competição, por isso devem se manter sempre atualizadas. Dentro das empresas, existe
a área de Treinamento e Desenvolvimento, que é responsável por garantir a atualização 
dos funcionários. O desenvolvimento gerencial torna-se preponderante para o sucesso 
das empresas. As pessoas também devem procurar seu autodesenvolvimento, 
pois a empregabilidade de qualquer um é afetada pelo seu poder de atualização e adequação às necessidades do mercado.
As empresas estão vivendo e têm que sobreviver em um mundo globalizado e tão competitivo que devem se manter constantemente atualizadas. O mesmo acontece com seus funcionários, que devem procurar estar sempre atentos para as novidades e capacitados, a fim de se tornarem cada vezmais "empregáveis", ou seja, adequados para o mercado.
A empregabilidade baseia-se em uma recente nomenclatura dada à capacidade de adequação do profissional às novas necessidades e dinâmica dos novos mercados de trabalho. Com o advento das novas tecnologias, globalização da produção, abertura das economias, internacionalização do capital e as constantes mudanças que vêm afetando o ambiente das organizações, surge a necessidade de adaptação a tais fatores por parte dos empresários e profissionais.
Dentro desse contexto, a necessidade de treinamento para os funcionários é algo cada vez mais importante. Podemos ver que houve uma evolução sobre o que é treinamento:
Fases da evolução do treinamento
Treinamento & desenvolvimento
Existem várias definições de treinamento. Vamos nos fixar na de Marras (2009), em seu livro Administração de recursos humanos: do operacional ao estratégico, que diz "é um processo de assimilação cultural a curto prazo, que objetiva repassar ou reciclar conhecimentos, habilidades e/ou atitudes relacionados diretamente à execução de tarefas ou à sua otimização no trabalho". Dentro desta discussão, cabe apresentar quais são os objetivos que as empresas buscam com o treinamento de seus empregados. Veja na sequência:
a) Objetivos específicos
Formação profissional: grau de capacidade em determinada profissão.
Especialização: prática específica em uma área de trabalho.
Reciclagem: rever conceitos, conhecimentos e práticas.
Formação profissional: grau de capacidade em determinada profissão.
Especialização: prática específica em uma área de trabalho.
Reciclagem: rever conceitos, conhecimentos e práticas.
b)Objetivos genéricos
Aumento direto da produtividade.
Aumento direto da qualidade.
Incentivo motivacional.
Exigências e mudanças das empresas.
Mas, então, como elaborar um bom plano de treinamento empresarial? Que etapas devem ser seguidas? É o que veremos a seguir por meio do Fluxo do Processo de Treinamento.
Para entender o processo de fluxo do processo de treinamento, veja o infográfico abaixo. Este infográfico faz parte da sequência desta aula e, portanto, é essencial para a aprendizagem.
1ª Etapa: Diagnóstico
Quem deve ser treinado e o que deve ser aprendido?
Grande dose de treinamento = funcionário totalmente defasado no conjunto do CHA.
Dose média de treinamento = funcionário com parcela do CHA adaptado às exigências da empresa.
Dose mínima de treinamento = funcionário com quase todas as características do cargo (somente reciclagem).
Para apurarmos estas informações, utilizamos uma ferramenta chamada LNT (levantamento de necessidades de treinamento). O LNT é um programa de pesquisa de coleta de dados para avaliação das carências em treinamento dos empregados, podendo ser utilizada das seguintes formas:
Aplicação de questionários.
Entrevistas com trabalhadores – supervisores.
Aplicação de testes e exames.
Observação in loco.
Folha de avaliação de desempenho.
Solicitação direta do trabalhador/supervisor.
2ª Etapa: Programação
Consiste em analisar e coordenar as ações consideradas PRIORITÁRIAS e NECESSÁRIAS para serem implementadas em módulos de aprendizagem. Considerar os principais aspectos:
Em que medida o modulo é necessário?
Será necessário mais de um módulo?
A necessidade é passageira ou permanente?
Qual o número de treinando e setores?
Qual a prioridade deste módulo?
A relação custo X benefício do módulo é viável?
3ª Etapa: Execução do treinamento
É a hora da aplicação prática do que foi planejado e programado após a LNT. Os treinamentos podem ser de várias formas, dependendo do tema e do público, entre elas:
Exposição: lugar onde existe um instrutor expondo o conteúdo de forma organizada, contudo pode gerar uma atitude passiva dos participantes de não questionar, mesmo com abertura para perguntas no final.
Discussão em grupo: favorece a participação e reflexão do grupo.
Demonstração: geralmente usada para temas técnicos, em que se demonstra uma tarefa ou uso de equipamento, com abertura para perguntas.
Estudo de caso: apresentação e discussão de situações verdadeiras, proporciona análise e solução de problemas que podem acontecer.
Jogos ou dinâmicas: atividades descontraídas, sem o objetivo de competir, mas sim aprender brincando diferentes temas.
Leituras: disponibiliza grandes volumes de informação, contudo pode gerar uma atitude passiva dos participantes de não questionar, mesmo com abertura para perguntas no final
A distância: essa modalidade que você está estudando permite flexibilidade de tempo e local, mas requer muita disciplina e concentração, por isso aproveite bem os fóruns de discussão.
4ª Etapa: Avaliação do treinamento
Tem por finalidade aferir os resultados conseguidos comparativamente ao planejado pela organização. É UMA DAS GRANDES DIFICULDADES DE T&D: MENSURAR OS RESULTADOS.
Indicativos de avaliação:
Aumento da produtividade.
Qualidade dos resultados.
Redução de custos (retrabalhos).
Modificação das atitudes e comportamentos.
Elevação do saber (conhecimento).
Aumento das habilidades.
Redução dos índices de acidentes.
Redução de manutenção SET UP máquinas.
Melhoria do clima organizacional.
Redução do absenteísmo.
Redução do turnover.
Pois bem, cumpridas estas fases no processo de treinamento de pessoal, os gestores não podem esquecer da importância da área de Treinamento e Desenvolvimento (T&D) com o seu grande potencial de inovação. Também os profissionais que nela atuam contam com uma generosa dose de competência e criatividade.
Finalmente, é consenso geral a importância do investimento em pessoas que fazem as organizações e, consequentemente, o sucesso destas.
Outro fator importante é que os pontos-chave de qualquer treinamento são o público-alvo, o conteúdo e os objetivos a serem alcançados pelas organizações.
Desenvolvimento gerencial
A expressão desenvolvimento gerencial está na prática ligada a desenvolvimento de talentos. O título do cargo pouco importa nesse processo, e sim o nível de talento dos indivíduos potencialmente aptos a serem desenvolvidos.
Veja esta diferença:
o treinamento prepara o homem para a realização de tarefas específicas, enquanto um programa de desenvolvimento gerencial oferece ao treinando uma macrovisão do business, preparando-o para vôos mais altos, a médio e longo prazos
Nesse processo de desenvolvimento gerencial, as organizações poderão investir, a médio e longo prazos, naqueles que elas acreditam serem suas peças-chave do seu amanhã. Assim, para escolherem os seus futuros talentos, as empresas consideram:
Quociente de inteligência.
Nível de inteligência emocional.
Qualidade educacional.
Identificação com a cultura organizacional.
Nível motivacional.
Habilidade negocial, técnica ou decisória.
Espírito de liderança. • Maturidade.
Background sólido.
Trajetória estável.
O processo de desenvolvimento de talentos está centrado nas pessoas 
e não nos processos. Pressupõe-se que o homem deseja crescer e se desenvolver intelectualmente, assim como a empresa procura atingir suas metas a médio 
e longo prazos. Veja na figura a seguir como novamente estamos diante do tradicional binômio de interesses da relação capital X trabalho:
Compreendemos, então, que o que se busca ao desenvolver um talento é o despertar de suas potencialidades, permitindo uma evolução constante por meio de sua participação planejada e programada em diferentes eventos. Estes podem ser realizados na forma de palestras, debates, seminários etc., abordando temas mais atualizados sobre economia, marketing, política internacional, recursos humanos, inovações tecnológicas, comunicações e outros.
Desta forma, fica clara a intenção de transformar o atual ou futuro executivo em um verdadeiro profissional atualizado, pronto para atender às necessidades
do mercado, que é interessante tanto para ele, empregado, quanto para a organização que investe.
Sistemas de avaliação de desempenho de pessoal
Veremos nesta aula a importância da avaliação de desempenhocomo ferramenta de desenvolvimento da empresa e do funcionário. Conheceremos alguns modelos de avaliação de desempenho, sempre visando o final do processo, a elaboração de um plano individual de ação e de desenvolvimento do avaliado. Lembramos também dos fatores de sucesso que devem ser administrados pelo RH, pelo avaliador e também pelo avaliado.
O que é desempenho?
De acordo com o dicionário da língua portuguesa, temos a seguinte definição para desempenho:
"Atuação desejada ou observada de um indivíduo ou grupo na execução de uma tarefa, cujos resultados são posteriormente analisados para avaliar a necessidade de modificação ou melhoria".
"Maneira como atua ou se comporta alguém ou algo, avaliados em termos de eficiência, de rendimento; atuação".
"Cumprimento de obrigação ou de promessa; execução".
Fonte: http://houaiss.uol.com.br
Segundo Marras (2009), em seu livro Administração de Recursos Humanos: do operacional ao estratégico, o conceito de desempenho humano é "o ato ou efeito de cumprir ou executar determinada missão ou meta previamente traçada".
Veja na figura a seguir a relação do "querer fazer + saber fazer":
Sendo assim, quanto maior o "querer fazer" e o "saber fazer", maior o desempenho.
Mas, afinal, o que é avaliação
de desempenho?
É um recurso que as empresas usam para gerenciar os resultados dos funcionários, ou seja, permite medir os resultados obtidos por um empregado ou por um grupo, em determinado período dentro da sua área de atuação.
A avaliação de desempenho foi criada para acompanhar o desenvolvimento e a evolução do funcionário durante o tempo em que ele está na empresa. Como o funcionário adquire conhecimento e, a partir disso, como ele resolve as tarefas e os problemas que surgem no dia a dia.
A avaliação está baseada nas competências do funcionário (relembrar do termo usado nas aulas anteriores). Veja um exemplo de avaliação de desempenho para um profissional farmacêutico:
"Competência técnica a ser avaliada: conhecimento da legislação básica do comércio farmacêutico"
Para entender o conceito de C.H.A, veja o infográfico abaixo. Este infográfico faz parte da sequência desta aula e, portanto, é essencial para a aprendizagem.
Se o farmacêutico reúne esses três níveis citados, ou seja, responde sim para as três perguntas, ele é competente sobre o conhecimento da legislação básica do comércio farmacêutico.
Importância da avaliação de desempenho
A avaliação de desempenho foi criada para acompanhar o desenvolvimento dos empregados durante sua permanência na organização e para medir o nível do CHA (conhecimento, habilidades e atitudes). Assim, a avaliação de desempenho é uma ferramenta importante para:
A empresa descobrir o que precisa ser treinado no funcionário e no grupo.
O desenvolvimento e aprimoramento dos funcionários.
Mostrar as expectativas da empresa em relação à atuação da equipe e do indivíduo.
O funcionário planejar seu desenvolvimento pessoal e profissional.
A empresa conseguir verbas para remuneração e promoção.
A empresa elaborar planos de ação para funcionários com desempenho insatisfatório.
Empresa descobrir novos talentos
Quem está envolvido na avaliação de desempenho e quais suas responsabilidades?
Avaliado: funcionário que será avaliado, independente do cargo, seja chefe ou subordinado.
Avaliador: funcionário que avalia; pode ser gestor (superior hierárquico), par (mesmo nível hierárquico do avaliado, função equivalente ou colega de trabalho), subordinado e/ou o próprio funcionário (autoavaliação).
Coordenador do processo de avaliação: área de Recursos Humanos. É importante destacar que, em uma empresa de pequeno porte, na qual não exista um departamento de RH estruturado, como farmácias e drogarias, o proprietário ou o gerente (caso este receba esta incumbência do proprietário) é que deverá coordenar o processo de avaliação.
Métodos de avaliação de desempenho
Cada empresa desenvolve seu formulário de avaliação de desempenho de acordo com o que quer medir e de acordo com a cultura da empresa.
As frases ou perguntas devem ser genéricas, pois o formulário servirá para avaliar todas as pessoas, independente do seu cargo. Todo formulário deve ter data, o nome e cargo do avaliado, do avaliador e do representante de RH.
A seguir, vamos ver alguns modelos de formulário para avaliação:
Avaliação tipo relatório
Descreva, por meio de frases curtas e objetivas, o desempenho do avaliado quanto:
À execução das tarefas?
Ao relacionamento com a chefia?
Ao relacionamento com seus colegas;
Ao seu comprometimento com o resultado
Atualmente, temos uma forma de avaliação de desempenho mais ampla, chamada Avaliação 360º. Ela é feita de modo circular por todos os elementos que mantêm alguma interação com o avaliado. Participam o chefe, os colegas e pares, os subordinados, os clientes internos e externos, os fornecedores e todas as pessoas em torno do avaliado.
No entanto, ser o alvo das atenções não é nada fácil para o avaliado, exigindo um alto grau de maturidade e mente aberta e receptiva para todo o processo de avaliação (seja positiva ou negativa).
Sucesso na avaliação de desempenho
Uma grande preocupação para os gestores passa a ser o sucesso no processo de avaliação de desempenho. Este sucesso depende basicamente de dois fatores:
Neste momento surge um elemento muito importante no processo de avaliação de desempenho de funcionários: o feedback.
No fundo, a avaliação de desempenho constitui um poderoso meio de resolver problemas de desempenho e melhorar a qualidade do trabalho e a qualidade de vida dentro das organizações.
Assim, compreendemos um pouco da importância da avaliação de desempenho nas empresas. Não se esqueça do convite para os exercícios. Faça todos eles e aprimore seus conhecimentos!
Saúde, medicina e segurança do trabalho
Um tópico muito importante da área de Recursos Humanos será tratado nesta aula: a atuação da área de Saúde, Medicina e Segurança do Trabalho. A partir das atividades desta área, as empresas cuidam do seu maior patrimônio: o ser humano, por meio da prevenção e eliminação de acidentes de trabalho e doenças ocupacionais.
Um dos subsistemas mais importantes de RH, a área de Segurança e Medicina do Trabalho responde por: preservar a vida humana e possibilitar a continuidade do processo de produção com índices de produtividade adequados. Essa área é composta por:
Segurança do trabalho
Higiene e medicina do trabalho
Segurança do trabalho – preceitos legais
A segurança do trabalho no Brasil é regida pela CLT, que, no seu artigo 163, dispõe o seguinte:
Art.163. Será obrigatória a constituição da Comissão Interna de Prevenção de Acidentes – CIPA – de conformidade com instruções expedidas pelo Ministério do Trabalho, nos estabelecimentos ou locais de obra nelas especificadas. Parágrafo único. O Ministério do Trabalho regulamentará as atribuições, a Composição e o funcionamento das CIPAs.
Normas regulamentadoras (NRs)
A regulamentação citada no artigo 163 está consubstanciada no conjunto de normas conhecido como NRs, totalizando 29 normas, que representam uma legislação complementar que rege todas as ações no campo da higiene
e segurança e medicina do trabalho (HSMT).
Cada norma trata especificamente de um tema considerado importante no campo da HSMT, traçando, em seu interior, todas as diretrizes do que e como cada organização deve agir em relação ao assunto.
Exemplos:
NR-5: Comissão Interna de Prevenção de Acidentes – CIPA
NR-6: Equipamentos de Proteção Individual – EPI
NR-7: Programa de Controle Médico e Saúde Ocupacional – PCMSO
NR-26: Sinalização de Segurança
A área de Segurança do Trabalho tem como preocupações fundamentais:
A prevenção de acidentes no trabalho – Trabalho de longo prazo que objetiva conscientizar o trabalhador a proteger sua própria vida e dos companheiros por meio de ações seguras. É um programa mais educativo que técnico e deve estar sustentado sob dois aspectos:
O humano: centrado no bem-estar e na preservaçãoda vida.
O econômico: número de faltas causado por acidentes de trabalho; os custos para a empresa são tamanhos que a prevenção é o melhor caminho a percorrer.
A eliminação de causas de acidentes no trabalho – Todo acidente acontece porque é provocado. Há duas razões que sempre fazem acontecer um acidente:
Um ato inseguro – Provocado pelo trabalhador, por exemplo: um movimento errado, uma atitude impensada motivada por cansaço, falta de experiência etc.
Uma condição insegura – É a situação que provoca o acidente: uma escada quebrada, por exemplo.
Cabe à empresa observar e até eliminar as condições de risco nos ambientes de trabalho.
Acidentes de trabalho
Acidente de trabalho é um acontecimento involuntário resultante tanto de um ato inseguro quanto de uma situação sui generis que possa causar danos ao trabalhador e à organização.
Para entender o conceito, veja o infográfico abaixo. Este infográfico faz parte da sequência desta aula e, portanto, é essencial para a aprendizagem.
Mas, no final das contas, o acidente de trabalho não é uma ocorrência que deve ser analisada somente com uma visão. Ele deve ser discutido e acompanhado com muito critério por todos os envolvidos: governo, empresa e trabalhadores. Veja algumas consequências dos acidentes de trabalho:
Para o trabalhador: sofrimento físico, incapacidade para o trabalho, desamparo à família
Para a empresa: burocracia, gastos com primeiros socorros, perda de tempo produtivo, danos e perdas materiais.
Para a sociedade: perda de um trabalhador, aumento do custo de vida, maior valor de impostos e seguros, maior gasto com saúde.
Equipamentos de Proteção Individual (EPI)
EPI é a sigla que identifica o Equipamento de Proteção Individual utilizado pelo trabalhador com o objetivo de evitar acidentes no trabalho.
A legislação obriga o empregador a fornecer gratuitamente ao empregado os EPIs necessários para garantir sua proteção contra eventuais acidentes, em concordância com o tipo de trabalho que executa.
Exemplos: capacete de segurança, protetor facial, capuz, proteção de punho, máscara com filtro, proteção de antebraço, calçado de segurança, luva de punho, protetor circum-auricular, óculos de segurança, botas de cano médio etc.
CIPA – Comissão Interna de Prevenção de Acidentes
É a comissão que objetiva controlar ações relativas à segurança do trabalho e assessorar a empresa na prevenção ou solução de problemas relacionados a essa área, enquanto o corpo de segurança da empresa é que responde direta e tecnicamente por essas políticas e programas.
É uma comissão composta por membros representantes dos empregados e da empresa, regulamentada pela NR-5, que estabelece: "As empresas privadas ou públicas e os órgãos governamentais que possuam empregados regidos pela CLT ficam obrigados a organizar e manter em funcionamento, por estabelecimento, uma Comissão Interna de Prevenção de Acidentes – CIPA".
Para entender o conceito, veja o infográfico abaixo. Este infográfico faz parte da sequência desta aula e, portanto, é essencial para a aprendizagem.
Não se devem confundir os papéis exercidos nas organizações entre o corpo de segurança industrial e a CIPA. Enquanto o primeiro tem funções tipicamente de execução e linha, o outro desempenha um rol específico de assessoria e orientação aos empregados e à empresa, fiscalizando o programa desenvolvido pela equipe técnica de Segurança do Trabalho.
Higiene e medicina do trabalho
A higiene do trabalho é a área que se relaciona direta ou indiretamente com a proteção à saúde do trabalhador, referindo-se a patologias relacionadas ao trabalho ou a agentes resultantes dele.
Por meio da higiene e medicina do trabalho, diz respeito a questões ligadas à saúde ocupacional, como ergonomia, toxicologia, insalubridade, controles clínicos etc.
Programa de controle médico e saúde ocupacional
A partir de 30 de dezembro de 1994 (Portaria n. 24/94), toda empresa passou a ser obrigada a elaborar um Programa de Controle Médico e Saúde Ocupacional (PCMSO), com o objetivo de preservar a saúde dos seus trabalhadores, coordenado por um médico do trabalho, pertencente ou não ao quadro de funcionários da empresa.
A empresa é obrigada por lei a avaliar periodicamente seus trabalhadores por meio de exames clínicos que são aplicados e classificam-se em:
Exames admissionais – Realizados após o processo seletivo.
Exames demissionais – Realizados quando o funcionário deixa a empresa, registrando as condições de saúde no momento do desligamento.
Exame de retorno ao trabalho – Realizado quando do retorno, após 30 dias de afastamento ou mais, independente do motivo (doença, parto, acidente etc).
Mudança de cargo – Para avaliação médica da condição física diante da nova situação de trabalho.
Exames periódicos – Todos os funcionários devem ser submetidos a exames anualmente ou em intervalos menores, a critério do médico ou sob exigência da Convenção Coletiva de Trabalho ou de órgão oficial. Trabalhadores com menos de 18 e mais de 45 anos devem realizar exames anuais. Entre 18 e 45 anos, a frequência é a cada dois anos.
Exames complementares – Destinado a trabalhadores expostos a riscos físicos ou químicos e são realizados semestralmente.
SAIBA MAIS
Dia 28 de Abril é o Dia Mundial da Segurança e Saúde no Trabalho, em memória das vítimas de acidentes e doenças ocupacionais. Essa data começou a ser celebrada no Canadá e logo
se espalhou por diversos países, entre sindicatos de trabalhadores e de empresários, que assumem um compromisso com o resgate do trabalho como fonte de produção e reprodução de vida.
Absenteísmo e rotatividade de pessoal (turnover)
Nesta oportunidade trataremos de um assunto muito importante e cada vez mais crítico das organizações: o absenteísmo e a rotatividade de pessoal. Essas duas situações trazem diversos problemas para os gestores, principalmente quando suas causas não são diagnosticadas nem minimizadas ao longo do tempo. Torna-se essencial às organizações compreender os fatores internos e externos que causam o absenteísmo e rotatividade de pessoas.
Absenteísmo
Devemos iniciar esta reflexão compreendendo o conceito de absenteísmo dentro das organizações:
Entende-se por absenteísmo o montante de faltas no trabalho, bem como atrasos e saídas antecipadas dos funcionários, acontecidas durante um determinado período.
O absenteísmo é gerenciado por um índice denominado índice de absenteísmo.
O seu objetivo é subsidiar análises de variações e tendências de horas perdidas no trabalho. O índice de absenteísmo, que pode ser medido por departamento ou centro de custos, permite identificar os "focos" nos quais se originam os problemas e analisar as causas para, em seguida, preparar um plano de ação (ações corretivas) para neutralizar as respectivas causas.
Veja uma situação bem representativa das ocorrências do absenteísmo de funcionários em uma organização:
Um exemplo: uma determinada empresa, após um levantamento de absenteísmo, constatou que 30% das faltas ao trabalho e das saídas antecipadas eram em virtude da procura de atendimento médico durante a jornada de trabalho. Uma vez levantado o custo desse absenteísmo, verificou-se que, se a empresa contratasse um médico, em jornada parcial de 3 horas por dia, daria conta das necessidades dos funcionários a um custo 50% menor que o do próprio absenteísmo.
Resultado: a empresa contratou um médico clínico geral e diminuiu em 50% os seus custos, os empregados ganharam em comodidade e qualidade de atendimento.
Mas, diante dessa situação, como quantificar o absenteísmo? Existem diversas formas de quantificar o absenteísmo, contudo, a fórmula mais utilizada é a que demonstra o número de horas perdidas em relação ao número de horas planejadas (Chiavenato, 2004).
Onde:
Ia = Índice de absenteísmo
Nhp = Número de horas perdidas
NhP = Número de horas planejadas
Exemplo: uma empresa somou, durante um determinado mês, 1254 horas entre atrasos ao trabalho, saídas antecipadas, faltas de meio período e período integral de seus funcionários.
O planejamentoindicava que naquele período a expectativa era de cumprir 18.000 horas produtivas. Ocasionada por faltas e atrasos, a empresa atingiu um índice de absenteísmo de 6,96%. Observe:
Nhp = 1254
NHP= 18000
Ia = ?
As causas e consequências das ausências foram intensamente estudadas. As pesquisas mostram que o absenteísmo é afetado pela capacidade profissional dos empregados e pela sua motivação para o trabalho, além de fatores internos e externos ao trabalho.
A assiduidade é comprometida por fatores como doenças, acidentes, responsabilidades familiares e particulares e problemas de transporte para o trabalho. A motivação é afetada pelas práticas organizacionais (recompensas e punições), pela cultura da ausência (quando as faltas e atrasos são considerados aceitáveis) e atitudes, valores e objetivos dos empregados.
As organizações bem-sucedidas estão incentivando a presença e desestimulando as ausências por meio de práticas gerenciais e culturas que privilegiam a participação, ao mesmo tempo em que desenvolvem atitudes, valores e objetivos favoráveis à participação.
Veja na figura a seguir como pode ser feito um diagnóstico das causas e consequências do absenteísmo nas organizações.
A quantidade e duração das ausências estão relacionadas à satisfação no trabalho. As organizações procuram verificar as justificativas para as ausências, comunicam regras de ausência e recompensam bons registros de assiduidade com prêmios.
Parece que não, mas a administração dos problemas de ausência traz retornos indiscutíveis. Cada pequena redução nos índices de absenteísmo pode trazer razoável economia para a organização. Esse é um dos aspectos em que a área de Recursos Humanos pode contribuir com lucros à organização.
Rotatividade de pessoal
O termo rotatividade de recursos humanos (turnover) é usado para definir a flutuação de pessoal entre uma organização e seu ambiente, em outras palavras, o intercâmbio de pessoas entre a organização e o ambiente é definido pelo volume de pessoas que ingressam e que saem da organização.
Para uma devida avaliação deste turnover é utilizado o Índice de Rotatividade de Pessoal.
O cálculo deste índice de rotatividade de pessoal é baseado no volume de entradas e saídas de pessoal em relação aos recursos humanos disponíveis em certa área da organização, dentro de certo período de tempo e em termos percentuais.
Em que:
A = admissões de pessoal na área considerada dentro do período (entradas).
D = desligamentos de pessoal (tanto por iniciativa da empresa como pelos empregados) na área considerada dentro do período considerado (saídas).
EM = efetivo médio da área considerada dentro do período considerado. Pode ser obtido pela soma dos efetivos existentes no início e no final do período, dividido por dois.
Resultado = O índice de rotatividade de pessoal exprime um valor percentual das pessoas que circulam na organização em relação ao número médio de colaboradores.
Diagnóstico: causas da rotatividade
A rotatividade de pessoal não é uma causa, mas o efeito, a consequênciade certos fenômenos localizados interna ou externamente à organização que condicionam a atitude e o comportamento do pessoal. Podem ser decorrentes de fatores externos ou internos:
a) Fatores externos
Situação de oferta e procura de profissionais.
Conjuntura econômica.
Oportunidades de empregos no mercado de trabalho.
b) Fatores internos
As políticas de recrutamento e seleção, política salarial e de benefícios.
Os critérios e oportunidades de treinamento e de crescimento profissional, ou seja, critérios de avaliação do desempenho.
O tipo de supervisão exercido sobre o pessoal (liderança).
O relacionamento humano dentro da organização.
As condições físicas e ambientais de trabalho da organização.
A cultura organizacional.
O grau de flexibilidade das políticas da organização.
Determinação do custo da rotatividade de pessoal
Um dos problemas da área de RH em uma economia competitiva é saber até quanto vale a pena perder estes recursos humanos. Saber até que nível de rotatividade de pessoal uma organização pode suportar sem maiores danos
é um problema que cada empresa deve avaliar segundo seus próprios cálculos e interesses.
A rotatividade de pessoal envolve custos primários, secundários e terciários:
Primários: relacionados com o desligamento da pessoa e sua substituição por outra, por exemplo, custo de recrutamento e seleção, registro e documentação e de desligamento.
Secundários: relacionados aos efeitos colaterais da substituição, portanto intangíveis e difíceis de avaliar numericamente (características qualitativas), por exemplo, reflexos na atitude do pessoal (influência na moral dos colaboradores que ficam) e reflexos na produção (perda de produção deixada pela vaga, produção inferior do novo funcionário até sua ambientação: acréscimo de erros, refugos).
Terciários: relacionados aos efeitos colaterais da substituição, a médio e longo prazo (custos estimáveis), por exemplo, custo extrainvestimento (depreciação e manutenção do equipamento em relação ao volume da produção, que pode ser reduzido ante as vagas existentes); perda de negócios (reflexos na imagem e nos negócios da empresa, provocados pela qualidade dos produtos e serviços executados por funcionários inexperientes em fase de ambientação).
Assim, podemos relembrar de nossa aula de Planejamento Estratégico de Recursos Humanos. Desde essa etapa já se faz necessário levar em conta os índices de absenteísmo e rotatividade de pessoal para um bom e eficiente planejamento de RH.
Relações trabalhistas e sindicais
Abordaremos a área de relações trabalhistas e sindicais da empresa, responsável pelo contato entre empresa e sindicatos por meio de normas legais: CLT, acordos e convenções coletivas. Esta é a área que promove o ponto de equilíbrio entre o capital e o trabalho, garantindo a produtividade, a competitividade e a lucratividade da empresa.
É uma área estratégica que trata basicamente da relação entre empresa e sindicato, ou seja, do capital (empresa) e do trabalho (funcionário).
Conceito
Denomina-se relações trabalhistas a área que responde pelo planejamento e execução de programas relacionados à área trabalhista-sindical, bem como pela prestação de assessoria a todas as áreas da empresa, em questões referentes às políticas e diretrizes no campo das relações entre capital e trabalho e no correto cumprimento e interpretação de normas legais ligadas a esses cenários. (2009, p. 239)
Histórico do sindicalismo no Brasil
Vamos conhecer resumidamente o histórico e evolução das relações sindicais no Brasil para entendermos os avanços conseguidos na relação capital-trabalho nos dias de hoje.
Para entender o conceito de Evolução do sindicalismo, veja o infográfico abaixo. Este infográfico faz parte da sequência desta aula e, portanto, é essencial para a aprendizagem.
Evolução do sindicalismo no Brasil
Final do século XIX – Fim do escravagismo e início do trabalho assalariado.
1ª greve – 1858 – Tipógrafos no RJ.
Confederação Operária Brasileira (COB) – 1906 até 1920.
Sindicato Patronal – 1912 – Hermes da Fonseca era o presidente do sindicato e do Brasil.
MTb: criado em 1930 por G. Vargas para conter a classe operária.
Lei da sindicalização (1931): controle e atrelamento dos sindicatos ao Estado.
Criação da CGT em 1960 – peleguismo.
Criação do FGTS em 1966: acabou com a estabilidade no emprego.
Criação da CUT em 21 de julho de 1983 – greve geral.
Nos dias de hoje
Normalmente, nas grandes empresas existe um profissional que cuida de temas relacionados a essas situações: CLT, leis complementares, acordos coletivos de trabalho, convenções coletivas de trabalho e outros. Nas pequenas empresas, é comum que o próprio proprietário se encarregue desses afazeres, auxiliado em parte por um escritório contábil.
Esse profissional é especializado na condução de questões polêmicas e procura minimizar os riscos trabalhistas que a empresa pode sofrer. Podemos chamá-lo de relações trabalhistas. Atua principalmentecom as seguintes ações:
Contato com sindicatos patronais como representante da empresa?
Contato com a confederação das indústrias para entender os cenários, problemas e necessidades da categoria de trabalho em que se encaixa?
Negociação de acordos coletivos de trabalho (ACT) estabelecidos entre a empresa e funcionários, comissões de fábrica ou representante do sindicato dos trabalhadores?
Negociação de convenções coletivas de trabalho (CCT) estabelecidas entre o sindicato patronal e sindicato dos trabalhadores?
Acompanhamento de dissídios (aumento ou reajuste de salário) e julgamentos para se atualizar sobre os acontecimentos da categoria, acordos firmados, comparecimento a audiências trabalhistas, leitura de boletins e revistas especializadas?
Acompanhamento e assessoria em todos os processos trabalhistas movidos pelos empregados contra a empresa?
Em casos de greve, negociação do retorno ao trabalho.
A negociação trabalhista é o instrumento-chave do relações trabalhistas. Além disso, as práticas negociais refinadas são seu diferencial maior, somadas à sua habilidade no relacionamento com trabalhadores e representantes sindicais. Como resultado de seu trabalho, após o processo de negociação, temos as cláusulas que compõem os acordos coletivos de trabalho ou as convenções coletivas de trabalho entre trabalhadores e sindicatos.
Veja os principais campos de abrangência das cláusulas de um acordo entre sindicato e trabalhadores.
Por ser um momento limítrofe na relação capital-trabalho, a greve e a paralisação das atividades são fases extremamente delicadas na medida em que se deve admitir que, quer o desfecho tenha se dado por acordo entre as partes ou por exigência legal, dificilmente serão atendidas em sua totalidade as reivindicações iniciais.
Atitudes de compreensão, entendimento e de contínua negociação são a chave para que o tempo de retorno à normalidade seja o menor possível. Quanto maior a demora no retorno às atividades, maior o custo produtivo (mais refugos, perda de matéria-prima, de horas de produção, de qualidade etc.).
Planos de carreira
Nesta aula trataremos do tema planejamento de carreiras individuais, das ferramentas que as empresas utilizam para o encarreiramento de seus empregados e das orientações que estes devem seguir para seu próprio projeto de carreira.
Desenvolvimento de carreiras
Veja esta definição de carreiras:
Carreira é uma sucessão ou sequência de cargos ocupados por uma pessoa ao longo de sua vida profissional. A carreira pressupõe desenvolvimento profissional gradativo e cargos crescentemente mais elevados e mais complexos. É um processo formalizado e sequencial que visa o encarreiramento dos funcionários que têm potencial para ocupar cargos mais elevados. É alcançado quando as organizações conseguem integrar o processo com outros programas de RH, avaliação de desempenho, T&D e planejamento de RH.
As empresas cada vez mais estão preocupadas em estimular as pessoas a planejar suas carreiras. Dois motivos direcionam tal caminho:
A busca de posicionamento mais competitivo em seus mercados tem conduzido as empresas à redefinição do perfil exigido de seus recursos humanos.
Estímulo para que as pessoas planejem suas carreiras, tornando-as mais empreendedoras.
No entanto, a ausência de um projeto profissional leva as pessoas a situações de riscos:
Armadilhas profissionais – trabalho que demanda pouco dos pontos fortes e muito dos pontos fracos.
Falta de foco.
Alternativas restritas – visão limitada das alternativas de desenvolvimento profissional.
Histórico de mudanças na carreira
Veja no quadro a seguir o processo de evolução das carreiras e suas consequências na vida moderna:
No passado, as carreiras eram construídas de forma linear e vertical. Os trabalhadores possuíam maior estabilidade no emprego e as oportunidades para o profissional estavam, na sua grande maioria, direcionadas para o sexo masculino.
No contexto da globalização, as incertezas e ambiguidades do ambiente provocaram mudanças na carreira e nas relações de trabalho. A carreira aparece como autogerenciamento, deixou de ser a ascensão, tornando-se mais independente dos contratos formais.
Veja, então, as principais causas do declínio da carreira tradicional:
Penetração crescente das mulheres no mercado de trabalho.
Elevação dos graus de instrução.Afirmação dos direitos dos indivíduos.
Globalização da economia, competitividade e turbulência ambiental.
Necessidade de mudança nas organizações e flexibilização do trabalho.
Fatores como os avanços na tecnologia e a maior diversidade da força de trabalho.
As relações de trabalho ganharam mais autonomia decorrente da imprevisibilidade e flexibilidade; autocontrole, estruturas em equipes interdependentes e o vínculo empregatício deixaram de ser o foco de atenção para as empresas e trabalhadores.
Carreiras tornaram-se mais abertas e diversas e menos estruturadas e controladas pelos empregadores. São o que chamamos de "carreiras inteligentes", voltadas para a empregabilidade mais do que para o emprego seguro. Esta nova situação nos traz as carreiras sem fronteiras.
Mas, afinal, por que carreiras sem fronteiras? Simplesmente porque elas estabelecem:
Novos padrões de produção e consumo.
Aumento do setor de serviços.
Contínuo progresso tecnológico. Estes aumentos pedem novas tendências, novos caminhos e mesmo a reestruturação do mercado de trabalho como um todo.
Crescimento de profissionais altamente qualificados.
Diversidades adicionais com implicações para opções de carreira.
Formas de contratação diferenciada: antes, a contratação e trajetórias de carreiras eram restritas a um grupo somente, por exemplo, altas posiçõesde gerenciamento eram preenchidas por homens brancos. Agora, estão abertas para muitos.
Novas alternativas para os acordos de trabalho, como telecomunicações(trabalho em casa) e trabalho virtual
Ferramentas utilizadas pelas organizações
Centros de avaliação:tecnicas de seleção de talentos, entrevistas, exercícios dirigidos e jogos de empresas. Estes centros ajudam nas forças e fraquezas dos candidatos e na compreensão de suas habilidades,
direcionando suas carreiras.
Testes psicológicos: servem para compreender melhor seus interesses.
Avaliação de desempenho: acompanha o desempenho nas atividades e desafios profissionais.
Provisões de promoção: são julgamentos quanto ao avanço do potencial dos empregados. Identificam pessoas potenciais e ajudam na melhoria do conhecimento e experiências.
Planejamento de RH: processo de decisão quanto aos recursos humanos e trata de definir antecipadamente qual a força de trabalho e os talentos humanos necessários para a realização da ação organizacional futura.
Planejamento de sucessão: preparo das pessoas para preencher posições mais complexas.
Ferramentas utilizadas pelos empregados
Além das ferramentas utilizadas pelas empresas, é necessária a orientação aos funcionários:
Aconselhamento individual (entrevistas).
Serviços de informação aos funcionários (divulgação de vagas).
Inventários de habilidades (banco de dados das habilidades).
Mapas de carreiras (organograma).
No passado, a demissão se parecia com um divórcio, com toda a dor e sofrimento que envolvia e também o estigma que se seguia. 
Hoje, as relações de trabalho tornaram-se uma ligação mais condicional.
Mesmo com toda esta transformação, os funcionários precisam de alguma orientação quanto aos passos que deverão dar para desenvolver suas carreiras, seja dentro ou fora da organização.
Reflita sobre o tema! Pense nos passos que deseja dar em relação à sua carreira e de que forma você está se preparando para isso. Não se esqueça que muitos obstáculos aparecerão e um bom planejamento e organização facilitarão sua caminhada.
Programas de formação de estagiários e trainees
Veremos nesta aula duas formas diferentes de contratação de pessoal e também de desenvolvimento de carreiras: os estagiários e os trainees.Ambas são importantes para as empresas e profissionais, pois permitem desde um aprendizado mais profundo e adequado aos estudantes, como também maior flexibilização nas formas de contratação e cumprimento de legislação trabalhista pelas empresas.
Entendendo o estágio
Vamos iniciar com esta definição de estágio feita pelo consultor Luiz G. Bertelli (In: Boog e Boog, 2002, p. 173):
São consideradas como estágio as atividades de aprendizagem social, profissional e cultural proporcionadas ao estudante pela participação em situações reais de vida e trabalho de seu meio, sendo realizadas na comunidade em geral ou junto a pessoas jurídicas públicas ou privadas, sempre sob responsabilidade e coordenação da instituição de ensino, para o desenvolvimento de atividades relacionadas à área de formação.
Como parte do processo formativo, este estágio contribui para a formação do futuro profissional porque permite ao estudante a aplicação prática de seus conhecimentos teóricos; ameniza a passagem da vida estudantil para o mundo do trabalho e ajuda-o a conhecer a filosofia e diretrizes de uma organização, além de propiciar melhor relacionamento humano.
Já para o lado da empresa, os interesses ficam por conta de um eficiente sistema de recrutamento e seleção de novos profissionais; pela inexistência de vínculo empregatício e pela preparação e formação de um quadro qualificado de recursos humanos que permite a descoberta de novos talentos.
Como o estágio não cria vínculo empregatício entre as partes, ele é regulamentado por uma legislação específica, a Lei n. 6494/77. O estágio de estudantes não deve ser confundido com emprego, quer de caráter temporário, quer de duração indeterminada. São figuras totalmente distintas.
Essa situação nos faz lembrar que o estagiário não faz jus ao PIS/Pasep, não tem direito a férias e 13º salário remunerados, nem tão pouco à licença-maternidade, benefícios do INSS e verbas rescisórias.
A fiscalização do estágio nas empresas é de competência do Ministério do Trabalho com base nos dispositivos legais vigentes. No entanto, documentos obrigatórios não devem ser esquecidos pela empresa e estagiário:
Acordo de cooperação entre instituição de ensino e empresa concedente.
Termo de compromisso de estágio entre o estudante e a empresa,
com assinatura da instituição de ensino.
Temos dois exemplos de empresas que administram contratos de estagiários no Brasil: o CIEE (Centro de Integração Empresa-Escola) e o Nube (Núcleo Brasileiro de Estágios).
Programas de trainees
As organizações bem-sucedidas estão investindo fortemente em programas de trainees como um mecanismo de enriquecimento planejado do capital humano. É uma espécie de investimento no sucesso futuro da empresa.
Os participantes do programa desenvolvem um estágio programado, recebem treinamento planejado e contínuo, ministrado por profissionais de alto nível na empresa; participam ativamente de certas atividades previamente estabelecidas, enquanto são constantemente monitorados e avaliados quanto ao seu desempenho, vinculação com a empresa e sua cultura, espírito de equipe e potencial de desenvolvimento (CHIAVENATO, 2004).
Os programas de trainees representam uma espécie de curto-circuito dos antigos programas de encarreiramento profissional, uma vez que os treinandos são posicionados, após sua formação, em determinados pontos já avançados ao longo da carreira da empresa. Geralmente são voltados para universitários recém-formados ou no ultimo ano de graduação. Algumas empresas fazem convênios com escolas de alto nível para acompanhamento da formação escolar de seus melhores alunos, para depois integrá-los em seu quadro de funcionários.
As empresas Acesita, Johnson & Johnson, NEC, Nestlé, Avon, Banco Itaú, HP, CEMIG, Hering, promovem programas de trainees em diversas áreas, como administração, economia, contabilidade, computação, marketing,
comércio exterior, direito, química, farmácia etc.
Os programas de trainees têm demonstrado, assim, ser um método eficaz na formação de gestores, em que o treinando é avaliado e acompanhado por profissionais da empresa de forma contínua, para medir a sua performance em todos os processos do programa. O treinando se vê em condições reais de trabalho sempre com a supervisão de profissionais da empresa, os quais lhe acompanham para medir a sua desenvoltura diante de todas as situações e pressões peculiares ao negócio.
Por meio desse método a empresa terá condições de desenvolver as competências necessárias em um profissional gerencial que sejam imprescindíveis ao sucesso do seu negócio.
Vimos então como estas duas formas de contratação de profissionais podem ser úteis e benéficas tanto para os estudantes e futuros profissionais, pois reforçam o aprendizado e a prática, quanto para as empresas, que programam seus futuros gestores e economizam nos custos.
Tendências do trabalho - Programas de qualidade de vida no trabalho (QVT)
Nesta aula veremos a importância de um bom plano de qualidade de vida no trabalho (QVT) para empresas e trabalhadores. Também conheceremos um modelo de avaliação de QVT e suas categorias de análise.
O histórico da Qualidade de Vida no Trabalho (QVT)
A expressão qualidade de vida no trabalho (QVT) só foi introduzida, publicamente, no início da década de 1970, pelo professor Louis Davis (Ucla, Los Angeles), ampliando o seu trabalho sobre o projeto de delineamento de cargos. Então, na década de 1970, surge um movimento pela QVT, principalmente nos EUA, em virtude da preocupação com a competitividade internacional e o grande sucesso dos estilos e técnicas gerenciais dos programas de produtividade japonesa, centrados nos colaboradores por meio de práticas gerenciais capazes de reduzir conflitos.
O movimento da QVT foi motivado pelas lutas de trabalhadores e estudantes contra alguns modelos de organização do trabalho que aconteceram na década de 1950. De fato, a QVT ocorre no momento em que as empresas tomam consciência de que os colaboradores são parte fundamental da organização, vendo, assim, as pessoas como um todo.
A primeira fase do movimento estendeu-se até 1974, quando decaiu o interesse pela QVT em função da preocupação com questões econômicas, como a crise energética e a crescente inflação. A necessidade de sobrevivência das empresas fez os interesses dos funcionários passarem a ter uma importância secundária.
A partir de 1979, ressurgiu a preocupação com a QVT em virtude, principalmente, da perda de competitividade das indústrias norte-americanas, em face das suas concorrentes japonesas. Esta perda de competitividade levou a se investigar os estilos gerenciais praticados em outros países e a relacionar os programas de produtividade aos esforços com a melhoria da QVT.
No Brasil a preocupação com QVT surge mais tarde, também em função da preocupação com a competitividade das empresas, em contexto de maior abertura para a importação de produtos estrangeiros e na esteira dos programas de qualidade total.
Os conceitos de QVT
O conceito de QVT envolve tanto aspectos físicos e ambientais como aspectos psicológicos do local de trabalho. Assimila duas posições antagônicas: de um lado, a reivindicação dos empregados quanto ao bem-estar, e de outro, o interesse das empresas sobre a qualidade e produtividade.
A QVT implica um profundo respeito pelas pessoas, pois, para alcançar níveis elevados de produtividade, as pessoas precisam estar motivadas, participantes ativamente nos trabalhos e adequadamente remuneradas.
Vejamos o que alguns autores falam sobre o tema. Hackman e Suttle (1977) definiram QVT como "o grau com que os membros de uma organização são capazes de satisfazer necessidades pessoais importantes através de sua vivência nessa organização".
Já Guest salienta os aspectos psicológicos e a maior participação dos trabalhadores, definindo QVT como
um processo pelo qual a organização tenta revelar o potencial criativo dos trabalhadores, envolvendo-os em decisões que afetam suas vidas no trabalho. Uma característicaque distingue esse processo é que os objetivos não são simplesmente extrínsecos, focando aumento da produtividade e eficiência em si; eles também são intrínsecos, referindo-se ao que o trabalhador vê como
auto-realização e autoengrandecimento.
A QVT afeta atitudes pessoais e comportamentais relevantes para a produtividade individual e grupal: motivação para o trabalho, adaptabilidade a mudanças no ambiente de trabalho, criatividade e vontade de inovar ou aceitar mudanças.
A QVT envolve fatores como:
A satisfação com o trabalho executado.
As possibilidades de futuro na organização.
O reconhecimento pelos resultados alcançados.
O salário percebido.
Os benefícios auferidos.
O relacionamento humano dentro do grupo e da organização.
O ambiente psicológico e físico de trabalho.
A liberdade e responsabilidade de decidir.
As possibilidades de participar.
Um modelo de avaliação de QVT
Os modelos de QVT oferecem um referencial para a avaliação da satisfação dos trabalhadores, cada um enfatizando determinadas categorias e indicadores que influenciam na qualidade da vida destes em situação de trabalho.
O primeiro modelo apresentado e, também, o mais difundido entre os pesquisadores de QVT foi proposto por Walton (1973). Por ser bastante completo e amplo, esse modelo serviu como norteador para diversas outras pesquisas. Ele identifica oito categorias de QVT, cada uma com suas respectivas variáveis, as quais permitem analisar as principais características dessa linha. A QVT pode ser avaliada de acordo com o grau de satisfação dos trabalhadores com os fatores que interferem em seu bem-estar no trabalho.
Acompanhe as categorias descritas neste modelo de QVT, no infográfico abaixo. Este infográfico faz parte da sequência desta aula e, portanto, é essencial para a aprendizagem.
A QVT não é determinada apenas pelas características individuais (necessidades, valores, expectativas), mas também pelas situacionais
(estrutura organizacional, tecnologia, sistemas de recompensa, políticas internas).
Compensação justa e adequada – Adequação da remuneração ao trabalho executado; equilíbrio entre a remuneração interna e a externa no mercado de trabalho.
Condições de segurança e saúde do trabalhador – Jornada de trabalho e ambiente físico.
Utilização e desenvolvimento de capacidades – Oportunidades de conhecimento; autonomia, feedback.
Oportunidades de crescimento contínuo – Possibilidade de carreira, crescimento pessoal e segurança no emprego.
Integração social na organização – Sem hierarquias, ausência de preconceitos.
Constitucionalismo – Normas e regras, direitos e deveres, clima democrático na organização.
Trabalho e espaço total de vida – Racionalizar o tempo com a família, lazer e atividade comunitária.
Relevância social da vida no trabalho – Orgulho pela imagem da organização na sociedade, responsabilidade social, pelos produtos e serviços, relacionamento com o cliente.
A empresa ganha muito implantando os programas de qualidade de vida no trabalho, pois os empregados se sentem motivados a trabalhar, vestindo a camisa da organização, encontrando-se dispostos a crescer com a empresa.
Mas, para uma pessoa se sentir motivada dentro de uma empresa, ela tem que se sentir como parte fundamental do processo, mostrando que tem importância dentro da organização e que outras pessoas precisam dela.
A busca pela qualidade total, antes voltada apenas para o aspecto organizacional, já deve voltar sua atenção para a qualidade de vida no trabalho, buscando uma maior participação das empresas.
Empregabilidade
Estudaremos o que é empregabilidade na prática. Como estar bem colocado no mercado, estar atento às oportunidades do mercado de trabalho e o que se espera do funcionário no seu local de trabalho. O profissional em constante aprimoramento e desenvolvimento com o objetivo de se manter empregável. A importância das competências comportamentais para ser um profissional de escolha.
Conseguimos ver, até este momento, quais são os subsistemas que compõem a área de Recursos Humanos. Vimos que esse conjunto de subsistemas interage entre si e possui atividades, funções e responsabilidades próprias.
Relembrando, temos:
Começaremos a abordar, a partir desta aula, situações estratégicas de gestão de pessoas, como: empregabilidade, elaboração e análise de currículos, trabalho em equipe, aspectos de liderança e outros temas relevantes para a gestão de pessoas.
Empregabilidade
O termo empregabilidade já foi usado nas primeiras aulas e, segundo o dicionário da língua portuguesa Houaiss, é a qualidade do que ou de quem é empregável? possibilidade de ser empregado.
Esse conceito deve ser entendido por todo estudante e profissional que quer estar bem colocado no mercado e quer se desenvolver sempre, pois envolve:
Departamento de pessoal (DP)
Relações trabalhistas (RT)
Higiene e segurança do trabalho (HTS)
Recrutamento e seleção (R&S)
Treinamento e desenvolvimento (T&D)
Remuneração ou cargos e salários (C&S)
Como as nossas competências e as oportunidades do mercado estão sempre mudando, devemos estar sempre atentos e informados.
Antigamente, era considerado bom profissional aquele que se aposentava na única empresa que trabalhou, passando anos em uma única empresa, só sabendo fazer as mesmas tarefas e sem expectativa ou interesse em conhecer novas áreas ou ter novos desafios. O pensamento era de que a empresa era responsável pelo crescimento e desenvolvimento profissional de seu funcionário. O ideal era ter estabilidade. Esses conceitos já estão mais do que ultrapassados.
Hoje, o profissional deve ser um constante estudante, ou seja, se aprimorar sempre, trocar informações, ler jornais e revistas da área e de outros gêneros, ver o que se passa na concorrência, integrar-se com as novas tecnologias e fazer cursos curriculares e ou extracurriculares.
Como exemplo, vemos que nas farmácias e drogarias o uso da informática e tecnologia está cada vez mais presente, seja em um sistema informatizado de caixa, em um sistema online de reporte de medicamentos controlados para a Anvisa ou em programas de execução e controle para manipulação de fórmulas.
Mas, afinal, o que se espera do funcionário no seu local de trabalho?
O que desenvolver para ser empregável
Podemos definir que ser empregável é manter sua empregabilidade. Imaginemos que você é um produto a ser "comprado" no mercado, portanto, deve cuidar da sua imagem e do seu conteúdo para que todos o disputem e queiram comprá-lo.
De acordo com José A. Minarelli, em seu livro Empregabilidade, no caminho das pedras você deve:
Diversificar suas atividades: é estar atento às oportunidades do mercado. Preste atenção nos outros estabelecimentos ao seu redor (farmácias e drogarias concorrentes), o que eles estão oferecendo? Você estaria pronto para assumir novas vagas em outros locais de trabalho?
Reciclar-se constantemente: é manter-se atualizado. Participe de seminários, palestras, feiras, atividades da sua faculdade e atividades extracurriculares. Comente e troque percepções com seus colegas.
Tratar sua carreira como um negócio: é planejar seu futuro e sua carreira, é pensar quais as empresas me interessam para trabalhar e o que devo fazer e o que eu preciso para trabalhar.
Fazer networking, isto é, desenvolver uma rede de relacionamentos pessoal e profissional. As melhores vagas podem surgir por indicação de alguém. Cultive amizades com seus colegas e as oportunidades podem surgir.
Ser multifuncional: é estar disposto e acumular atividades e tarefas diferentes das que são propostas para seu cargo. É você diversificar dentro da drogaria, conhecendo as atividades de todas as funções existentes no estabelecimento, desde a mais graduada até a mais simples.
Competências comportamentais
O seu comportamento é outro aspecto muito importante que valoriza a sua empregabilidade. Estamos falando agora de suas competências comportamentais. Essas competências são as mais difíceis de serem desenvolvidas e mantidas, mas sãoessenciais para a empregabilidade.
Relacionamento interpessoal é a capacidade de lidar com as pessoas, de conviver de forma harmoniosa e profissional com diferentes pessoas, inclusive em situações de conflito, é respeitar as dificuldades de cada colega,
colocar-se no lugar dos outros.
Comunicação: é a capacidade que temos de nos expressar e sermos entendidos.
Flexibilidade: é aceitar opiniões diferentes, é aceitar o novo, é ser compreensível com as pessoas e situações.
O impacto psicológico do desaparecimento dos empregos - O que os empregos fazem por nós
Um emprego ajuda as pessoas a dizer a si mesmas e aos outros quem elas são. Nas sociedades aldeãs e tribais do passado, a identidade era estabelecida pelo nascimento.Poderia ser elevada ou rebaixada um pouco pelas atividades
subsequentes, mas para a maioria das pessoas quem você é costumava ser uma dádiva. Conosco, não é assim. Ninguém pode dizer, quando nascemos, quem seremos em nossa fluida sociedade. As pessoas tecem identidades próprias a partir dos amigos que têm, da vida familiar que criam, das suas atividades, das escolas e igrejas que frequentam e dos empregos que têm. Principalmente dos empregos. Quando pessoas se encontram pela primeira vez, costumam perguntar sobre o trabalho, sobre o emprego da outra.
O trabalho proporciona à maioria das pessoas sua rede central de relações. Sejam os colegas de trabalho ou não seus melhores amigos (e isso não é incomum), o emprego é para a maioria das pessoas o contexto social permanente em que levam suas vidas. São suas pequenas tribos, seus minúsculos vilarejos. Mesmo que não gostem de todos, as outras pessoas tornam-se parte de suas vidas. Quando uma delas desaparece por alguma razão, fica um vazio. Se um indivíduo perde seu emprego, todas essas pessoas desaparecem. A vida parece mais insípida, mais tênue. Pessoas sem empregos sentem-se sozinhas.
O emprego tem uma estrutura de tempo e sem ele a vida pode parecer tão enorme e vazia quanto o espaço exterior. Com ele uma pessoa tem fronteiras claras; você chega às 8h e sai às 17h. Tira 45 min para o almoço. O telefone toca e você precisa atender até o quarto toque ou a chamada será transferida para secretária eletrônica. A correspondência chega logo depois do almoço e o malote é recolhido às 3h15. Há oito feriados no ano e três semanas de férias no verão. O emprego estabelece um padrão para os dias, as semanas e os anos da vida das pessoas. Ele faz a vida – um negócio confuso na melhor das hipóteses – mais previsível. Sem um emprego, o tempo se arrasta interminavelmente.
Um emprego dá às pessoas papéis a serem desempenhados e lhes diz o que elas precisam fazer para que se sintam bem em relação à contribuição que oferecem. Dá a elas um modo de saber quando fizeram sua parte e lhes diz quando seus resultados são satisfatórios. Os empregos proporcionam às pessoas um lugar onde devem comparecer regularmente, uma lista de coisas a fazer, um papel a desempenhar em uma empreitada maior, um conjunto de expectativas em relação às quais possam estabelecer um padrão de comparação. Dá a elas um senso de propósito diário. E a realização de cada propósito é uma forma de melhorar a autoestima. Para pessoas cuja vida pessoal não esteja indo bem, o emprego pode ser a única fonte de melhorar a autoestima.
Depois de estudar esta aula, pense como está sua empregabilidade e o que você pode fazer para melhorá-la em termos de comportamento e conhecimentos técnicos.
Agora que você já estudou esta aula, resolva os exercícios e verifique seu conhecimento. Caso fique alguma dúvida, leve a questão ao Fórum e divida com seus colegas e professor.
	
Responsabilidade social na gestão de pessoas
Para esta aula reservamos um assunto muito importante e cada vez mais exigido das organizações: a responsabilidade social na gestão de pessoas. Veremos a responsabilidade social perante os fatores internos e externos da empresa. Abordaremos também o tema: portadores de necessidades especiais e sua legislação.
Responsabilidade social empresarial na atualidade
É importante iniciar nossa reflexão lembrando que as empresas são responsáveis por seus atos diante da sociedade, pois fazem parte dela, influenciando e promovendo mudanças sociais. Esta influência é verificada na forma como as pessoas convivem entre si e na sua maneira de sentir, pensar e agir.
As empresas promovem mudanças sociais podendo fazê-las de forma responsável ou não. Assim, uma empresa que pratique o desmatamento ou não trate os seus resíduos, jogando-os in natura no ambiente, estará provocando alterações ambientais e sociais de maneira não responsável.
A responsabilidade social empresarial diz respeito a mudanças intencionais responsáveis promovidas no ambiente físico e social. As organizações possuem duas orientações quanto à mudança social planejada: uma externa para seu público-alvo e outra interna para seus funcionários.
Acompanhe no quadro a seguir estas duas orientações:
Desta forma, observamos que a responsabilidade social perante o ambiente interno é traduzida pelo relacionamento entre os gestores e os colaboradores, assim como pelas práticas de recursos humanos.
Vejamos o significado de cada situação no infográfico abaixo. Este infográfico faz parte da sequência desta aula e, portanto, é essencial para a aprendizagem.
As empresas fazem parte de sistemas maiores, não estando isoladas na sociedade. Uma consideração especial da responsabilidade social corporativa requer que as empresas olhem não apenas para si mesmas, mas igualmente para seu relacionamento com o ambiente externo.
Para entender o conceito, veja o infográfico abaixo. Este infográfico faz parte da sequência desta aula e, portanto, é essencial para a aprendizagem.
Dentro de todo este contexto, nota-se o grande desafio que as empresas já estão enfrentando nas discussões sobre sua participação e responsabilidade perante a sociedade. O Instituto Ethos (uma das mais importantes instituições nas questões de Responsabilidade Social e Ambiental no Brasil) já nos alerta que:
a empresa deve focar a responsabilidade social em sua cadeia de negócios, englobando preocupações com diversos stakeholders – acionistas, funcionários, prestadores 
de serviços, fornecedores, consumidores, comunidade, governo e meio ambiente – buscando entender e incorporar suas demandas aos negócios.
Programa de inclusão de portadores de necessidades especiais
Em 1991, foi efetivada a Lei n. 9.213/91, que, em seu artigo 93, diz que empresas com 100 ou mais funcionários são obrigadas a contratar pessoas portadoras de deficiências.
Nessa lei, está previsto que as empresas devem preencher suas vagas com 2% a 5% do número total de funcionários, com pessoas deficientes, também denominadas pessoas com necessidades especiais (PNE).
Essa lei de cotas está tentando vencer ou minimizar os impedimentos e as barreiras para a inclusão de deficientes. Impedimentos que talvez estejam mais na nossa cabeça do que em reais problemas efetivos, pois durante muito tempo os deficientes estiveram e foram segregados pela sociedade, que reforçou os preconceitos e auxiliou no isolamento e na marginalização dos deficientes.
Essa contratação de deficientes geralmente está sendo feita pelas empresas por meio de Programas de Inclusão, que podem abranger desde a seleção prévia, processo de integração na empresa e suas dependências até a capacitação adequada para desempenho de uma função.
Algumas empresas optam por selecionar deficientes que possuem total independência, ou seja, não ser dependente de nenhum funcionário para exercer suas funções ou para locomover, outras são mais abrangentes e não colocam nenhuma restrição.
Como encontrar pessoas qualificadas tem sido um desafio, e tendo essa questão em vista, as empresas que realmente querem assumir sua responsabilidade social com o tema elaboram programas de inclusão de deficientes. Dentro desses programas existem iniciativas não só de contratar, mas também capacitar pessoas com deficiência, preparar as equipesque vão trabalhar com a pessoa deficiente e adequar o ambiente de trabalho para recebê-las.
Preparar uma empresa e sua equipe para receber um portador de deficiência passa por aprender a se comunicar. Para isso, a divulgação de formas de comunicação é imprescindível, dessa maneira, algumas empresas divulgam, disponibilizam cursos ou treinam pessoas-chave na linguagem dos sinais, dicionário da Língua Brasileira de Sinais (Libras).
Então, veremos alguns pontos importantes que devem ser considerados em um programa de inclusão de deficientes:
Possuir ou contratar funcionários de RH treinados e especializados em entrevistar e selecionar deficientes.
Adaptar os locais de acesso aos deficientes, bem como infraestrutura básica, por exemplo, se necessário, criação de instruções em braille, adaptação de banheiros, construção de rampas de acesso, adaptação das portas de entrada e saída para cadeira de rodas, implantação de sinais sonoros e sinais de luz.
Calcular o número de funcionários, com base na lei de cotas, que a empresa deve ter. Se a empresa já tiver deficientes contratados antes da lei,
deve computar esses funcionários.
Definir internamente qual o perfil do candidato deficiente que se deseja contratar: escolaridade mínima, cargos que serão abertos para contratação de deficiente, verba para capacitação interna e externa, instituições parceiras para a capacitação, programa de capacitação interna.
Contratar ou formar internamente tradutor de libras para facilitar a comunicação.
Para os contratados, realizar programa de integração na empresa, na área, na atividade e com a equipe de trabalho e oferecer palestra dos direitos e deveres do deficiente e da empresa.
Para os contratados, oferecer ou se tornar obrigatório a capacitação técnica, comportamental e de qualificação profissional por meio de programas de qualificação profissional, de educação especial e, em alguns casos, de educação básica.
Os deficientes, a partir do momento em que fazem parte de uma empresa, podem e devem ser avaliados em suas funções para gerar um crescimento e respeito do profissional e da empresa.
Qualquer que seja o programa desenvolvido, ele deverá ser acompanhado e reavaliado constantemente para buscar sempre melhorias e novas formas de integração da empresa com o deficiente, em termos de recrutamento e seleção, contratação, formas de treinamento, ações internas de sensibilização e, principalmente, o mapa de adequação da deficiência de acordo com a função.
Vários esforços têm sido feitos para incluir o deficiente na empresa e na sociedade, basta querer enxergar essa situação não como um problema, mas como uma oportunidade.
Agora que você já estudou esta aula, resolva os exercícios e verifique seu conhecimento. Caso fique alguma dúvida, leve a questão ao Fórum e divida com seus colegas e professor.
SAIBA MAIS
Para finalizarmos, temos que destacar que "em 11 de outubro é comemorado o Dia do Deficiente Físico. Trata-se de uma data importante para 9 milhões de cidadãos brasileiros, suas famílias, amigos e a sociedade. Neste dia, a Associação de Assistência à Criança Deficiente (AACD) alerta sobre a necessidade de prevenir doenças e acidentes causadores de paraplegia e tetraplegia e ressalta a importância da inclusão social".