Administracao de RH - Ebook

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ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS
CAROLINE DO AMARANTE TOLAZZI
SUMÁRIO
Esta é uma obra coletiva organizada por iniciativa e direção do CENTRO SU-
PERIOR DE TECNOLOGIA TECBRASIL LTDA – Faculdades Ftec que, na for-
ma do art. 5º, VIII, h, da Lei nº 9.610/98, a publica sob sua marca e detém os 
direitos de exploração comercial e todos os demais previstos em contrato. É 
proibida a reprodução parcial ou integral sem autorização expressa e escrita.
CENTRO UNIVERSITÁRIO UNIFTEC
Rua Gustavo Ramos Sehbe n.º 107. Caxias do Sul/ RS 
REITOR
Claudino José Meneguzzi Júnior
PRÓ-REITORA ACADÊMICA
Débora Frizzo
PRÓ-REITOR ADMINISTRATIVO
Altair Ruzzarin
DIRETORA DE EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA (EAD)
Rafael Giovanella
Desenvolvido pela equipe de Criações para o ensino a distância (CREAD)
Coordenadora e Designer Instrucional 
Sabrina Maciel
Diagramação, Ilustração e Alteração de Imagem
Igor Zattera, Júlia Oliveira, Thais Munhoz
Revisora
Luana dos Reis
INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PESSOAS !
DESAFIOS E DILEMAS DO ATUAL CONTEXTO DE NEGÓCIOS 5
MUDANÇAS NA GESTÃO DE PESSOAS 8
A GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS 9
PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANOS 11
CAPITAL HUMANO 15
O PROCESSO CAPTAÇÃO 16
O PROCESSO DESENVOLVIMENTO 23
GESTÃO DO DESEMPENHO 31
MANUTENÇÃO DO CAPITAL HUMANO 38
GESTÃO DA REMUNERAÇÃO! 39
GESTÃO DA CARREIRA 47
GESTÃO DO CLIMA ORGANIZACIONAL 51
PROMOÇÃO DA GESTÃO DE PESSOAS 62
GESTÃO DA QUALIDADE DE VIDA DO TRABALHO (QVT) 63
PRODUTIVIDADE E QVT 66
GESTÃO DAS RELAÇÕES DE TRABALHO 67
SISTEMA BRASILEIRO DE RELAÇÕES DE TRABALHO 69
3ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA II
APRESENTAÇÃO
Olá! Seja bem-vindo à disciplina de Administração de Recursos Humanos!
Que bom ter você nessa linda viagem até o mundo do RH. Um universo cheio de certezas e aprendizagens! Certeza de que é possível (e necessário) 
ter um lugar de trabalho prazeroso, que agregue desenvolvimento. Aprendizagens, pois a cada dia que nos oportunizamos estar no ambiente labora, 
trabalho em latim, temos um mundo de coisas novas e prontas para experienciar, transformando-as em competências importantes para o mundo 
contemporâneo. 
Conheceremos um pouco dos momentos que a área de RH percorreu até a atualidade, construindo algumas reflexões sobre o que nos espera. 
Apreciaremos um pouco de cada um dos subsistemas que fazem parte dessa área, dentro das organizações, e o quanto eles auxiliam na construção e na 
efetivação da estratégia das empresas e organizações. 
A BENÇÃO E A ALEGRIA DE SER RH!
“Existe um país chamado RH. Nele, “mora” um povo muito especial: legisladores, educadores, técnicos, gente que cuida do pessoal. Gente que recruta, seleciona 
e contrata, também paga, desconta e aposenta.
Povo que cuida da saúde, do alimento, providencia o transporte, cuida de quem bebe, de quem fuma, de quem tem problemas e pendências.
Povo que treina, desenvolve e recicla, que briga pelo salário e pelo benefício, conversa com o sindicato e com a direção.
Fiel da balança entre capital e trabalho, cuida de um pensando em outro. Gente que apesar de tanta função, prática e burocrática, sonha e procura conectar a 
alma das pessoas, “reinventar” a movimentação, resgatar o brilho no olhar, gente que acredita no ser humano e garimpa talentos.
Seu grande defeito é fazer o concreto e sonhar com o abstrato, receber na chegada e desligar na saída, satisfazer o empregado e o patrão, “um olho na missa e o 
outro no padre”, tempo para educar e tempo para punir. Plural e singular.
A sina do RH é atuar na contradição, “ser empregado esquecendo que o é, ser patrão lembrando que não o é”.
Polêmicas e contradições à parte, eu sei que para ser RH o que conta é a postura, é preciso vocação, trabalhar como missão, exercer o ofício com sensibilidade e 
razão. Ter nervos de aço, sem régua e compasso …”.
Victoriano Garrido Filho (Diretor de Educação Corporativa da ABRH – BA)
Vamos preparar a nossa bagagem e recheá-la de experiências, dúvidas e saberes, para edificarmos conhecimento sobre essa importante área de 
atuação às pessoas e às empresas!?
4
INTRODUÇÃO À 
GESTÃO DE PESSOAS 
Você conhece alguma empresa que não trabalhe com e para pessoas? 
As pessoas são importantes às organizações!
5ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS
 SUMÁRIO
Tenho um desafio! Você conhece alguma empresa que não trabalhe com pessoas? Seja 
como cliente interno ou externo? SIM? Por favor, me apresente! Após meus estudos e práticas 
na área de RH e da educação, nunca conheci uma empresa que não tivesse como seu objetivo 
principal, a oferta de um produto, serviço e/ou benefício às pessoas, mesmo que indireta-
mente, e que, para isso, tivessem pessoas trabalhando para essa oferta acontecer. 
Se não existem empresas que não tenham pessoas envolvidas, é porque elas são o prin-
cipal diferencial competitivo das empresas, sendo necessária a capacitação para que, junto 
com os valores organizacionais, possam ajudar a estrutura a alcançar a sua visão. 
DESAFIOS E DILEMAS DO ATUAL CONTEXTO DE NEGÓCIOS
Diariamente, encontramos desafios em nossas práticas, quanto profissionais da área de 
gestão de pessoas. Ajudamos as empresas a entender, visualizar, atrair e capacitar o seu capi-
tal intelectual para os desafios atuais, mas especialmente para um mundo totalmente desco-
nhecido e imprevisível, o nosso futuro. 
Você conhece a metáfora da canoagem e do rafting? Vocês já tiveram a oportunidade de 
praticar esses esportes? São dois esportes exercitados na água, normalmente, realizados em 
equipe. O que isso tem a ver com nossa disciplina? 
Observe a canoagem!!!
• Todas as equipes competidoras podem fazer uso dos mesmos recursos. 
• Tem o mesmo número de competidores em cada equipe.
• O ambiente é estável, sem grandes turbulências.
• Normalmente, a profundidade do ambiente é conhecida, mantendo-se semelhante du-
rante todo o trajeto da competição.
• No momento da largada, é possível visualizar os limites, pelo menos os laterais e, pro-
vavelmente, a linha de chegada.
• Os competidores remam no mesmo ritmo e compasso.
• É possível treinar e reconhecer todas as possíveis dificuldades que poderão ser encon-
tradas no percurso.
• Não há obstáculos no percurso.
• É possível enxergar onde estão os concorrentes.
6ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS
 SUMÁRIO
Analise uma equipe praticando rafting!!! Algumas características que merecem destaque:
• ambiente apresenta momentos instáveis e momentos estáveis; 
• ormalmente, não é possível prever quais foram as alterações desse ambiente, pois ele 
pode ter sido modificado pela força d’água;
• cada membro da equipe tem um papel diferente (e que pode mudar), ao longo do per-
curso;
• o rio é abundante;
• há muitos obstáculos no percurso – alguns desconhecidos;
• requer que se agregue outros conhecimentos e habilidades, como primeiros socorros e 
natação; 
• as margens laterais são mais estreitas e não são estáveis, sofrem as curvaturas impostas 
pela natureza a um rio;
• quase nunca é possível enxergar a linha de chegada;
• igualmente, os concorrentes nem sempre ficam na linha de visão.
7ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS
 SUMÁRIO
Convido você a pensar comigo sobre as mudanças ocorridas no mundo contemporâneo, 
especialmente no cenário socioeconômico e nas demandas de competências técnicas e com-
portamentais requeridas dos profissionais que estão no mercado de trabalho. 
Antes, vivíamos uma realidade onde os nossos concorrentes eram os vizinhos do bair-
ro, hoje, nossos concorrentes estão em qualquer lugar do mundo. Antes, o cenário futuro era 
previsível, e trabalhávamos com o planejamento estratégico para 5 anos. Agora, precisamos 
rever o planejamento a cada 6 meses, pois corremos o risco dele ficar arcaico. As competên-
cias necessárias eram de que todos os profissionais trabalhavam na empresa, pois o foco era a 
produção de um único produto, de uma mesma forma. Atualmente, as competências requeri-
das são as mais diversificadas possíveis, pois há uma necessidade de atender aos mais diver-
sos perfismotivação e o engajamento dos profissionais.
Após a contratação do profissional, é importante que estejamos atentos para a sua per-
manência dentro da empresa, para que ela seja produtiva, considerando tanto a carreira do 
profissional quanto às necessidades da organização, por isso, estudaremos a questão da re-
muneração, o reconhecimento que se faz sobre o resultado, bem como as entregas que o pro-
fissional faz à organização sobre a carreira que nós precisamos dimensionar. Tanto do ponto 
de vista da própria organização quanto do ponto de vista do próprio profissional, como fa-
remos para delinear essa carreira, desenhá-la e planejá-la? É necessário falarmos sobre a 
questão do clima organizacional, entendo e reconhecendo a importância da sua ambiência 
interna, para que o profissional sediado se sinta valorizado, como consequência, sinta von-
tade de permanecer trabalhando nessa própria organização. Vamos conhecer um pouquinho 
mais sobre subsistemas e sobre a importância de cada um para o profissional e para a própria 
organização? 
GESTÃO DA REMUNERAÇÃO!
Esse assunto é curioso, ele traz grandes desafios à gestão, a remuneração. É necessário 
que a empresa organize a remuneração de forma que se torne estratégica na atração e na ma-
nutenção de talentos, e que os funcionários percebam que ela está estruturada de forma jus-
ta, considerando a entrega que se faz e o grau de responsabilidade que o profissional assume 
diante do negócio. Nessa estruturação, devemos considerar as políticas salariais que o mercado 
externo tem adotado, pois ela impactará diretamente na competitividade externa, e no desejo 
de permanência e/ou troca de posto de trabalho, ao analisar a possibilidade de ganhos maiores. 
O grande dilema, quando falamos em remuneração, é como fazer para que o funcionário 
entenda que a remuneração está condizente com aquilo que ele entrega ou com a função que 
ele exerce, ou ainda, como fazer com que as empresas e os gestores reconheçam a necessidade 
de valorizar e retribuir o desempenho profissional?
40ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS
 SUMÁRIO
Vamos obter informações sobre como a remuneração é composta? Quanto ela pode ser, 
ao longo prazo, estratégica, ao reconhecer e fidelizar os talentos organizacionais na empresa?
REMUNERAÇÃO – COMO ELA É CONSTRUÍDA? 
Remuneração é tudo aquilo que o empregado recebe como uma consequência do trabalho 
que desenvolve. Ela é constituída pelo salário nominal (o negociado no contrato de trabalho) 
mais a soma com outros benefícios, premiações, gratificações habituais e adicional, entre ou-
tros. A remuneração representa o total dos ganhos que são obtidos pelo empregado, em função 
do contrato de trabalho, e pela sua prestação de serviços. Chiavenato (2009) comenta que: 
Como parceiro da organização, cada funcionário está interessado em investir com tra-
balho, dedicação e esforço pessoal com os seus conhecimentos e habilidades desde 
que receba uma remuneração adequada. As organizações estão interessadas em in-
vestir em recompensas para as pessoas, desde que delas possam receber contribuições 
ao alcance de seus objetivos.
Toda a relação de trabalho necessita que ocorra uma troca, um reconhecimento pelo tra-
balho prestado. No meio organizacional, essa troca acontece em forma de salário, bem como 
os demais benefícios que compõem a remuneração. Além desses, é possível dizer que há o 
salário emocional, que se constitui a partir do reconhecimento, da valorização, da satisfação 
pessoal na realização do trabalho. Essas recompensas podem ser profissionais ou pessoais, 
numéricas ou emocionais; objetiva ou subjetiva. 
A maioria das empresas remunera seus funcionários, com o método mais tradicional, 
baseada no cargo que o profissional ocupa na organização. O valor da remuneração baseia-se 
pelo conjunto de tarefas que o funcionário exerce e que está sendo responsável. Uma vez que 
esse conjunto de atividades é comum a vários empregados, nada mais sensato que remune-
rá-los com o mesmo salário. Nesses casos, tem-se como base que o trabalho será bem reali-
zado, na medida em que as tarefas estiverem descritas e claras, e se o funcionário possuir as 
competências necessárias à execução dessas tarefas. Nesse tipo de remuneração, também co-
nhecida como remuneração funcional, não há a possibilidade de agregar valores, como forma 
de reconhecimento ao trabalho realizado além do que estava descrito. A premissa dessa re-
muneração está baseada em cargos e sua hierarquização. Vamos estudar sobre a estruturação 
de uma remuneração baseada em cargos? Como ocorre o passo a passo dessa estruturação? 
DELINEAMENTO DE CARGOS
O primeiro passo é o delineamento do cargo, ou a descrição do cargo. Entendemos cargo 
como um conjunto de atividades e responsabilidades, que apresentam semelhanças entre si. 
São tarefas descritas e enumeradas, relacionadas ao cargo, tornando-o distinto dos demais 
cargos existentes na organização, assim como informações sobre quem é o superior imediato; 
nível de autonomia que o cargo detém; quais são os outros setores que o cargo se comunica, 
e quais são os recursos necessários para a execução das tarefas descritas. Outras informações 
importantes dizem respeito aos conhecimentos, habilidades e demais características neces-
sárias para o desempenho adequado das tarefas. 
41ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS
 SUMÁRIO
De acordo com Pontes (2008), a especificação do cargo está dividida em quatro grandes 
áreas: 
requisitos mentais: está relacionada aos conhecimentos teóricos ou práticos de que o 
profissional necessita possuir para desempenhar as funções no cargo ao qual está ocupando, 
sendo que os requisitos mais comuns estão associados ao grau de instrução, conhecimentos 
relacionados à função, experiências anteriores e as soft skills;
requisitos físicos: relaciona os desgastes físicos do profissional, decorrentes de ten-
sões, movimentos, entre outros, onde estão relacionados requisitos de esforço físico e con-
centração mental e visual;
fatores ambientais: determina o ambiente de trabalho e os riscos relacionados a este, 
sobre os quais está exposto o profissional, mediante as condições de trabalho e riscos a ele 
associados;
responsabilidades: estabelece os requisitos necessários ao profissional, de modo a evi-
tar danos ao processo produtivo, patrimônio e à imagem da empresa. Os principais requisitos 
dizem respeito às responsabilidades por dados de caráter confidenciais, contatos, patrimô-
nio, supervisão, numerários e erros cometidos.
Para que seja possível delinear o cargo, acontecem 5 momentos:
levantamento e análise de funções: é necessário que se faça um levantamento de to-
das as tarefas que são de responsabilidade do cargo. Como o profissional de RH não conhece 
as especificidades de cada cargo, é imprescindível que busque essas informações em cam-
po, através de entrevistas com profissionais que exerçam a função, bem como seus gestores, 
questionários, testes de verificação e observação local;
estruturação de cargos: acontece em dois momentos - cargo amplo, tem uma cobertura, 
um número maior de funções, para que seja possível abarcar uma diversidade de tarefas, maio-
res responsabilidades e desafios. Para especificá-los, de acordo com a área de atuação, descre-
vemos também a função. Por exemplo: cargo auxiliar administrativo; função-comercial;
titulação de cargo: nomear o cargo e suas atribuições. São os que constam nos registros 
funcionais e na carteira de trabalho. Pode ser de acordo com CBO (Classificação Brasileira de 
Ocupações);
descrição de cargos: de forma organizada e padronizada. A descrição se refere ao cargo, 
e não ao profissional que está exercendo. Deve ser uma descrição impessoal, direcionada às 
necessidades do cargo;
especificação de cargo: deixar explícito quais serão os requisitos mínimos que o cargo 
necessita, para que sejam desempenhadas todas as funções e responsabilidades. 
42ADMINISTRAÇÃO DERECURSOS HUMANOS
 SUMÁRIO
AVALIAÇÃO DE CARGOS
Essa etapa tem por objetivo colocar os cargos delineados e descritos numa hierarquia, 
considerando o grau de importância e necessidade que eles têm para o alcance dos objetivos 
organizacionais e à execução do próprio negócio. Veja bem! Não significa dizer que um cargo é 
mais ou menos importante que outro, para esse negócio, alguns cargos terão maior ou menor 
responsabilidades nos processos organizacionais, nas tomadas de decisões e nas definições 
de estratégias. Para realizar essa hierarquização, é necessário que a empresa tenha claro qual 
é o seu negócio, seus objetivos e que os descritivos de cargos e funções tenha sido realizado e 
validado, conforme os insumos estratégicos organizacionais. 
A empresa e sua equipe de gestores definem os diferentes fatores que farão parte dos cri-
térios utilizados para avaliar os cargos. Esses fatores devem ser aqueles que melhor caracte-
rizam os cargos, ao mesmo tempo em que os diferenciam entre si e que considerem o negócio 
da organização e seus objetivos. Ao definir os fatores, é importante considerar os requisitos 
mentais, as necessidades físicas, os fatores ambientais e as responsabilidades de cada cargo. 
Por exemplo: a organização define que o grau de escolaridade é um dos critérios de avaliação 
de cargos. Aos cargos que exigirem uma escolaridade maior, será dada uma pontuação maior. 
A empresa entende que o requisito experiência é importante. Ela atribui um grau de im-
portância para esse ponto. Depois, avalia cada cargo a partir desse requisito e lhe concede os 
pontos pertinentes a essa avaliação. 
É de extrema importância que a definição desses critérios e suas pontuações sejam rea-
lizados com o máximo de profissionalismo e coerência, considerando as estratégias organi-
zacionais, e não as suposições e a subjetividade dos criadores desses critérios. É importante a 
criação de uma “Comissão de cargos e salários” que atue desde o planejamento desse projeto 
até a sua conclusão e acompanhamento. 
PESQUISA SALARIAL
A definição da política salarial deve proceder da análise de diversos fatores advindos do 
ambiente externo e do ambiente interno. Do mercado externo, buscamos as informações sobre 
o valor médio pago como salário funcional, das imposições legais e até mesmo informações so-
bre a cultura de remuneração adotada na região e no tipo de negócio da empresa. Do mercado 
interno, as informações são sobre a saúde financeira da organização e a capacidade de inves-
timentos em folha de pagamento e seus impostos. Essa pesquisa possibilita que a empresa se 
torne competitiva na atração e retenção de talentos, de forma saudável e sustentável. 
Para termos acesso a informações mais fidedignas quanto aos salários pagos pelas em-
presas do mesmo segmento, concorrentes e/ou entidades parceiras da área de Rh e outras em-
presas especialistas, realizamos uma pesquisa salarial com as empresas parceiras.
43ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS
 SUMÁRIO
ESTRUTURA SALARIAL
Chegamos à última etapa do projeto de plano de cargos e salários, com a compilação de 
todos os dados obtidos nas etapas anteriores e a organização da proposta própria da empresa, 
considerando sua cultura, estruturas, necessidades e possibilidades, sendo possível fazer a 
estruturação salarial que será aplicada na empresa. 
Nessa etapa, busca-se organizar e fazer a projeção e progressão salarial em consonân-
cia ao plano de cargos construído pela empresa. Ela é essencial, pois completa a intenção da 
empresa em apresentar, de forma estruturada, sua preocupação com o reconhecimento ao 
trabalho realizado por cada cargo, e o equilíbrio na tomada de decisões relacionadas a futuras 
promoções e progressão de carreira. 
Outra forma de realizar a remuneração é considerá-la a partir das entregas realizadas 
pelo profissional e os resultados obtidos, sendo considerada remuneração estratégica. Ela tem 
o foco na valorização das competências técnicas e comportamentais, e suas aplicações no dia 
a dia laboral, com foco na construção de resultados à organização, agregando valores a ela, 
na progressão da sua carreira. É um tipo de remuneração comumente utilizada nas áreas co-
merciais, por vezes, para cargos de gestão. A proposta é a ampliação dessa aplicabilidade para 
todas as demais funções. 
Nesse formato de remuneração, busca-se uma combinação entre a remuneração fixa e 
outras possibilidades de premiações e bônus, que agregarão valor à remuneração total, propor-
cionando reconhecimento às entregas e motivação para que o profissional possa entregar ainda 
mais. Como propósito, esse tipo de remuneração visa comprometer cada um dos profissionais 
que a compõe, para a realização e concretização dos objetivos organizacionais, que estejam 
alinhados à cultura e planejamento estratégico, alinhando as expectativas organizacionais e 
pessoais, na busca pelo reconhecimento e desenvolvimento de competências importantes ao 
negócio e carreira do profissional. Para ilustrar esse entendimento, leia a fábula apresentada!
44ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS
 SUMÁRIO
A lição do Abacaxi
(autor desconhecido)
Um funcionário com muitos anos de empresa estava irritado porque um jovem contratado 
havia pouco tempo foi indicado pelo patrão para uma vaga à qual o antigo empregado pleiteava. 
Essa vaga implicaria em aumento salarial e responsabilidades equivalentes. Esse funcionário se 
apresenta ao chefe, mas o patrão não permite que ele comece a expor o motivo de sua entrevista. 
Ao invés disso, o patrão faz um pedido:
– Há um vendedor de abacaxis parado aí do outro lado da rua. Veja quanto está o abacaxi.
A contra gosto e até um tanto indignado pelo estranho pedido, o funcionário foi e voltou 
quase uma hora depois, pois havia aproveitado para fumar, tomar café na padaria da esquina e 
conversar com conhecidos que passavam. Retornando este, o patrão perguntou:
– Qual é o preço unitário do abacaxi pérola?
– Não sei se era o pérola, mas o que ele tem lá custa R$3,00.
– Ele fornece para a empresa?
– Não sei.
O chefe pediu que o funcionário mais velho aguardasse e mandou chamar o mais novo. Apre-
sentando-se este, o chefe pediu para que realizasse a mesma tarefa: saber o preço do abacaxi. Ele 
foi e voltou em menos de dez minutos. O patrão fez a mesma pergunta:
– Qual é o preço unitário do abacaxi pérola?
– São R$3,00.
– Ele fornece para a empresa?
– Sim. Dei meu cartão e fiquei com o contato dele.
– Ele oferece algum desconto?
– Para compras acima de 100 unidades ele oferece 20% de desconto para o pérola e 25% 
para o cayenne.
– Em quanto tempo ele entrega?
– Até as 08:00 do dia posterior ao pedido.
– Há mais alguma coisa que eu precise saber?
– Ele também fornece outras frutas e dá descontos conforme a fruta, a quantidade pedida e 
a disponibilidade.
Após essa última resposta, o chefe se dirige ao funcionário mais antigo e pergunta qual era o 
assunto do qual este queria tratar. O funcionário responde que não era importante e se retira, com 
o aprendizado desta valiosa lição.
45ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS
 SUMÁRIO
Muitas empresas apresentam resistência e dificuldade na implantação desse tipo de re-
muneração, pois não apresentam ferramentas e metodologias para mensurar a real contribuição 
profissional na construção dos resultados organizacionais. Para minimizar essa dificuldade, é 
necessário que todos os subsistemas de RH e seus processos estejam plenamente construídos e 
alinhados com as estratégias organizacionais, e de conhecimento de todos os envolvidos. 
Para que seja possível a implantação dessa metodologia de remuneração, o primeiro passo 
é que a organização tenha claro quais são os seus objetivos, isso é, onde a empresa deseja chegar 
e o que ela espera alcançar. O segundo passo é definir como será feita a mensuração da contribui-
ção de cada profissional ao objetivo proposto. É necessário que se crie um conjunto de indicadores 
que seja práticoe claro, norteadores no entendimento da contribuição de cada um nesse proces-
so. Ao analisarmos os indicadores, é fundamental que a empresa tenha presente a importância 
do estabelecimento de uma comunicação clara e frequente, com o momento de feedback entre os 
envolvidos com o alinhamento das expectativas de cada um sobre o esperado. 
Ao estruturarmos esse tipo de plano de remuneração, planeje como serão feitos esses pa-
gamentos - por qual formato, valores envolvidos e a periodicidade. Algo muito importante de se 
destacar nesse momento é que, embora esse processo venha ao encontro de muitas das neces-
sidades da organização, no que diz respeito aos critérios de flexibilização, é necessário que te-
nhamos clareza sobre quais são os aspectos da legislação trabalhista que impactam nesse tipo de 
remuneração. 
BENEFÍCIOS
Dentre os pontos que compõem a remuneração total, tanto no formato tradicional, 
quanto no estratégico, temos os benefícios que a organização oferece ao quadro funcional. 
São estruturados a partir da observação das necessidades e interesses dos empregados, das 
determinações das legislações vigentes e do interesse da própria organização. Além de aten-
der essas demandas, funcionam como um mecanismo de atração e retenção de talentos, uma 
forma de promover a qualidade de vida do trabalhador. 
Conforme Chiavenato (2009):
benefícios são certas regalias ou vantagens concedidas pelas organizações, a título de 
pagamento adicional dos salários à totalidade ou à parte de seus funcionários. Cons-
tituem, geralmente, um pacote de benefícios e serviços que faz parte integrante da 
remuneração do pessoal. Os benefícios e serviços sociais incluem uma variedade de 
facilidades e vantagens oferecidas pela organização, como assistência médico-hospi-
talar, seguro de vida, alimentação subsidiada, transporte, pagamento de tempo não 
trabalhado, planos de pensão ou aposentaria, etc.
46ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS
 SUMÁRIO
Pode-se entender que esses benefícios compõem a remuneração total paga aos funcio-
nários da organização, podendo ser considerados como remuneração indireta. Existem di-
versos tipos de benefícios possíveis de serem concedidos; a literatura nos apresenta os tipos 
e suas subdivisões: quanto à exigibilidade legal, quanto à natureza e quanto a seus objetivos. 
a. Quanto à exigibilidade legal – nessa subdivisão, classificamos os benefícios que são 
obrigatórios, regidos pela legislação e acordos entre as categorias, e os objetivos es-
pontâneos, que como o próprio nome revela, são aqueles benefícios que a organização 
entende ser importantes de fornecer, além do que lhe é imposto. 
Os benefícios designados legais são divididos naqueles que são pagos pela empresa e 
aqueles que são pagos pelo órgão previdenciário. São eles:
II. férias; 
III. 13º (décimo terceiro salário); 
IV. aposentadoria; 
V. seguro de acidentes de trabalho; 
VI. auxílio-doença; 
VII. salário família; 
VIII. salário maternidade.
Os benefícios espontâneos, segundo Chiavenato (2009), são concedidos por interesse da 
empresa, já que não são exigidos por lei, nem por negociação coletiva. São exemplos desses 
benefícios:
I. gratificações; 
II. refeições subsidiadas; 
III. transporte subsidiado; 
IV. seguro de vida em grupo;
V. empréstimo aos funcionários; 
47ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS
 SUMÁRIO
b. Quanto à natureza – alguns benefícios são concedidos em valores monetários, como o 
auxílio alimentação, o auxílio educação e premiações. Outros são concedidos de forma 
não monetária, como o fornecimento de uniformes e dia de folga na data do aniversário 
do funcionário. 
c. Quanto a seus objetivos – entra a classificação dos benefícios como benefícios assis-
tenciais, benefícios recreativos e os benefícios supletivos. 
Os benefícios assistenciais visam prover o funcionários e seus familiares, de certas con-
dições de segurança e previdência, em casos de imprevistos ou emergência, como por exem-
plo, assistência médica, odontológica, financeira, serviço social, complementação da apo-
sentadoria, seguro de vida em grupo, auxílio creche para os filhos, etc.
Os benefícios recreativos visam proporcionar condições físicas e psicológicas de repou-
so, diversão, recreação, higiene mental e lazer: clube, áreas de lazer na empresa, música am-
biente, atividades esportivas e comunitárias, passeios e excursões, etc. Os benefícios suple-
tivos proporcionam facilidades, conveniências e utilidades para melhor qualidade de vida, 
como por exemplo, transporte fretado, restaurante na empresa, estacionamento, horário 
móvel, convênio com supermercados, agência bancária, etc.
Ao finalizar esse tópico, é oportuno refletirmos sobre a legalidade da remuneração, es-
pecialmente sobre o quanto ela pode ser estratégica para o negócio e à Gestão de pessoas, con-
siderando a atração e a permanência dos profissionais, ligados aos desafios organizacionais. 
GESTÃO DA CARREIRA
Dizemos que a carreira profissional é um conceito ou um projeto que está sempre em cons-
trução. Se entendêssemos que o ser humano está num processo contínuo de desenvolvimento. 
Se entendêssemos que as empresas estão num processo contínuo de atualização, entendería-
mos que a relação estabelecida entre o profissional e as oportunidades de trabalho estarão em 
constante mudança, em constante evolução. É considerada uma sequência de posições ocu-
padas e experiências apresentadas ao longo da vida do sujeito, envolvendo vários momentos 
e passagens, vinculados às necessidades momentâneas, percepções, motivos e aspirações de 
cada, entreposta às expectativas e imposições dos locais de trabalho e da própria sociedade. 
Ela pode ser vista como uma sucessão de promoções e experiências trazidas pelo profis-
sional, que possibilitaram a movimentação no formato vertical, assumindo cargos de maior 
responsabilidade a cada promoção. Pode ser compreendida como a profissão escolhida pelo 
profissional, como por exemplo, fazer carreira como piloto de avião, como administrador de 
empresas ou como professor. Como uma sequência de trabalhos, na trajetória profissional, 
que considera todas as experiências tidas, independente das posições ocupadas, no nível do 
tipo de trabalho realizado. 
A carreira profissional é projetada sobre dois pontos de vista: um relacionado à forma 
como a organização prepara o percurso do profissional dentro das suas oportunidades, outro 
relacionado ao ponto de vista do próprio profissional. Nesse tópico, aprendemos e refletimos 
um pouquinho mais sobre esses entendimentos e como ela acontece em seu dia a dia.
48ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS
 SUMÁRIO
CARREIRA PROFISSIONAL SOB PONTO DE VISTA DA ORGANIZAÇÃO
Por muito tempo, o planejamento da carreira e a sua efetivação ficaram sob responsabi-
lidade da própria organização. Ao entrar em uma empresa, o profissional dava a ela “quase o 
direito sobre o seu futuro no mundo do trabalho.” Era comum as pessoas permanecerem em 
seus locais de trabalhos por longos tempos, aguardando que a empresa lhe oportunizasse os 
momentos de crescimento profissional e novos desafios. 
Tradicionalmente, as empresas conduziam a carreira de seus empregados sem que com-
partilhassem essas perspectivas. Ela acontecia com base nas oportunidades emergentes e na 
perspectiva dos gestores sobre as potencialidades de seus liderados. Habitualmente, essa pro-
moção ocorria no formato vertical. 
Nesse desenvolvimento de carreira organizacional, preconiza-se que ela pode ocorrer 
em formatos diferentes:
em linha: as posições ocupadas pelo profissional correm uma única direção, sem a opor-
tunidade de ter experiências em outras áreas de atuação. O profissional inicia a sua trajetória 
dentro da área de marketing, sendo contratado a nível de estágio nesse setor, e, à medida que 
for adquirindo maiores conhecimentos e experiências, ele será promovido para cargos de au-
xiliar, assistente, analista, até que assuma um cargode coordenação e gestão;
49ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS
 SUMÁRIO
em rede: ao profissional, serão oferecidas múltiplas experiências em áreas e desafios 
diferentes, dentro da organização. O profissional pode assumir funções em projetos diferen-
tes, com demandas diferentes, ora relacionados à área de marketing, ora à área de gestão 
de pessoas. Outras vezes, será oportunizado o desenvolvimento de novas competências, ao 
participar de projetos na área financeira e comercial. Esse tipo de carreira oportuniza maior 
desenvolvimento de competências generalistas, não necessariamente criando um ambiente 
de aprofundamento de conhecimentos, em determinadas áreas, em específico. Para esse for-
mato de desenvolvimento de carreira, é necessário que se tenha a preocupação com as ques-
tões trabalhistas e legais, ampliando as atribuições dadas ao cargo, no qual o profissional está 
sendo contratado pela organização;
paralelas: é possibilitado, ao profissional, que percorra diferentes experiências na sua 
formação. Ele pode crescer profissionalmente, assumindo novos desafios, voltado às áreas 
técnicas, ou seguir para experiências na área de gestão. Pode ocorrer que, até determinado 
ponto, essa carreira ocorra numa única vértice, logo, em determinado ponto do caminho, será 
necessário o direcionamento maior às experiências profissionais, na área técnica; ou às ex-
periências profissionais, na área de gestão. 
50ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS
 SUMÁRIO
CARREIRA PROFISSIONAL SOB PONTO DE VISTA DO PROFISSIONAL
Nessa perspectiva, será dado ao profissional a plena responsabilidade pelo direciona-
mento e pela construção da sua carreira. No mundo de trabalho atual, esse projeto de carreira 
individual está cada vez mais presente, uma vez que o profissional quer se responsabilizar por 
suas escolhas e pelo planejamento dos resultados alcançados. 
Ao fazer um planejamento de carreira, o profissional define qual será o objetivo que ele 
tem para si, e onde ele quer chegar. Ter claro qual é a direção que deseja seguir, qual é o pon-
to onde gostaria de chegar, faz com que cada passo dado pelo profissional seja um passo que 
o aproxime desse objetivo planejado. Quando esse objetivo individual está alinhado com os 
objetivos da organização, as duas carreiras acontecem de forma sobrepostas, tanto a carreira 
planejada pelo profissional, quanto a carreira preparada pela própria organização. Não basta 
a empresa criar oportunidades de desenvolvimento, antes, é necessário que o próprio sujeito 
tenha em mente o que deseja para a sua vida profissional. 
Além desse planejamento, o profissional que se responsabiliza por sua carreira, entende 
que o desenvolvimento de competências – conhecimentos e habilidades está sobre sua deter-
minação, aproveitando todas as oportunidades dadas pela organização, sem se limitar a ela. 
Busca, por conta própria, outras formas e recursos para o seu desenvolvimento, garantindo, 
como consequência, a sua trabalhabilidade, e não apenas a sua empregabilidade.
A empregabilidade pode ser um conjunto de conhecimentos técnicos 
e comportamentos que são esperados pelo mercado de trabalho. O 
profissional desenvolve essas competências como forma de atender o 
que o mercado necessita, garantindo um emprego. 
Trabalhabilidade é o ato de desenvolver o potencial para gerar trabalho e 
conseguir renda, sem necessariamente se adequar a algum cargo numa 
empresa. Os profissionais, que focam na trabalhabilidade, desenvolvem 
as competências que o mercado necessita, mas têm o foco maior na 
garantia de que terá trabalho, e não necessariamente emprego. Para 
a trabalhabilidade, além das competências básicas, é necessário que 
o profissional esteja atento ao desenvolvimento das soft skeels como 
empreendedorismo, criatividade, resiliência, capacidade de solucionar 
problemas rapidamente e de pensamento crítico.
51ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS
 SUMÁRIO
Para garantir a trabalhabilidade, é importante que o profissional construa o seu Plano de 
Desenvolvimento Pessoal (PDP), o planejamento que cada profissional faz a partir da análise 
das suas competências individuais e das necessidades de mercado, alinhando ao que o próprio 
profissional tem como objetivo de alcance de sua carreira. Esse plano passa por um processo 
importante e intenso de autoconhecimento e de reflexão sobre suas próprias competências. 
É necessário que todo o profissional passe por esse momento antes de iniciar o seu planeja-
mento de desenvolvimento. É importante que saibamos quem somos, quais recursos temos 
e com quais estratégias podemos contar para identificarmos e planejarmos quais competên-
cias precisamos desenvolver, e quais delas são interessantes que sejam reforçadas. Além de 
identificarmos as competências, nesse processo de autoconhecimento e autoanálise, identi-
ficaremos quais são os nossos desejos pessoais e profissionais, analisando o que construímos 
até o momento, e o que carregamos em nossa “bagagem de vida”. Não queremos colocar um 
caminho como o único para esse planejamento, mas com certeza, nos dará dicas importantes 
para isso. 
Após essa análise profunda e verdadeira, voltamos nossos olhos para o mercado de tra-
balho. Fazer uma análise do cenário contemporâneo de negócios, levando em conta todas as 
mudanças que esse mundo VUCA tem nos impulsionado a realizar. Quais competências serão 
necessárias para atender as demandas atuais e futuras? Talvez, esse seja o momento mais 
estratégico: fazer um estudo do mercado, identificando quais caminhos o mundo do trabalho 
percorrerá, e quais serão as competências indispensáveis. 
O terceiro momento é fazer o mapeamento das competências individuais. Quais já estão 
desenvolvidas? Quais precisam desenvolver? Como foi o meu percurso de desenvolvimento 
dessas competências até o momento? Como devo me preparar para o futuro?
Com essas análises do mundo externo (mundo do trabalho) e mundo interno (compe-
tências pessoais), será possível tomar decisões em curto e longo prazos, verificando quais são 
as decisões a serem tomadas e o planejamento dos passos futuros. 
GESTÃO DO CLIMA ORGANIZACIONAL
Fazer a gestão do clima organizacional é tão importante quanto preocupar-se com a 
gestão de todos os demais subsistemas de RH, assim como todos os outros processos orga-
nizacionais, pois é o clima organizacional que reflete a percepção que a força de trabalho tem 
de tudo isso. O gestor precisa ter a sensibilidade de reconhecer qual será a percepção e o sen-
timento das pessoas sobre fatos e processos relacionados à empresa. 
Um ponto extremamente importante, para o sucesso organizacional, é ter pessoas mo-
tivadas ao trabalho, que se identifiquem com os objetivos organizacionais e queiram fazer de-
les os seus objetivos profissionais, contribuindo para que o clima seja agradável e motivador 
à busca da excelência e da produtividade. As percepções dos profissionais dentro da e sobre a 
organização estão sendo consideradas a cada dia, isso significa que o entendimento sobre o 
52ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS
 SUMÁRIO
clima organizacional está ganhando forças, pois através dele fica perceptível os sentimentos 
em relação ao trabalho realizado e à empresa, subsidiando a organização com informações 
importantes sobre suas práticas de gestão. Ele surgiu do estudo sobre qualidade de vida no 
trabalho, onde se percebeu que algo desconhecido, influenciava diretamente no bem-estar 
dos funcionários e no querer desempenhar a sua função com eficiência. 
Ele influência e é influenciado pela cultura organizacional. São conceitos diferentes que 
se complementam. O clima, em uma organização, é um dos aspectos mais importantes quando 
falamos em qualidade de vida no ambiente de trabalho, vinculado à satisfação das pessoas, ao 
grau de motivação delas, à comunicação interna, à participação e colaboração entre funcioná-
rios, e as emoções e sentimentos que desenvolvem. “Quanto maior o ajustamentodas neces-
sidades e valores das pessoas com os da empresa, tanto maior tende a ser a motivação e, em 
consequência, tanto melhor o clima organizacional.” (LACOMBE, 2005).
Refere-se sobre as percepções que os profissionais têm com relação à empresa e o am-
biente de trabalho. Se o clima organizacional for positivo, as pessoas se tornam proativas, se 
relacionam melhor com superiores e colegas, se comunicam bem, geram uma boa relação no 
ambiente de trabalho e satisfazem suas necessidades, porém, se o clima não estiver em harmo-
nia, as pessoas desenvolvem sentimentos de revolta e frustração, que podem aumentar a rota-
tividade, o absentismo e os conflitos. 
Robbins (2010) coloca que:
O clima organizacional refere-se as percepções comuns que os funcionários de uma 
organização tem como relação à empresa e ao ambiente de trabalho. Esse aspecto da 
cultura é semelhante ao espírito de equipe no nível organizacional.
O clima é a qualidade do ambiente organizacional relacionado à satisfação das pessoas, 
percebido pelos membros da organização, influenciando no comportamento delas. Repre-
senta percepções individuais referentes a valores partilhados na empresa, que influenciam na 
tomada de decisões. O clima organizacional possui algumas variáveis que servem como norte, 
para entendermos quais são os aspectos relevantes que podem gerar a satisfação, ou não, das 
pessoas. Vários autores descrevem esses aspectos, destacamos os indicadores compilados por 
Filho (2008): 
recompensas e benefícios: sinaliza sobre a percepção que o profissional tem em relação 
às recompensas e benefícios recebidos pelo trabalho realizado. É importante que o profissio-
nal perceba que essas recompensas são dadas de forma justa e equitativa. Que ele entenda que 
a empresa está valorizando a sua entrega e, em contrapartida, recompensando por isso. Essa 
recompensa envolve a questão da remuneração dos benefícios das premiações, mas também 
envolve a questão do reconhecimento da valorização e da promoção do desenvolvimento de 
novas competências;
relações interpessoais: como estão as relações interpessoais entre os membros das 
equipes e entre seus líderes? Como está o clima no ambiente de trabalho, especialmente rela-
53ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS
 SUMÁRIO
cionado à cooperação entre os membros, à confiança estabelecida nas relações tanto pessoais 
quanto profissionais, na harmonia e na gestão dos conflitos existentes entre os membros e, 
especialmente, na confiança que cada um dos profissionais que compõem a equipe sente ao 
trabalhar nessa organização? 
Autonomia: ao ser contratado, cada profissional deve saber quais são as expectativas 
que a gestão, que a empresa e os próprios colegas de trabalho têm sobre sua função. O que é 
esperado que ele desenvolva? Quando a organização tem clareza sobre esses aspectos, pro-
picia que o profissional possa desempenhar a sua função com maior autonomia. Nesse mo-
mento, vale dizer que esse aspecto não tem relação com o maior ou menor grau de autonomia 
da função, mas está relacionado sobre a percepção que o funcionário tem da confiança que a 
empresa, os gestores e seus pares colocam sobre o seu desempenho. Se lhe é concedido o po-
der da tomada de decisão, que seja também facultado a ele as responsabilidades sobre elas. 
A autonomia refere-se em saber quais são as decisões que podem ser tomadas, aceitando-as 
sem que seja necessário pedir autorização para isso, a todo o momento;
estrutura e organização do trabalho: essa dimensão refere-se a quanto o profissional 
se sente confortável e confiável na realização do seu trabalho, pois tem claro quais são os pa-
drões e procedimentos utilizados pela organização e aqueles que são esperados da sua função. 
Nesse caso, refere-se: quanto a descrição das suas atividades está clara? Quais são as relações 
estabelecidas? Qual é o grau de autonomia? Qual é o fluxo de comunicação? Como são os pro-
cessos de solicitação de emissão de entrada e saída?
Liderança: não há como falarmos sobre clima organizacional sem pensarmos sobre o 
papel da liderança. Ela direcionará o trabalho de cada um dos profissionais da equipe, e possi-
bilitará que aconteçam as relações interpessoais. Ao identificarmos algo que possa vir a pre-
judicar as relações, é papel da liderança servir como suporte na resolução desse conflito. O 
estilo de liderança adotado, a forma como o líder se relaciona com cada um dos membros da 
equipe, o quanto ele acredita e defende as regras e as normas da organização, o quanto ele está 
alinhado aos valores da organização e funciona como um espelho deles para a sua equipe, são 
alguns dos exemplos que nos deixam claro como é grande a influência do líder na percepção 
que os funcionários têm sobre o clima na organização; 
condição do trabalho: trabalhar em um espaço que proporcione o mínimo de conforto, 
o mínimo de segurança é o que todos os profissionais esperam. Quando você pensa que fica-
rá boa parte do seu dia no seu local de trabalho; você espera que ele possa ser minimamente 
adequado para o desempenho da sua função. Proporcionar um local de trabalho que cuida das 
questões de ergonomia; que oferece os recursos necessários para o desempenho da função; 
que observa as questões de insalubridade do ambiente, faz com que o profissional sinta prazer 
no trabalho que realiza, e no local onde está;
conformismo : reconhecer sobre o quanto as regras e as normas institucionais, explíci-
tas ou implícitas, podem se tornar um obstáculo às práticas, para o crescimento profissional 
e, especialmente, para entender sobre a cultura da organização. Ao mesmo tempo que a exis-
tência das normas é importante para direcionar o trabalho, proporcionando que os funcio-
54ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS
 SUMÁRIO
nários se sintam mais confortáveis e confiantes nas suas práticas, elas podem engessar esses 
mesmos funcionários, colocando-os numa postura de afastamento, conformismo e tédio; 
padrão desempenho: o padrão de desempenho cobrado pela empresa, além de estar co-
erente com as práticas organizacionais, de estarem claros e de conhecimento dos envolvidos, 
devem ser condizentes com aquilo que a pessoa consegue entregar e para o que foi contratado; 
imagem institucional: um dos fatores que mais causa orgulho no desempenho das ati-
vidades laborais, é quando o profissional percebe que a empresa representa valores que são 
importantes e significativos para ele. Quando se percebe que trabalha em uma empresa que 
se envolve com ações de responsabilidade socioambiental, que é uma empresa que respeita os 
seus funcionários, que cuida da sua marca, faz com que se tenha facilidade e prazer em indicar 
profissionais para ocuparem outras funções e carregar no peito a marca da empresa. Isso faz 
com que, muito além de vestir a camisa, o funcionário seja capaz de suar a camiseta para que 
todos possam alcançar os objetivos; 
desenvolvimento profissional: nessa dimensão, consideram-se todas as oportunidades 
percebidas pelo funcionário, de desenvolvimento de novas competências e de possibilidades 
de assumir desafios interessantes e importantes. Quais são os programas de treinamento e 
desenvolvimento que a empresa tem organizado? Tem educação corporativa? Possibilita troca 
entre as áreas e os profissionais? Existem desafios que os convidam a sair da zona de conforto?
Quando encontramos essa realidade, é grande a possibilidade de trabalharmos de forma 
em que o clima organizacional fique satisfatório e promova a saúde e o bem-estar. Quando 
o clima organizacional é satisfatório, temos resultados significativos nos indicadores, como 
absenteísmo, queda na produtividade, aumento nas reclamações trabalhistas, especialmente 
em questões pertinentes às relações, interpessoais, aumento no retrabalho e na rotatividade. 
Pesquisa de Clima
Após falarmos sobre todas essas dimensões que influenciam diretamente no clima organiza-
cional, refletiremos sobre como mensurá-los.Se o clima é a percepção que os funcionários têm das 
práticas, processos e formas de relacionamentos, muito está no subjetivo, difícil de ser avaliado, 
se não for através de um instrumento. Nesse contexto, surge a pesquisa de clima organizacional. 
Qual é o objetivo da pesquisa de clima? Identificar as percepções dos profissionais que traba-
lham na organização, através de suas práticas de gestão, bem como as relações estabelecidas entre 
o profissional, a empresa e as pessoas. É importante que a ferramenta que você utilizar consiga 
obter exatamente o que é necessário, logo, o que é pertinente à organização. A pesquisa de clima 
deve ser estruturada para buscar as informações que auxiliarão a empresa a verificar como está o 
momento atual, planejando ações futuras. 
Muitas pessoas utilizam instrumentos existentes para aplicar na sua empresa, após, surpre-
endem-se com o resultado, por vezes, não tão positivos em relação à participação, ou em algumas 
das variáveis abordadas. As pessoas não compreendem aquela pesquisa como algo que poderá aju-
dar a melhorar aspectos organizacionais e, mesmo que inconscientes, acabam não se comprome-
tendo com o resultado. 
55ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS
 SUMÁRIO
É importantíssimo que a empresa conheça o que 
pensam e como estão se sentindo seus funcionários 
àquelas variáveis organizacionais! 
Ao entendermos os nossos funcionários, como pessoas, reconheceremos que poderão ocorrer 
outros fatores externos, que poderão afetar a motivação profissional e, por consequência, o clima 
organizacional. Esses fatores estão relacionados a questões que vão além das paredes organiza-
cionais, que estabelecem relação com o meio social e familiar em que as pessoas estão inseridas. 
Se a pessoa não está feliz, ou está com algum problema particular, provavelmente, afetará no seu 
labor, por isso que o clima organizacional tem relação direta com a qualidade de vida no trabalho. 
A pesquisa de clima é um instrumento muito utilizado para entender o clima em vários fa-
tores, dentre eles, tem um custo baixo; as pessoas sentem-se diretamente participantes e ouvidas 
(mesmo que se conserve o anonimato na resposta); pode ser respondida em horários diferentes, 
durante o expediente, sem a necessidade de um espaço físico específico à aplicação. Não existe um 
modelo padrão, você deve estruturar a pesquisa para que traga as informações que serão necessá-
rias à verificação mais fidedigna da realidade, outras, à tomada de decisão às ações futuras. 
Atenção! Antes da escolha do instrumento, é necessário 
cumprir-se outras etapas!
Ao decidirmos pela aplicação da pesquisa, é necessário que todos os funcionários en-
tendam e apoiem a ideia. O apoio deve partir especialmente da gestão, principalmente da alta 
direção. Reflita - aplicamos a pesquisa, abordamos o levantamento dos dados, e construímos 
um plano de ação para trabalhar o que identificamos! A direção não aprova nenhum item do 
plano de ação. Que sentido terá a pesquisa? Quanto as pessoas entenderão ser importante 
participar novamente? Se não tivermos um plano de ação e propostas aprovadas e implanta-
das, a pesquisa de clima cairá no descrédito. 
A direção deve ser a principal apoiadora dessa aplicação. Além disso, deve realizar um 
acompanhamento de cada etapa, que trará maior credibilidade organizacional para o instru-
mento, bem como todo o processo. Com a aprovação da direção, precisamos planejar a pesqui-
sa. Quais serão seus objetivos? Quem serão os profissionais que estarão à frente do processo? 
Como será o instrumento utilizado? Qual a periodicidade de aplicação? Quanto tempo durará 
o processo de aplicação – desde o seu planejamento até a apresentação do plano de ação? 
As variáveis devem ser definidas no planejamento, pois são pertinentes à organização e 
pesquisa. Após a escolha das variáveis, partiremos à estruturação e validação do instrumento 
da pesquisa. Essa construção pode ser realizada pelo pessoal interno, ou também com o apoio 
de uma consultoria externa. A vantagem da inclusão de uma consultoria trará a expertise da 
construção e apresentação das questões, sobre quais pontos abordar (que poderão ficar obs-
curos somente com o olhar interno), bem como um olhar mais criterioso e menos viciado so-
bre os dados coletados. Sobre as questões da pesquisa, é importante escolhermos as variáveis 
que serão pesquisadas, e como serão abordadas, quais perguntas/questões serão feitas e como 
elas serão apresentadas, obtendo a resposta que mais se aproxima da realidade. Por exemplo: 
a variável é liderança. 
56ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS
 SUMÁRIO
Questão
Concordo 
Plenamente
Concordo Discordo
Discordo 
Plenamente
Não se aplica
Seu gestor 
é um bom 
gestor
A pergunta é muito abrangente e não consegue verificar em quais aspectos da gestão 
o funcionário considera seu líder eficaz. A resposta será muito subjetiva, pois não apresenta 
dados que apontem o que é ser bom. Para minimizar essas dificuldades, oferecendo respostas 
mais próximas à realidade, para a mesma variável, devemos construir as questões com base 
nas informações que a empresa entende como sendo características importantes para o ges-
tor: relacionamento, comunicação, metas, etc. Vamos observar a abordagem dessa variável?
Questão
Concordo 
Plenamente
Concordo Discordo
Discordo 
Plenamente
Não se aplica
Seu gestor 
orienta 
quanto à 
execução das 
suas tarefas
Seu gestor 
compartilha 
com você 
sobre as 
metas do 
setor?
Você recebe 
feedback 
do seu 
gestor com 
frequência?
Os feedbacks 
que seu 
gestor lhe 
fornece, 
ajudam 
no seu 
crescimento 
profissional
Ao dar o 
feedback, seu 
gestor tem 
o foco nas 
ações/ que 
podem ser 
melhorados
Seu gestor 
resolve os 
conflitos 
do setor, 
assim que 
percebido e/
ou solicitado
Seu gestor 
resolve os 
conflitos 
do setor, 
assim que 
percebido e/
ou solicitado
57ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS
 SUMÁRIO
Outras questões poderão ser abordadas, acarretando em respostas mais próximas e de-
talhadas sobre os aspectos pesquisados. Lembre-se! São apenas algumas formas para abordar 
a mesma variável! A construção e apresentação das questões dependerão dos aspectos que são 
importantes à empresa. As questões poderão ser apresentadas em dois momentos, de formas 
diferentes, sendo possível observar a coerência nas respostas originadas. No caso da gestão 
do conflito, poderia ser abordada em duas variáveis: liderança e equipe.
Liderança
Questão
Concordo 
Plenamente
Concordo Discordo
Discordo 
Plenamente
Não se aplica
Seu gestor 
resolve os 
conflitos 
do setor, 
assim que 
percebido e/
ou solicitado
Questão
Concordo 
Plenamente
Concordo Discordo
Discordo 
Plenamente
Não se aplica
Quando 
ocorre 
conflitos 
na equipe, 
o gestor 
intervém?
Equipe: 
Chegamos a um outro ponto importante para o resultado da pesquisa: as opções de res-
postas. Devemos sempre fugir de perguntas e respostas monossílabas, “SIM ou NÃO”. Elas 
induzem a uma polarização das respostas, e não permitem um meio termo (sempre há). Por 
exemplo, na variável imagem da empresa:
Questão SIM NÃO
Você se identifica com a marca que a empresa emprega 
na sociedade 
58ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS
 SUMÁRIO
Se o entrevistado responder sim, não quer dizer que ele concorde plenamente, que “mor-
re de amores” pelo lugar que trabalha, sem perceber aspectos que podem ser melhorados. Se 
responder que não, também não é um indicativo que esteja prestes a pedir demissão, e que 
nada na empresa é legal. As respostas não abarcaram outras opções, ele precisava se posicio-
nar. Ao apresentarmos mais opções, ele poderá relativizar sua resposta, respondendo o que 
mais se aproxima da sua percepção.
De 1 a 5, sendo 1 muito e 6 nada, responda as questões abaixo:
Questão 1 2 3 4 5 6
Você se identifica com a marca que a empresa 
emprega na sociedade
Uma observação importante é sobre o cuidado que devemos ter com a utilização de es-
cala de respostas ímpares(3, 5, 7). Há uma tendência dos respondentes ficarem em cima do 
muro, optando pela coluna do meio. No caso do exemplo, se as opções de respostas fossem de 
1 a 5, haveria uma tendência a respostas na coluna do meio, sem um comprometimento maior 
com o que há de positivo e/ou negativo. 
Se a opção da organização fosse manter a escala de respostas em 
números ímpares, e a maioria das respostas ocupasse a coluna do meio, 
poderia ser um indicador de como está o clima. É preciso estar atento! 
Após a escolha do modelo de instrumento, é a hora de verificarmos qual será a melhor 
forma de apresentá-lo. 
Impresso: todas as questões serão entregues através de materiais impressos, e a res-
posta será preenchida no próprio instrumento, ou em uma folha de respostas. 
On-line: utilizam-se ferramentas como o Excel, por exemplo, ou outros sites que ofere-
çam a possibilidade de construção do questionário, sem custo à empresa, onde o funcionário 
deverá se cadastrar. O mais conhecido e difundido é o Google formulário, mas existem muitos 
outros recursos possíveis. 
A escolha de qual recurso utilizar, dependerá do público que participará da pesquisa. Se 
temos muitos funcionários que não têm acesso diário à internet, e/ou não utilizam o compu-
tador, a pesquisa deverá ser entregue de forma impressa, atingindo maior público. Ao contrá-
rio, se a grande maioria tem acesso a tecnologias de informação e comunicação, os questio-
nários on-line são uma boa opção, pois evitarão o trabalho da tabulação dos dados levantados 
pela pesquisa, bem como a construção de gráficos – muitos instrumentos on-line já realizam 
esse trabalho. 
Uma das formas de verificar, se o que foi planejado e executado está mais próximo do 
necessário, é através da realização da validação do instrumento, aplicando o questionário em 
um grupo de funcionários, logo, será possível identificar se as variáveis abordadas estão de 
acordo com a realidade; se a construção e apresentação das questões possibilitarão um resul-
59ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS
 SUMÁRIO
tado mais fidedigno, e quais dúvidas poderão surgir na aplicação do questionário. Após essa 
validação, e a realização dos ajustes necessários, iniciaremos a aplicação propriamente dita. O 
primeiro ato é a divulgação da pesquisa, anunciando os objetivos da empresa com essa análi-
se; as etapas e métodos de aplicação, e como serão divulgados os resultados, ajudando a criar 
um clima propício à participação de todos, de forma mais tranquila e verdadeira. 
Orienta-se destinar um tempo, no próprio local de trabalho, para que a pesquisa seja 
respondida, podendo ser no próprio posto de trabalho, desde que o funcionário sinta que suas 
respostas serão preservadas e que tenha disponibilidade de tempo para isso. Não é aconselhá-
vel permitir que o funcionário responda o questionário em casa, pois é uma atividade laboral 
e merece o respeito. Destinar um horário, dentro do turno de trabalho, demostrará o quanto a 
organização está comprometida; levando para casa, o funcionário poderá esquecer de trazer, 
de responder, esquecer onde deixou a folha de respostas, afetando o prazo e a qualidade da 
entrega, ou sofrer influências do próprio ambiente, com a inferência de terceiros.
Após a aplicação do questionário, é necessário tabular e fazer a análise dos dados cole-
tados; verificar o percentual de funcionários que participaram da pesquisa; como está a per-
cepção do grupo sobre cada variável; analisar a interferência do resultado de cada variável no 
clima organizacional; identificar pontos que estão sendo considerados como positivos e aque-
les que necessitam de um olhar mais cuidadoso e apontam necessidades de melhorias. Esses 
estudos serão compilados e apresentados, em forma de relatórios compostos pelos gráficos e 
análises realizadas pela equipe responsável de aplicação da pesquisa. Esse relatório pode ser 
apresentado com todos os dados compilados em gráficos gerais (de todos os setores), divi-
didos por áreas/turnos/equipes/unidades. É possível ter a percepção geral e detalhada, rea-
lizando uma análise mais específica das necessidades de melhorias específicas, trabalhando 
diretamente neles. 
É importante que o resultado da pesquisa seja apresentado para todos os participantes. 
Claro que a empresa pode escolher (novamente, depende da cultura) como serão apresen-
tados esses dados, e quais serão os canais utilizados. Eles devem ser reais, nunca devem ser 
alterados, em favor de uma ou outra situação. Ao apresentar os dados obtidos na pesquisa, 
positivos ou não, aumentará a credibilidade na pesquisa, favorecendo a participação de todos, 
em momentos futuros, já que os participantes se observarão no que está sendo apresentado. 
É indispensável que seja divulgado um plano de ação, que contenham práticas que melho-
rem/solucionem os aspectos negativos apontados pela pesquisa, valorizando os positivos. No 
plano de ação, é importante observar as seguintes informações - O que será feito? Quem é o 
responsável? Qual será o prazo para a sua realização?
60ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS
SÍNTESE SUMÁRIO
REFLITA!
Após a contratação de profissionais habilitados, do desenvolvimento de competências estratégicas à organização, e da avaliação do desem-
penho e resultados, a empresa necessitará que os profissionais permaneçam e sustentem o negócio. Um exemplo, o uso de uma remuneração 
estratégica, em conjunto com o planejamento e a oportunidade de carreira profissional. Essas ações, após alinhadas, possibilitarão um clima or-
ganizacional saudável, onde as relações entre o profissional e a organização sejam duradouras e produtivas enquanto estiverem acontecendo. 
Ao gestor, cabe estar atento a esses fatores, garantindo uma de suas principais tarefas, fazer com que a gestão de pessoas aconteça da me-
lhor forma.
61ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS
EXERCÍCIOS SUMÁRIO
1. Faça uma análise do seu local de trabalho, propondo uma avaliação do clima organizacional:
2. Reflita e esboce um instrumento de pesquisa de clima. Se você tiver a possibilidade, converse com o gestor sobre qual aplicar.
62
PROMOÇÃO DA 
GESTÃO DE PESSOAS 1
Quando se tem estratégias organizacionais alinhadas com as necessidades 
individuais, é possível dizer que acontece a promoção e a gestão de e das 
pessoas.
1 Texto extraído do e-book da disciplina Administração de RH. Não pode ser uti-
lizado para outros fins, se não os propostos por esta disciplina, no formato EaD.
63ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS
 SUMÁRIO
A gestão organizacional vai muito além de fazer a gestão dos recursos tec-
nológicos, financeiros e estruturais, pois, fazer a gestão das pessoas é condição 
indispensável para o sucesso organizacional. Quando a empresa volta seu olhar 
para o capital intelectual, o alcance de seus objetivos estratégicos torna-se mui-
to mais real e próximo.
Por este motivo, é tão importante conhecer e reflitir sobre os tópicos a se-
guir, e ter como prática a observação deles no dia a dia, como funcionário, como 
profissional, como gestor ou, ainda, como empreendedor. Vamos lá?
GESTÃO DA QUALIDADE DE VIDA DO TRABALHO (QVT)
Quantas vezes ouvimos e tentamos entender o que faz parte da vida pessoal 
e o que é considerado da vida profissional. Muita vezes ouvimos frases, como “O 
que é da vida pessoal, tem que deixar lá fora, não trazer para dentro da empresa”
Confesso a você que, por muitos anos, tentei fazer esta divisão e, por hora, 
até pensava que realmente seria o melhor a ser feito, inclusive para mim. Pense 
só, que legal seria se pudessemos chegar no trabalho e não ter mais enxaqueca? 
Contas de luz e aluguel para pagar? Filho com febre? Pais precisando da nossa 
atenção, problemas com os vizinhos...SIM! Seria muito mais fácil se conseguís-
semos, de fato, separar o que acontece nas nossas relações pessoais com o que 
acontece nas nossas relações profissionais.
Olha só... tenho algo para contar: SOMOS UMA ÚNICA PESSOA, e 
exercemospapéis diferentes.
Sim! Um dos papéis que ocupa grande parte do nosso dia, com certeza, é o profissional, com ques-
tões relacionadas ao trabalho. Você já quantificou quantas horas do seu dia ocupa com atividades relacio-
nadas, direta ou indiretamente ao seu papel profissional? Por isso, é tão importante que a empresa e você, 
como gestor, entenda e promova a Qualidade de Vida no Trabalho (QVT).
Este tema, embora atual, não é algo novo. Motivado pelos estudos e resultados do experimento de 
Elton Mayo e a teoria das Relações Humanas, Louis Davis, nos anos de 1970, enquanto desenvolvia um 
projeto sobre esboço de cargos, ampliou esta percepção, com algumas práticas de promoção de Qualidade 
de Vida no ambiente laboral.
Vou compartilhar com vocês uma história pessoal:
Quando comecei a trabalhar, o meu primeiro gestor me disse:
- “Você está vendo aquela árvore ali fora? Quando você chegar ao trabalho, encoste a 
sua mão nela, e deixe todos os teus problemas pessoais lá. E, ao final do dia, passe por 
ela, e pegue-os de volta, deixando as demandas que aconteceram aqui no trabalho.
Nossa! Achei aquilo o máximo!
Mas.... mesmo depois do passar do tempo... nunca consegui fazer isso.
64ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS
 SUMÁRIO
A ampliação destes estudos e sobre a promoção da QV, especialmente no trabalho, tem 
relação direta com própria evolução do entendimento da importância das pessoas dentre das 
organização. Com a evolução da área de RH, ser humano, que era considerado “Recurso”, 
hoje, com a ampliação do entendimento dos profissionais enquanto sujeitos que contribuem 
com o negócio, e que apresentam as suas necessidades de forma individual, passou a ser con-
siderado na sua completude biopsicossocial.
Pense você, quantas horas do seu dia você dedica ao trabalho e a tudo que envolve ele – 
desde o momento em que acorda, o tempo de preparação, deslocamento, intervalos, e, quan-
do menos se espera, pelo menos, 10h diárias estão relacionadas ao trabalho. Então, torna-se 
imperativo que as empresas proporcionem possibilidades para que estas horas sejam tam-
bém para a promoção da saúde. Além de gerar inúmeros outros benefícios, como a redução de 
custos com a saúde dos trabalhadores, diminuição do nível de estresse, menos incidências de 
doenças ocupacionais e aumento da produtividade. “As razões que justificam a implantação 
de um Programa de Qualidade de Vida [...] no local de trabalho, atendem, simultaneamente, 
aos interesses tanto do empregado como do empregador”. (SILVA; MARCHI, 1997, p.31).
Para embasar nossos estudos, utilizaremos o Modelo de Richard Walton, estes nor-
tearão as práticas de Gestão de Pessoas nas empresas nas quais trabalhamos. O modelo 
aponta oito categorias conceituas, no qual incluim-se os critérios de QVT. São elas: Remu-
neração justa e adequada; Segurança e salubridade do trabalho; Oportunidade de utilizar e 
desenvolver habilidades; Oportunidade de progresso e segurança no emprego; Integração 
social na organização; Leis e normas sociais; Trabalho e vida privada e Significado social da 
atividade do empregado.
Vamos falar sobre cada uma destas categorias? Mas, enquanto isso, convido vocês a re-
fletirem sobre as práticas na organização, e o quanto cada uma destas categorias contribuem 
para a qualidade de vida dos profissionais, independente do contexto em que está inserido.
A Remuneração justa e adequada é um dos fatores primeiros que auxiliam na qualidade 
de vida, uma vez que com a remuneração adequada, é possível que o sujeito consiga atender 
suas necessidades básicas de sub existência. E, quando ela é percebida como justa, o profis-
sional se sente valorizado e reconhecido pelo trabalho que exerce.
É importante, neste ponto, recordar que o termo remuneração é mais amplo que o 
salário nominal. Este, somado aos benefícios, aos prêmios e bonificações, ao clima orga-
nizacional, as relações interpessoais estabelecidas no ambiente laboral e outros fatores, 
compõe a remuneração total.
A organização que tem este olhar mais amplo abrange diferentes áreas de necessidades 
e interesses do sujeito, possibilitando amplamente a qualidade de vida. Um destes pontos a 
serem considerado quando falamos em remuneração total e qualidade de vida, refere-se à 
promoção da Segurança e salubridade do trabalho. 
O ambiente de trabalho, além de evitar o adoecimento do sujeito, seja por um ambiente 
perigoso ou por um ambiente insalubre, deve promover a saúde física e emocional daqueles 
que trabalham na organização. Desta forma, ao sentir-se cuidado, o profissional poderá se ter 
uma postura mais confiável para se entregar e se doar ao trabalho, as suas atividades cotidia-
nas e em novos projetos.
65ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS
 SUMÁRIO
Quando isso acontece, a categoria Oportunidade de utilizar e desenvolver habilidades 
é evidenciada, pois, ao se sentir seguro e valorizado, o profissional encontrará ainda mais 
razões e possibilidades para compartilhar em equipe suas habilidades e demonstrará o in-
teresse em aprender e desenvolver novas competências.
Especialmente quando visualiza Oportunidade de progresso e segurança no emprego, 
podendo assim experimentar-se e desafiar-se frente a novas realidades apresentadas pela 
organização, pela chefia, pelo grupo de colegas e pela própria atividade. Esse sentimento de 
desenvolvimento, alicerçado na segurança, proporcionará um sentimento de bem-estar e 
realização pessoal que, somado a outros fatores, trará maior qualidade de vida.
Destes sentimentos emergirá a percepção de pertença - de Integração social na orga-
nização - que favoreça as relações pessoais, preconizando a democracia social, ascensão na 
carreira, companheirismo, união e comunicação aberta, evitando preconceitos.
E para que isso aconteça, é importante que a empresa tenha claro e comunique, tam-
bém com clareza, quais são as Leis e normas sociais que regem as relações sociais e a re-
lação das pessoas com a organização, descrevendo o direito à privacidade e à liberdade de 
expressão de ideias, especialmente com tratamento equitativo e igualitário entre os pares 
com respeito entre as funções hierárquicas.
Outro ponto importante é o sentido e a relação que o Trabalho e vida privada estabe-
lecem. Quando o profissional perceber que, para que seja possível receber o reconhecimen-
to, a promoção de carreira, precisa se sacrificar e, sistematicamente, suas relações e seu 
bem-estar pessoal, com o tempo, proporcionará um cansaço e um desgaste físico, emocio-
nal e social, interferindo na qualidade de vida.
Para que o sentimento de propósito emerja nas práticas diárias do trabalho, é impor-
tante que o profissional encontre um Significado social da atividade que exerce, reconheça 
o propósito da sua ação, não só para questões práticas e objetivas, mas que fazem parte de 
algo muito maior e abrangente.
Da soma dos resultados de cada uma destas categorias, surgirá um ambiente sa-
lubre e promotor de qualidade de vida e motivação. Características estas que são essen-
ciais para o desempenho das atividades laborais com excelência, eficiência e eficácia, bem 
como oportunidade para a realização plena no seu trabalho e nas escolhas profissionais 
que constituirão sua carreira.
A QVT é a soma de vários fatores, que deverão ser 
preocupação constantes do gestor e da organização.
66ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS
 SUMÁRIO
PRODUTIVIDADE E QVT
Como podemos perceber até o momento, a qualidade de vida no trabalho 
está diretamente ligada à motivação dos profissionais, no que diz repeito às suas 
práticas organizacionais, seu comprometimento com a missão e com os valores 
da empresa. E, como consequência, quanto mais o profissional se sente valori-
zado, reconhecido e requerido, mais ele se torna responsável por aquilo que está 
entregando, gerando maior resultado para a empresa.
Pensar em QVT traz benefícios para todos os envolvidos. Para o profissio-
nal, pois sente que a empresase preocupa com as suas demandas, incluindo, por 
muitas vezes, um olhar estendido para a família. O fato de sentir-se bem faz com 
que o profissional permaneça por mais tempo em uma organização, contribuindo 
e desenvolvendo com o seu melhor.
Para a empresa que esteja atenta às práticas de QVT, como resultado, terá 
um profissional mais engajado e comprometido no alcance de objetivos organi-
zacionais e dos objetivos compartilhados, um profissional que irá em busca de 
melhorias contínuas e da otimização de recursos. Este terá a possibilidade de re-
conhecer suas limitações e aproveitar todas as oportunidades para minimizá-las, 
pois a falta de habilidades para o desempenho das atividades diárias, não se cons-
tituirá uma barreira entre todos, mas sim como um impulsionador para o aperfei-
çoamento e o alinhamento de objetivos.
Para representar o que falamos até aqui, vou contar uma outra história para vocês:
Era uma vez um empresário, dono de uma linda empresa gaiola. Ele estava sempre 
ligado e conectado com o que estava acontecendo no mercado. Entendia isso como algo 
fundamental para o sucesso da sua empresa.
Num dado momento, escutou um lindo cantar de pássaro e, ao visualizá-lo, ficou encantado! 
Quanta beleza no seu canto... era uma sinfonia para qualquer pessoa. E que performance no 
seu voo...
E o que falar da beleza das suas penas.
Enfim! Precisava deste pássaro na sua empresa gaiola. Tinha certeza que com todas essas 
competências, nunca mais iria precisar preocupar-se com as concorrências. E com esse 
propósito, contratou o lindo pássaro!
E lá ficou o pobre pássaro, trabalhando numa pequena gaiola. Sozinho. Por vezes, tentava 
colocar suas lindas habilidades do voo em prática. Mas logo ele se machucava. Para se 
prevenir, não mais voava. E como suas penas não sentiam mais as energias do vendo, 
começaram a ficar sem brilho e sem cor.
O pássaro, ao perceber-se, sentia-se incapaz e triste com isso. Seu canto lindo e encantador 
passou a ser baixinho e sem sentido.
O dono da gaiola, muito indignado, demitiu o pobre passo, pois ele não atendia as 
expectativas, dizendo que a entrega do pássaro ficou muito aquém do esperado. Enfim, 
estava decepcionado com o pássaro.
E o pássaro, envergonhado por seu desempenho, aos poucos, foi tentando se reencontrar, e 
encontrar o seu propósito!
Alguma semelhança com ambientes que você conhece?
Percebe a relação da qualidade de vida no trabalho, para a vida e para sucesso profissional 
e organizacional?
67ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS
 SUMÁRIO
A empresa que reconhece no Programa de Qualidade de Vida no Trabalho, uma estratégia 
importante para o alcance de seus resultados, minimizará obstáculos supérfluos e que nada 
contribuem para o desenvolvimento do profissional, das equipes e da própria organização. E, 
paralelamente, maximizará os recursos e potencialidades de todos os envolvidos, aumentan-
do sua competitividade diante da concorrência e das exigências do mercado globalizado.
A gestão, neste caso, tem papel importante para que estes programas tenham su-
cesso. São eles que, através da sua capacidade de influenciar as equipes e seus liderados, 
estabelecem uma relação motivacional e de comunicação franca e clara com cada um deles 
e com a própria empresa. São capazes de visualizar as oportunidades de crescimento e me-
lhoria, construir, junto com o liderado, meios para a promoção de sua carreira, de espaço 
de melhorias e de atendimentos de suas necessidades.
O fato é que um profissional satisfeito com a execução da sua atividade laboral, 
que tenha um bom relacionamento com a equipe e com a chefia, e tem seu trabalho 
reconhecido, desempenhará melhor seu papel e trará um resultado muito mais signi-
ficativo para a organização.
Então, sempre que tivermos a oportunidade de promover QVT em nossas organiza-
ções, que possamos aproveitá-las! Com certeza, estimularão o bem-estar pessoal e pro-
fissional e, como resultado, visualizar-se-a uma entrega muito maior e mais qualificada 
ao trabalho e ao propósito da empresa.
GESTÃO DAS RELAÇÕES DE TRABALHO
O ser humano é um ser social e relacional. Ao longo da sua vida, estabelece várias rela-
ções, de diferentes formatos, proximidades e responsabilidades. As relações estabelecidas no 
ambiente de trabalho, com certeza, farão parte da maioria da vida das pessoas, e que, como já 
vimos, ocuparão grande parte do tempo de cada um. Estas relações são vínculos que acontecem 
nos ambientes laborais entre os profissionais e destes com a organização.
Esta relação é construída a partir de uma troca e reconhecimento entre o profissional e a 
empresa. O profissional entrega seu conhecimento, suas habilidades e sua prática e a organiza-
ção o remunera por isso. Normalmente (e orienta-se que sim), é regida por um contrato de tra-
balho em que as partes acertam os direitos e as obrigações que estarão implicados nesta troca.
Ao falarmos sobre Relações de Trabalho, precisamos considerá-las por dois vieses: o pri-
meiro, como um conjunto de regras e normas que legislam este contrato, e a segunda, o formato 
de relação humanas estabelecido no meio laboral.
Diante de tantas mudanças ocorridas nos últimos anos, advindas especialmente do acesso 
facilitado a informações, e da competitividade incentivada pela globalização, as organizações 
precisam atentar-se também para as relações com seus clientes internos, ou seja, com seu qua-
dro funcional. A reorganização desta relação, acaba sendo caracterizada por formas flexíveis do 
trabalho se apresentou como solução efetiva (CATTANI, 2002).
68ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS
 SUMÁRIO
Algumas mudanças, como vistas no primeiro capítulo deste e-book, têm impacto direto na necessidade 
desta reorganização, como por exemplo, a ampliação do alcance do serviço e/ou produto ofertado pela empresa e 
o aumento do nível de exigência dos consumidores, o aumento do contrato de trabalho no formato temporário e/
ou terceirizado, a diversificação da força de trabalho, a diminuição da pirâmide de poder e hierarquia, a inserção 
cada vez maior dos sistemas informatizados, entre outros fatores, condicionam para que as relações de trabalho 
sofram mudanças significativas.
No mundo contemporâneo, a forma como o trabalho e as entregas estão organizados, torna-se uma fonte de 
competitividade para as empresas, em que a participação do capital intelectual ou a força de trabalho tem espaço 
estratégico, e agregam valores específicos e especializados na sua entrega.
Neste sentido, o diferencial está vinculado à flexibilidade de competências que o profissional coloca à dis-
posição da organização, gerando o que chamamos de flexibilidade funcional. O TALENTO individual gera compe-
tividade organizacional, agregando valor ao negócio.
Na sua organização, você é considerado um TÁ-LENTO ou TALENTO?
Para acelerar este processo, a área de RH ou Gestão de Pessoas precisa assumir um papel menos burocrati-
zado e mais parceira do negócio. O papel contemporâneo deste setor, não mais se assemelha ao do século passado, 
quando sua principal função era de guardião das leis e das determinações, mas sim na ajuda da estruturação de um 
ambiente que promova o bem-estar pessoal e social, com respeito as diretrizes e, como consequência, o aumento 
da produtividade e competitividade organizacional, com base numa relação justa e profissional entre o sujeito e a 
empresa. O propósito é a manutenção da qualidade das relações sociais entre os envolvidos.
Estas relações são constituídas por sujeitos que ocupam papéis dis-
tintos e complementares no processo produtivo. Pode-se visualizar, em 
uma ponta, os profissionais que são considerados a força de trabalho e 
toda a capacidade produtiva agregando valor e, na outra, a organização e 
sua estrutura, que possuem os meios para a realização destes processos.
Para que o propósito seja atingido, a participação do RH volta-se 
para a definição de objetivos, projetos e políticas que afetame conduzem 
as relações pessoais e profissionais que ocorrem no ambiente de traba-
lho, consistindo seu papel, especialmente, no delineamento de estraté-
gias, sob as perspectivas psicológica e técnica.
Porém, estar alinhado às estratégias organizacionais e atentos às 
necessidades da força de trabalho requer, entre outras exigências, pro-
fissionais de RH atualizados e conectados com as mudanças do mundo 
corporativo, tanto em aspectos da macro ambiência com da micro am-
biência. Este último, refere-se a situações próprias de cada organiza-
ção, que é construída através da sua cultura, do seu clima, das políticas 
e práticas de RH e das relações que são possibilitadas de acontecer. No 
ambiente macroeconômico, além de toda competição econômica, regula 
também as relações de trabalho, uma série de leis e normas, especificas 
do sistema legislativo do Brasil.
69ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS
 SUMÁRIO
SISTEMA BRASILEIRO DE RELAÇÕES DE TRABALHO
A primeira e maior legislação que rege, não só as relações de trabalho, mas todas as demais, 
que são estabelecidas em solo brasileiro, é a Constituição Federal, que teve a sua primeira versão em 
1934, e revisada em 1988. Seu artigo 5º determina que:
Todos são iguais perante a lei, sem distinção de qualquer natureza, garantindo-se aos brasileiros e 
aos estrangeiros residentes no País a inviolabilidade do direito à vida, à liberdade, à igualdade, à se-
gurança e à propriedade...
Esta constituição é a lei fundamental e suprema do Brasil, que, estando no topo do ordena-
mento jurídico, serve de parâmetro para todas as demais normas e diretrizes dadas pelos diferen-
tes órgãos competentes.
Para as leis que regem as relações de trabalho, temos a CLT – Consolidação das Leis Tra-
balhistas, de 1º de maio de 1943, que é o conjunto das leis que regulamentam as relações entre os 
trabalhadores e as empresas, independentemente do tipo de negócio, do tamanho da empresa, ou 
ainda da sua localização.
A criação da CLT, como o próprio nome diz, constituiu-se a consolidação das leis e decretos exis-
tentes até o momento e surgiu como um alento aos trabalhadores da época, pois lhes assegurava o di-
reito a benefícios vigentes até o momento, como o recolhimento do FGTS, período de férias sem ônus na 
remuneração, repouso e descanso remunerado, jornada de trabalho e horas extras, entre outros direitos.
Somadas a estas leis, temos as NR’s – Normas Regulamentadoras, previstas, in-
clusive pela própria CLT, são um conjunto procedimentos técnicos e orientações re-
lacionados à segurança e saúde do trabalhador em determinada atividade ou função. 
Atualmente são 36 NR’s, aprovadas e publicadas no Diário Oficial da União. Dentre as 
NR’s, destaco algumas delas:
• NR 06 - que regulamenta a utilização dos equipamentos de proteção individual 
pelos profissionais;
• NR-09 - que traz orientações sobre os riscos ambientais no local de trabalho.
• NR-10 - que aborda a segurança nos serviços que tenham contato direto ou in-
direto com eletricidade;
• NR-15 - que determina quais são as condições consideradas insalubres para a 
legislação, descrevendo as atividades que se enquadrem nessa classificação.
• NR-16 - estabelece quais atividades são consideradas perigosas, bem como as 
medidas preventivas que devem ser tomadas.
• NR-32 - “ tem por finalidade estabelecer as diretrizes básicas para a implemen-
tação de medidas de proteção à segurança e à saúde dos trabalhadores dos servi-
ços de saúde, bem como daqueles que exercem atividades de promoção e assis-
tência à saúde em geral;
• NR35 - que regulariza o trabalho realizado nas alturas.
70ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS
 SUMÁRIO
Você deve buscar e conhecer mais sobre estas leis e normas, pois, com certeza, irá perceber o quanto o seu tra-
balho está envolvido por elas. Ou o quanto que algumas ideias contemporâneas não estão previstas por todas estas 
legislações e que são tão necessárias, considerando as demandas atuais. Para isso, trago como exemplo a necessidade 
emergente do trabalho híbrido, que acontece, ora no formato presencial, dentro da empresa, ora no formato online, 
podendo acontecer diferentes espaços e momentos. A MP 1.046/2020 traz alguns avanços neste (e outros temas), mas 
ainda precisa outras discussões e ampliações e, depois, vir a tornar-se lei.
Também, é oportunizado aos estados e municípios a criação de outras Leis e decretos que irão reger, especifica-
mente, as relações trabalhos de forma mais micro, respeitando os limites desta autarquia, como por exemplo, o horário 
de funcionamento dos estabelecimentos, as datas de feriado local e outros assuntos que dizem respeito às relações que 
acontecem nestes entes federados.
E, para reforçar e complementar ainda mais estas leis federais, estaduais e municipais, existem as Convenções 
Coletiva de Trabalho, com negociações realizadas entre os sindicatos patronais e dos funcionários das diferentes cate-
gorias, que em geral define salários, adicionais, estabilidade e outros direitos
Quando não é possível realizar um acordo entre os trabalhadores e o sindicato que os representa e as empresas, é 
necessário que seja instaurado o dissídio coletivo, sendo uma forma de solução de divergências coletivas entre as partes.
Pois bem! Muitas são as normas que regulam as relações de trabalho, mas a maior dela, ainda deve ser o respei-
to mútuo e o interesse para que o sucesso de todos os envolvidos, seja um constante. Assim, construiremos empresas 
mais humanas, negócios mais duradouros, com profissionais confiantes e comprometidos com duas práticas e com 
os objetivos organizacionais.
71ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS
SÍNTESE SUMÁRIO
REFLITA!
Veja quantos aspectos são importantes para que as organizações reflitam e pratiquem na sua relação com seus empregados e todos aqueles 
profissionais que a constitui. Para que uma empresa tenha sucesso e se mantenha viva no mercado de socioeconômico contemporâneo, é neces-
sário que, além das preocupações habituais, volte-se os olhos para estes que são o principal diferencial competitivo e que farão com que a empre-
sa, além de se manterem vivas, tenham condições de serem as agentes transformacionais do ambiente em que estão inseridas.
E você, como gestor, tem papel indispensável, mesmo que não atue diretamente na área de Gestão de Pessoas/RH, como Administrador, 
responsável por equipes e processos. Talvez esta responsabilidade seja ainda maior, fazer a gestão das pessoas que nelas estão envolvidas.
Nestes meus anos na área de humanas, sei que não é fácil trabalhar com pessoas. A cada dia, a cada momento, tudo pode mudar. Mas é 
exatamente nesta metamorfose constante que se encontra a delícia de ser gestor. Cada contato, cada olhar, cada sucesso, cada descoberta fun-
cionam como bálsamo para a gestão. Então, que possamos aprender a se deliciar com o sucesso das nossas equipes, e como consequência, com 
o nosso sucesso! Que, ao final desta disciplina, sejamos capazes de sermos verdadeiros gestores, especialmente das nossas carreiras e, com 
isso, possamos inspirar carreiras e o desenvolvimento daqueles que estão próximos a nós!
72ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS
EXERCÍCIOS SUMÁRIO
Com toda a bagagem de conhecimento construída ao longo da nossa disciplina, que tal conversar com um profissional da área de Gestão de 
Pessoas/RH e buscar com ele, através de um bate papo, o nível de conhecimento que você construiu nesta disciplina? 
Escolha um dos subsistemas estudados, e faça uma entrevista com este profissional, e troque muitas informações!
73ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS
REFERÊNCIAS SUMÁRIO
CATTANI, A. D. Dicionário Crítico sobre Trabalho e Tecnologia. Petrópolis: Vozes, 2002.
CAXITO, Fabiano de Andrade. Recrutamento e Seleção de Pessoas. Curitiba: IESDE Brasil S.A, 2008.
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos. São Paulo: Atlas, 2000.
__________, Idalberto. Planejamento, recrutamento e seleção de pessoal: como agregar talentos àe necessidades. 
Diante desse cenário, é salutar pensarmos sobre os dilemas e oportunidades vivencia-
dos no mundo contemporâneo, e que estarão presentes nos próximos anos da existência de 
nossas empresas. Segundo Dutra (2002), são grandes os desafios que as empresas enfrentam, 
ambientais, organizacionais e pessoais. Abordaremos alguns pontos para pensarmos cada um 
desses desafios, sem esgotá-los, uma vez que vivemos em um cenário turbulento, com gran-
des e contínuas mudanças. 
Desafios ambientais: o autor coloca que a globalização, o avanço das Tecnologias da 
Comunicação e Informação (TIC’s), a participação direta do estado nas relações de trabalho 
e de negociações; ampliação do setor de serviço e a diversificação da força de trabalho; o au-
mento do nível de exigência, de forma geral, dos consumidores; flexibilidade e alteração na 
jornada de trabalho e o incentivo e a valorização às atividades e postura de responsabilidade 
socioambiental, são desafios norteadores às grandes práticas organizacionais, e devem estar 
presentes quando se estrutura o negócio e a visão da empresa, uma vez que fala da relação do 
micro para o macro. 
Desafios organizacionais: as empresas precisam ficar atentas aos avanços dos recursos 
tecnológicos, um aumento significativo na competitividade externa que impulsiona a interna; 
a descentralização nos processos de gestão e na tomada de decisão, bem como a integração do 
profissional na cadeia de valor em que a empresa está inserida; mudança na cultura organiza-
cional, que tem permitido a administração dos processos e da organização, de forma virtual, 
possibilitando o desenvolvimento de equipes voltadas à autogestão, com menor número de 
membros e com competências multifuncionais, por vezes, contando com profissionais ter-
ceirizados à realização de tarefas diárias. Nesse grupo de desafios, o autor nos faz refletir so-
bre a forma de organização interna, onde a empresa precisa estar atenta, preparando-se para 
os desafios externos. 
Desafios individuais: alerta os profissionais da área de gestão sobre a importância de 
atrairmos e mantermos equipes que apresentem forte identificação com a missão e com os 
valores da empresa, focadas na contribuição para o aumento da produtividade e na otimiza-
ção de recursos, mantendo o comportamento ético e seguro. Os profissionais contemporâneos 
entendem que o trabalho constitui um fator primordial para sua realização pessoal, buscando 
estabilidade em locais que promovam a qualidade de vida, o empowerment, a valorização dos 
8ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS
 SUMÁRIO
talentos. Nesse agrupamento de desafios, o autor nos faz refletir sobre as potencialidades hu-
manas e suas contribuições para o negócio.
MUDANÇAS NA GESTÃO DE PESSOAS
As demandas, do contexto atual, são resultados de grandes mudanças ocorridas nas re-
lações estabelecidas entre os sujeitos, seja na relação com o trabalho, ou na relação no tra-
balho. Vamos viajar na história do trabalho, apreendendo sobre os momentos que passamos? 
Como construímos o entendimento que temos hoje quanto profissionais e força de trabalho?
Passamos por momentos onde a legislação trabalhista não existia. A ordem era posta por 
aqueles que possuíam maior renda e exerciam algum tipo de poder. Vivíamos uma realidade 
de subemprego, com a contratação de crianças, idosos, homens e mulheres para o mesmo tipo 
de produção, mas a remuneração não seguia esse mesmo conceito – ela acontecia conforme 
a tua entrega, no final do dia. Como consequência, crianças, idosos e mulheres recebiam uma 
remuneração inferior, pois como o trabalho era bem operacional, com poucos recursos de 
equipamentos, exigia-se mais força física para executá-lo. Para que a produção pudesse ser 
maior, a carga era superior à 14hs diárias, podendo chegar à 18h, ou enquanto o sujeito tinha 
condições de produzir. 
O formato de trabalho era de métodos mais simples e repetitivos. Surgiu o termo mão de 
obra1. Ele representa a necessidade da época, de força física e agilidades motoras – presentes 
nas mãos dos sujeitos.
A partir de 1930, Getúlio Vargas assumia a presidência do Brasil, com uma atuação efeti-
va nas relações trabalho, bem como na ampliação dos benefícios para os trabalhadores, criou 
e estruturou o Ministério do Trabalho e o Ministério da Educação e Saúde
 Estruturou a CLT – Consolidação das Leis Trabalhistas, legislando sobre os direitos dos 
trabalhadores, especialmente no que se refere à definição da carga horária máxima de tra-
balho por dia, o direito às férias remuneradas, descanso no domingo, licença-maternidade e 
proibição do emprego a menores de 14 anos.
O profissional de RH dessa época era chamado de “Guarda-livros”, pois sua principal 
função era a realização de apontamentos de frequência, pontualidade, absenteísmo e paga-
mento do salário. 
Na década seguinte, através do Decreto-Lei 7.036, foi instituída a obrigatoriedade das 
empresas constituírem a CIPA – Comissão Interna de Prevenção de Acidentes. 
A partir de 1950, aconteceu a implantação das primeiras indústrias automobilísticas, 
localizadas na região conhecida como ABC Paulista. Com isso, houve uma necessidade maior 
de profissionais com qualificação técnica, uma diferenciação na atuação de homens e mulhe-
res, no que se refere à área de atuação profissional: homens – segmento metalúrgico; mulhe-
res – empresas de tecelagens.
1Aqui, gostaria de abrir um parêntese para fazer uma ressalva. A utilização deste termo, naquela época era aceitável e contextualizado. Nos tempos 
atuais, onde valorizamos o conhecimento e a capacidade que cada profissional tem de colocá-lo a favor do negócio, este termo deve ser extinto. 
Podemos adotar o termo – força de trabalho que representará todas as necessidades e contribuições que cada profissional pode dar à organização. 
9ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS
 SUMÁRIO
Com a maturidade da qualificação técnica dos profissionais, nos anos de 1970, o Minis-
tério da Educação e Cultura autorizou a criação de instituições de Ensino Superior, atendendo 
à ampliação das necessidades dessas qualificações. Nessa época, há o registro da preocupação 
com os riscos ocupacionais e a ergonomia no ambiente do trabalho. 
Com a profissionalização da força de trabalho houve uma necessidade de profissiona-
lizar a área de RH. Um pouco antes do ano de 1980, essa área chega aos status de gerência em 
algumas empresas, já como o início de entendimento da importância das pessoas para o su-
cesso das empresas. Foi aprovada a Lei nº 6.297/1976, que dá às empresas, Incentivo Fiscal 
aos Programas de Treinamento.
Nessa época também foi aprovado o Programa de Alimentação do Trabalhador (PAT), e 
surgiram as primeiras Normas de Segurança e Saúde do Trabalhado (1978), através delas, a 
implantação dos Serviços Especializados de Segurança e Medicina do Trabalho (SESMT’s – 
NR 4/5) nas empresas maiores. Na década de 80, procurou-se um alinhamento maior entre as 
rotinas de pessoal, estrutura organizacional e comportamento individual, com a estruturação 
dos subsistemas de recrutamento e seleção; Treinamentos e cargos e salários, evoluindo os 
estudos sobre algumas patologias oriundas do meio laboral. 
A partir de 1990, entramos na era do conhecimento, da valorização do capital intelectual 
nas empresas, entendendo-os como o principal diferencial competitivo, frente às demandas 
do mercado socioeconômico do Brasil e do Mundo. 
A GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS
Chegamos ao momento atual, entender as pessoas como parte da estratégia competiti-
va da organização. Recapitulando o que vimos até o momento, podemos dizer que vivemos 4 
fases diferentes em nossa área de atuação.
Nessa linha do tempo, é possível perceber que o sentido e o lugar das pessoas, dentro das 
empresas, sofreram grande evolução, até como forma de acompanhar as necessidades que o 
mercado socioeconômico impunha às empresas. 
As pessoas deixaram de ser vistas como números –empresa. 7ª ed. Barueri, 
SP: Manole, 2009.
__________, Idalberto. Gestão de pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 3. ed.- Rio de Janeiro: El-
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DUTRA, Joel Souza. Gestão de pessoas: modelo, processos, tendências e perspectivas. 1 ed.. São Paulo: Atlas, 2002
EBOLI, Marisa. Educação corporativa no Brasil: mitos e verdades. São Paulo: Gente, 2004.
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MAXIMIANO, Antonio Cesar A. Introdução à Administração. 7ª ed. São Paulo: Saraiva, 2004.
PONTES, Benedito Rodrigues. Administração de cargos e salários: carreiras e remuneração. 13.ed. São Paulo: LTr, 2008.
ROBBINS, Stephen P. Comportamento organizacional. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005.
SILVA, MARCO AURÉLIO DIAS DA; DE MARCHI, RICARDO. Saúde e qualidade de vida no trabalho. 1ed.. São Paulo: Best Seller, 1997.suas produções e custos – ou como 
como recursos, para serem entendidas de forma global, com todas as suas limitações e poten-
cialidades, e tudo o que pode contribuir com o sucesso do negócio. Eis a diferença da Gestão 
estratégica de pessoas! Nesse formato de gestão, preconiza-se o reconhecimento de que cada 
10ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS
 SUMÁRIO
um dos funcionários que compõe o quadro ocupacional da empresa são profissionais com 
suas necessidades e interesses, e que terão sucesso quando estiverem alinhados com os inte-
resses da organização. 
Quando acontece essa sinergia, encontramos um talento que precisa ser reconhecido 
e valorizado, para que se sinta pertencente ao negócio, contribuindo com sua expertise nas 
práticas organizacionais e, como consequência, ao sucesso do negócio.
São vários os programas, processos e projetos possíveis de serem organizados e apli-
cados na organização, que auxiliam no desenvolvimento dessa relação frutífera, e devem ser 
estruturados com o objetivo de auxiliar o alcance dos propósitos organizacionais, contribuin-
do com a busca dos objetivos de seus funcionários. 
Com tantas mudanças socioculturais, os perfis dos profissionais que estão ingressando 
no mundo do trabalho são tão diferentes quanto importantes. Cada uma das gerações carrega 
características e formas de se relacionar com o trabalho, com a equipe e com a chefia.
A gestão estratégica de pessoas é uma ferramenta importante da gestão organizacional, 
para que, ao entender as diferenças, consigam alinhá-las com os objetivos organizacionais 
colocando à disposição de suas práticas organizacionais, todas as competências técnicas e 
comportamentais, por exemplo, manter a equipe comprometida e motivada acelera o alcance 
das metas e objetivos da organização. 
Para que isso aconteça, é necessário que todos os profissionais envolvidos com a ges-
tão tenham em mente que, além das orientações sobre os afazeres e responsabilidades diá-
rias, é necessário que se tenha presente os termos e propostas como a motivação, o trabalho 
em equipe, comunicação interna de forma fluída entre os pares, as equipes com os líderes, o 
desenvolvimento de competências técnicas, chamadas de hard skills, como também as com-
petências comportamentais, conhecidas como as soft skills, proporcionando não somente o 
11ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS
 SUMÁRIO
desenvolvimento profissional, mas o desenvolvimento pessoal. Tudo isso reforça a ideia de 
entendermos os sujeitos, que trabalham conosco, como seres globais e sistêmicos, não so-
mente a sua “mão” como recurso para o trabalho (obra). 
Gestão estratégica de pessoas = desenvolvimento de 
hard skills e as soft skills!
Diante de tudo o que lemos e refletimos, é possível afirmar que a gestão estratégica de 
pessoas não é realizada somente por um setor, mas por todas as pessoas da empresa, espe-
cialmente por aqueles que ocupam o cargo de gestão. Você já percebeu o quão importante é 
esse assunto? Mesmo não atuando diretamente nas práticas de gestão de pessoas, você terá 
a responsabilidade de fazer gestão das pessoas que trabalham com você, independentemente 
de você estar numa função de gestão ou não. 
É necessário que tenhamos um planejamento. Entender onde estamos e para onde va-
mos é essencial para qualquer negócio e para todas as carreiras. Planejar, segundo Maximiano 
(2004), “é o processo de tomar decisões sobre o futuro. As decisões que procuram, de alguma 
forma, influenciar o futuro, ou que serão colocadas em prática no futuro....”
PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANOS
Vamos falar um pouco sobre Planejamento e planejamento em RH?
Por que é importante planejar? 
Porque a partir dessa parada estratégica, é possível desenhar o objetivo da ação e es-
truturar formas de fazer acompanhamento e validação do que foi planejado. É necessário que 
todas as ações organizacionais tenham como princípio, o planejamento - aquilo que a orga-
nização espera para o seu negócio 
Para que uma empresa obtenha sucesso, alcance suas metas e se mantenha competitiva 
no mercado, um fator torna-se indispensável: a elaboração de uma estratégia organizacional. 
Nesse sentido, Dessler (2014) destaca que “O planejador estratégico pergunta: “Onde esta-
mos agora como um negócio, e onde é que queremos chegar e como poderemos chegar lá?”. 
O gestor formulará um plano estratégico para levar a empresa de onde está agora, aonde quer 
chegar. É necessário que se tenha claro onde o negócio se encontra, quais são suas forças e 
suas fraquezas, e quais são as estruturas, recursos e diferenciais competitivos disponíveis à 
caminha. 
Nesse ponto é que entra o Planejamento de Recursos Humanos. As pessoas é que colo-
carão em prática aquilo que foi proposto no planejamento da organização, e terão condições 
de propor melhorias para otimizar os recursos aos quais têm acesso, tornando-se o principal 
diferencial competitivo às organizações.
12ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS
 SUMÁRIO
O planejamento de RH deve ser construído a partir do planejamento estratégico da empre-
sa, onde será apresentado como a empresa se percebe, quais são as contribuições que ela entende 
ser possível de dar ao ambiente socioeconômico, bem como a sua percepção a longo prazo. 
Desses elementos que descrevem o negócio da empresa, teremos as informações que 
utilizaremos como base à construção de todas as práticas de RH, elaboradas em 3 níveis: po-
líticas de RH; programa de RH e projeto de RH. 
As políticas de Recursos Humanos são um guarda-chuva maior, que direcionam à cria-
ção de programas e de projetos na área. As políticas são documentos elaborados com o objeti-
vo de esclarecer o quadro funcional e a gestão, sobre a percepção, entendimento sobre gestão 
de pessoas, e como ela atuará nas especificidades e nas necessidades de generalizações.
Dessas políticas, estruturam-se os programas de Recursos Humanos, visualizados atra-
vés dos subsistemas de RH. Alguns exemplos: programa de treinamento e desenvolvimento, 
programa de retenção de talentos, programa de qualidade de vida, etc. 
Os projetos de Recursos Humanos são propostas práticas e executáveis, com datas, pra-
zos, processos e definição de pessoas acentuados.
Exemplificando:
Política – Bem-estar do profissional dentro da organização.
Programa – Qualidade de vida no trabalho.
Projeto – Conscientização contra o uso do tabaco.
13ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS
SÍNTESE SUMÁRIO
REFLITA!
As organizações têm sofrido grandes mudanças ao longo de suas vidas, mas nunca tantas mudanças significativas como nos últimos anos. 
Com a ascensão da globalização e o uso das redes de comunicação, a competitividade alcançou um grau como nunca visto! Para acompanhar e 
sustentar essas mudanças, é imprescindível que a área de RH seja vista como uma parceira do negócio, capaz de dar suporte a tudo o que é neces-
sário, e que passe pela responsabilidade das pessoas. 
As ações de RH precisam estar alinhadas com as estratégias organizacionais e caminhar lado a lado com a gestão, no planejamento e na to-
mada de decisão. Somente quando as organizações reconhecerem a importância do Capital Intelectual, como principal diferencial competitivo da 
organização, é que teremos empresas realmente sustentáveis e duradouras.
14ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS
EXERCÍCIOS SUMÁRIO
1. No seu dia a dia, você percebe que sua empresa entende o profissional como seu diferencial competitivo? 
2. Que tal propor, através uma prévia de planejamento estratégico de RH, qual política de RH a empresa poderia adotar? 
3. Elabore um programa e um projeto que esteja alinhado à política estruturada e ao Planejamento de RH:
15
CAPITAL HUMANO
Reconhecer que as pessoas são o principal diferencial competitivo da 
organização, é essencial para o sucesso de todos os envolvidos!
16ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS
 SUMÁRIO
Uma empresa é composta por vários setores e áreas com responsabilidades e práticas 
diferentes,que se completam e se complementam. O que cada uma dessas áreas e setores 
têm em comum, é que sempre terá uma pessoa ou mais pessoas trabalhando e executando as 
práticas esperadas. Nesse momento, entra o RH, com o importante papel de subsidiar as de-
mais áreas com o capital intelectual e suas competências. Contamos com alguns subsistemas 
de RH, que com suas práticas e recursos, possibilitam pensar, organizar e contribuir em cada 
momento da experiência laboral do profissional e na sua relação com a organização. 
Estudaremos três subsistemas que têm como objetivo principal atrair, capacitar e acom-
panhar o processo de desenvolvimento do capital intelectual na organização.
O PROCESSO CAPTAÇÃO
O processo de captação é o canal direto de comunicação entre a empresa e o mercado de 
trabalho. Através desse processo e de seus subsistemas, comunicamos à organização quais 
são as oportunidades e necessidades atuais e futuras da empresa, bem como atraímos e sele-
cionamos o profissional que apresentar as competências que são importantes à organização. 
Esse processo é composto por dois subsistemas: o subsistema de recrutamento e de se-
leção. Embora ouçamos falar deles como se fossem uma única ação, eles são dois subsistemas 
diferentes e complementares. Vamos lá?
RECRUTAMENTO
No primeiro momento, temos como objetivo atrair a força de trabalho, àquelas oportu-
nidades que temos na empresa, anunciando para o mercado quais são as “vagas” disponíveis 
no momento. 
Chiavenato (2009) descreve esse subsistema como, 
um conjunto de técnicas e procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente 
qualificados e capazes de ocupar cargos e oferecer competências para a organização. 
É basicamente um sistema de informação por meio do qual a organização divulga e 
oferece ao mercado de RH as oportunidades de emprego que pretende preencher. 
A empresa tem uma necessidade de preenchimento de uma vaga, ou carência de alguma 
competência específica. Ela divulga, no mercado de Recursos Humanos, essa necessidade, 
buscando profissionais que poderão atendê-la. Essa busca chama-se recrutamento, a fase 
inicial do preenchimento de uma vaga em aberto; ela pode ocorrer tanto no mercado externo, 
como no mercado interno, como veremos logo adiante.
Para que tenha sucesso, é necessário ter um cuidadoso planejamento, respeitando pelo 
menos três fases:
17ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS
 SUMÁRIO
• solicitação de abertura de vaga: o que a organização precisa em termos de pessoas; 
• análise de mercado: o que o mercado de RH pode oferecer; 
• estudo: quais técnicas de recrutamento aplicar.
Para abertura da vaga, Chiavenato (2009) sugere a utilização de um modelo de Requisi-
ção de Pessoal2 ou Requisição de Empregado (RE), que deve ser preenchido pelo profissional 
responsável pelo setor onde está sendo requerida a abertura da vaga. 
Na análise do mercado, é importante observar como está o mercado, qual é o nível de 
remuneração e benefícios pagos às vagas similares. A partir das duas primeiras fases, segui-
remos para o terceiro momento, que é estudarmos e identificarmos quais técnicas e recursos 
utilizaremos para o processo de recrutamento. 
RECRUTAMENTO INTERNO
Busca-se, internamente, no quadro de funcionários da empresa, profissionais que pos-
sam ocupar a vaga em aberto. Essa ação proporciona motivação e desejo de crescimento, mas 
pode causar frustação naquele profissional que não foi selecionado. Para maximizar os efeitos 
positivos, minimizando os efeitos negativos, é necessário que o processo seja bem desenhado 
e tenha uma comunicação clara para todos os envolvidos, especialmente sobre os critérios à 
seleção, e às etapas propostas para esse processo. 
Para Chiavenato (2000), o recrutamento interno poderá apresentar algumas vantagens 
e desvantagens.
2Materiais complementares.
18ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS
 SUMÁRIO
Vantagens:
• é mais econômico, pois para divulgar a vaga você precisará anunciar em jornais, revistas 
ou empresas que prestam esse tipo de serviço, tornando um gasto maior à organização; 
• é mais rápido: evita a demora da escolha, não precisará passar por todo o processo de 
recrutamento e seleção, pois o mesmo já é da organização, tendo a oportunidade de ser 
transferido de imediato;
• apresenta maior índice de validade e segurança: como a organização já possui todas as 
informações do candidato, desde o dia em que ingressou na empresa, o candidato é ava-
liado o tempo todo e já é conhecido dentro da empresa; à margem de erro é reduzida;
• é uma fonte de motivação para os empregados: estimula o pessoal a buscar mais conhe-
cimentos e a aperfeiçoar-se cada vez mais, no sentido de aproveitar as oportunidades 
que são oferecidas dentro da organização; 
• aproveita os investimentos da empresa em treinamentos do pessoal: tem retorno quan-
do os empregados assumem cargos mais elevados dentro da empresa;
• desenvolve um sadio espírito de competição entre o pessoal: como as oportunidades são 
oferecidas para todos, os funcionários buscam ser cada dia melhor para merecer a vaga. 
Desvantagens: 
• exige potencial de desenvolvimento dos funcionários: quando o funcionário demonstra 
interesse e desenvolvimento para ser promovido a um nível maior, ou terem motivação 
para alcançar seus objetivos, se a empresa não oferecer oportunidades, acaba trazendo 
consequências onde o mesmo começa a se desinteressar pelo que faz e pode até pedir o 
desligamento da organização;
• pode gerar conflitos de interesse: quando a empresa oferece uma oportunidade de cres-
cimento para certo funcionário, criando atitudes negativas nos que não demonstram 
condições de crescimento; 
• pode conduzir ao princípio de Peter: Segundo Laurence Peter, as empresas provém seus 
funcionários incessantemente. Na medida em que o funcionário demonstra certa com-
petência em algum cargo, a organização premia seu desempenho e aproveita sua capa-
cidade até chegar a um cargo em que o próprio funcionário demonstrará ser incompe-
tente e acabará estacionando, pois não tem como retorná-lo à posição anterior;
• conduz ao bitolamento de pessoas: acaba perdendo a criatividade e atitude de inovação;
• não podem ser feitos em termos globais, dentro da organização: significa que quando 
um presidente da organização se afastar, o RH não pode simplesmente colocar um es-
tagiário em seu lugar. Só pode ser feito o recrutamento interno a essa vaga quando tiver 
um funcionário em condições de igualar-se ao anterior. 
19ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS
 SUMÁRIO
RECRUTAMENTO EXTERNO
Nesse processo, a empresa abre as informações sobre a oportunidade, para o mercado ex-
terno, buscando candidatos no mercado de trabalho. A opção por esse formato deve, preferen-
cialmente, ser feita após avaliação da alocação de pessoas que já estejam empregadas na empresa. 
Esse critério gera expectativas positivas de carreira, além do sentido de justiça pelo oferecimen-
to de oportunidades aos funcionários já comprometidos e fiéis aos objetivos da empresa.
Chiavenato (2000) destaca algumas vantagens e desvantagens do recrutamento externo.
Vantagens do recrutamento externo:
• traz sangue novo e experiências à organização: a entrada de novos funcionários para 
dentro da empresa pode renovar a cara do setor com atitudes e criatividades de fora;
• renova e enriquece os Recursos Humanos;
• aproveita os investimentos em treinamentos e desenvolvimento de pessoal efetuados 
em outra empresa, ou pelo próprio funcionário: o empregado que ingressar à organiza-
ção já vem com uma bagagem de conhecimentos adquiridos. 
Desvantagens do recrutamento externo:
• é mais demorado: pois depende das agências para fazer a seleção, e quando o cargo é 
mais elevado à demora, é maior na hora da escolha;
• é mais caro: porque a empresa contrata outra para fazer o serviço de seleção; 
• é menos seguro: porque o funcionário que chega na organização é desconhecido pela 
mesma;
• causa frustraçãono pessoal da casa: aqueles que já estão na empresa começam a desa-
nimar por não terem uma oportunidade em relação ao crescimento profissional. 
A premissa do recrutamento externo é comunicar as oportunidades e necessidades da 
empresa ao mercado de Recursos Humanos. Essa comunicação pode ocorrer de diversas for-
mas, que chamamos de fontes de recrutamento. Segundo Chiavenato (2000), eis algumas 
fontes de recrutamento:
• arquivos de candidatos que se apresentaram espontaneamente ou em outros recruta-
mentos;
20ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS
 SUMÁRIO
• indicação de candidatos por parte dos funcionários da empresa;
• cartazes ou anúncios na portaria da empresa;
• contatos com sindicatos e associações da classe;
• contatos com universidades, escolas, agremiações estaduais, diretórios acadêmicos, 
centro de integração empresa-escola, etc.;
• conferências e palestras em universidades e escolas;
• contatos com outras empresas que atuam no mesmo mercado, em termos de coopera-
ção mútua;
• anúncios em jornais, revistas, etc.;
• anúncios em site de recrutamento;
• site da empresa;
• agências de recrutamento; e
• viagens para recrutamento em outras localidades.
RECRUTAMENTO MISTO
Acontece tanto para o público externo como interno. É uma alternativa interessante, 
pois amplia as possibilidades de fechamento da vaga, abrangendo um público maior de can-
didatos. 
Quando se realiza o recrutamento interno, um profissional ocupa a vaga, provavelmen-
te, surge uma nova posição a ser preenchida por meio do recrutamento externo. 
O recrutamento misto pode ser adotado em três alternativas de sistema: 
• recrutamento externo seguido do recrutamento interno: a empresa necessita de pessoal 
já qualificado, a curto prazo, e precisa recrutá-lo do ambiente externo;
• recrutamento interno seguido do externo: a empresa dá prioridade a seus empregados 
na disputa das oportunidades existentes. Não havendo candidatos à altura, se parte para 
o recrutamento externo; 
• recrutamento externo e recrutamento interno ao mesmo tempo: é o caso em que a em-
presa está mais preocupada com o preenchimento da vaga existente, onde a preferência 
é dos candidatos internos sobre os externos. 
21ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS
 SUMÁRIO
Métricas de resultados em recrutamento
O uso de indicadores, nas organizações, possibilita que a gestão entenda como se deu o 
processo realizado, redimensionando as ações futuras. A medição da eficácia do processo de 
recrutamento pode ser feita por meio de alguns indicadores:
• quantidade de candidatos que se apresentam após a divulgação da vaga;
• qualidade dos candidatos que se apresentam;
• rapidez na apresentação dos candidatos;
• custo do recrutamento;
• tempo médio de fechamento da vaga. 
Exemplo: 
Medir por medir não nos leva a ganho algum. Um indicador deve ser usado como apoio à 
tomada de decisão e o desenho dos processos. Ele deve ser construído a partir do planejamen-
to estratégico da organização, com um desdobramento de metas e objetivos, que vão estabe-
lecendo os indicadores dos diferentes setores e níveis hierárquicos.
SELEÇÃO DE PESSOAL
Seleção é a escolha dentre os candidatos que se apresentaram à vaga, aquele que apre-
sentará as competências que se adequam às necessidades da organização. 
Antes de iniciar o processo de seleção, é necessário que se tenha todas as informações 
sobre o cargo, como as atividades que a pessoa desenvolverá, e as habilidades indispensáveis 
para sua execução. Essas informações podem vir de diversas fontes, especialmente do descri-
tivo de cargo e do formulário de requisição de pessoal, preenchido pelo gestor da área, onde a 
vaga está sendo aberta. 
O contato com a área solicitante, através do gestor, deve ocorrer durante todo o pro-
cesso, e a decisão sobre a contratação deve ser feita pelo gestor da área, ou pela pessoa res-
ponsável pelo setor para o qual está sendo contratado o novo funcionário, pois são eles quem 
conhecem as atividades que serão realizadas e o perfil da equipe, acompanhando o trabalho 
do selecionado. Quanto maior for o envolvimento dessas pessoas, maior a possibilidade do 
acerto na escolha. 
ESTRATÉGIAS DE SELEÇÃO
Chiavenato (2000) coloca que o processo de seleção é constituído por etapas, que são 
planejadas e executadas, dependendo da necessidade da vaga, e da própria cultura organiza-
cional. 
22ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS
 SUMÁRIO
A análise de currículo é a primeira etapa do processo seletivo. A partir das informações 
coletadas nesse documento, o selecionador decidirá qual candidato estará capacitado para ser 
chamado às demais etapas do processo seletivo. Essa análise funciona como uma pré-seleção, 
que através de indicadores como formação, experiências, objetivos profissionais e estabili-
dade poderão auxiliar nessa escolha. A segunda etapa é a entrevista de seleção com o profis-
sional que está à frente desse processo. Ela é a técnica mais utilizada, e que está presente em 
quase/ou todos os processos. Tem como propósito obter do candidato um aprofundamento 
das informações apresentadas no currículo, ampliando o conhecimento sobre ele. 
Pode-se dizer que a entrevista é um dos instrumentos mais importantes do processo 
seletivo, pois é o contato direto do entrevistador com o candidato, podendo verificar todas 
as questões que ficaram pendentes, ou que não foram abordadas em outras etapas. É impor-
tante que seja conduzida por alguém que tenha experiência, e seja capaz de identificar traços 
da comunicação não verbal, que possam estar sinalizando outras informações que não foram 
trazidas nas demais etapas, ou fatores do próprio entrevistador que possa estar interferindo 
no processo, como rejeição, empatia, repudio, entre outras. Além da pessoa responsável pelo 
processo, o gestor da área e/ou o responsável direto devem participar dessa etapa. É possível 
ainda que outros profissionais técnicos participem do processo seletivo. 
Outro recurso que temos para o processo seletivo é a aplicação de testes e provas de co-
nhecimento, que nos ajudam a avaliar o nível de conhecimentos gerais e específicos dos can-
didatos, e conhecimentos técnicos necessários para execução da atividade. 
Nessas avaliações, é possível a utilização de avaliação psicológica, que nos dará uma 
análise mais afinada da personalidade do candidato, e de algumas soft skills. Essa avaliação 
acontece através da aplicação de instrumentos próprios, que poderão ser manipulados so-
mente por psicólogos. 
Para conhecer um pouco mais das competências técnicas, no processo seletivo, é possí-
vel utilizar-se de técnicas de simulação, onde se simula uma prática cotidiana da função, ou 
algo bem específico, ou a utilização de uma competência comportamental. Outro formato de 
seleção utilizada são as entrevistas em grupos com a aplicação de técnicas de dinâmicas de 
grupo. Nelas, é possível analisar como o candidato comporta-se em grupo, apresentando as 
competências demandadas pela organização. 
É importante salientar que cada empresa delineia as técnicas que entender serem mais 
oportunas e que buscarão reconhecer as competências necessárias para o desenvolvimento 
das responsabilidades do cargo. 
MÉTRICAS DE RESULTADOS EM RECRUTAMENTO E SELEÇÃO
Ao finalizar o processo, é importante fazer a análise da eficácia das etapas, bem como o 
atingimento das metas. Os indicadores também são importantes. Uma maneira de medir se o 
processo atingiu a eficiência e eficácia desejada, é a análise do Quociente de Seleção:
23ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS
 SUMÁRIO
O resultado torna-se mais positivo quando o quociente de seleção for mais baixo. 
Além desse quociente, outros indicadores podem ser utilizados:
• números de candidatos entrevistados por vaga;
• qual é a fonte dos candidatos;
• custo por contratação;
• duração do processo;
• qualidade da contratação.
O PROCESSO DESENVOLVIMENTO
Após a contratação, o primeiro treinamento que o profissionalrecém-contratado re-
cebe é o treinamento da integração. Durante a permanência do contrato de trabalho, outros 
treinamentos serão vivenciados no meio laboral. Esses momentos poderão acontecer formal-
mente ou informalmente. É necessário que eles aconteçam, pois os processos de Treinamen-
to e Desenvolvimento (T&D) são extremamente importantes à organização, já que é através 
deles que desenvolvemos as competências individuais e organizacionais que farão com que a 
empresa se mantenha competitiva no mercado. 
Os processos de T&D e os programas de educação corporativa compõem o processo de 
desenvolvimento .
TREINAMENTO
Treinar e desenvolver são termos utilizados para demonstrar um certo sinônimo, são 
subsistemas diferentes um do outro, apresentando objetivos e práticas diferentes. Rapida-
mente, podemos dizer que o treinamento tem o foco de suas ações no presente, em capacitar 
o profissional para que possa executar atividades do cargo atual. O desenvolvimento tem seu 
olhar no futuro, em desenvolver competências para cargos vindouros ou necessidades orga-
nizacionais que vão além do cargo desempenhado. França (2007) afirma que existem diferen-
ças entre treinamento e desenvolvimento. Essa diferença é importante, uma vez que existem 
formas diversas de atingir o aprendizado. Cada pessoa carrega consigo sua história de vida e 
suas experiências, e isso faz com que se relacione com as informações de forma particular. 
Essa relação condicionará a maneira que desenvolve novas competências para desempenhar 
suas funções, e criar perspectivas para novas atribuições. 
24ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS
 SUMÁRIO
Treinamento é um processo em curto prazo, promove a aquisição de habilidades, re-
gras, conceitos e atitudes que busquem a melhoria entre a característica do empregado e a 
exigência da função; desenvolvimento é um processo mais longo, que visa aperfeiçoar as ca-
pacidades e motivações das pessoas, com o objetivo de torná-los futuros membros valiosos à 
organização, visando carreira (FRANÇA, 2007).
É um processo que prepara o profissional para desempenhar as tarefas que se espera que 
execute, como por exemplo, fazer um treinamento em Excel avançado. O profissional precisa 
construir planilhas que compilem dados e informações pertinentes a sua área, onde o conhe-
cimento facilitará e agilizará o seu trabalho. Isso é treinamento!
É considerado um meio de desenvolver competências nas pessoas, para que elas, com o 
conhecimento construído, se tornem mais criativas, produtivas e realizem suas atividades de 
forma inovadora e ágil, contribuindo para o alcance dos objetivos organizacionais. O treina-
mento é uma forma de aumentar a lucratividade da organização, pois permite que as pessoas 
cooperem efetivamente para o alcance dos resultados esperados. É uma maneira eficiente de 
agregar valor ao capital intelectual e, com isso, à organização e aos clientes. 
Quando uma pessoa é contratada, já traz consigo uma bagagem própria de conhecimen-
tos, habilidades e atitudes, e pelo que foi apresentado durante o processo seletivo, a empresa 
entendeu que ela poderia compor seu quadro funcional e ocupar uma função dentro da equi-
pe. Na sua contratação, já apresentou algumas competências, que poderão – e deverão – ser 
maximizadas no processo de treinamento.
Devemos entender o treinamento como um processo importantíssimo para todas as em-
presas, um benefício apresentado também aos funcionários. Se bem elaborado, ele torna-se 
um meio estratégico à realização daquilo que a empresa se propõe. 
 DESENVOLVIMENTO
Além do olhar no presente, no que é necessário para o atingimento das metas e resulta-
dos, é importante que o RH tenha claro seu papel no caminho futuro da empresa. Estar atento 
ao que se espera do futuro faz com que o capital intelectual da organização esteja sempre apto 
para enfrentar as demandas já destinadas e aquelas que surgirão. É importante que, além da 
estruturação de treinamentos, sejam elaborados programas de desenvolvimento, visando o 
incremento de novas competências no quadro funcional. 
O desenvolvimento de pessoas relaciona-se com a educação e com a orientação para o 
futuro, a longo prazo. Busca o crescimento pessoal e profissional, visualizando uma carrei-
ra, cargos e funções que os funcionários poderão desempenhar no futuro, bem como com-
petências imprescindíveis. Ao desenharmos um programa de desenvolvimento, é necessário 
considerar a missão e a visão da empresa, o seu planejamento estratégico e as necessidades 
de mercado que ela visualiza, tendo como propósito o aprendizado de novas atitudes, ideias e 
conceitos, modificando hábitos e comportamentos, tornando-se eficaz naquilo que faz, por 
meio de um processo que privilegie a expansão da consciência, a autonomia da ação, a liber-
dade da expressão e a autoria do mundo em que cada um habita.
25ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS
 SUMÁRIO
COMO ESTRUTURAR UM PROGRAMA DE T&D?
Os processos de Treinamento e Desenvolvimento (T&D) são extremamente importantes 
à organização, pois é através deles que desenvolvemos as competências individuais e orga-
nizacionais que farão com que a empresa se mantenha competitiva no mercado. Os processos 
têm foco e atuação diferentes, mas a estruturação de um programa, tanto de um como de ou-
tro é muito semelhante, a diferença estará nas técnicas utilizadas.
Estudaremos as etapas que devemos seguir para estruturar um programa. Cada uma terá 
suas características, sendo importante que você as execute sempre que estruturar um progra-
ma de treinamento e/ou desenvolvimento. As etapas são cíclicas e contínuas; o resultado de 
uma dependerá do que foi planejado e executado pela outra. 
a. Diagnóstico: momento importante para realizar o levantamento das necessidades de 
treinar e desenvolver competências profissionais, tanto do nível técnico quanto com-
portamental.
b. Desenho ou planejamento: é a preparação do programa propriamente dito. Devemos 
nos preocupar com o planejamento dos detalhes do programa, assim como os resulta-
dos esperados, considerando as necessidades levantadas na etapa passada. 
c. Implementação: depois de planejado, está na hora de colocar em prática. Nesse mo-
mento, acontece a ação de treinar ou desenvolver. 
d. Avaliação: é necessário que se verifique os resultados do programa, e o quanto atingiu-
-se os objetivos propostos. 
Após fazer a avaliação, teremos um novo diagnóstico da necessidade de outro programa 
de T&D, por isso mencionamos que essas etapas são cíclicas, contínuas e interdependentes. 
Vamos estudar cada uma das etapas detalhadamente?
DIAGNÓSTICO OU LEVANTAMENTO DE NECESSIDADE DE TREINAMENTO (LNT)
As ações realizadas são extremamente importantes para o sucesso de um programa de 
T&D, pois será através das informações de necessidade de treinamento que levantaremos o 
que estruturaremos e desenvolveremos nas demais etapas. Se a identificação de uma necessi-
dade não for assertiva, se fizermos a interpretação dos dados erroneamente, possivelmente a 
organização e o profissional não sentirão a relevância do treinamento realizado, entendendo 
que foi um tempo perdido e/ou um custo financeiro desnecessário. 
A importância dessa etapa tem o objetivo de analisar as deficiências que a empresa tem, 
ou poderá vir a ter no futuro, mas não se engane, ela não é uma tarefa simples de se fazer. 
Muitas vezes, é necessário ter muita atenção e discernimento para identificar as reais neces-
sidades, que podem ser levantadas através de observação do próprio RH, de conversas com os 
líderes, com os liderados, de análise dos resultados das avaliações de desempenho, de iden-
26ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS
 SUMÁRIO
tificar os possíveis gaps no momento da seleção. É necessário estar de olho nas mudanças do 
mercado externo, verificando para quais caminhos a empresa percorrerá nos próximos anos. 
Existem várias formas de identificarmos as necessidades de treinamento. Chiavenato(2008) coloca que devemos partir da análise de quatro grandes áreas: 
Análise 
organizacional 
Diagnóstico organizacional. Determinação 
da visão, missão e objetivos estratégicos da 
organização.
Análise dos 
Recursos humanos 
Determinação de quais os componentes, atitudes 
e competências necessários ao alcance dos 
objetivos organizacionais.
Análise dos cargos 
Exame dos requisitos exigidos pelos cargos, 
especificações e mudanças nos cargos.
Análise do 
treinamento 
Objetivos a serem utilizados na avaliação do 
programa de treinamento.
Para a realização do levantamento de necessidades, pode-se valer de um ou mais desses 
métodos, bem como uma mistura deles. A escolha dos métodos dependerá das características 
organizacionais e do perfil da área de T&D. 
DESENHO DO PROGRAMA DE TREINAMENTO
Refere-se ao planejamento das ações que devem ser realizadas após verificar as neces-
sidades do programa de treinamento. A primeira ação é a decisão da realização, ou não, do 
programa. Se a resposta for afirmativa, segue-se na construção do planejamento. Devemos 
considerar as prioridades da organização bem como os recursos disponíveis para tanto e a sua 
cultura. Atente-se para alguns itens do planejamento!
• Qual é o objetivo do treinamento? 
• Qual conteúdo será trabalhado?
• Quem serão as pessoas envolvidas?
• Qual será a duração do programa? Será realizado de forma intensiva (em um único perí-
odo), ou extensiva (em módulos e ciclos distribuídos em momentos diferentes)? 
• Qual método será utilizado?
• Quais recursos utilizaremos? 
• Quem serão os treinandos? 
27ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS
 SUMÁRIO
• Quais são as características do público que será treinado? Considerando: 
 » número de pessoas a serem treinadas;
 » disponibilidade de tempo para o programa de treinamento;
 » grau de habilidade, conhecimentos e atitudes a ensinar;
 » características pessoais de comportamento.
• Onde será realizado o treinamento (local)?
• Qual é o tempo de duração do programa? Se for o caso, qual é a sua periodicidade? 
• Qual será a metodologia aplicada? 
• Quem serão os instrutores?
• Qual será o cronograma das atividades?
• Qual será o custo do programa? 
• Qual será o resultado esperado? 
• Como serão avaliados o alcance desses resultados?
Para desenvolver o desenho ou planejamento do treinamento, é 
importante a participação de todos os envolvidos, realizando um 
planejamento com os dados levantados e a forma de atingir os objetivos 
propostos. 
Após o levantamento das etapas descritas, chegou o momento de realizarmos a pro-
gramação do treinamento - consiste em aplicarmos e coordenarmos as ações necessárias à 
organização, que foram levantadas no diagnóstico das necessidades de treinamento, obten-
do a resolução da problemática diagnosticada. A ação possibilitará a organização, bem como 
melhorias em seus resultados, alcançando o objetivo proposto no planejamento do processo 
de treinamento. 
IMPLEMENTAÇÃO DO PROGRAMA DE TREINAMENTO
É a aplicação prática de todos os pontos que foram estipulados no planejamento. Para 
o resultado positivo do programa de T&D, é necessário atentarmos para duas preocupações 
fundamentais, “a qualidade da aplicação dos módulos” e “a eficiência dos resultados”. 
Na qualidade da aplicação dos módulos, é importante observarmos:
• didática dos instrutores – a didática de aplicação e a comunicação são itens muito im-
portantes para uma fácil compreensão e assimilação das informações pelos treinandos;
28ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS
 SUMÁRIO
• preparo técnico – o preparo do instrutor quanto ao objetivo do treinamento é primor-
dial, pois é necessário que ele saiba as dificuldades enfrentadas pelos treinandos, con-
seguindo realizar uma didática que se aproxime, ao máximo, do dia a dia enfrentado por 
eles, possibilitando o entendimento de forma mais rápida;
• lógica do módulo – o módulo precisa ser bem claro, em todos os seus momentos, pos-
sibilitando o imediato entendimento dos treinandos, de forma transparente; perceben-
do as soluções viáveis aos problemas enfrentados; entendendo a lógica da abordagem 
e despertando o interesse e a motivação dos treinandos em participar do treinamento e 
continuar aprendendo;
• qualidade dos recursos – a escolha dos recursos a serem utilizados, em cada módulo, é de 
suma importância, pois são eles que proporcionarão o melhor entendimento e aprendi-
zado dos treinandos. Entre os recursos, podem ser utilizados computadores, trechos de 
filmes, vídeos, slides, Datashow, entre outros. Eles são importantes para complementar 
as sessões de exposição oral, buscando facilitar o entendimento e assimilação das infor-
mações expostas. Outro recurso que pode ser utilizado, por exemplo, é a realização da 
parte prática de um treinamento diretamente na máquina, ou equipamento referente ao 
qual o treinamento fora elaborado.
Além da qualidade da aplicação dos módulos, é importante, para a eficiência dos resul-
tados, a utilização de técnicas que devem variar de acordo com a situação, objetivo do treina-
mento, grupo de treinandos, entre outros. Dentre as técnicas mais utilizadas: 
• aulas expositivas;
• estudo de caso; 
• dramatização; 
• workshop;
• brainstorming (tempestade de ideias); 
• simulação; 
• painel; 
• simpósio; 
• palestra; 
• conferência; 
• rotação de cargos; 
• posições de assessoria; 
• aprendizagem prática;
• participação em comissões;
• centros de desenvolvimento internos; 
• coaching, mentoring e counseling.
29ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS
 SUMÁRIO
A combinação dos recursos com as técnicas a serem utilizadas é que determinarão o for-
mato e o objetivo do treinamento, bem como o nível de conhecimento e aprendizado que se 
busca atingir, possibilitando sanar as necessidades diagnosticadas, fazendo com que a orga-
nização melhore seus resultados, atingindo seus objetivos de crescimento e melhoria. 
AVALIAÇÃO DO PROGRAMA DE TREINAMENTO
A avaliação do programa de treinamento tem por objetivo medir os resultados atingidos 
em comparação ao que fora planejado. É importante verificar se o programa atingiu a eficácia 
necessária e as expectativas da organização, pois o processo de treinamento envolve custos 
e tempo, por isso, deve ser analisado se terá um retorno de custo-benefício à empresa. Essa 
análise pode ser realizada em três níveis: 
• nível organizacional: aumento da eficácia organizacional, melhoria da imagem da empresa, 
melhoria do clima organizacional, melhoria do relacionamento entre empresa e colaborador, 
facilidade na implantação de mudanças e inovação, e aumento da eficiência da organização;
• nível de Recursos Humanos: redução da rotatividade de pessoal, redução do absenteís-
mo, aumento da eficiência individual de cada profissional, aumento da habilidade dos 
profissionais e mudança no comportamento e atitude dos colaboradores;
• nível de tarefas e operações: aumento da produtividade, melhoria na qualidade dos pro-
dutos e serviços, redução no fluxo da produção, redução do tempo de treinamento, re-
dução do índice de acidentes e retrabalho e redução no índice de manutenção de máqui-
nas e equipamentos.
De acordo como objetivo do treinamento, é possível utilizar-se de diferentes meios de 
avaliação: por reação, de aprendizagem, de comportamento.
Nível de avaliação de reação: busca a reação e/ou satisfação dos treinandos com relação 
ao treinamento aplicado, apresentando apenas a reação ou satisfação pessoal dos participan-
tes em relação ao programa, ou experiência do treinamento, avaliando o programa, instrutor, 
local e material utilizado. O objetivo é mensurar a reação imediata ao acontecimento do trei-
namento, obtendo informações fidedignas do instrutor, da metodologia aplicada, conteúdo 
desenvolvido, ambiente físico, material utilizado, da infraestrutura e recursos necessários, 
buscando as melhorias de alguns pontos, quando da realização dos próximos treinamentos. 
Nível de avaliaçãode aprendizado: propõe-se verificar, na prática, o que foi assimilado 
durante o treinamento, em comparação ao resultado que vinha tendo antes do treinamento. 
É a obtenção de novas habilidades e conhecimentos, e que mudam suas atitudes e compor-
tamentos. O foco será nos participantes e nos mecanismos utilizados, visando à avaliação da 
melhoria do desempenho individual. Para ser mais realista, o ideal é que seja realizada uma 
avaliação antes e após o treinamento. Podemos utilizar testes teóricos e/ou práticos, onde os 
profissionais treinados recebem desafios dentro de suas áreas e precisam aplicar os conheci-
mentos adquiridos na sua resolução.
30ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS
 SUMÁRIO
Nível de avaliação de comportamento e/ou aplicação das habilidades aprendidas: bus-
ca avaliar a aplicação do que foi aprendido durante o treinamento. Esse nível avaliativo apre-
senta grau de dificuldade maior, uma vez que se torna complicado comprovar uma mudança 
real e duradoura de comportamento. Pode ser realizada através de pontos que a organização 
julga importante, que ocorram as mudanças. 
Nível de avaliação no impacto nos resultados do negócio: o treinamento traz um im-
pacto direto nos resultados do negócio. Treinamento precisa trazer, por exemplo, a redução 
de custos, redução do absenteísmo, da rotatividade, aumento dos lucros, melhoria na quali-
dade do trabalho. O foco está em desenvolver habilidades e competências que possibilitem a 
organização a alcançar os resultados planejados.
Nível de avaliação do retorno sobre o investimento: é o nível onde o treinamento traz 
retorno financeiro à empresa. Está relacionado com os custos e benefícios envolvidos nos 
programa de treinamento. 
INDICADORES
Os indicadores obtidos através das avaliações são imprescindíveis para justificar e apoiar 
os programas de treinamento, pois é possível mensurar que os treinamentos não são custos, 
mas investimentos, comprovando a sua eficiência e eficácia de maneira clara e objetiva, ad-
vindas de resultados e retornos do investimento, fazendo com que os empresários compreen-
dam a sua importância e aceitem, aprovem, adotem e reforcem os esforços de treinamentos.
Seguem alguns indicadores possíveis de serem utilizados por suas empresas:
• satisfação;
• aprendizado;
• investimento por pessoa;
• horas de treinamento por pessoa;
• recrutamento interno;
• participação;
• ROI.
EDUCAÇÃO ORGANIZACIONAL E UNIVERSIDADE CORPORATIVA
A educação corporativa é um sistema de desenvolvimento de pessoas e de aprendizagem 
organizacional, que tem o objetivo de adquirir, desenvolver e alinhar competências humanas 
individuais e organizacionais à estratégia da organização, aumentando a excelência organi-
zacional através do desenvolvimento do valor das pessoas. É essencial que todos os níveis, a 
empresa, as lideranças e os profissionais tenham prontidão à aprendizagem contínua.
31ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS
 SUMÁRIO
Conforme Chiavenato (2008), com a redução do prazo de validade do conhecimento, a 
educação corporativa ocupa um papel muito importante nas organizações, pois foca o desen-
volvimento do quadro de pessoas com vistas a obter resultados imediatos nos negócios. O uso 
da educação corporativa democratiza a aprendizagem, oferece flexibilidade, agilidade e redu-
ção de custos para as organizações. Trata-se de uma aprendizagem contínua para desenvol-
ver formas de pensamentos, atitudes e competências para que as pessoas possam aperfeiçoar 
seu trabalho. 
Alguns dos objetivos esperados, com um sistema de educação corporativa, conforme 
afirma Eboli (2004), são:
• ser o principal veículo de fortalecimento, consolidação, integração e disseminação da 
cultura empresarial;
• conscientizar gestores e equipes sobre a importância de aceitar, vivenciar e praticar a 
cultura da empresa;
• ser instrumento de alinhamento entre a cultura empresarial e os colaboradores em to-
dos os níveis;
• disseminar externamente a imagem da empresa associada a seus valores e princípios 
culturais, alavancando o poder da marca.
A educação corporativa será o principal veículo de integração e disseminação de uma 
cultura empresarial de competência e resultado. A participação e mobilização das lideranças 
e suas equipes são essenciais para que o sistema não pare e atinja os objetivos propostos.
Na visão da autora, ao analisarmos as melhores práticas de educação corporativa, fica 
clara a importância dos líderes e gestores assumirem seu papel de educadores, pois, atuan-
do exemplarmente, eles serão percebidos e seguidos pelas suas equipes. É fundamental que 
eles se envolvam e se responsabilizem continuamente pela educação e aprendizagem de suas 
equipes, bem como se comprometam com todo o sistema.
GESTÃO DO DESEMPENHO
Vivemos, nos últimos tempos, grandes mudanças socioeconômicas que interferem di-
retamente na gestão organizacional, tornando a alta performance uma condição indispen-
sável à permanência e o sucesso da empresa. Fica evidente que quem agrega valor ao negócio 
tem maior possibilidade de se manter vivo no mercado de trabalho. Cabe à organização pla-
nejar, propiciar, acompanhar e avaliar como está o desenvolvimento e o desempenho de seus 
funcionários, a fim de utilizar essas competências a favor do próprio negócio.
Essa avaliação está além de verificar como estão as entregas através das competências 
técnicas, sendo necessário que a avaliação aconteça de forma mais ampla e sistêmica para o 
sucesso da organização. 
32ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS
 SUMÁRIO
O subsistema de avaliação do desempenho humano ocupou um novo espaço na empre-
sa, com o objetivo de acompanhar o desempenho profissional e subsidiar a gestão de infor-
mações necessárias à tomada de decisões que envolva o capital intelectual, especialmente as 
que asseguram o alinhamento estratégico e o alcance dos objetivos organizacionais. 
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO COMO UMA FONTE ESTRATÉGICA DE INFORMAÇÕES
Para que seja possível fazer o acompanhamento do desempenho, é necessário que se 
diga o que precisa ser feito. A empresa tem que ter clareza nessa necessidade, sendo comuni-
cado também ao profissional, para que ele esteja consciente do que se espera da sua entrega. 
Para a gestão do desempenho, é necessário que essas definições sejam realizadas a partir da 
estratégia organizacional, considerando a missão, visão e valores organizacionais. 
A partir das estratégias, desenham-se as expectativas e necessidades do capital intelec-
tual, metas e resultados esperados de cada cargo e setor. Cumprido essas etapas, escolhere-
mos os instrumentos a serem utilizados. Após, é possível fazer a análise e a avaliação sobre o 
que o profissional está entregando à organização, e o quanto essa entrega está alinhada com 
o proposto, contribuindo com o negócio. Essa prática chama-se avaliação de desempenho ou 
avaliação do desempenho humano, um subsistema de RH.
A avaliação de desempenho é uma técnica antiga, que tem acompanhado as práticas de 
gestão de pessoas, especialmente após o período da Revolução Industrial, atualizando-se na 
medida em que as exigências do mercado externo e interno se modificam. Ela pode acontecer 
com a utilização de ferramentas e metodologias, ou informalmente, no acompanhamento di-
ário do gestor e do RH com o profissional. A observação e feedbacks sistemáticos são instru-
mentos importantes nessa avaliação, assim como questionários e relatórios. Esse momento, 
além de acompanhamento e avaliação, auxiliará na construção e visualização de um plano de 
desenvolvimento, tanto individual, quanto de carreira. 
33ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS
 SUMÁRIO
MÉTODOS E INSTRUMENTOS DE AVALIAÇÃO
Há vários instrumentos e metodologias apresentadas para essa avaliação. Elas se dife-
renciam, considerando o propósito da sua aplicação. Dependendo da cultura organizacional e 
do momento em que a empresa se encontra, será necessário aplicar uma ferramenta que tem 
comoobjetivo a classificação. Noutro momento, será possível aplicar ferramentas que privi-
legiam a geração de informação.
CENTRADAS NA CLASSIFICAÇÃO
Os métodos e ferramentas priorizarão a classificação e a criação de um ranking, desta-
cando aqueles que se encontram melhor desenvolvidos em determinados fatores, em compa-
ração aos demais colegas. Vejamos alguns métodos!
ESCALAS GRÁFICAS DE CLASSIFICAÇÃO
Esse é o método de avaliação mais utilizado pelas organizações, por sua simplicidade e 
pelos dados possíveis de serem obtidos através dele. Buscam-se alguns fatores e competên-
cias esperados para o cargo, utilizados como referência para a avaliação. A partir disso, apre-
senta-se uma tabela, com graduação das respostas, para que o avaliador possa considerar o 
observado, definindo o grau de entrega. 
Ótimo Bom Regular Fraco 
Não se 
aplica.
Produtividade (quantidade da entrega)
Qualidade (entrega conforme o desejado)
Pontualidade (cumprimento dos horários 
de entrada e saída)
ESCOLHA FORÇADA (ESCOLHA E DISTRIBUIÇÃO FORÇADA)
Para essa elaboração, é necessário que a organização defina, a priori, quais são as com-
petências importantes para o negócio, como por exemplo, demonstrar capacidade analítica. 
As competências acontecem através de frases afirmativas, e o avaliador deve colocar "como 
entende que o avaliado se coloca" – respondendo positivo (+) ou negativo (-). Outro bloco de 
frases demonstrará comportamentos inadequados, ou não esperados pela organização, como 
por exemplo, “reclama de modo demasiado”. 
O aspecto positivo é que o avaliador é obrigado a escolher, entre frases, as que mais se 
aplicam ou não se aplicam ao avaliado, minimizando a possibilidade de uma avaliação, evi-
tando a coluna do meio, ou a imparcialidade por parte do avaliador. 
34ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS
 SUMÁRIO
FRASES DESCRITIVAS
É um método similar ao método escolha forçada. A única diferença é que ele permite 
a possibilidade de assinalar com o sinal +, as frases que melhor traduzem o desempenho do 
avaliado, e com o sinal –, aquelas que menos refletem o seu desempenho.
COMPARAÇÃO AOS PARES
A proposta é uma comparação entre os avaliados, de fatores definidos pela organização. 
Por exemplo, ao avaliar a competência da organização, entre o avaliado X e o avaliado Y, qual 
apresenta mais essa competência, assinala-se, não marcando nada no outro avaliado. 
CENTRADAS NA GERAÇÃO DE INFORMAÇÕES ÚTEIS À TOMADA DE DECISÃO
Esses tipos de métodos e ferramentas têm por objetivo subsidiar a equipe gestora de in-
formações relativas ao trabalho, entregues a comportamentos específicos de cada avaliado. 
PESQUISA DE CAMPO
Preconiza-se que o avaliador – gestor ou especialista, aplique uma entrevista estrutu-
rada, a fim de obter informações sobre o desempenho do avaliado. 
INCIDENTES CRÍTICOS
Tem-se a preocupação de se fazer o registro, de forma sistemática, de fatos e situações 
de maior relevância no dia a dia do avaliado, sejam positivos ou negativos. A vantagem é que 
a anotação é realizada logo após o acontecido, gerando maior fidedignidade às competências 
e comportamentos do avaliado. 
Ao final de um período, o avaliador voltará a esses registros, analisando e pontuando os 
que mais merecem destaque, ou se repetem, fazendo a devolutiva ao avaliado. 
AUTOAVALIAÇÃO
Uma parte importante da avaliação de desempenho. Consiste em propiciar que o pró-
prio avaliado analise e pontue seus pontos fortes e aspectos que necessitam ser revistos e que 
afetam o seu desempenho. É necessário que o avaliado tenha conhecimento sobre quais são as 
tarefas que compõem a sua função, bem como as competências que são esperadas. 
AVALIAÇÃO POR OBJETIVOS
Nessa metodologia, são definidos, no início do período, os objetivos esperados da fun-
ção avaliada, e que estejam alinhados aos objetivos organizacionais. Considera-se a capaci-
dade do cumprimento desses objetivos. 
35ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS
 SUMÁRIO
AVALIAÇÃO POR RESULTADOS
Na avaliação por resultado, efetiva-se uma comparação entre o previsto e o realizado, 
analisando o que foi apresentado pelo avaliado, sendo alinhado com os objetivos organizacio-
nais. Muitas vezes, o funcionário faz muito, e entrega pontos importantes, mas que não estão 
consoantes com o esperado para a sua função. Esse tipo de avaliação permite a realização de 
uma análise e uma devolutiva mais próxima à realidade do avaliado e da empresa. 
AVALIAÇÃO POR COMPETÊNCIAS
A ênfase desse método é a avaliação e a percepção do quanto as competências apresen-
tadas pelo avaliado agregam, ou não, valor ao negócio. Dito de outra forma: se o perfil de com-
petência está alinhado às demandas do negócio, não considerando necessariamente a função 
desempenhada, mas, de forma mais ampla, verificando as competências individuais com os 
objetivos do negócio. Preconiza-se a análise do desenvolvimento e ampliação das competên-
cias, almejando uma mudança de cultura ou o crescimento da empresa. 
AVALIAÇÃO DE COMPETÊNCIAS E RESULTADOS
É um método que avalia, simultaneamente, competências e resultados, que objetiva ter 
uma análise mais ampla do perfil profissional do avaliado, considerando o desenvolvimento 
de competências individuais, e o quanto o avaliado as coloca a serviço da organização e do al-
cance dos resultados almejados pela empresa.
AVALIAÇÃO DE COMPETÊNCIAS
A avaliação de competências pode ser realizada, independente do instrumento, em dois 
formatos: 
avaliação 180 graus: o avaliador avalia o avaliado e vice-versa. Permite que o avaliador 
analise as competências de seu avaliado e receba o retorno da percepção do avaliado sobre 
suas competências;
avaliação 360 graus: inclui a participação de pares, subordinados e outros envolvidos, 
como clientes e fornecedores (internos e externos), além do avaliador e do próprio avaliado. 
É importante destacar que todos os subsistemas estudados são ferramentas importan-
tes à gestão e para o alcance dos objetivos estratégicos da organização. Lembre-se que eles 
somente serão eficazes se o capital humano estiver envolvido em todo o processo, reconhe-
cendo o seu papel, recebendo feedbacks constantes de seus pontos fortes e daqueles que ne-
cessitam ser observados, como ponto de melhoria. 
À medida que o gestor imediato, ou o gestor de pessoas, adotar esse comportamento, 
demonstrará preocupação como o desenvolvimento de todos os envolvidos: sujeito, equipes e 
a própria organização. 
36ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS
SÍNTESE SUMÁRIO
REFLITA!
Ao finalizarmos o estudo dessa unidade, tenho certeza de que reforçamos a nossa percepção de que é indispensável que as empresas reco-
nheçam que as pessoas são o principal diferencial competitivo da organização, e o quanto elas poderão contribuir à otimização dos recursos, bem 
como a construção de fatores que levarão ao sucesso das organizações. 
Saber captar verdadeiros talentos e desenvolver os que já estão contratados, são estratégias importantes que proporcionarão momentos de 
grandes aprendizados e de construção de competências organizacionais indispensáveis. 
37ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS
EXERCÍCIOS SUMÁRIO
Reflita! Como atrair os profissionais que apresentam as competências desejadas pela organização, como selecioná-los? Após a contratação, há 
a necessidade de reforçar e ampliar essas competências, avaliando-as e acompanhando-as. Analise:
a. Quanto você entende que esses subsistemas são estratégicos para a organização? 
b. Quanto esses subsistemas são aplicados, de forma correta, nas empresas que você conhece? 
38
MANUTENÇÃO DO 
CAPITAL HUMANO
É necessário que a empresa crie condições para que os profissionais se 
sintam motivados a contribuir mais com o negócio. 
39ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS
 SUMÁRIO
O setor de RH também busca formas de manter os talentos dentro da empresa, para isso, 
existe o subsistema. Ele é responsável pela pesquisa de clima e satisfação do time, além de 
monitorar a