MODELOS DE LIDERANÇA - PARA PIM

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6 2 MODELOS DE LIDERANÇA
Na empresa objeto de estudo deste projeto pôde ser percebido a não existência do que pode se chamar de líder, visto que todo o poder se concentra no diretor administrativo, que também é diretor médico.
O modelo de liderança com que foi deparado na empresa Hospital Municipal
Dr. Lauro Joaquim de Araújo foi a liderança autocrática, onde o líder estabelece as suas ideias e decisões à equipe, ou seja, o líder não aceita ou ouve a opinião dos demais membros do grupo. (BLANCHARD, 2007).
Ainda segundo Metidieri (2011), a liderança autocrática determina que:
- Apenas o líder fixe as diretrizes, sem qualquer participação do grupo;
- O líder determina as providências e as técnicas para a execução das tarefas, cada uma pôr vez, na medida em que se tornam necessárias e de modo imprevisível para o grupo;
- O líder determina qual a tarefa que cada um deve executar e qual o seu companheiro de trabalho;
- O líder é Dominador e é "pessoal" nos elogios e nas críticas ao trabalho de cada membro. (METIDIERI, 2011, n.p.).
Durante a pesquisa notou-se que este modelo não aparenta ser o mais adequado para a empresa, pois quando se centraliza todo o poder, os demais funcionários deram mostras de descontentamento, prejudicando inclusive o rendimento em seus postos de trabalho.
Este estilo de liderança (Figura 1) demonstrou ser falho na companhia objeto de estudo desta pesquisa, pois foi percebido que muitas vezes o líder queria demonstrar ou viver uma autoridade que muitas vezes não era efetivamente reconhecida e compartilhada pelos seus subordinados, seus liderados.
Tal fato faz com que a empresa apresente um excessivo número de conflitos interpessoais, fazendo com que os funcionários a todo o momento procurem o diretor administrativo da unidade, fazendo com que se perda um tempo precioso em situações consideradas menores, deixando-se efetivamente de fazer um trabalho administrativo eficiente. Ao que parece muitas vezes se tem a impressão de um levante, quase um quê de revolta e aí surgem os líderes paralelos, nos corredores, nos departamentos, isso se mostrou bastante prejudicial para a empresa.
AUTOCRÁTICA	DEMOCRÁTICA LIBERAL
Figura 1 – Estilos de liderança segundo Chiavenato
O líder fixa as diretrizes, sem qualquer participação do grupo.
As diretrizes são debatidas e decididas pelo grupo, estimulado e assistido pelo líder.
Há liberdade completa para as decisões grupais ou individuais, com participação mínima do líder.
O líder determinas as providências e as técnicas para a execução das tarefas, cada uma por vez, a medida que se tornam necessárias e de imprevisível para o grupo.
O grupo esboça as providências e as técnicas para atingir o alvo, solicitando aconselhamento técnico ao líder quando necessário, passando este a sugerir alternativas para o grupo escolher, surgindo novas perspectivas com os debates .
A participação do líder do debate é limitada, apresentando apenas materiais variados ao grupo, esclarecendo que poderia fornecer informações desde que as pedissem.
O líder determina a tarefa que cada um deve executar e qual o seu companheiro de trabalho.
A divisão das tarefas fica a critério do próprio grupo e cada membro tem a liberdade de escolher os seus companheiros de trabalho.
Tanto a divisão das tarefas como a escolha dos companheiros fica totalmente a cargo do grupo. Absoluta falta de participação do líder.
O líder é dominador e “pessoal” nos elogios e nas críticas ao trabalho de cada membro.
O líder procura ser um membro normal do grupo. O líder é “objetivo” e limita-se aos “fatos” em suas críticas e elogios.
O líder não tantava avaliar ou regular o curso dos acontecimentos. O líder somente comenta sobre as atividades dos membros quando perguntado.
Notou-se que os funcionários procuram um líder, mas o que a empresa oferece é um chefe, o que é explicado por Bulcão (2012) como:
Outro fator ainda decorrente das confusões sobre liderança é a concepção de que seja necessária uma única pessoa para exercer a liderança de um grupo. Mesmo que alguns exemplos na história da humanidade demonstrem que muitas vezes um grupo precisa ter uma liderança compartilhada para crescer, as pessoas ainda pensam em modelos hierárquicos que de alguma forma espelham a hierarquia militar. (BULCÃO, 2012 p. 14).
Tal fato evidenciou certo desconforto no relacionamento liderança e liderados visto que o sistema de liderança autocrático detectado na empresa é visto como um modelo ultrapassado de liderança e que as pessoas buscam em seus líderes uma inspiração, um exemplo a ser seguido, alguém que canalize todas as forças em prol do empreendimento, da realização de um projeto. (MONTALVÂO, 2012).
2.1 Teoria de Liderança Detectada na Empresa
A teoria de liderança que mais se encaixa no que foi estudado na empresa é a teoria da liderança do traço da personalidade, teoria descrita por Bulcão (2012) como:
[...] a mais antiga das teorias de liderança e data dos anos 30 do século 20. Segundo ela, o líder nasce com diversas características pessoais específicas, que o tornam uma pessoa diferente das demais. Essas características podem ser físicas, intelectuais sociais ou relacionadas com as tarefas que devem ser desenvolvidas pelo líder. (BULCÃO, 2012).
Chiavenato (2004) explica que esta teoria diz que os traços da personalidade do indivíduo o fazem líder, sendo que este líder deve inspirar confiança, ser perceptivo e decisivo.
Os traços descritos por Chiavenato (2004) são:
Traços sociais: Cooperação, habilidades interpessoais. Traços físicos: Energia, aparência pessoal, estatura e peso.
Traços intelectuais: Adaptabilidade, agressividade, entusiasmo e autoconfiança.
Habilidade administrativa.
Traços relacionados à tarefa: Realização, persistência e iniciativa.
Tal teoria aplicada à unidade estudada nesta pesquisa encontra explicação no fato de que se tratar de um hospital de pequeno porte (porte I), localizado em uma cidade interiorana, uma cidade “pequena” no interior do estado da Bahia e que todos os diretores, o atual e os antecessores eram pessoas “de fora”, pessoas normalmente vindas de grandes centros, com formação acadêmica, normalmente na área da saúde (enfermeiros ou médicos) o que se faz supor que entendam mais sobre a área de saúde, incluindo administração, porém o fato de se ter uma formação acadêmica em saúde não quer dizer que se será efetivamente um bom administrador.
Inclusive conforme portaria editada pelo Ministério da Saúde de nº 2.225 para se administrar um hospital do porte da empresa estudada há que se indicar um profissional com aperfeiçoamento em administração hospitalar, ficando para os médicos a função de cuidar da assistência prestada na unidade.
Considerando a necessidade de promover a utilização de práticas gerenciais que possibilitem maior eficácia e eficiência na aplicação dos recursos públicos;
Considerando a necessidade de profissionalizar e qualificar a gestão hospitalar no âmbito do sistema Único de Saúde;
Considerando a Portaria GM/MS nº 2.224, de 05 de dezembro de 2002, que estabelece o sistema de Classificação Hospitalar do Sistema Único de Saúde, resolve:
Art. 1º Estabelecer exigências mínimas para a estruturação técnico/administrativa das direções dos hospitais vinculados ao Sistema Único de Saúde, sem prejuízo de outras que venham a ser consideradas necessárias em cada instituição, em decorrência de regulamentos específicos ou exigências legais, e critérios de qualificação profissional exigíveis para o exercício de funções nestas direções, de acordo com o Porte do hospital segundo sua classificação atribuída conforme os critérios do Sistema de Classificação Hospitalar do Sistema Único de Saúde, como segue:
A – Hospital de Porte I
- 01 (um) responsável pela Direção Geral – Profissional com nível superior, com curso de aperfeiçoamento em Administração Hospitalar, com no mínimo 180 horas/aula, realizado em instituição de ensino superior legalmente reconhecida;
- 01 (um) responsável pela Direção Técnica - Profissional médico, a quem competezelar pela qualidade da assistência prestada; [...]. (BRASIL, 2002, n.p., grifo nosso).
Destarte, é correto afirmar que para se administrar um hospital há que se ter formação em administração hospitalar conforme é preconizado pelo Ministério da Saúde, portanto o pensamento evidenciado pela empresa de que profissionais com formação em cursos da área da saúde entendam de administração empresarial no seguimento saúde se mostra falho.
Este pensamento ainda é reforçado pelo fato de que tanto os funcionários da unidade, quanto a população local, tipicamente interiorana e nordestina aparentemente têm um maior respeito por “doutores” que estudaram fora, e essas pessoas investidas em seus “canudos” apresentavam realmente os traços de personalidade indicados para o cargo, porém notadamente sem qualquer formação específica em administração hospitalar, algo que traz risco para o bom funcionamento / andamento da empresa.
Após o levantamento da situação durante a pesquisa na empresa, detectouse que o pensamento descrito no parágrafo anterior está “enraizado” culturalmente na localidade e por se tratar de um hospital público, onde o gestor municipal é quem indica o diretor da unidade por livre nomeação, a organização deu mostras de total resistência a qualquer tipo de mudança que se proponha.
Figura 2 – Estilos de liderança segundo Goleman
Características Comandante Visionário Afiliativo Democrático Pacesetting Coaching
Forma de operar
Demanda cumprimento
Mobiliza as pessoas na visão
Cria harmonia e laços emocionais
Forja um consenso através da participação
Estabelece altos padrões de desempenho
Desenvolve as pessoas para o futuro
O estilo em uma frase
Faça o que digo Vamos juntos Primeiro as pessoas
Que você pensa?
Faça o que eu faço, agora Tente isto
Competência emocional subjacente
Direcionado para as metas, iniciativa e autocontrole
Autoconfiante, empatia, catalizador de mudanças
Empatia, relacionamento, comunicação
Colaboração liderança de equipes, comunicação
Conscientemente direcionado para metas, iniciativa
Desenvolvimento, empatia, autoconsciência
Quando este estilo é o melhor
Crises, start ups, turnarounds
Mudança na visão ou na direção dos negócios
Motivar times, sanar problemas
Crias consenso, ou conseguir inputs dos funcionários
Conseguir resultados rápidos com grandes times
Melhorar performance e desenvolver pessoas
Impacto no clima da empresa
Negativo Fortemente positivo Positivo Positivo Negativo Positivo
Oliva (apud Ulrich,1998) explica o papel da área de RH no processo de mudança resumindo em duas frases:
O sucesso profissional de RH como agente a mudança depende de que ele consiga substituir a resistência pela resolução, o planejamento pelos resultados e o medo da mudança pelo entusiasmo em relação às suas possibilidades.
Os profissionais de RH como agentes de mudança não conduzem a mudança, mas devem ser capazes de fazer com que ela se realize.
Essa resistência anteriormente mencionada deve ser trabalhada e posteriormente superada com modernas técnicas de gestão de recursos humanos (Figura 2) e quiçá no futuro a empresa e a administração pública andarão de mãos dadas com a modernidade.
2.2 Administração de Conflitos
Em toda empresa e a estudada neste projeto de pesquisa não é diferente, existem relacionamentos interpessoais, portanto existirão conflitos, sejam por interesses pessoais, administrativos ou até mesmo por convicção política.
O conflito é um dos assuntos mais complicados na vida de uma pessoa. Talvez, não tenhamos a noção do quanto nos faz mal. Ele nos atinge sempre, às vezes de forma positiva, mas geralmente de forma negativa. É tão inerente à nossa existência quanto as nossas próprias relações humanas. [...] Do ponto de vista do líder, o conflito é um obstáculo interno à empresa, e deve ser superado da mesma forma que um obstáculo externo. Num conflito, as questões são sempre expostas a partir da comunicação, e os envolvidos são seres humanos que exibem suas diferenças e peculiaridades individuais. (BULCÃO, 2012, ps. 58 e 59)
Os conflitos quando porventura surgem são administrados pelo diretor administrativo que determina qual a conduta vai ser tomada, sendo esta conduta sempre punitiva como “[...] ditador, onde a tentativa de solução dá-se mediante a imposição de um comportamento, sem abrir espaço para negociação”. (ARTEN, 2012, p. 61)
Tal posição dificulta o relacionamento interpessoal dentro da empresa, pois os funcionários sempre se sentem acuados em manifestar suas opiniões, situação que se ocorresse ao contrário, poderia melhorar o desempenho da empresa melhorando toda a estrutura funcional, dando assim, mostrar que tanto a teoria administrativa quanto o modelo de liderança são e estão falhos.
Encerrando este capítulo pôde se concluir parcialmente que a empresa há que se preparar, e muito, para entrar em uma nova era de administração, seu sistema está falho, não há negociação, o que se há é imposição, e quando citamos negociação, a negociação a que mencionamos aqui envolve o método de trabalhar com os colaboradores internos e externos para que se alcancem bons resultados para todos (BULCÃO, 2012).
Fica claro que a empresa deva mudar seu modelo de liderança, e o que se pode apontar é que não há grau mensurável de habilidade social da administração de fazer afirmação dos próprios direitos e expressar pensamentos, sentimentos e crenças de maneira direta, clara, honesta e apropriada ao contexto, de modo a não violar o direito das outras pessoas. (LANGE e JAKUBOVISKI,1978).
Ao final deste capítulo, portanto, detectou-se que como já dito anteriormente que a empresa há que rever o seu atual modelo de liderança, sugerindo-se a partir da pesquisa que o modelo mais adequado a empresa devido seu formato e modo de trabalho, como por estar inserido nas modernas práticas de gestão empresarial seria o modelo democrático, onde as diretrizes são debatidas pelo grupo, estimulado e assistido pelo líder, onde o grupo procura as providências e técnicas para atingir as metas, solicitando aconselhamento ao líder quando necessário, podendo se sugerir duas ou mais alternativas para situações adversas, tendo uma nova perspectiva para a realização das tarefas com debates levantados, sendo a divisão de tarefas realizada de forma equânime, com o líder procurando ser um membro normal do grupo, sabendo delegar poderes e tarefas, sendo objetivo e limitado-se aos fatos em suas críticas e elogios. (METIDIERI, 2011, n.p.).