Práticas empresariais informatizadas

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AULA 01
Operações Empresariais
As operações empresariais são hoje, sem dúvida, as principais causas do sucesso ou fracasso das organizações. A gestão dos talentos de uma empresa é certamente um fator decisivo para o sucesso de um empreendimento.
Toda empresa, seja da iniciativa privada ou pública, tem suas prioridades. Dessa forma, os recursos empresariais devem ser focados nas boas práticas da gestão.
O empresário, em geral, envolvido na rotina do cotidiano, não consegue, sem a ajuda de ferramentas informatizadas, realizarem uma reflexão completa e isenta sobre as necessidades de melhorias e correções nos fundamentos de gestão da sua empresa para a definição dos temas prioritários que demandam projetos e/ou treinamentos dos seus colaboradores.
Planejamento Estratégico
Para atingir resultados efetivamente positivos para a empresa, o empresário precisa saber de forma clara onde pretende chegar. Sem um direcionamento claro e objetivo, a empresa corre o risco de navegar às cegas, podendo não atingir os resultados desejados. Independente do porte (seja pequena, média ou grande empresa), é fundamental estruturar o planejamento estratégico, decidindo no presente o futuro do negócio.
É na execução do Planejamento Estratégico, início de todo o processo, que são definidos os direcionadores estratégicos (Missão, Visão, Valores), além da definição dos Focos Estratégicos e um conjunto de ações com as respectivas metas a serem atingidas.
Através de profissionais capacitados, normalmente conduzidos pelos principais executivos do negócio, é feita a elaboração desse planejamento, imprescindível para a toda equipe gestora da organização.
Como benefícios da realização do Planejamento Estratégico, a empresa passa a entender o significado da sua presença no mercado em que atua, facilitando o entendimento das necessidades de seus clientes e sua conseqüente fidelização, o ponto onde quer chegar, em que prazo. Além disso, é estabelecido um plano de ação que deverá ser implantado e acompanhado pelos gestores.
Gestão por Indicadores
De acordo com pesquisa realizada pelo IBGE (Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística) — Demografia das empresas 2014 —, ficou claro que de cada 10 empresas abertas no país, 6 não sobrevivem após 5 anos de atividades.
Essa dificuldade em se sustentar no mercado deve-se, em grande parte, à formação dos empreendedores que, em sua grande maioria, criam empresas com base apenas nos conhecimentos específicos que têm sobre o produto ou serviço que pretendem comercializar.
O conhecimento específico sobre o produto é importante, mas não é suficiente para que se faça uma boa gestão que, como temos visto, deve ser aprimorada com a aplicação de indicadores para controlar os principais processos da organização.
A implementação de projetos de Gestão por Indicadores, aliada à informatização das práticas empresariais em empresas de características diversas, poderão contribuir de forma substancial para a melhoria do desempenho da organização.
Algumas organizações normalmente se orientam a partir da experiência operacional de seu fundador e vão se estruturando, à medida que crescem, em etapas, sem a devida definição e planejamento dos processos geradores de valor para o negócio.
Contudo, o trabalho de mapeamento e melhoria dos processos envolve:
A identificação dos processos-chaves e processos de apoio.
O desenho dos processos existentes em fluxograma.
A análise das correções necessárias com a geração do plano de ação de melhorias e o redesenho dos novos otimizados.
Gestão por Processos
O que temos aprendido com o tempo é que a gestão tradicional da maioria das empresas é organizada de forma departamental.
Esse tipo de estrutura faz com que cada setor busque realizar as suas funções de forma independente, sem se preocupar com a integração de atividades complementares, criando, por vezes, descontinuidades nos processos da organização, com reflexos nos resultados para os clientes.
Atualmente, na administração moderna, as organizações têm buscado aliar a eficiência, reduzindo o máximo possível seus custos, à eficácia, fazendo com que o cliente saia realmente satisfeito. Procurando, ainda, a criação de valor para o cliente, como forma de fidelizá-lo.
Como temos visto, a busca desse objetivo, de fundamental importância para qualquer empresa, pode ser facilitada através da aplicação da Gestão por Processos que prioriza:
Os arranjos horizontais;
A otimização da cadeia cliente/fornecedor com foco na melhor solução para os clientes;
A excelência da qualidade e menores custos decorrentes da eliminação de retrabalhos e atividades de menor valor agregado.
Na implantação da Gestão por Processos são considerados e trabalhados os fundamentos de análise e revisão da estratégia de gestão, do mapeamento e melhoria dos processos e da gestão por indicadores.
Essa perspectiva permite um gerenciamento mais eficiente, com uma equipe realmente produtiva: um grupo de colaboradores que saiba focar as suas forças, trazendo os melhores resultados.
Agora, conheceremos alguns parâmetros de gestão operacional que nos ajudará a compreender a importância da gestão da operação do dia a dia.
As funções de gerenciamento
A primeira área a ser explorada neste contexto é determinada pelas funções de gerenciamento.
1. PLANEJAMENTO
Entendemos que não é possível ter uma visão sem um planejamento objetivo e claro. Sem ele não é possível saber onde se pretende chegar. Com isso, há um risco de que se trabalhe muito e, mesmo assim, não se obtenha os resultados esperados. Por esse motivo, a elaboração de um planejamento estratégico ou um plano de negócios que contenha todas as premissas da empresa é de extrema importância.
2. ORGANIZAÇÃO
Nesta etapa é feita a seleção dos procedimentos organizacionais necessários para delimitar funções. É preciso definir as atribuições de cada cargo e como serão realizadas as interações entre os grupos.
3. DIREÇÃO
Após os processos de planejamento e organização, é a hora de tomar uma direção. Ter uma visão implica em construir seu escopo, ou seja, saber onde se pretende chegar e isso parte da definição de um caminho a seguir na quais serão mobilizados os colaboradores. Para isso, se faz necessária uma gestão motivadora, uma liderança firme e uma comunicação clara.
4. MECANISMOS DE CONTROLE
A última etapa para o estabelecimento de um círculo virtuoso na arrematação do procedimento de gestão é ter mecanismos de controle. O acompanhamento de índices e parâmetros é imprescindível para a implementação de modelos bem-sucedidos.
Atenção!
Após o planejamento, é necessário elaborar a análise de níveis de gestão.
Níveis de Gestão
A função do líder não é necessariamente ser um profissional com bons conhecimentos técnicos sobre alguma área específica dentro de uma organização, mas sim ser aquele que tem uma visão holística do negócio, entendimento institucional e de controle de onde ele se encontra. Além disso, devem conhecer as métricas específicas de cada setor e atribuir as funções adequadas para os profissionais com os talentos adequados.
Veja os níveis de gerenciamento:
Divisão do trabalho
Além das atividades propostas, é importante que os próprios gestores estejam previamente bem divididos em suas respectivas funções. Por isso, além dos níveis operacional e tático/intermediário, o patamar superior do empreendimento necessita de gestores com as aptidões corretas.
Aptidões da gestão da empresa
São várias as áreas de gestão nas quais uma empresa precisa estar bem alicerçada, afinal são cargos estratégicos.
Veja alguns detalhes importantes:
São necessárias aptidões técnicas para executar nos níveis operacionais as tarefas de forma adequada, tendo parâmetros para saber se o que está sendo produzido está adequado aos padrões de qualidade.
Ao gestor com aptidão analítica, é necessária uma grande capacidade de análise dos indicadores e como melhorá-los para o negócio.
A construção para as tomadas de decisões corretas para o empreendimento também é uma aptidão. Comela, é possível analisar o contexto e verificar o que de fato é melhor para os negócios.
As relações humanas também são uma parte desse apanhado de aptidões fundamentais. Sem elas, é impossível tocar um negócio de sucesso. Afinal, é da competência dos profissionais envolvidos que ele depende.
Como vimos, são vários os fatores que interferem nos parâmetros de gestão operacional e cujas funções devem ser devidamente escolhidas para produzirem os melhores resultados para o negócio.
Novas práticas empresariais
Percebemos que a evolução da tecnologia tem oferecido um interminável manancial de novas práticas empresariais para atender as nossas necessidades.
No âmbito da informática, seu poder de processamento cresce à medida que seus custos diminuem isso é cada vez mais evidente. Entretanto, no mundo corporativo, no ambiente de negócios em que estamos inseridos, eles podem ser comparados a máquinas de armazenamento e processamento de informações. Na verdade, captura, processa, armazena e recupera a informação.
Essa visão predominante da tecnologia, dissociada dos negócios, foi superada e gradativamente substituída por outra, mais eficaz, mais inteligente e que vem colocando os profissionais de gestão do negócio em um patamar superior.
Com a globalização, grandes corporações compram ou se associam a outros grandes grupos, forçadas pela queda das barreiras geográficas, das fronteiras de negócios, e agora se estendem para além das empresas. Os negócios devem, então, controlar processos muito além do seu ambiente confortável, onde tudo era visto pelos olhos dos colaboradores.
Essa nova maneira de competir propõe desafios interessantes, como a troca por unidade básica de automação de dados para processos. Como estudamos, ao invés de um processamento de dados, a empresa deve ter um processamento de processos.
Os fatores que formam o tríplex mercadológico (clientes, fornecedores e parceiros) devem compartilhar não apenas uma base de dados, mas, fundamentalmente, com uma base de dados, dinâmica, modificável e interativa. Em resumo, gestão do negócio através dos processos.
Contudo, colocar os holofotes nos processos não é inédito, afinal, a primeira onda veio nos anos 1920, representada por Taylor e sua teoria.
A segunda onda foi representada pela reengenharia, que atuou fortemente na concepção dos atuais sistemas de gestão e outros correlatos, onde os processos são colocados no foco central do negócio. Não apenas cumprindo o papel formal de sua arquitetura, nem apenas para promover a integração de sistemas.
A terceira onda foi a reengenharia de processos, ou seja, o gerenciamento das rotinas de trabalhos, aplicando–se a filosofia de melhoria contínua.
AULA02
O que é Gestão da Informação?
A gestão da informação, assim como a gestão do conhecimento, constitui um universo de fatores relacionados às atividades empresariais.
Nesse contexto, alguns componentes merecem destaque:
Se por um lado toda essa terminologia reflete o grande interesse que a informação e o conhecimento despertam atualmente na sociedade e no mundo empresarial, por outro constitui um grande desafio no sentido de se distinguir um conceito dos demais e de se estabelecer relacionamentos entre eles.
Face à sua crescente importância para as empresas contemporâneas, a informação e o conhecimento têm merecido, cada vez mais, a atenção de gestores, profissionais e pesquisadores.
Nada poderia funcionar sem uma quantidade significativa de informação atuando como elemento impulsionador dos fenômenos sociais.
As pessoas e as empresas, públicas ou privadas, dependem da informação em seus processos decisórios. Entretanto, para ser utilizada estrategicamente, é fundamental que a informação seja gerida a favor da sobrevivência e competitividade organizacional.
Esse processo da gestão da informação é responsável por gerir tanto os recursos internos quanto os externos à organização.
Com o passar dos anos, sua trajetória de crescente importância na vida das organizações a coloca no mesmo patamar dos demais trabalhos e processos, como a gestão de RH, gestão de processos, gestão de negócios. Dessa forma, a gestão da informação passou a ser considerada mais uma atividade essencial, como qualquer outro tipo de trabalho desenvolvido nas organizações.
Etapas e atores do fluxo de informação
Cada organização tem um fluxo de informação que lhe é peculiar e deve ser mapeado pela gestão da informação, identificando:
Dessa forma, é possível compor um conjunto estruturado de atividades relativas à forma como a informação e o conhecimento são obtidos, distribuídos e utilizados.
Todas as etapas e atores do fluxo de informação precisam ser identificados e nomeados a fim de detectar as influências que exercem sobre o processo e antever problemas que possam surgir.
Para que isso se realize, a gestão da informação deve se apoiar em políticas organizacionais que propiciem a sintonia e a integração entre as unidades ou setores da instituição. Essa é uma condição imprescindível para que os procedimentos direcionem os fluxos de informação para a gestão.
Quais seriam os outros elementos fundamentais para a gestão da informação?
São vários, mas as pessoas e suas relações, mais que qualquer outro elemento, é preponderante para a efetivação da gestão da informação.
Não há dúvida de que a credibilidade e o sucesso de qualquer projeto de gestão da informação deverão ser imputados às pessoas que o direcionam e o condicionam de acordo com os objetivos pretendidos.
Além das pessoas, diferentes recursos de informação são mobilizados para que a gestão cumpra sua função. Esses recursos compreendem:
É, portanto, a gestão da informação aderente não apenas aos processos de organização da informação, mas também às necessidades de informação, centrando-se nos fluxos e ações referentes à informação, e não somente nos sistemas de informação.
O valor da informação
A gestão da informação refere-se ao conhecimento que pode ser coletado, processado e administrado. Por isso, foi incorporada às amplas questões que a gestão do conhecimento compreende.
Ocorre que a organização da informação ainda é um recurso inacessível para muitas instituições que não desenvolveram habilidades para capitalizar as informações que detêm ou têm acesso. Por essa razão, ela pode ser uma estratégia que maximiza recursos, em que as pessoas, por meio de suas atividades e produção, possam melhor compartilhar a informação.
Em consequência disso, são criados ativos de conhecimento e informação que produzirão ambientes de aprendizagem que tragam maiores vantagens às organizações.
A chegada dos computadores
Com o advento dos computadores e a evolução da tecnologia da informação, temos presenciado inúmeras discussões sobre os efeitos provocados nas empresas e de um modo geral na sociedade.
Você pode observar isso com facilidade, pois uma forma de se avaliar a importância dessas mudanças é verificar em que medida isso tem provocado interesse nos pesquisadores e demais estudiosos do assunto.
Essa tendência nos tem mostrado que a importância da informação e do conhecimento para as pessoas e para as organizações pode ser estimada também, por exemplo, pelo número de livros e artigos dedicados ao assunto.
História da Informática no Brasil
1950
A história da informática no nosso país começa no final dos anos 1950, com computadores muito grandes, importados de outros países, como os Estados Unidos da América.
Nessa época, os equipamentos precisavam ficar em um ambiente extremamente refrigerado e somente empresas públicas, universidades e organizações de grande porte tinham a capacidade de disponibilizar instalações para essas máquinas.
Além disso, as operações realizadas pelos computadores eram simples, como soma, subtração, multiplicação e divisão. Só alguns anos depois surgiram os computadores voltados às necessidades militares, que decifravam códigos de guerra e ajudavam em problemas de engenharia militar.
1972
No Brasil, o primeiro computador foi produzido apenas em 1972, pela Universidadede São Paulo (USP), seguido pelo Projeto G-10, também da USP e em parceria com a PUC do Rio de Janeiro, que buscava a criação de hardwares e softwares para a Marinha.
1979
Mais tarde, em 1979, houve a criação da Secretaria Especial de Informática (SEI), que é responsável pelo gerenciamento dos assuntos pertinentes à informática no país.
1980
Logo em seguida, foi lançado o primeiro computador totalmente produzido no Brasil, desde o projeto ao produto final: o Cobra 530. Esse computador alcançou o mercado em 1980 e foi visto pela primeira vez entre produtos de cama, mesa e banho nas lojas de departamento.
1984
Em 1984, tivemos importantes avanços para a informática no país, pois foi criada a Política Nacional de Informática, etapa que veio mudar o atraso tecnológico do Brasil frente a outros países e possibilitou grande aumento na taxa de crescimento da informática nacional: cerca de 30% ao ano.
Depois da “abertura das fronteiras”, o Brasil começou a acompanhar as mudanças tecnológicas do setor, embora com atraso.
Hoje
Nos dias de hoje, o país já alcança uma posição muito semelhante aos países chamados “de primeiro mundo” nas questões de inovação e uso de tecnologias de informática pela população em geral.
Economia da informação
A importância da informação e do conhecimento para as organizações também tem sido registrada por vários autores das áreas econômica, financeira e contábil.
Um exemplo disso é o conceito de "economia da informação", que representa a noção de que o conhecimento pode ser aplicado inúmeras vezes sem perder valor com o uso repetido, sendo infinitamente durável no tempo e no espaço, além de poder ser armazenado com custo mínimo nos meios digitais contemporâneos e o conceito de sociedade do conhecimento pode ser interpretado sob mais de uma perspectiva.
Economia da Informação
É um campo de estudos interdisciplinar entre a Economia, a Ciência da informação e a Comunicação que trata da informação como mercadoria e bem de produção necessária às atividades econômicas no sistema capitalista pós-industrial. A Economia da Informação assumiu uma grande importância após a publicação dos trabalhos seminais de Greenwald Stiglitz (1986), que a tornaram um subdisciplina da Economia e culminaram com a outorga de um Prêmio de Ciências Econômicas (Nobel), em 2001, a seus idealizadores.
Otimização das tomadas de decisões nas organizações
Uma decisão é sempre um desafio, principalmente quando se trata de empresa. Nesse caso, a tomada de decisão satisfatória depende de um conhecimento prévio do contexto e uma boa dose de senso analítico.
É preciso preparar-se bem para ter aptidão para tomar decisões de forma fundamentada, equilibrada e positiva, pois, embora cada decisão marque um momento específico, os seus efeitos se desdobram em longo prazo.
Portanto, a capacidade de tomada de decisão é fruto de uma seqüência de trabalho. Não é, como muitos pensam, algo intuitivo ou uma habilidade natural.
Gerenciamento eficaz da coleta e organização das informações
Um dos maiores problemas enfrentados pelas empresas é a tarefa de saber lidar com a informação. O fluxo de informação interna e externa que precisa ser coletada, tratada, organizada, armazenada, distribuída e compartilhada, requer competência no que tange à capacidade de gerir a informação.
Atualmente, qualquer que seja o produto ou serviço ofertado pelas empresas, a informação está presente no processo de desenvolvimento, buscando o conhecimento adequado e relevante a ser aplicado no momento oportuno.
Para se obter a eficácia na gestão de informação é necessário que se constituam um conjunto de políticas coerentes que permitam o provimento de informação relevante, precisa e com qualidade. Essa informação deve ser transmitida no local e no tempo certo, com um custo apropriado e facilidades de acesso aos usuários.
O conceito de “gestão” está relacionado ao conceito de “Administração”, que para alguns autores possui o mesmo significado. A gestão é um elemento universal do mundo moderno, com o intuito de alcançar objetivos em um cenário voltado à tomada de decisão, coordenação de múltiplas atividades, organização, busca constante de aprendizagem, uso da informação, dentre outras.
Peter Drucker afirma ainda que as informações gerem riquezas a partir da exigência que habilitem seus gestores a fazer avaliações calibradas.
Em face de, temos quatro tipos de informações:
Função da gestão da informação
A função da gestão da informação é organizar o processo informacional em todos os níveis.
Considerando que toda informação que circula nas empresas percorre um processo que dá acesso ao uso nos variados níveis, a função da gestão da informação é organizar o processo informacional de forma que esse fluxo seja percorrido utilizando estratégias capazes de dinamizar a informação na estrutura.
Análise da administração da informação: ciclo contínuo de seis processos
A análise da administração da informação é feita mediante um ciclo contínuo de seis processos correlatos:
Identificação das necessidades de informação;
Aquisição da informação;
Organização e armazenamento da informação;
Desenvolvimento de produtos e serviços de informação;
Distribuição da informação;
Uso da informação.
AULA 03
Diagnóstico Organizacional
A integração entre pessoas e empresa é uma tarefa por vezes difícil de se tratar, principalmente pela sua complexidade operacional. Normalmente, existem divergências, pois cada pessoa processa a realidade de acordo com seu entendimento e experiência.
Então, diagnóstico organizacional tem como objetivo representar o mais fielmente possível a situação real atual da organização e definir outro quadro que represente os objetivos e metas que indicam para onde a organização quer ir ou onde deseja chegar.
Dessa forma, faz-se necessário identificar a dinâmica operacional do negócio.
Avaliação e análise da estratégia do negócio
Começamos pela avaliação e análise da estratégia do negócio, que têm por objetivo obter e entender a visão estratégica do negócio.
Nessa fase, identificam-se e documentam-se:
O resultado dessa etapa é a definição das necessidades de informação, ou seja, quais são os principais requisitos de informações necessários para identificar e gerenciar os fatores críticos de sucesso da organização.
Arquitetura dos processos
O objetivo da arquitetura dos processos é identificar e mapear os processos existentes na organização. Inicialmente, no nível estratégico e, em seguida, detalhando os processos existentes nos níveis táticos e operacionais.
Os processos devem ser modelados por meio de ferramentas que permitam uma compreensão acurada de todas as pessoas envolvidas, nos diversos níveis da cadeia de comando da empresa:
Os processos identificados são confrontados com o Planejamento Estratégico da Empresa. Então, é sugerido um replanejamento ou reengenharia dos processos, sempre que forem identificadas oportunidades de melhoria.
A arquitetura dos dados que suporta os processos considera os objetivos gerais, as metas e atividades de cada área funcional, as necessidades de processamento e as necessidades gerais de informação, estabelecendo uma visão holística dos diversos conjuntos de usuários sobre os dados da empresa.
Depois de concluída a modelagem das diversas visões, estas devem ser consolidadas, o que permite alcançar uma perspectiva global dos dados da empresa e solucionar eventuais conflitos de poder de funções sobre dados.
Arquitetura global dos sistemas
A definição da arquitetura global dos sistemas é construída a partir da montagem de uma matriz de dados e processos em que os processos de negócio são ordenados na seqüência do ciclo de vida do processo geral.
O preenchimento da matriz é feito a partir das descrições dos processos e das descrições das entidades. A matriz preenchida mapeará, para cada processo, quais entidades de dados são criadas, atualizadas ou utilizadas.
A partir do mapeamento matricial realizado, é possível identificar e definir o conjunto de sistemas que comporãoo modelo ideal de Sistemas de Informação da Instituição.
Uso de softwares
Hoje utilizamos softwares em vários momentos do nosso dia...
Para que o aumento da confiabilidade nos softwares seja sustentado, eles necessitam realizar as funções de forma adequada, ter qualidade mínima admissível, estar disponível quando solicitado, tiver preço e prazo de entregas aceitáveis. Todas essas características são diretamente influenciadas pela arquitetura de software.
Além disso, com o aumento do tamanho e complexidade dos sistemas, os problemas nos projetos de software têm ido além dos algoritmos e estruturas de dados, projetar e especificar toda a estrutura de um sistema tornou-se um grande problema.
Arquitetura de Software
Existem diversas definições para Arquitetura de Software, dentre elas podemos destacar duas.
A Arquitetura de Software, segundo a IBM:
Arquitetura de Software é um conjunto de decisões significativas sobre a organização de um sistema de software, a seleção de elementos estruturais e suas interfaces juntamente com o comportamento especificado nas colaborações entre estes elementos, a composição destes elementos em subsistemas progressivamente maiores e o estilo arquitetural que guia esta organização.
A Arquitetura de Software, segundo McGovern:
A arquitetura de software de um sistema ou uma coleção de sistemas consiste em todas as decisões de projeto importantes relacionadas às estruturas do software e às interações entre estas estruturas. As decisões de projeto apóiam um conjunto de qualidades desejadas que o sistema deva suportar para ser bem-sucedido. As decisões de projeto provêem uma base conceitual para o desenvolvimento, apoio, e manutenção dos sistemas.
Essas definições indicam que uma arquitetura se preocupa tanto com a estrutura e os relacionamentos entre estas estruturas quanto com o comportamento de um sistema, mas o interesse da arquitetura se volta apenas para os elementos mais significantes do projeto. Nesse sentido, é que a arquitetura se difere do design de um sistema.
Gerenciamento da rotina de trabalho e qualidade
A Gestão da Rotina de Trabalho é uma prática de monitoramento diário que busca estabelecer, manter e melhorar os padrões de qualidade, produtividade e segurança, que dão base à padronização dos procedimentos e ao controle dos processos.
A criação dos Procedimentos Operacionais Padronizados (POP) e das Folhas de Verificação tem por finalidade dar orientação para as atividades rotineiras dos operadores e apresentar os itens de checagem necessários, respectivamente.
Outra ferramenta muito útil no contexto do Gerenciamento da Rotina do Trabalho é o método PDCA, cujo conjunto de técnicas e ferramentas utilizadas também contribui muito para o levantamento e adequação das rotinas que compõe a dinâmica operacional da empresa.
Para facilitar o seu entendimento, vamos elaborar uma Folha de Verificação sobre a realização de vendas de biscoitos em um supermercado para acompanhar as não conformidades que podem ocorrer.
Neste exemplo, iremos considerar os seguintes produtos:
• Waffer;
• Recheado;
• Salgado;
• Leite; e 
• Maisena.
Devemos, então, montar uma tabela que contenha uma coluna com os produtos e outra indicando a quantidade de venda de cada tipo de biscoito com seu período de ocorrência. Para tanto, utilizaremos espaços de tempo semanais: 
AULA 04
A evolução das empresas e seus negócios
Segundo estudiosos, estamos diante dos próximos 50 anos dos negócios e da tecnologia.
Com a queda das barreiras geográficas, os negócios agora devem controlar processos que estão muito além do seu ambiente empresarial confortável, onde tudo era visto pelos colaboradores.
A nova maneira de competir propõe desafios interessantes, como a troca da unidade básica de automação, de dados, para processos. Portanto, ao invés de um processamento de dados, a empresa deve ter um processamento de processos.
Foco nos processos desde 1920
Colocar o foco nos processos está longe de ser inédito:
Primeira onda
A primeira onda veio nos anos 1920, representada por Taylor e sua teoria.
Segunda onda
A segunda onda pode ser representada pela reengenharia, que atuou fortemente na concepção dos atuais sistemas de gestão e outros correlatos.
Nesta última, os processos são colocados no foco central do negócio. Não apenas cumprindo o papel formal de desenhá-los, nem apenas para promover a integração de sistemas.
Terceira onda
A terceira onda não é reengenharia de processos, não é Enterprise Application Integration (EAI), gerenciamento de Workflow ou outro software empacotado. É a síntese e a união de todas estas tecnologias e técnicas em um novo modelo, mais sintonizado com o negócio da empresa e seu gerenciamento.
Gestão de processos
Em pleno século XXI, os negócios acontecem em um ambiente cada vez mais complexo, definido pela convergência entre as crescentes demandas dos parceiros e dos clientes. Rápidas mudanças do mercado e novas oportunidades criam uma infraestrutura de TI cada vez mais heterogênea, necessária para suportar um número expressivo de decisões que acontecem silenciosamente no dia a dia.
As organizações depositam sua fé nos seus processos comerciais, para guiá-las através deste complexo ecossistema.
Infelizmente, a complexidade deste ambiente pode levar a uma total desconexão entre os que foram projetados na concepção dos processos e a sua efetiva execução. Além disso, abrir o negócio para uma grande quantidade de pontos de contato através da web aumenta ainda mais a pressão.
Enquanto a administração pode estar preparada para responder rapidamente à necessidade de mudança nos seus processos, a equipe de TI pode não conseguir acompanhar esse ritmo.
Qual é a solução para esse problema?
A solução de gestão de processos, baseada nos princípios fundamentais, é uma proposição estratégica e um incremento importante para a organização. Ela é visível, compreensível, de retorno rápido e garantem o controle os processos residentes em qualquer lugar dentro da organização ou mesmo fora dela, em uma ampla combinação de recursos e aplicações.
Fundamentos da gestão de processos
Um negócio de sucesso é construído sobre um alicerce de processos que alinham os recursos disponíveis aos objetivos da empresa.
Seja fornecendo produtos ou serviços a consumidores, colaborando com parceiros comerciais, ou coordenando os esforços dos colaboradores, os processos, no seu final, unificam o produto (ou serviço), sua marca e seu valor.
Processos são o coração e a identidade do negócio. São os passos para:
O ponto é que cada negócio possui características únicas inseridas em seus processos. Em um mercado de commodities, por exemplo, a gestão dos processos determina a vantagem. Já no mercado aberto, a gestão dos processos cria oportunidades.
O que é realmente a gestão de processos?
Você já parou para pensar como a gestão de processos é crítica para um empreendimento de sucesso? Para compreendermos a sua importância precisamos, primeiramente, entender seu conceito.
Em resumo, a Gestão de Processos é a habilidade de se obter total visibilidade e controle, de ponta a ponta, sobre todas as etapas de uma transação que viaje por múltiplas aplicações, interaja com diversas pessoas, em uma ou mais companhias.
Essa gestão amplia o valor dos processos, sejam grandes ou pequenos, inseridos totalmente na empresa ou quando se estendam para fora dela, não importa quem esteja envolvido.
Sistemas de Gestão de Processos
Naturalmente, já foram criados alguns tipos de sistemas de Gestão de Processos. As primeiras soluções eram compostas de combinações de sistemas de controle do workflow, sistemas de gestão de documentos ou sistemas de automação, com uma grande quantidade de código para atender às suas necessidades pontuais.
De fato, nenhuma ferramenta foi capaz de prover uma solução satisfatória e isso ocasionou para as empresas uma grande quantidade de gaps funcionais. Atualmente, a tecnologia disponível permitiu o desenvolvimento de soluções de software que dão vida a poderosos sistemasde gerenciamento de processos.
Componentes ativos do processo
Para compreender o uso de uma solução de Gestão de Processos, precisamos começar com a construção dos blocos envolvidos no processo. Estes são os componentes ativos do processo, que trabalham na direção de um objetivo específico do nosso negócio.
Os componentes são representados por:
Cada um deles tem um valor intrínseco e participa decisivamente para a perfeita execução do processo. Deve ter também uma interface particular com o processo.
A solução de Gestão de Processos atua na ampliação do valor de cada componente, oferecendo uma interface padronizada para cada um e coordenando os esforços de todos eles para o atingimento do objetivo, dentro da linha temporal definida para a execução do processo.
Macroatividades fundamentais
Podemos definir quatro macroatividades fundamentais para a solução de Gestão de Processos:
MODELAGEM
Consiste na definição e na construção gráfica de uma representação do processo, que deve contemplar todos os componentes ativos necessários ao processo, múltiplos steps, subprocessos, processos paralelos, caminhos, regras de negócio, tratamento de exceções e tratamento de erros.
INTEGRAÇÃO
Representa a conexão entre os componentes do processo, para a troca de informações necessária ao atingimento do seu objetivo.
Para aplicações, isso significa a introspecção e a interação com os sistemas da empresa. Para pessoas, representa a utilização de um portal para a interação e o cumprimento do seu papel dentro do processo.
MONITORAMENTO
Significa a utilização de uma console que permita a visualização gráfica dos processos em atividade, suas várias instâncias e atividades já executadas e como elas foram executadas.
OTIMIZAÇÃO
É a capacidade de analisar, através de uma interface OLAP, os processos ativos, evidenciando seus pontos fracos e oferecendo instrumentos para a sua melhoria e modificação em tempo real com latência zero.
Essas quatro macroatividades fundamentais de uma solução devem ser consideradas em conjunto, pois são unidas simbioticamente e representam um conjunto de funcionalidades coesas que vão entregar ao cliente as grandes promessas do conceito da Gestão de Processos.
Como vimos, as empresas podem empregar essas soluções em uma grande variedade de processos.
Utilizando a Gestão de Processos
A solução de Gestão de Processos oferece uma gestão inteligente de eventos. Seu uso sincroniza as várias atividades do processo.
Em um processo comercial disparado por um cliente e alimentado por uma combinação de recursos internos e externos, com a Gestão de Processos, a empresa pode:
Modelar seus processos do início ao fim seja interno ou externo.
Promover a necessária integração do processo através dos vários sistemas, pelos quais o processo deve navegar, sem a necessidade de gerar códigos nativos a estes sistemas.
Criar e controlar o manuseio das exceções e o disparo de processos alternativos.
Monitorar a saúde e o ciclo do processo como um todo.
Controlar a alimentação do processo pelos recursos humanos que devem interagir com ele.
Modificar e aprimorar o processo para ganhar eficiência, com latência zero para o uso de novas versões e releases.
As empresas possuem em sua natureza uma grande quantidade de processos como esses que, muitas vezes, residem apenas na cabeça de um pequeno número de pessoas, dentro de silos de competência ou confinados a uma aplicação específica.
A solução de Gestão de Processos quebra essas barreiras, que é inerente à maioria dos negócios, criando um ambiente muito mais flexível, otimizado e orientado.
AULA 05
As novas tecnologias X empresas
As novas tecnologias têm provocado grande impacto em diversos aspectos dos segmentos organizacionais, já que desencadeiam transformações que interferem direta ou indiretamente nos resultados das empresas. A mudança mais importante é o estreitamento entre a forma de organização do trabalho e o nível de inovações tecnológicas das companhias.
A tecnologia caracteriza-se como um trabalho contínuo e irreversível que pode provocar alterações também na sociedade em geral. Isso cria uma forte interação entre ela, o ambiente social e a organização.
A essência da formulação de uma estratégia competitiva é justamente a relação entre a organização e seu meio ambiente. Uma vez que as forças externas em geral afetam todas as empresas, o ponto básico encontra-se nas habilidades dessas em lidar com tais forças.
As Organizações e a importância da Estrutura Tecnológica
Já há algum tempo, as organizações vêm sentindo a necessidade de se reestruturarem em relação à captação, armazenamento e distribuição das informações. Com isso, estão desempenhando um importante papel no desenvolvimento socioeconômico de diversos países.
Esse fenômeno pode ser explicado pelas contribuições que essas organizações proporcionam, tais como:
Se considerarmos a economia mundial globalizada, orientada por cadeias produtivas fragmentadas e geograficamente dispersas pelos seis continentes e diversos países, a relação entre o crescimento econômico e o balanço de pagamentos de um país remete à inserção de sua pauta exportadora na rede global de produção.
Assim, a estratégia de desenvolvimento nacional no século XXI deve buscar o posicionamento de sua estrutura produtiva na divisão internacional do trabalho, que lhe permita o crescimento sustentado com equilíbrio das contas externas.
Nos países subdesenvolvidos, a industrialização atrasada continua sendo a meta essencial para que o país internalize as estruturas produtivas avançadas que, posteriormente, possam justificar a especialização produtiva virtuosa.	
Para que ela exista, é necessária a promoção dos segmentos mais dinâmicos, seja com relação a sua capacidade de gerar progresso técnico e agregar valor, seja em sua competitividade externa, já que as exportações são essenciais para o crescimento.
Atualmente as empresas são reconhecidas, também, pela renovação econômica que proporcionam às regiões atingidas pelo enfraquecimento de setores tradicionais da economia, constituindo-se em alternativa estratégica para redirecionar as respectivas economias aos padrões vigentes de competitividade e comportamento.
Além disso, há melhoria na qualidade de bens e serviços, ou na redução de custos, exigindo a concepção e configuração de modelos mais competitivos e apropriados à realidade da região onde serão instaladas, sendo voltados, em sua maioria, para atividades que requerem pesquisas constantes e tecnologia inovadora.
Os desafios da atualidade
O dinamismo do mercado impõe novos riscos e desafios de maneira incessante.
As pressões econômicas, aliadas a novas demandas de clientes, exigem das empresas uma grande mudança na forma como conduzem seus processos de negócio. Eles precisam ser aperfeiçoados para que as empresas sejam capazes de responder rapidamente às novas condições impostas pelo mercado.
O Enterprise Resource Planning (ERP) é uma possibilidade chave para satisfazer esses desafios e criar processos de negócio altamente eficientes e ágeis.
O ERP contempla um modelo de gestão que integra pessoas, conteúdo e aplicações empresariais, combinando uma abordagem centrada nas rotinas de trabalho e equipes multifuncionais.
Funções do ERP
O ERP é um software que melhora a visibilidade e o controle dos procedimentos do negócio por meio de uma solução amigável e focada nas pessoas. Essa solução estimula a melhoria contínua dos processos por toda a organização
O software gerencia todas as etapas do seu ciclo de vida, desde a modelagem e otimização até a automação, execução e monitoramento, proporcionando:
Trata-se, portanto, de uma poderosa ferramenta de modelagem baseada no padrão Business Process Model and Notation (BPMN). Essa ferramenta permite o uso de eventos, atividades, tarefas, decisões, raias e outros elementos para criar rapidamente processos.
A empresa pode, então:
O fato é que, para prosperar, toda empresa precisa focar em uma gestão eficiente e eficaz, que contribui significativamentepara o melhor desempenho dos resultados e garante sua competitividade.
Quanto mais bem gerenciados forem os processos dentro de uma organização, maior é o potencial para que tragam os benefícios e resultados planejados.
O impacto da Informatização na Gestão das Organizações
Como vimos à solução para gerir os negócios de uma empresa deve contemplar uma série de elementos que abranjam completamente os fundamentos elementares do BPMS de gerenciamento de processos eficiente.
Mas, o que é o BPMS?
Um BPMS (Business Process Management Suite ou System) é composto por um conjunto de ferramentas que servem para automatizar os processos do negócio, reduzindo, de uma forma geral, os desperdícios e gerando mais resultados para as organizações. 
No dia a dia da empresa, vários softwares são utilizados para, por exemplo:
Solicitar compras;
Emitir nota fiscal;
Entrar em contato com o cliente;
Gerenciar indicadores de desempenho.
Essa automatização, na verdade, consiste em fazer o desenho do fluxo e configurar as tarefas do processo. Por esse motivo, os analistas de negócio conseguem automatizar sem a necessidade de programação.
Os fluxos operacionais dos processos requerem uma combinação de ações humanas e atividades automáticas que devem ser refletidas com exatidão no modelo do processo.
Os procedimentos e suas rotinas raramente são automáticos por completo. Portanto, o conhecimento dos colaboradores é, muitas vezes, necessário para a tomada de decisão e para manipular exceções e erros.
O principal propósito é criar uma sinergia ideal entre pessoas e sistemas que estão inseridos no processo.
A solução deve contemplar uma interface gráfica para a modelagem das atividades, transições e papéis dos colaboradores envolvidos em cada etapa, desenhada para ser utilizada por usuários com perfil de negócio/processo, dispensando a criação/refinamento de normas e adaptadores comerciais complexos ou outras linguagens de baixo nível.
A criação do modelo de procedimentos de rotinas é apenas um estágio da sua implementação. Quando o modelo é criado, uma solução de Gestão Informatizada deve estar apta a promover a integração em toda a organização.
Monitoramento das rotinas de trabalho
O monitoramento das rotinas de trabalho deve acontecer também em tempo real, sendo crucial para o atingimento da eficiência operacional.
Saber como as rotinas acontecem afeta diretamente a performance da organização e é fundamental para a implementação de melhorias.
Trata-se de um elemento proativo que vai acrescentar poder aos usuários, oferecendo mais informações para a tomada de decisão e implementação de mudanças que vão impactar positivamente no fluxo do processo.
Deve atuar como uma base de aperfeiçoamento contínuo, provendo também documentação auditável em toda a sua extensão.
Nesse monitoramento, devemos considerar as exceções. Para isso, podemos assumir que toda rotina possui uma ou mais exceções.
A complexidade dos negócios, demandas de cliente e as mudanças do mercado muitas vezes ditam mudanças rápidas nos procedimentos. Portanto, uma forte capacidade de gerenciamento de exceções é necessária para captar a natureza dinâmica dos negócios.
Além disso, devem ser tratadas em um curto espaço de tempo. Conseqüentemente, uma solução de Gestão Informatizada deve estar apta a coordenar inteligentemente regras temporais.
Não se pode admitir a perda de datas para oferecer resposta das etapas das rotinas de trabalho.
Sistemas de Informação
Como estamos estudando, em função do processo de mudanças aceleradas, principalmente no que diz respeito aos avanços da tecnologia atrelado à Era da Informação, um bom sistema de informação é sempre fator preponderante na tomada de decisão.
Portanto, o desenvolvimento gerencial eficaz e eficiente pressupõe, em qualquer organização, a existência de infra-estruturar informacional para tomada de decisão, de forma ágil e segura.
AULA 06
Competitividade
A competitividade é muito diversificada, várias ideias inerentes ao conceito permitem conclusões diferentes com base em uma mesma.
Alguns autores, por considerarem ser o conceito muito mais complexo do que se costuma admitir, sugerem que a análise da competitividade não deva mais ser entendida e definida com base em medidas parciais, ou seja, explicar o processo competitivo a partir de resultados técnicos isolados quer dos processos gerenciais quer das políticas organizacionais.
De alguma forma, não se deve tentar explicá-la sem antes definir o nível da análise, uma vez que os parâmetros de mensuração e avaliação da competitividade não são os mesmos em todos os níveis.
Os indicadores de competitividade no nível organizacional não são os mesmos daqueles no nível de determinado setor industrial, bem como no nível societário, e assim por diante.
O conceito de competitividade poderá ser mais bem entendido quando diferentes níveis de análise forem levados em conta, pelo fato de cada um deles possuir seu conjunto de medidas específicas, que permitem a compreensão das particularidades do conceito.
O desempenho competitivo não depende apenas de características da firma ou da tecnologia, mas de uma coleção de habilidades e modelos de ação combinados.
Dessa forma, para se analisar a competitividade é preciso ter em mente a influência dos padrões setoriais e das características socioculturais presentes nas organizações e no ambiente em que atuam.
O que é competição empresarial?
A competição empresarial não se dá apenas por meio de fatores econômicos ou financeiros, os recursos pelos quais se compete são, além de técnicos, também de ordem institucional.
Logo, a competitividade não deve ser vista apenas do ponto de vista técnico; devem-se conciliar padrões concorrenciais e padrões institucionais, já que o ambiente exerce pressão para que as organizações sejam eficientes e eficazes, mas também para que se conformem aos padrões de atuação considerados legítimos pela sociedade.
Não basta a organização garantir a eficiência operacional (o que, por si só, não garante um padrão adequado de competitividade), a competitividade só estará garantida ao se conseguir estabelecer uma posição privilegiada, sustentada no ambiente.
Estratégias
É fundamental que se compreenda a natureza da atividade de cada organização para se entender a ação estratégica adotada.
As estratégias são concebidas de modo diferenciado, em função da importância relativa que se atribui aos ambientes técnico e institucional para o alcance dos objetivos organizacionais. As organizações respondem às exigências de ambas as facetas da dimensão ambiental, em diferentes graus, em face da importância relativa de cada uma: enquanto o ambiente técnico condiciona a sua posição no mercado e o seu potencial de concorrência, o ambiente institucional afeta a legitimidade de suas escolhas e práticas.
O que Enterprise Resource Planning (ERP)?
As empresas podem contar com vários sistemas para:
• Lidar com contas a pagar;
• Montar folhas de pagamento;
• Realizar o controle de vendas;
• Gerenciar impostos;
• Analisar metas e desempenho.
Em vez de usar um monte de softwares isolados, um para cada departamento da companhia, não seria mais eficiente contar com uma integração entre eles, de forma que todos fizessem parte de um sistema unificado?
É justamente isso que uma solução de ERP oferece. Com um único sistema integrando todos os departamentos, ou pelo menos os mais importantes, a comunicação interna se torna mais fácil e menos custosa.
Para facilitar seu entendimento, vamos analisar o seguinte exemplo:
O setor financeiro, por exemplo, pode saber rapidamente quanto dinheiro destinar à quitação de impostos e quanto direcionar ao pagamento de funcionários, de acordo com as informações que o setor de Recursos Humanos (RH) disponibilizar no sistema.
Da mesma forma, o líder de determinado departamento pode avaliar o desempenho de um funcionário e discutir junto ao gerente de RH quanto a empresa pode lhe oferecer de aumento.
Já o departamento comercial, consultando o controle de vendas,pode identificar um produto que não está tendo boa saída e desenvolver uma nova estratégia para reverter o quadro, ao mesmo tempo em que verifica se a verba disponibilizada é suficiente para esse trabalho.
Com esses exemplos, você nota que há várias circunstâncias em que a integração de sistemas se mostra vantajosa. Perceba ainda que, com sistemas distintos, cada setor teria mais dificuldade para se comunicar com outros. Isso resulta em menos produtividade, mais gastos e até em perda de competitividade. Além disso, sem um sistema de ERP, a empresa tem que lidar com muitos fornecedores de software, o que aumenta custos com licenças, suporte técnico, servidores, treinamento, entre outros.
Como o ERP funciona?
Sistemas de ERP lidam com os vários departamentos de uma empresa. No entanto, esses softwares não precisam, necessariamente, cobrir cada setor. Pelo menos, não ao mesmo tempo.
Dependendo das expectativas da companhia em relação ao ERP, é possível atender determinadas áreas em um primeiro momento e as demais de maneira progressiva.
Como isso é feito?
Os provedores fazem o fornecimento do sistema em módulos, que são divididos de acordo com suas funcionalidades.
Não há um sistema de ERP único e que, por si só, atenda tudo o que é empresa. Torna-se, portanto, necessário customizar a solução de acordo com as operações da companhia.
Por outro lado, há determinados processos que são bastante comuns em todas, ou na maior parte das empresas, até mesmo por questão de legislação.
Veja algumas categorias de módulos que se encaixam nesse contexto:
• Engenharia;
• Projetos;
• Processos;
• Financeiro;
• Contabilidade;
• Ativo fixo;
• Recursos humanos;
• Jurídico.		
Assim, podemos encontrar módulos mais específicos, contemplando em maior ou menor escala e apenas se estiverem em conformidade com as atividades da empresa. Por exemplo:
• Administração da Frota;
• Estoque;
• Distribuição de produtos;
• Comércio exterior;
• Automação comercial;
• Análise de riscos;
• Gestão de conhecimento;
• Recrutamento e seleção;
• Controle de materiais;
• Controle de qualidade;
• Assinatura de contratos;
• Comércio eletrônico;
• Manutenção industrial.
A escolha de uma solução de ERP
Você já deve ter percebido que um sistema de ERP é um investimento sério, que precisa ser feito com cuidado.
Só no Brasil, existem várias empresas especializadas em ERP com boa aceitação, como:
• SAP;
• TOTVS;
• Microsoft Dynamics;
• Oracle;
• IBM (costuma firmar parcerias com outras empresas do ramo).
Há também algumas empresas menores, como:
• StarSoft;
• Cigam;
• Senior.