Relatório Final - Práticas Empresarias 3

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UNIVERSIDADE VEIGA DE ALMEIDA 
ADMINISTRAÇÃO 
 
 
 
 
RELATÓRIO FINAL – PRÁTICAS EMPRESARIAIS III 
GUILHERME AMARO AMARANTE MENDES 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
RIO DE JANEIRO 
2022 
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UNIVERSIDADE VEIGA DE ALMEIDA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
RELATÓRIO FINAL – PRÁTICAS EMPRESARIAIS III 
GUILHERME AMARO AMARANTE MENDES 
 
 
 
 
Relatório Final da disciplina de Práticas 
Empresariais III ao curso de Administração de 
Empresas da Universidade Veiga de Almeida. 
Matrícula: 20171300446 
 
 Orientador: Artur Luiz Santana Moreira 
 
 
 
 
 
RIO DE JANEIRO 
2022 
 
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SUMÁRIO 
 
1. RESUMO DO AMBIENTE COMPETITIVO......................................................4 
2. ANÁLISE SWOT..................................................................................................4 
3. ESTRATÉGIAS DE COMPETIÇÃO...................................................................4 
4. PLANEJAMENTO FINANCEIRO......................................................................5 
4.1 ESTIMATIVA DE DEMANDA DE CADA PRODUTO..............................5 
4.2 PORTFÓLIO DOS PRODUTOS....................................................................6 
4.3 PREÇOS E POLITICA DE FINANCIAMENTO DE VENDAS...................7 
4.4 ESTIMATIVA DE FATURAMENTO...........................................................7 
5. RESUMO DO AMBIENTE DO RESULTADO OBTIDO PELA EMPRESA 
ALVO E SEUS CONCORRENTES.....................................................................5 
6. IDENTIFICAÇÃO DA ESTRATÉGIA GENÉRICA DE COMPETIÇÃO 
ESCOLHIDA PELA EMPRESA ALVO..............................................................6 
7. DIAGNÓSTICO SOBRE A ADESÃO EFETIVA DAS DECISÕES 
TOMADAS PELA EMPRESA ALVO.................................................................6 
8. ANÁLISE SOBRE O PORTFÓLIO ESCOLHIDO PELA EMPRESA ALVO...7 
9. ANÁLISE DAS MELHORES E PIORES ESTRATÉGIAS ADOTADAS PELA 
EMPRESA ALVO.................................................................................................8 
10. MELHORIAS DE PERFOMANCE PARA A EMPRESA ALVO.......................9 
11. REFERÈNCIAS..................................................................................................10 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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1. RESUMO DO AMBIENTE COMPETITIVO 
 A Companhia industrial de brinquedos de Gládio estagnou e literalmente ancorou 
em suas pesquisas, desenvolvimento, design, produtividade e marketing. Não podemos 
esquecer de citar a despreocupação com a segurança dos brinquedos e a importância das 
certificações internacionais. Em um ambiente competitivo é importante analisar todos 
os fatores internos e externos. A qualificação de mão de mão de obra, treinamentos, 
investimentos em parcerias e tecnologias também podem gerar grandes resultados a 
médio e longo prazo, dependendo do cenário. Com base em todas as informações serão 
realizados estudos, análises e estimativas para aumentar o potencial das indústrias de 
brinquedos de Gládio e alavancar a competitividade contra grandes concorrentes 
internacionais. 
 
2. ANÁLISE SWOT 
 
 Para mapear as expectativas existentes no negócio, é preciso identificar as forças, 
fraquezas, ameaças e oportunidades. Dessa forma, é o que denominamos de Análise 
SWOT, que é de extrema relevância para conhecer a situação atual da organização. 
• FORÇAS: Fabricação de novos produtos em variedades e em larga escala para 
o mercado. Variedade de brinquedos a venda. Vale destacar também os 
investimentos em tecnologia, agregando valor na fabricação de novos 
brinquedos. 
• FRAQUEZAS: Ausência de relevância em questões ambientais. Falta de 
programas que possam abranger desenvolvimentos de novos produtos. Mão de 
obra baixa. 
• AMEAÇAS: Empresas concorrentes com maior experiência no setor de 
brinquedos pode ser um desafio grande, pois há maior chance de estarem 
realizando outros investimentos internos. Redução de companhias, aumentando 
a disputa com as empresas concorrentes. Produção e qualidade baixa em relação 
ao padrão internacional. 
• OPORTUNIDADES: Criação de parcerias com empresas estrangeiras atuantes 
no mesmo setor. Aderir ao investimento em publicidade da marca. Aumento de 
faturamento. 
 
3. ESTRATÉGIA DE COMPETIÇÃO 
 Para definir as estratégias genéricas de Porter, o modelo selecionado será o da 
diferenciação. Tendo em vista as oportunidades de mercado, podemos verificar um 
maior aumento de investimento no setor em relação aos anos anteriores, além disso se 
vê uma modernização alinhada com a qualidade dos brinquedos. Estudos mostram que 
em média as empresas destinam entre 10 e 18 % do total da verba alocada para 
comunicação com a finalidade de fortalecer sua imagem ambiental, mostrando o 
fortalecimento da imagem do produto que pode ser um dos diferenciais. 
 
 
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4. PLANEJAMENTO FINANCEIRO 
4.1 ESTIMATIVA DE DEMANDA DE CADA PRODUTO 
Memória de cálculos: 
Vejamos por ordem de cada produto, os cálculos resultantes de acordo com os dados 
apresentados na tabela da estimativa de demanda local por classe social, que por sua 
vez, para evitar altas expectativas, pode-se certamente garantir um crescimento na 
média de 18% ao ano. 
(217) Local - Laptop – Masculino 
A. 26.690 x 18% = 26.690 + 4.804 = 31.494 
B. 36.686 x 18% = 36.686 + 6.603 = 43.289 
C. 46.534 x 18% = 46.534 + 8.376 = 54.910 
D. 12.554 x 18% = 12.554 + 2.259 = 14.802 
E. 3.750 x 18% = 3.750 + 675 = 4.425 
 
(218) Local - Laptop – Feminino 
A. 19.583 x 18% = 19.583 + 3.524 = 23.108 
B. 20.759 x 18% = 20.759 + 3.736 = 24.496 
C. 7.571 x 18% = 33.712 + 6.068 = 39.780 
D. 7.571 x 18% = 7.571 + 1.362 = 8.934 
E. 4.176 x 18% = 4.176 + 751 = 4.928 
 
(219) Local - Robot – Masculino 
A. 13.210 x 18% = 13.210 x 2.377 = 15.558 
B. 22.354 x 18% = 22.354 x 4.023 = 26.378 
C. 44.520 x 18% = 44.520 x 8.013 = 52.534 
D. 7.359 x 18% = 7.359 x 1.357 = 8.684 
E. 5.496 x 18% = 5.496 x 989 = 6.485 
 
(220) Local - Robot – Feminino 
A. 15.616 x 18% = 15.616 + 2.810 = 18.247 
B. 27.000 x 18% = 27.000 + 4.860 = 31.860 
C. 22.200 x 18% = 22.000 + 3.996 = 26.196 
D. 9.896 x 18% = 9.896 + 1.781 = 11.677 
E. 2.259 x 18% = 2.259 + 406 = 2.666 
 
 
 
6 
 
(221) Local - Videogame – Standard: 
A. 8.876 x 18% = 8.876 + 1.597 = 10.474 
B. 17.386 x 18% = 17.386 + 3.129 = 20.515 
C. 20.062 x 18% = 20.062 + 3.611 = 23.673 
D. 7.300 x 18% = 7.300 + 1.314 = 8.614 
E. 2.984 x 18% = 2.984 + 537 = 3.521 
 
(222) Local - Videogame – Premium: 
A. 7.980 x 18% = 7.980 + 1.436 = 9.416 
B. 17.835 x 18% = 17.835 + 3.210 = 21.045 
C. 12.609 x 18% = 12.609 + 2.269 = 14.879 
D. 3.474 x 18% = 3.474 + 625 = 4.099 
E. 1.703 x 18% = 1.703 + 306 = 2.010 
 
4.2 PORTFÓLIO DOS PRODUTOS 
Entre os produtos prontos para a etapa de venda no segundo trimestre de 2025, que 
possuem maiores probabilidades de serem mais vendidos serão os 217 ao 224. Essa 
escolha foi selecionada por meio do histórico de demanda por esses produtos, por isso 
possuem altas chances de vendas. 
 
(217) Local - Laptop - Masculino 
(218) Local - Laptop - Feminino 
(219) Local - Robot - Masculino 
(220) Local - Robot -Feminino 
(221) Local - Videogame - Standard 
(222) Local - Videogame - Premium 
(223) Export - Helicóptero 
(224) Export - Carro Esportivo 
 
4.3. PREÇOS E POLÍTICA DE FINANCIAMENTO DE VENDAS 
Percebemos que o mercado está acostumado fazer as vendas da seguinte maneira: 65 a 
75% à vista e o restante a prazo, para pagamento em até 90 dias, com juros entre 8 e 
11% ao trimestre. Sendo assim, as taxas de juros dependerão de fatores da economia, 
bem como da política monetária do Governo e das estratégias das empresas que atuam 
na indústria de brinquedos. 
 
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4.4. ESTIMATIVA DE FATURAMENTO 
RECEITA PREVISTA 
(SEGUNDO TRIMESTRE 2025) 
VOLUME DE 
VENDAS 
(UNIDADES) 
PREÇO 
UNITÁRIO 
ESTIMADO 
($) 
FATURAMENTOPREVISTO ($) 
PARTICIPAÇÃO 
RELATIVA NO 
FATURAMENTO 
(217) Local - Laptop - 
Masculino 
4636 
R$ 562,62 
R$ 
2.608.460,66 13% 
(218) Local - Laptop - 
Feminino 
3152 
R$ 647,02 
R$ 
2.039.417,11 11% 
(219) Local - Robot - 
Masculino 
4178 
R$ 1.050,71 
R$ 
4.389.947,70 23% 
(220) Local - Robot -
Feminino 
3460 
R$ 1.274,64 
R$ 
4.410.554,14 23% 
(221) Local - Videogame - 
Standard 
1700 
R$ 1.477,66 
R$ 
2.477.527,65 13% 
(222) Local - Videogame - 
Premium 
1309 
R$ 1.729,87 
R$ 
2.264.615,00 12% 
(223) Export - Helicóptero 641 R$ 1.006,57 R$ 645,588,83 3% 
(224) Export - Carro 
Esportivo 
648 
R$ 797,34 R$ 523.882,26 3% 
 
5. RESUMO DO AMBIENTE DO RESULTADO OBTIDO PELA EMPRESA 
ALVO E SEUS CONCORRENTES. 
 
Ao avaliar o método estratégico do anexo 7, vemos que a empresa alvo, obteve um 
resultado com a maior terceira maior margem bruta em relação ao segundo trimestre 
do ano. Entretanto, por se tratar de uma estratégia por diferenciação, a organização 
adquiriu um Market Share, com uma variação de 10,51% a 12,59%, disso resultado 
constado de um produto para o outro. Desse modo, foi possível finalizar a venda de 
seu estoque de produtos de uma empresa a outra, 6 e 7, que devido a esse fator 
conseguiram gerar uma margem bruta e resultado de lucro líquido mais vantajosa 
que a empresa alvo. O que refletiu nesse processo, decorrente, gerou também um 
total circulante superior ao que é apresentado na empresa alvo, por se tratar do 
estoque estar sendo adicionado no balanço. 
 
6. IDENTIFICAÇÃO DA ESTRATÉGIA GENÉRICA DE COMPETIÇÃO 
ESCOLHIDA PELA EMPRESA ALVO. 
 
Analisando a situação em questão, de acordo com o cenário do anexo 6, podemos 
perceber a empresa alvo escolheu a estratégia competitiva por diferenciação. 
 
7. DIAGNÓSTICO SOBRE A ADESÃO EFETIVA DAS DECISÕES TOMADAS 
PELA EMPRESA ALVO. 
 
Ao avaliar os anexos 6 e 7, podemos ver que a empresa alvo não conseguiu obter 
recursos em investimentos e marketing, no qual vemos que são fatores importantes 
8 
 
nesse processo, pois eles têm uma grande relevância por serem os maiores pilares da 
estratégia por diferenciação. Dessa maneira, foi ser feita mais vendas que a empresa 
dois, porque isso só pode ser possível, devido ao fato que esta estratégia conseguisse 
atingir a uma grande parcela do mercado, ou seja, o que tudo isso indica que a 
empresa dois vendendo seus produtos praticando com preços mais perto do que 
eram praticados na empresa alvo, portanto, saiu em maior vantagem depois de 
utilizar a estratégia por diferenciação. 
 
8. ANÁLISE SOBRE O PORTFÓLIO ESCOLHIDO PELA EMPRESA ALVO. 
 
Podemos perceber que a empresa alvo escolheu um grande portfólio, se 
responsabilizando dessa maneira, estimulando produção e comercializando seus 
produtos no mercado. Entretanto, há uma questão referente aos benefícios do 
modelo e quantidade fabricada, pois pode se tratar uma escolha assertiva, porém há 
chances de haver um possível equivoco dependendo da situação do produto no 
mercado, o que pode se perceber também que foi produzido menos do que foi 
vendido. 
 
9. ANÁLISE DAS MELHORES E PIORES ESTRATÉGIAS ADOTADAS PELA 
EMPRESA ALVO. 
 
Dessa forma, a partir da aplicação das melhores e piores práticas que foram adotadas 
podemos fazer menção a inovação dos seus produtos, os brinquedos, o que podemos 
todos são fabricados com materiais com nível de qualidade reconhecida e devido a 
modernização dos mesmos investindo em tecnologia a fim de inovar e sempre poder 
gerar resultados positivos no mercado, consequentemente, isso no que trata se de 
brinquedos diferenciados. Portanto, vale perceber que uma situação bem 
posicionada no mercado também contribuiu para que essas práticas é que foi 
possível gerar um impacto consideravelmente vantajoso a frente de seus 
concorrentes, além de ganhar maior credibilidade de seus clientes. Entretanto, em 
relação as piores estratégias adotadas se dão pela falta de atenção com referente a 
aspectos ligados a sustentabilidade e investimento com materiais de maior qualidade 
e que proporcionem maior segurança a seus usuários. 
 
10. MELHORIAS DE PERFOMANCE PARA A EMPRESA ALVO. 
 
Podemos denominar as características da situação a empresa alvo, através do que foi 
relatado em questão as piores práticas adotadas, a empresa poderá escolher trabalhar 
com esses aspectos a fim de poderá maximizar a renovação d 
 
 
 
 
 
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11. REFERÊNCIAS 
INFO NAUTA. Estratégias gerencias de Porter – https://infonauta.com.br/gestao-
estrategica/as-estrategias-competitivas-genericas-de-porter. 
BWS CONSULTORIA. Estratégias genéricas de Michael Porter – 
http://www.bwsconsultoria.com/2011/05/estrategias-competitivas-genericas-de.html. 
EINVESTINDOR. Ativos circulantes e não circulantes: Qual é a diferença. – 
https://einvestidor.estadao.com.br/educacao-financeira/ativos-circulantes-nao-
circulantes-diferenca. 
EUAX. O que é uma estratégia competitiva e qual é a da sua organização. – 
https://www.euax.com.br/2018/10/estrategia-
competitiva/#:~:text=Estrat%C3%A9gia%20gen%C3%A9rica%20que%20trabalha%20
muito,competitiva%20conseguem%20aumentar%20seus%20lucros. 
USF. Estratégias competitivas para empresas – 
https://www.usf.edu.br/diferenciais/carreira-dicas-
exibir/85669087/as+3+estrategias+competitivas+para+empresas.htm. Acessado em 
VANGUARDA COMUNICAÇÃO. Market Share: Por que a falta dele pode 
arruinar a sua empresa. – https://www.vanguardacomunicacao.com.br/market-share/ 
 
https://infonauta.com.br/gestao-estrategica/as-estrategias-competitivas-genericas-de-porter
https://infonauta.com.br/gestao-estrategica/as-estrategias-competitivas-genericas-de-porter
http://www.bwsconsultoria.com/2011/05/estrategias-competitivas-genericas-de.html
https://einvestidor.estadao.com.br/educacao-financeira/ativos-circulantes-nao-circulantes-diferenca
https://einvestidor.estadao.com.br/educacao-financeira/ativos-circulantes-nao-circulantes-diferenca
https://www.euax.com.br/2018/10/estrategia-competitiva/#:~:text=Estrat%C3%A9gia%20gen%C3%A9rica%20que%20trabalha%20muito,competitiva%20conseguem%20aumentar%20seus%20lucros
https://www.euax.com.br/2018/10/estrategia-competitiva/#:~:text=Estrat%C3%A9gia%20gen%C3%A9rica%20que%20trabalha%20muito,competitiva%20conseguem%20aumentar%20seus%20lucros
https://www.euax.com.br/2018/10/estrategia-competitiva/#:~:text=Estrat%C3%A9gia%20gen%C3%A9rica%20que%20trabalha%20muito,competitiva%20conseguem%20aumentar%20seus%20lucros
https://www.usf.edu.br/diferenciais/carreira-dicas-exibir/85669087/as+3+estrategias+competitivas+para+empresas.htm
https://www.usf.edu.br/diferenciais/carreira-dicas-exibir/85669087/as+3+estrategias+competitivas+para+empresas.htm
https://www.vanguardacomunicacao.com.br/market-share/