Caso AutoGIRO GM

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Caso: GM DO BRASIL E SUA REDE DE SUPRIMENTOS DE PEÇAS SOBRESSALENTES 
 
Na rede da GM do Brasil, há 472 concessionárias autorizadas, 10 distribuidores autorizados e 9 
oficinas autorizadas, somando 491 pontos de venda (PDV). A GM mantém 650 funcionários, 2 
centros de distribuição (um em Sorocaba e um contíguo à unidade produtiva nas cercanias de 
Mogi das Cruzes, ambos no estado de São Paulo) alocados à sua operação de peças pra pós-
venda no Brasil. Lida com cerca de 75.000 itens, sendo 700 de alto giro. Vinte plataformas de 
veículos são suportadas por essa operação. 
A relação entre a GM e suas concessionárias sempre foi de certa forma marcada pela 
independência. Similarmente à maioria das redes de suprimentos, os vários “nós” têm sido 
gerenciados de forma autônoma, favorecendo o jogo “ganha-perde”. Isso levou a uma relação 
que não poderia ser caracterizada como particularmente cooperativa e a independência dos 
modelos gerenciais levou a efeitos indesejáveis, como o chamado “efeito chicote”, de acordo 
com o qual pequenas variações de demanda a jusante da rede causam variações crescentes nas 
demandas sentidas por elos mais a montante da rede. Mesmo se a demanda a jusante, dada 
pela taxa segundo a qual o cliente final compra do varejista (PDV), é razoavelmente estável, por 
item, a demanda percebida pelo centro de distribuição de peças da GM (montadora) é 
dependente dos sistemas de gestão e políticas de estoques dos pontos de venda. Considerando 
cada um dos itens, se políticas de ponto de reposição (também chamadas de ponto de pedido) 
são utilizadas, os sistemas das concessionárias usarão alguma lógica de dimensionamento 
econômico de lotes para se beneficiarem de economias de escala nos custos logísticos entre eles 
e o centro de distribuição. Isso significa que os sistemas de reposição esperarão até que os 
pontos de reposição sejam atingidos para então liberarem pedidos de compra (pedidos de 
ressuprimento do tamanho dos lotes econômicos). Isso significa que a demanda “bem 
comportada” do cliente final torna-se, na camada de fornecedores a montante, uma demanda 
aos saltos em que a demanda zero é percebida entre ressuprimentos e um “salto” é percebido 
no ressuprimento. Agora pense em torno de 491 pontos de venda com seus sistemas de gestão 
de estoques liberando pedidos em momentos independentemente definidos, de quantidades 
independentemente definidas, e notará, sem dificuldades, que a demanda percebida pelo 
centro de distribuição se tornará oscilante de forma quase aleatória. Agora considere que o 
centro de distribuição também tem suas políticas e sistemas de estoque definidos 
independentemente e verá o efeito chicote senso repassado com intensidade amplificada para 
os fornecedores, fornecedores dos fornecedores e assim por diante. Porque o efeito amplificado 
é percebido como aleatório, o que normalmente acontece é que os nós da rede aumentam seus 
estoques de segurança para fazer frente a essa aleatoriedade. 
Isso tudo causava acréscimo substancial de custos para toda a cadeia, com repercussões 
negativas no preço percebido pelo cliente final, e isso acarretava uma relativamente pequena 
participação das peças genuínas GM (peças que carregam a marca General Motors mesmo que 
não tenham sido fabricadas por unidades produtivas GM) no mercado de peças de reposição 
para a frota de veículos General Motors. 
A partir dessa constatação, a GM disparou uma iniciativa para alterar substancialmente a forma 
de gerenciar sua rede de suprimentos, num projeto nacional chamado AutoGIRO. O AutoGIRO 
baseia-se nos seguintes princípios: 
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1. É de fato um sistema VMI (Vendor Managed Inventory, ou um sistema no qual o fornecedor 
gerencia o estoque do cliente): a GM passa a assumir a responsabilidade pela gestão dos 
estoques dos seus concessionários. 
VMI faz sentido nesta situação porque a GM, sendo o denominador comum da rede de 
suprimentos, é o único ator na rede que pode de fato ver a demanda agregada dos 550 
concessionários. Assim, além de realizar previsões de vendas para os específicos mercados 
servidos por cada uma das concessionárias – via projeções de séries temporais acumuladas das 
vendas, por item, de cada uma das concessionárias – respeitando suas particularidades, só a GM 
é capaz de identificar padrões nacionais de demanda e, portanto, enriquecer a projeção de 
demanda de cada concessionária com essas tendências e padrões nacionais. Já que a previsão 
da demanda futura é grande parte do esforço de gestão de estoques, a GM assume logo a 
responsabilidade de gerenciar os estoques também das concessionárias. 
O VMI também faz sentido nesta situação porque a GM entrega milhares de diferentes peças 
(cada concessionária tem cerca de 6.000 itens ativos de estoque, dos quais em torno de 2.500 
são normalmente comprados todo mês) para um definido e estável conjunto de concessionárias. 
Isso significa que economias de escala em logística podem ser obtidas se os custos com as 
entregas para uma quantidade de concessionárias forem compartilhados usando sistemas como 
o milk run, em que um meio de transporte faz entregas coordenadas periódicas e regulares para 
um grupo de concessionárias. A GM é o ator que coordena essas entregas (mesmo se isso ocorre 
através do uso de um operador logístico, como neste caso com a Emery, uma parceira global da 
GM). 
Isso significa que a GM vai sugerir quando, quantos e quais itens as concessionárias deveriam 
comprar. Entretanto, dado o relacionamento passado, no qual a GM tentava maximizar vendas 
“empurrando” peças para os nós a jusante da rede de suprimentos, seria possível que as 
concessionárias resistissem a esta ideia de aceitarem o gerenciamento da GM quanto a seus 
estoque e peças. Para superar essa possível resistência, a GM garante: 
2. Proteção contra obsolescência e falta de peças. 
Concessionárias temeriam que a GM continuasse empurrando peças para elas com o intuito de 
maximizar vendas e que essas peças poderiam continuar a tornar-se obsoletas 
sistematicamente. Para evitar isso, o AutoGIRO garante que as concessionárias que aceitarem 
as sugestões de ressuprimento estejam protegidas contra obsolescência das peças. Isso é feito 
com a possibilidade de as concessionárias usarem o buyback, em outras palavras, qualquer peça 
que passe nove meses sem venda entra numa lista que permite à concessionária revender a 
peça para a GM. Isso significa que, se a GM superestimar as vendas futuras da concessionária e, 
portanto, superestimar seus estoques e compras, ela assume os custos do erro. Da mesma 
forma, se a concessionária aceita a sugestão da GM para ressuprimento e se vê com a falta da 
peça, a GM compromete-se a remeter a peça com urgência sem custos extras para a 
concessionária. Antes do programa AutoGIRO, entregas urgentes custavam bastante e peças 
obsoletas eram problema exclusivo das concessionárias. 
3. Provisão de um “localizador de peças” com base na internet. 
Para que a GM possa gerenciar os estoques das concessionárias e prover reposição automática, 
ela precisa ter um fluxo contínuo e atualizado de informações sobre a posição de estoques de 
cada item de cada concessionária. A GM compromete-se a fazer estas informações disponíveis 
às concessionárias na internet – isso significa que, em caso de uma falta, a concessionária pode 
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rapidamente obter a informação diretamente na internet sobre se e onde a peça estaria 
disponível entre as concessionárias da redondeza, obtendo possivelmente o item no mesmo dia, 
ao invés dos dois ou três que podem ser demandados mesmo na remessa urgente. 
4. Ressuprimento feito duas, três ou cinco vezes por semana, dependendo do volume da 
demanda da concessionária. 
Os sistemas anterioresde ponto de ressuprimento usados pelas concessionárias tendem a tratar 
os itens de estoque de forma independente. Portanto, a lógica usada visa “diluir” os custos 
logísticos, transportando grande quantidade de um mesmo item – e isso tende a levar os 
estoques de ciclo (o nível médio de estoques que surge em virtude de ciclos de ressuprimentos 
– quanto menos frequentes os ressuprimentos, maiores os estoques de ciclo). Um dos mais 
utilizados sistemas da era pré-AutoGIRO de fato limita a frequência de ressuprimentos a três 
vezes por mês. Isso quer dizer que, na hipótese mais favorável, o ressuprimento será feito numa 
quantidade que é a de 1/3 da demanda mensal e portanto os estoques médios ficarão em torno 
de 1/6 da média mensal, teoricamente. No caso mais favorável do AutoGIRO, em que o 
ressuprimento por item pode até ser feito cinco vezes por semana, as reposições serão feitas 
numa quantidade de 1/20 da demanda mensal, levando o estoque médio de ciclo a ser em torno 
de 1/40 da demanda mensal. Uma grande redução, possível porque o AutoGIRO reconhece que 
os itens não são independentes – há uma dependência horizontal entre eles: são fornecidos do 
mesmo fornecedor para os mesmos clientes. Dessa forma, a diluição dos custos logísticos não 
se dá entre grande quantidade de unidades de um mesmo item, mas de uma pequena 
quantidade por item de uma grande quantidade de itens diferentes. Dessa forma, os custos 
logísticos não crescem drasticamente mesmo com pequenos lotes de reposição por item. Além 
das economias de escala entre itens entregues para um mesmo destino, o AutoGIRO ainda se 
beneficia de economias de escala logísticas, diluindo os custos logísticos entre várias 
concessionárias de uma mesma região que tenham mesma frequência de ressuprimento. Por 
exemplo, o modo de transporte entregará todos os itens para um grupo de concessionárias de 
uma região que tenham frequência de três vezes por semana, na segunda, quarta e sexta-feira, 
numa lógica de milk run. 
5. Sistema de gestão de estoques de revisão periódica. 
Para permitir que as economias de escala logísticas sejam obtidas, é necessário que o 
ressuprimento de todos os itens de uma concessionária seja feito no mesmo instante, em 
intervalos regulares. Isso quer dizer que para este tipo de VMI, o sistema mais adequado é o de 
revisão periódica. Esse sistema garante que a possível necessidade de ressuprimento para todos 
os itens de uma concessionária seja checada e sincronizada periodicamente (o AutoGIRO faz isso 
diariamente). Dependendo da posição do estoque do item no momento da revisão, certa 
quantidade é ressuprida. Essa quantidade é calculada como a diferença entre uma quantidade 
máxima pré-estabelecida e a posição de estoques a cada período de revisão. Um pedido de 
ressuprimento então é liberado e, um período de entrega depois, o item chega na quantidade 
dada pela quantidade de ressuprimento. Note que, neste sistema, as revisões são feitas a 
intervalos regulares, mas as quantidades ressupridas podem variar. 
 
As vantagens esperadas do sistema AutoGIRO 
A GM Brasil espera muito do sistema AutoGIRO: 
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 Porque ele pode aumentar a acuracidade das previsões de demanda (por três razões: 
modelos de previsão melhores que os atuais são usados, tratamento mais cuidadoso 
das séries temporais e consideração das demandas agregadas nacionais, auxiliando na 
determinação de padrões de comportamento mais confiáveis) e, ajudar a reduzir os 
níveis necessários de estoques de segurança; 
 Outro aspecto do AutoGIRO que visa ao aumento da disponibilidade de peças no ponto 
de venda é o “localizador de peças”; 
 O AutoGIRO coordena suprimento e demanda no ponto de venda, reduzindo o efeito 
chicote a montante na rede; 
 Porque haverá um time de bem treinados analistas na GM exclusivamente a cargo de 
cuidar e aperfeiçoar o AutoGIRO, cada melhoria no algoritmo, nas práticas, no 
tratamento de dados, etc., beneficiará todo o conjunto de pontos de venda; 
 Uma redução de custos também é esperada na remessa urgente de peças. Com um 
sistema melhor de gestão e reposição de estoques, espera-se que menos stockouts 
(faltas) ocorram; 
 Antes do AutoGIRO, pesquisa conduzida pela GM mostrou que em torno de 80% do 
tempo dos gerentes de peças das concessionárias são tradicionalmente gastos com o 
processo de aquisição de peças. Com o AutoGIRO automatizando grande parte deste 
processo, a GM espera que o gerente de peças gaste seu tempo fazendo algo mais 
valioso para a rede de suprimentos que só pode ser feito por uma pessoa que esteja 
próxima de seu mercado: desenvolver o relacionamento com o cliente, buscar novas 
oportunidades de negócios e realmente vender; 
 Outro resultado esperado pelo AutoGIRO é que, uma vez que as novas eficiências 
obtidas sejam estabilizadas, parte desses benefícios possa ser repassada para o cliente 
final, com aumento da competitividade de preço das peças originais GM no mercado. 
 
Questões para discussão 
1. Quais foram as principais dificuldades na implantação do programa AutoGIRO da GM? 
 
2. Coloque-se no lugar dos seguintes grupos de interesse que poderiam mostrar resistência ao 
programa, identifique possíveis resistências e suas causas e como você, na posição de gerente 
de projeto AutoGIRO, faria para contornar: 
 Grupo comercial (vendedores) de peças sobressalentes da GM; 
 Gerente de peças da concessionária; 
 Dono da concessionária. 
 
3. Como você acha que seria implantar um sistema do tipo AutoGIRO numa rede de suprimentos 
em que os distribuidores e varejistas não fossem exclusivos de um fabricante?