Resumo AV1 Processos

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Gestão
Cuida da sistematização das práticas com o intuito de gerenciar negócios, pessoas ou recursos para atingir metas definidas.
Processos
Processo e uma agregação de atividades e comportamentos executados por humanos ou maquinas para alcançar um ou mais resultados, compreendem um conjunto ordenado de atividades de trabalho, no tempo e espaço, com início e fim, além de entradas e saídas bem definidas.
Negócios
Pessoas que interagem para executar um conjunto de atividades de entrega de valor para os clientes e gerar
Retorno as partes interessadas.
Gerenciamento de Processos de Negócios - BPM
Processos de negócios definem como as organizações executam o trabalho para entregar valor para os seus clientes, e aplicar a gestão de processos de negócios e se concentrar em processos interfuncionais que agregam valor para esses clientes. 
O Gerenciamento de Processos de Negócio ou Gestão de Processos de negócio (BPM) e um conceito possui foco na melhoria dos resultados das empresas por meio da otimização dos processos de negócio.
O que é Cadeia de Valor?
Uma cadeia de valor e equivalente ao conjunto de atividades que uma organização desempenha, e vai desde as relações com os fornecedores envolvendo ciclos de produção e de venda até a fase final onde ocorre a Distribuição.
Quando uma organização decompõe as suas atividades nas atividades de relevância estratégica, possibilita a analise do comportamento dos custos e das fontes que existem bem como potenciais de diferenciação em cada processo de negócio, possibilitando vantagem competitiva.
Exemplos de Vantagem Competitiva
A qualidade superior de determinado produto ou serviço;
A produção com baixo custo;
Os serviços agregados ao produto – tais como instalação
Gratuita, suporte, manutenção etc.;
O alto valor demarca;
 A ampla distribuição;
 O foco no cliente.
Cadeia de Valor de Porter - Atividades Primárias
As atividades primarias relacionam-se diretamente com a criação física, venda, manutenção e suporte de um produto ou serviço. Essas atividades genéricas primarias são as seguintes:
Logística de entrada: Todos os processos relacionados com a recepção, controlo de inventario, marcação de transporte. Neste ponto, as relações que tem como fornecedores são um fator decisiva para a criação de valor.
Operações: inclui maquinaria, embalagens, montagem, manutenção de equipamento, testes e outras atividades de criação de valor que transformam inputs no produto final, para ser vendido aos clientes.
Logística de saída: as atividades associadas com a entrega do seu produto ou serviço ao cliente, incluindo sistemas de recolha, armazenamento e distribuição e podem ser internos ou externos a organização.
Marketing e Vendas: São os processos que a empresa utiliza para convencer os clientes a comprarem os seus produtos ou serviços. As fontes de criação de valor aqui são os benefícios que oferece e o modo como os transmite.
Serviço: as atividades que mantem e aumentam o valor dos produtos ou serviços após a compra. Aqui incluem-se o apoio ao cliente, serviços de reparação e/ou instalação, formação, atualizações, etc.
Atividades de Apoio
Desenvolvimento Tecnológico: inclui o desenvolvimento tecnológico para apoiar as atividades da cadeia de valor, como Investigação e Desenvolvimento (I&D), automação de processos, design, etc.
Aquisição/Compra: Todos os processos que a empresa realiza para adquirir os recursos necessários para trabalhar: aquisição de matérias-primas, serviços, edifícios, maquinas, etc. Aqui também se inclui encontrar fornecedores e negociar os melhores preços.
Gestão de Processos
Na gestão de processos há processos sendo monitorados, mantidos sob controle e que estão funcionando conforme foi planejado.
No entanto, oferece uma visão limitada da organização, pois os processos são geridos individualmente.
Gestão por Processos
Na gestão por processos procura-se ver a organização de forma mais ampla, com as áreas se inter-relacionando.
Vários processos estão interagindo e a gestão monitora isso como um todo, garantindo a satisfação do cliente.
Para implementação da gestão de processos e necessária uma orientação estratégica flexível, aberta mudanças, alede um olhar sistêmico sobre toda a empresa
Vantagens da Gestão por Processos
Criar condições para prever, promover e controlar mudanças organizacionais;
• Aperfeiçoar e maximizar o uso dos recursos disponíveis;
• Dispor, de forma mais ágil, de meios para efetivar mudanças operacionais;
• desenvolver uma visão sistêmica de suas Atividades
Criar condições para gerenciar, com qualidade, suas equipes de trabalho; 
• prever e minimizar a ocorrência de erros e problemas; 
• presumir como as entradas (insumos) se transformarão em saídas (produtos);
• definir e aplicar indicadores de desempenho do processamento e da agregação de valor;
• adotar controles de custos adequados.
A Gestão por Processos, ou BPM pode ser entendida como todos os esforços de uma organização em analisar e
Continuamente melhorar suas atividades fundamentais (TRKMAN, 2010).
Ela inclui métodos, técnicas e ferramentas para apoiar o projeto, a criação, gestão, e analise de processos de negócios operacionais 
BPM investiga o que a empresa faz e a partir disso administra ciclos de vida de melhorias e otimizações de uma forma que transmite diretamente para a operação 
Origens dos processos de negócio
Visando “repetir” o funcionamento natural da sociedade, as formas iniciais para agrupamentos empresariais foram baseadas no modelo de hierarquias. São estruturas representadas pelos “famosos” organogramas, ou “personogramas” (quando ao invés da função, aparecesse direto o nome da pessoa)
Os departamentos ou áreas são a representação de “silos funcionais” ou agrupamento de funções e este modelo de organização ainda é predominante (SORDI, 2005). Dentre diversos exemplos de áreas funcionais podemos citar alguns “clássicos” como a produção, os recursos humanos, vendas, finanças, etc.
Na estrutura vertical há o distanciamento na comunicação entre os “silos funcionais” ou departamentos. Áreas que deveriam atuar em conjunto acabam por distanciarem-se, prejudicando o desempenho da empresa. Muitas vezes, as pessoas se esquecem que o foco é o atendimento às necessidades do cliente e, obviamente, à maximização dos lucros da empresa ficando atentas apenas ao seu “posto”, seu cargo ou função
Nos últimos quinze anos, diversas técnicas e métodos, além de novas teorias, foram incorporados ao quesito gestão como resposta às mudanças nos formatos de negócios impostos pela globalização e pela grande competitividade. Um dos grandes conceitos advindos foi a gestão por processos de negócio que são fluxos de atividades, envolvendo diferentes áreas funcionais, mas tendo como resultado gerar valor para os clientes.
Organização funcional x organização por processo
A Gestão por Processos diferencia as organizações desde sua estrutura até os projetos que geram seus resultados. A noção de trabalho interfuncional de ponta a ponta é chave, pois envolve todo o trabalho, cruzando limites funcionais necessários para entregar valor aos clientes
Nos processos de negócio, os trabalhadores ganham mais poder de decisão (empowerment). As áreas e departamentos funcionais são substituídos por equipes de trabalho e, assim, a empresa passa a operar de maneira horizontal e não mais vertical, como impõe a estrutura funcional (LAURINDO e ROTONDARO, 2006)
Gerenciar por processos corresponde uma visão mais ampla, posicionando os processos como a pedra angular da estrutura organizacional. Embora a estruturação funcional continue válida, pois a estruturação funcional também tem vantagens (Gera especialização; favorece relacionamentos e padronizações)
O desenvolvimento de um produto, por exemplo, exige esforços da área comercial que deverá estudar a aceitação de mercado ou mesmo receber o pedido de um cliente; da área industrial que realizará a efetiva produção do bem e da área financeira que, por exemplo, fará a compra dos materiais necessários,o registro da venda e do pagamento é realizado por isto.
Elementos do Processo de Negócio
Clientes Externos
São a razão da existência das empresas e, no nosso estudo, a razão da existência de processos de negócio. Existem os clientes externos de processos primários que são usuários dos serviços que a empresa provê ou compradores dos bens que a mesma produz. Também há os clientes externos de processos secundários que, não necessariamente, adquiriram bens da empresa, mas precisam de algum processo de suporte para alguma informação ou atendimento.
Ocorrências
São os elementos, os pacotes, contendo instruções, dados, informações e insumos, que dão “vida” aos processos. Mídias físicas transportam dados e informações a respeito da ocorrência por meio de representações físicas, por exemplo formulários, notas fiscais, etc. Mídias lógicas transportam dados e informações por meio eletr ônico, como sistemas de informação, ERP, etc. Já os insumos são os materiais que serão usados pela atividade para realizar o processamento da ocorrência. Os insumos podem ser diretos (usados na confecção do produto) ou indiretos (apoiam a produção do produto)
Atividades
As atividades são os elementos que realmente realizam o trabalho num processo de negócio. Podemos dividir as atividades em primárias, secundárias ou latentes. Todas as ações num processo são feitas através de atividades, portanto, ao analisar problemas num processo (dizer que está demorando demais, por exemplo) é preciso verificar as atividades envolvidas e seus tempos de execução, encontrar o problema e corrigi-lo. Gerenciar custos, melhorar tempos, papéis funcionais, plano de contingência, tudo isto está relacionado às atividades. Os processos em si são abstratos e tornam-se práticos por meio das atividades (CRUZ, 2005).
Metas e indicadores de desempenho A meta é o resultado esperado. Quando se executam o conjunto de atividades supõe-se que atingirá um fim, um resultado. 
Ex.: Processo > Identificar clientes potenciais. Meta: Identificar clientes Os indicadores de desempenho, também chamados de métricas, medem os par âmetros quantitativos (numéricos) ou qualitativos (descritivos) a respeito de uma meta.
Clientes internos
Os clientes internos são os próprios funcionários vistos com um olhar diferente. São clientes de processos e atuam esperando respostas e produtos. Claro que também são funcionários e terão papéis funcionais. Ex: Um consultor comercial pode ser o cliente interno do processo “Identificar clientes potenciais”.
Papéis funcionais
O funcionário ou o conjunto de funcionários que executam alguma atividade possuem como atribuição uma função. Assim, a função deles é executar uma atividade. Perceba que a existência da função está atrelada à existência da atividade
Procedimentos
Os procedimentos servem para especificar o que as atividades devem contemplar, quais recursos usar, como fazer, etc. Um procedimento deve ser escrito e documentado e definir o que deve ser feito, por qual papel funcional, quais recursos devem ser alocados e de que forma serão usadas. Além disto, os documentos gerados devem ser definidos.
Tarefas 
As tarefas são o detalhamento dos procedimentos. Ao executar uma atividade, o funcionário deverá saber como começar, como se comportar em algumas situações, etc
Regras de Negócio 
Servem para orientar a execução das tarefas seguindo um conjunto de normas definidas nos procedimentos.
Exceções 
As exceções são acontecimentos inesperados. Isto não necessariamente caracteriza erros. Pelo menos não caracteriza se os processos forem bem documentados e se realmente, o evento não foi esperado e nem foi previsto. Ex.: Dados do Cliente potencial acabam sendo deletados
Anomalias 
Pode-se dizer que as exceções não devidamente tratadas geram as anomalias. E anomalia é um erro. Nesse caso, é muito importante ter um plano de contingência que detalhe o que deve ser feito em caso de exceções e para que elas não virem anomalias.
Tempos 
Os tempos de execução de processos é uma questão interessante, importante e delicada. O tempo influencia em toda a execução do processo. Melhorias podem ser obtidas ou o processo pode até falhar, tudo por influência do tempo.
Rotas 
As rotas são os caminhos pelos quais serão transportadas as ocorrências (insumos, dados, informações, etc). Elas podem ser lineares ou paralelas. Rotas lineares são simples e cada atividade, geralmente, contém uma atividade anterior e uma posterior.
Gestão Estratégica
Conjunto de decisões e ações estratégicas que determina o desempenho de uma corporação a longo prazo.
Atualmente, a Gestão Estratégica evoluiu a tal ponto que seu principal valor consiste em ajudar a organização a operar, de maneira bem-sucedida, em um ambiente dinâmico e complexo.
A Administração Estratégica pode solucionar esses desajustes causados tanto nas organizações privadas quanto nas públicas.
A estratégia é elaborada com o objetivo de analisar fatores, ambientes internos e externos, oportunidades e ameaças, de maneira que garanta à organização o alcance do patamar futuro desejado.
Gestão Estratégica orientada por Processos
Para que possamos fazer um levantamento dos processos existentes em nossa empresa – ou mesmo de novos processos–, temos de considerar alguns pontos importantes, tais como:
• Os objetivos de nosso negócio;
• Os resultados que esperamos;
• Os fatores críticos de sucesso associados a ele.
Esses elementos podem ser levantados por meio de entrevistas com os principais atores do processo, ou seja, aqueles que o executam.
Entre esses processos, devemos selecionar os mais importantes para o negócio – aqueles que agregam valor ao cliente – a fim de que neles possamos focar esforços de melhoria contínua. Para termos certeza de quais são os processos-chave, basta considerarmos:
• Aqueles relacionados à essência do negócio – core business;
• Aqueles capazes de proporcionar valor significativo para o cliente.
• Aqueles que representam sério risco para a vida humana, para o meio ambiente ou colocam em risco uma grande quantidade de recursos.
Aperfeiçoamento de processos críticos
Existem três maneiras de aperfeiçoar um processo crítico para a qualidade do serviço oferecido por uma empresa
1) Agir da melhor forma: empregando o mínimo de recursos possíveis, sem prejudicar a qualidade do serviço ao cliente
2) Fazê-lo de forma diferente: trata-se de reduzir o número de etapas e de pessoas com as quais o cliente precisa entrar em contato, além de melhorar o fluxo de informações, focalizando sempre a satisfação das necessidades e expectativas do consumidor.
3) eliminá-lo: Trata-se de descobrir uma forma de satisfazer o cliente sem passar pelo processo.
Usamos técnicas de mapeamento, documentação e modelagem de processos a fim de visualizar melhor os macroprocessos empresariais e seus fluxos de funcionamento.
 Ao aplicar a modelagem de processos, conseguiremos identificar problemas, propor melhorias ou novas práticas, fazer testes de desempenho e realizar o “sonho” de conhecer como o negócio funciona, realmente.
Mapa de Processos
É uma evolução do diagrama, acrescentado de atores, eventos, regras, resultados e um detalhamento do processo. Ampliada para uma visão mais detalhada, o mapa fornece informações de maior precisão do desenho do processo.
O mapa de processo é outra forma gráfica de representar o fluxo de processos acompanhado de uma descrição das características do processo. 
O mapa de processo é uma forma visual de representar o processo, composto de uma Série de atividades ou tarefas, por exemplo, entradas que são transformadas em Saídas.
Para Mello e Salgado (2005), o gerenciamento de processos só se faz presente quando se visualiza o mesmo. Para que tal visualização seja possível, é necessário que o mapeamento seja realizado, representando
as diversas tarefas necessárias e a sequência que as mesmas devem ser executadas de forma a realiza e entregar, com qualidade, um produto ou serviço.
Alguns passos para fazer umMapa de Processos
Passo 1 - Identificar os objetivos do processo: Os objetivos do processo estão relacionados
com a razão de existir do processo, com o papel que ele exerce no sistema global da
organização?
Passo 2 - Identificar as saídas do processo: Saídas são produtos ou serviços produzidos por
um processo . Saídas podem ser físicas (um relatório ou um produto físico: um televisor, por
exemplo) ou informações, como uma decisão . Todos os processos, independentemente de
seu tamanho ou complexidade, transformam entradas em saídas.
Passo 3 - Identificar as entradas do processo: São itens físicos ou informações que são
mudados pelo processo.
Passo 4 - Determinar os limites do processo: Os pontos onde os processos iniciam e terminam definem os limites. O ponto de início do processo é quando entradas são recebidas de um fornecedor, e onde as pessoas que fazem o trabalho passam a ter controle do processo. O ponto final do processo é quando a saída e o controle do processo passam a um cliente interno ou externo.
Passo5-Documentar o processo: as informações obtidas sobre o processo devem ser colocadas no papel. O processo documentado deve ser revisado por todos os envolvidos para garantir que as informações s estão corretas e que não faltam informações. Um dos modelos mais utilizados para documentação de processos é o fluxograma.
Os principais objetivos do mapeamento de processos são garantir:
•Melhoria dos processos, como objetivo de eliminar processos e regras obsoletas ineficientes e gerenciamento desnecessário;
•encontrar gargalos;
•Facilidade na documentação;
•Destreza de leitura;
•Homogeneidade de conhecimento para todos os membros da equipe;
•Complemento total na documentação dos processos.
Ferramentas de modelagem de processos
Para modelarmos um processo podemos usar algumas notações existentes e usuais, nessa disciplina nosso foco será 
a)Fluxograma de processo: registro do processo utilizando simbologia padronizada
b)Mapa do serviço (blueprint): técnica envolvendo não só o mapeamento do processo individualmente, mas si magestão do serviço como um todo, representando as tarefas e atividades realizadas, tanto pelos colaboradores quanto pelos clientes envolvidos no desenvolvimento de um serviço ou produto.
c)BPMN(BusinessProcessModelingNotation): é um tipo de notação padrão muito utilizada para representar processos de negócio por meio de diagramas , semelhante ao fluxograma , mas com elementos extras
Fluxograma
O fluxograma é uma notação de modelagem de processos.
Notação: é um conjunto padronizado de símbolos e regras que determinam o significado desses símbolos. 
Por exemplo, a notação musical inclui símbolos universalmente reconhecidos por notas e claves. Analogamente, uma notação de modelagem de processos de negócio inclui ícones (figuras) e conectores que ajudam a mostrar o relacionamento entre diversos componentes de processos de negócio.
Outros exemplo de notação: BPMN,SIPOC,UML,MAPA DE SERVIÇOS
Fluxogramas têm sido utilizados por décadas e são baseados em um conjunto simples de símbolos para operações, decisões e outros elementos de processo. A notação para o mapeamento de fluxo mais comum foi aprovada como um padrão ANSI em 1970 para representar fluxos de sistemas.
O fluxograma é normalmente utilizado para ajudar a definir um processo de trabalho e para auxiliar a equipe a entender este processo.
É normalmente um bom ponto de partida para o aprendizado do processo.
Principais características:
Usado com ou sem raias
Conjunto central simples de símbolos 
Precurso de notações modernas
Quando usar:
Para capturar rapidamente um fluxo de processo para compartilhar, onde os detalhes não exigem documentação.
Para começar um projeto de modelagem onde não haja financiamento disponível para ferramentas com recursos mais completos.
Para desenvolver diagramas detalhados para uso em codificação tradicional de sistemas
Vantagens:
Fácil entendimento. 
É uma ferramenta gráfica.
Um retrato, quadro ou desenho, sendo muito mais representativo do que centenas de palavras escritas. 
Em alto nível, ajuda a criar consenso 
Adequado para ilustrações de "caminhos felizes" 
Aprendizado rápido 
Suportado por ferramentas de baixo custo, incluindo ferramentas gráficas de uso geral e de visualização.
Desvantagens:
Apesar da influência dos padrões ANSI, existem muitas variações Pode ser impreciso quando usado para descrever processos complexos de negócio Modelos construídos são "planos", exigindo o uso de símbolos de conexão para mostrar onde segmentos de processo continuam
Principais símbolos utilizados (figuras geométricas)
Os principais componentes de um fluxograma são os símbolos descritos na figura abaixo
Pergunta Piloto. Calibrem suas misses!! Responda rápido. Nessa Disciplina Estudamos? 
R: Processos
2 – Processos organizacionais são atividades coordenadas que envolvem, de maneira geral? 
R. Pessoas e Procedimentos
3- Processos pode ser definido como?
R. Uma sequencia de ações interligadas
4- Segundo Cruz (2005), podemos classificar os processos quanto á sai natureza em dois tipos?
R- Industriais (manufaturas e serviços) e administrativos.
5 – Dentre outras subdivisões, podemos dizer que os processos podem ser decompostos em? 
R: 
6 – A Sigla BPM Significa? 
R: Business Process Management