Competências Gerenciais

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Competências Gerenciais
AULA 1 - COMUNICAÇÃO
A comunicação é a condição necessária para o convívio e colaboração entre indivíduos. Atualmente, temos muita facilidade de acesso à informação e presenciamos o desenvolvimento das tecnologias que promovem a comunicação e transcendem a distância e o tempo. Telefones celulares e outros meios eletrônicos e de transmissão eletromagnética eliminam a distância entre as pessoas. Correios eletrônicos que, associados à rapidez da transmissão eletrônica, permite o envio/ recebimento instantaneamente, eliminando o tempo.
Essas tecnologias facilitam o meio de transmissão, mas não modificam a necessidade de compreender os desafios da troca de dois tipos de conhecimento: o explícito (dados brutos, procedimentos codificados, princípios universais) e o tácito ( conhecimento pessoal implícito baseado na experiência individual).
Processo de comunicação
Podemos defini-lo como a troca de informação entre um emissor e um receptor, e a percepção de significado que procede dessa troca de informação. Desta forma, existem quatro componentes que definem comunicação: a fonte de informação, a mensagem o receptor e a interpretação. Dentro deste contexto, a mensagem pode ser dividida em duas categorias: símbolos (palavras, escritas, desenhos e códigos) e comportamentos (Gestos, contato visual e linguagem corporal). Essa visão de comunicação pressupõe uma distinção entre a transmissão da informação e a sua compreensão pelo receptor. 
Um modelo clássico de teoria da informação, chamado modelo de Shannon-Weaver, apresenta os mesmos componentes, renomeados como: Informação, transmissor, receptor e destino. Nessa interpretação, a comunicação é a minimização ou eliminação do ruído na transmissão.
Este modelo funciona incrivelmente bem para solucionar problemas técnicos de transmissão de informação e é utilizado em telecomunicações e até na manipulação de arquivos de computador. Isso por que sua eficácia se deve ai fato da codificação ser padronizada ou consistente. Por essa razão esse modelo não comporta a comunicação entre seres humanos. Ao contrário de ambientes técnicos, pessoas associam diferentes significados a palavras, coisas e eventos. A mesma mensagem pode ser interpretada de formas diferentes por indivíduos diferentes, ou até mesmo pelo mesmo indivíduo em ocasiões distintas.
Logo, a acurácia da comunicação humana é em grande parte analisada pelo significado da comunicação em si pela interação da informação. Assim, seis fatores básicos foram considerados por Myers e Myers:
- Pessoas se comunicando (Papéis dos comunicantes: status social e atividades exercidas.)
- Textos e símbolos (Linguagem ou símbolos usados)
- Meio de comunicação (Canal usado para informar a mensagem, como comunicação escrita versus oral.)
- Conteúdo (Conteúdo da informação como, por exemplo, informação relevante ou irrelevante, conhecida ou desconhecida.)
- Pessoas (Características pessoais do emissor: influência, personalidade e aparência.)
- Empresa (Contexto, como estrutura organizacional, espaço físico e ambiente social.)
Comunicação interpessoal
A comunicação entre pessoas é um processo interativo pelo qual indivíduos trocam símbolos verbais e não verbais que contém significados e expectativas alimentadas por suas experiências de vida. A comunicação interpessoal tem cinco funções básicas:
- Controle: estabelecer responsabilidade e autoridade, fixar padrões e esclarecer deveres.
- Informação: dar base para tomada de decisões.
- Motivação: influenciar pessoas a se comprometerem a cooperação e a atingir metas e objetivos.
- Emoção: expressar sentimentos e emoções.
- Desenvolvimento: compartilhamento e aprendizagem.
Modos de comunicação
- Verbal: oral ou escrito e tem características como significado, jargão (linguagem de domínio específico que intimida ou confunde) e perguntas.
- Simbólica: caracterizada pelo uso de espaço, código e objetos.
- Não verbal: caracterizada por gestos, expressões faciais e voz, tendo como características as pistas espaciais, linguagem corporal e paralinguística (entonação de voz, ritmo e derivações, como ironia).
- Eletrônica: caracterizada pelo uso da internet e intranets podendo ser realizada por e-mail e emocions.
O objetivo da comunicação eficaz entre pessoas é o entendimento ou interpretação corretas das mensagems transmitidas. Mas várias condições diferentes dificultam esse objetivo, e é complicado encontrar situações em que não haja interferência. 
- Sobrecarga de informação: mais informações do que o receptor é capaz de armazenar.
- Tipo de informação: a tendência de aceitar uma informação que comprove nossas crenças e evitar contradições.
- Fontes de informação: atribuição de verdade sobre informação baseada na credibilidade de uma pessoa.
- Atribuição de conhecimento a outras pessoas: analisa quanto conhecimento o receptor já possui.
- Localização física e distrações: distância e outros canais de comunicação afetam a comunicação negativamente.
- Defensiva: ataque a pessoas e não aos conceitos, durante discussões e diálogos.
Aprimorando a comunicação interpessoal
As barreiras causam problemas relacionados ao convívio social dentro das organizações. Mas felizmente, minimizar as dificuldade da comunicação interpessoal é simples e exige apenas aprimorar duas competências básicas: capacidade de transmissão (habilidade de se fazer entender) e escuta ativa (habilidade de compreender os outros). Assim, eliminar ou minimizar o jargão, apresentação de informação completa, usar vários canais d comunicação, interagir com uso de feedback ajudam na prática deste aprimoramento.
Escuta ativa – é definida como a capacidade e a vontade de ouvir de sentir, de processar a mensagem, demonstrando-se atenção aos diversos modos utilizados pelo emissor para que possamos responder. É também possível facilitar o processo aceitando a legitimidade da comunicação e evitando criar barreiras à comunicação, como, por exemplo, se portar defensivamente. A empatia de tentar entender e reflexão da mensagem são formas de escuta ativa.
Feedback - Sendo a comunicação interpessoal uma troca em que emissores e receptores invertem papéis frequentemente, é importante permitir que o resultado da comunicação seja transmitido. A interpretação de uma mensagem transmitida pode ser enviada de volta ao transmissor, através do uso de reflexão, na escuta ativa. A esse processo de troca de interpretações resultantes, a fim de afinar a comunicação, damos o nome de feedback.ir direto ao ponto, disponibilidade do receptor, reconhecer a fonte do problema, usar técnicas de escuta, estar preparado para receber feedback e se certificar que há feedback para a melhoria e não mostrar superioridade.
AULA 2 – PROCESSOS GRUPAIS
Facilitação e indolências sociais e desindividuação 
De acordo com Zajonc existem três conceitos que surgem da influência de pessoas sobre outras, que são:
Facilitação social – Tendência das pessoas de realizar melhor trabalhos simples e pior tarf=efas complexas ou novas aprendizagens, em consequência da excitação fisiológicas ocasionada pela presença dos outros.
Indolência social – Tendência das pessoas de realizar melhor tarefas complexas e pior trabalhos simples, como consequência da diminuição dos esforços individuais, quando as pessoas estão em grupo, por que nçao podem ser observados e avaliados facilmente.
Desindividuação – Tendência do indivíduo “se perder na multidão” e agir de forma impulsiva.É ocorrendo um afrouxamento das restrições normais ao comportamento do indivíduo quando este se encontra no meio da multidão.
Composição e estrutura dos grupos sociais
A principal característica dos grupos sociais é a interação.
Os grupos sociais variam em tamanho, a maior parte dos grupos sociais tem entre dois e seis membros. Se os grupos se tornam grandes demais, não há interação entre todos os membros. As proximidades entre as pessoas permite a troca de informações. Em grupos sociais são estabelecidas normas sociais com regras explícitas ou implícitas que definem
o que é o comportamento aceitável naquele contexto. 
Outro aspecto importante em relação aos grupos sociais refere-se aos membros serem semelhante em idade, sexo, crenças e opiniões.
Nos grupos sociais, há papeis bem definidos que são expectativas compartilhadas como as pessoas devem se comportar.
Por supor-se que um indivíduo isolado pode estar sujeito a todo o tipo de caprichos e preconceitos, a decisão grupal se baseia na crença corrente de que duas ou mais cabeças sçao melhores do que uma para tomar decisões. 
Decisão grupal em diferentes tipos de tarefa
Há tarefas, denominadas divisíveis, que podem se fracionadas em diferentes subtarefas e designadas a membros individuais do grupo. O principal aspecto a ser considerado em tarefas unitárias consiste em como reunir as contribuições dos membros para alcançar o objetivo do grupo.
Assim, a classificação proposta por Aronson, Wilson e Akert compreendem em três tipos de tarefas unitárias, de acordo com o tipo de desempenho que realizam, que são:
Aditiva (desempenho semelhante), Conjuntiva (desempenho do mais fraco) e Disjuntiva (desempenho do mais forte)
‘’’’’’’ Aditiva: aquela em que todos os membros do grupo realizam basicamente o mesmo trabalho e o produto final é a soma de todas essas contribuições, como quando três pessoas fazem força para tirar o carro da vala. Se ocorrer, entretanto, indolência social, o desempenho do grupo pode não ser melhor do que o de um indivíduo que trabalha sozinho. Conjuntiva: o desempenho do grupo é definido pelas habilidades do membro menos capaz do grupo ou pelo elo mais fraco da corrente Por exemplo, uma equipe de alpinistas só pode escalar à velocidade do seu membro mais lento. Disjuntiva: o desempenho total do grupo é definido pela maneira como trabalha o melhor membro. Esse indivíduo pode elevar para o seu próprio nível o nível de desempenho dos demais indivíduos que estão na média ou abaixo da média. Acredita-se que os grupos conseguem melhor resultado se trabalham em uma tarefa disjuntiva e confiam na pessoa que tem mais conhecimentos. Mas há fatores que podem fazer com que o trabalho de grupos seja inferior ao de indivíduos em tarefas disjuntivas, entre eles a perda de processo e a falha na transmissão de informações exclusivas. Em relação aos fatores que podem fazer com que o trabalho de grupos seja inferior ao de indivíduos em tarefas disjuntivas, podem ser citados exemplos para tornar os conceitos mais claros, em cada uma das situações que são: Perda de processo ― o grupo não se esforçar o suficiente para descobrir quem é o membro mais competente, porque o mais competente tem baixo status ou porque o mais competente não aceita pressões normativas ou, ainda, por falha de comunicação, em que ninguém escuta o colega e deixa-se que um domine a discussão enquanto os outros desligam a atenção; 2 Falha na transmissão de informações exclusivas ― vamos considerar aqui um estudo desenvolvido por Stasser & Titus (citado por Aronson, Wilson e Akert), com vários grupos de quatro participantes separados em duas condições: informações compartilhadas e informações não compartilhadas. Nesse estudo, todos os grupos tinham a mesma missão: discutir qual dos candidatos à presidência do diretório estudantil era o mais qualificado. A cada participante do primeiro grupo (informação compartilhada), foi fornecido o mesmo pacote de informações indicando que o candidato A era a melhor escolha. Informou-se a todos que o candidato tinha oito qualidades positivas e quatro negativas, o que o tornava superior aos demais candidatos. As oito qualidades positivas citadas eram as mesmas para cada participante. Assim, todos os grupos da primeira condição escolheram o candidato A. Todos os participantes do segundo grupo (informação não compartilhada) receberam a informação de que o candidato A tinha duas qualidades positivas e quatro negativas. Contudo, as duas qualidades positivas citadas no pacote de cada pessoa eram exclusivas, isto é, eram diferentes para cada participante deste grupo. No que se refere às qualidades negativas, todos receberam a mesma informação. Dessa forma, se os participantes compartilhassem com os outros as informações contidas em seus pacotes, descobririam que o candidato A tinha oito qualidades positivas e quatro negativas ― exatamente como sabiam os integrantes do primeiro grupo. A surpresa foi a constatação de que a maioria dos grupos na condição de informações não compartilhadas jamais se deu conta de que o candidato A tinha mais qualidades boas do que más, porque se concentraram na informação comum a todos, e não nas informações que não haviam compartilhado entre si. Como resultado, poucos desses grupos escolheram o candidato A. Os autores, Aronson, Wilson e Akert, defendem a ideia de que se os membros desses grupos souberem de antemão que outros membros do grupo sabem de coisas que eles desconhecem, as pessoas tenderão a se concentrar nessa informação não compartilhada. Assim, identificarão quais membros serão responsáveis por lembrar-se de cada informação e a solução de problemas será compartilhada e tenderá a ser resolvida com sucesso.’’’’’’’’’
Acredita-se que os grupos conseguem melhor resultado se trabalharem em uma tarefa disjuntiva, desempenhando com base no melhor membro e confiam na pessoa com mais conhecimento.
Mas há fatores que podem fazer com que o trabalho de grupos seja inferior ao de indivíduos em tarefas disjuntivas. A perda no processo ( quando algum aspecto de interação do grupo impede a boa solução do problema) e a Falha na transmissão de informações exclusivas (quando nenhum membro do grupo é especialista em todos os aspectos do problema e o grupo precisa conjugar recursos.).
Pensamento Grupal
De acordo com a teoria de Janis, o pensamento grupal é definido como o tipo de pensamento que é mais importante. Manter a coesão e a solidariedade do grupo do que examinar os fatos de modo realista. Sabendo disso, fica fácil entender que é mais provável que o pensamento grupal ocorra quando são atendidas certas condições. Tais como no caso de grupos altamente coesos, isolados de opiniões contrárias e dominados por um líder que deixa bem claro quais são os seus desejos.
O pensamento grupal pode levar as pessoas a realizar um processo de tomada de decisões de qualidade inferior, porque leva em consideração toda a faixa de alternativas, não prepara plano de contingência e não examina os riscos da escolha preferida.
Conflito e cooperação
Muitas vezes, os grupos têm objetivos incompatíveis como sindicatos e a administração da empresa que discordam quanto a salários e condições de trabalho. É da maior importância descobrir maneiras de resolver pacificamente os conflitos. Muitos deles têm solução pacífica, com pouco rancor. A natureza do conflito e as maneiras como ele pode ser solucionado têm sido objeto de grande volume de pesquisas em psicologia social.
Negociação
Além de resolver os conflitos pacificamente, também é importante saber realizar negociações entre os lados opostos. Negociação é uma forma de comunicação entre lados opostos em conflito, no qual são feitas ofertas e contra-ofertas e ocorre uma solução apenas quando as duas partes estão de acordo. Mas é possível solucionas conflitos propondo trocas compensatórias, considerando interesses envolvidos.
Estágios de desenvolvimento de um grupo
Formação, Tormenta (conflitos), Relacionamento, Desempenho (aceitação), Ações Gerenciais.
A ações gerenciais são utilizadas como ferramentas para potencializar e melhorar o desempenho do grupo. Sociometria é a mostra gráfica das interações de um grupo.
AULA 3 – GERENCIAMENTO DE DESEMPENHO
Os gerentes, em uma organização moderna, são responsáveis por garantir que suas equipes alcancem resultados, de maneira que o sucesso da organização e sua carreira esteja diretamente ligado à performance dos seus subordinados. A partir disso é possível notar que a boa coordenação faz parte das práticas das grandes corporações. Estudos como os realizados por Mark Huselid e colaboradores em 1.000 empresas
constatam que boas relações entre gerentes e empregados podem responder por:
• Aumento de fluxo de caixa de até 16%,
• Redução na rotatividade de até 7%, e 
• Elevação do valor da empresa no mercado de ações em até US$ 18 mil por empregado.
Parte desses mitos é responsável pelo fenômeno do “subgerenciamento” apontado por Bruce Tulgan, da RainmakerThinking Inc. Segundo seu estudo, bons gerentes precisam de cinco aspectos básicos para realizar um bom trabalho: 
Fazer declarações claras de desempenho;
Esclarecer metas mensuráveis e responsabilizar as pessoas por essas metas;
Monitorar e avaliar com precisão o desempenho no trabalho;
Fornece claro retorno sobre desempenho e melhoria;
Distribui recompensas e punições com justiça.
Gerentes que apresentam esses cinco aspectos tem empregados engajados, motivados e produtivos.
No entanto, ao serem observados, constatou-se que: Menos de 1% dos gerentes realizavam os cinco aspectos diariamente, e apenas 10% o faziam até uma vez por semana. O fenômeno, chamado de “subgerenciamento” é causado por falta de interesse dos gerentes de realizarem suas funções - em alguns casos por falta de tempo, capacidade ou até mesmo o medo de julgar pessoas.
Diferença entre coordenação e mentoreação:
Coordenação – foca o desenvolvimento no trabalho dos aspectos de comportamento que influenciam a rotina nas organizações.
Mentoreação – pressupõe um mentor e um protegido, numa relação de longa duração visando ao desenvolvimento global do protegido através da experiência e tutela do mentor.
O Ciclo de Gerenciamento do Desempenho (Performance Management Cycle – PMC). Segundo esse modelo, as tarefas do coordenador se fecham em um ciclo onde o coordenador:
Escolhe a pessoa certa para o trabalho certo; Estabelece expectativas de desempenho; Avalia o desempenho; Dá retorno sobre o desempenho.
Em algumas organizações, a escolha de pessoal não tem participação direta do gerente, mas isso não o isenta de realizar outras etapas do ciclo, componentes essenciais do gerenciamento de desempenho.
Seleção de pessoal A etapa de seleção de pessoas é a que dá início a tudo, inserindo capital humano dentro da organização e fornecendo o recurso essencial para o funcionamento do PMC. O ponto principal a estabelecer na seleção de pessoas para o coordenador é que esse processo visa prever como os novos funcionários apresentarão: Desempenho no trabalho, no sentido de que deve ser possível avaliar a adequação do funcionário aos requisitos de trabalho, através de seus conhecimentos, habilidades e capacidades. Adequação pessoa-organização no que se refere às preferências do funcionário, e como elas irão interagir com a cultura organizacional. Para julgar com eficácia esses dois aspectos, é necessária, então, a coleta de dados do candidato sobre seus/suas: Conhecimentos; Habilidades; Capacidades; Expectativas. Por vezes, o tempo disponível para a coleta desses dados é curto e decisões devem ser tomadas sem um volume e qualidade de informações que seriam desejados. Por outro lado, esta é parte da rotina de um gerente e a solução é, novamente, a utilização de métodos. Selecionamos para este curso um método de três etapas que coleta dados importantes para uso futuro nas outras etapas do PMC. Veja: esclarecer o contexto do trabalho; estabelecer um processo; decidir os métodos de avaliação para a entrevista. Cada uma dessas etapas exige subetapas que veremos na sequência. 2 Esclarecendo o contexto do trabalho A meta da seleção para funcionários é determinar quais candidatos têm mais chance de se adequarem à organização, tanto em desempenho quanto à cultura prevalente. Mas é importante que a primeira etapa seja referente a entender o contexto de trabalho, e isso não diz respeito, inicialmente, ao candidato, mas sim ao coordenador. Dessa forma, é um processo de coleta de dados sobre a situação da organização em que o coordenador visa conhecer: a si mesmo; o trabalho; a lei. A si mesmo, no sentido de que o coordenador precisa saber que tipo de gerente ele é ou pretende ser para poder comunicar ao candidato e funcionários o que esperar da coordenação. Conhecer o trabalho, no que se refere a entender o que é necessário na posição que se está pretendendo contratar. Isso é menos óbvio do que parece, mas já conhecemos quais são os atributos que estamos procurando: conhecimentos, habilidades e capacidades. É preciso mapear quais são essas características para o cargo, assim como outras, totalizando: Deveres e tarefas essenciais; Habilidades; Capacidades; Requisitos de escolaridade; Exigências físicas; Políticas ou requisitos legais da empresa. Não foram incluídas expectativas como uma das características da descrição anterior, visto ser algo que se julga em uma etapa seguinte e não diz respeito ao contexto do trabalho, mas sim do candidato. Por fim, conhecer a lei de forma a não realizar erros de planejamento que incidam em custos legais para a organização, e adequar a definição do cargo com a legislação vigente, incluindo, por exemplo, certificações e registros necessários ao exercício do cargo. 3 Estabelecendo processos de seleção É importante estabelecer um processo antes de se iniciar a seleção e mantê-lo transparente a fim de atrair os melhores candidatos. Um bom processo de seleção tem as seguintes características: 1) Padronizado, pois mantém os mesmos métodos dentro do processo de seleção para diferentes cargos, excetuando os aspectos únicos de cada trabalho; 2) Envolve outros profissionais da empresa, com o intuito de fazer com que os futuros colegas do candidato estejam presentes na seleção, para que este entenda o ambiente em que vai se posicionar e, também, para que tenha um primeiro contato com a cultura organizacional; e 3) Oferece perspectivas realistas do trabalho ao candidato, isto é, explicar-lhe em detalhes qual o trabalho que irá realizar na empresa. Decidir métodos de avaliação para a entrevista Os métodos de seleção podem ser definidos através de princípios gerais e do tipo de previsão que pretendem avaliar. Os princípios são: Definir desempenho; Adaptar os métodos para as situações; Utilizar métodos validados; Colher vários dados antes de chegar a conclusões; Desafiar o senso comum. E os previsores específicos são: Validade do método de seleção; Até que ponto o método é justo; Até que ponto é viável; Até que ponto os candidatos acreditam no método. 4 A tabela abaixo mostra diferentes métodos avaliados pelo tipo de previsor a que mais se adéquam. Veja: Método de seleção (classificado do melhor para o pior em validade) Justiça Viabilidade Validade da face Amostra de trabalho Alta Media Alta Teste de capacidade cognitiva Baixa Alta Media Teste de conhecimento do trabalho Alta Alta Alta Avaliação por central de avaliação Media Baixa Alta Dados biográficos Media Média Baixa Avaliações de personalidade Média Alta Baixa Verificação de referencias Alta Alta Alta Pontos de treinamento e experiência Alta Alta Alta Anos de escolaridade Alta Alta Alta Grafologia (análise da escrita) Baixa Média Baixa Lançamento de uma moeda Baixa Alta Baixa Entrevistando o candidato Existem basicamente dois tipos de entrevistas: Não estruturada; e Estruturada. 5 Na não estruturada, o entrevistador e o candidato não têm um roteiro prévio. Já na estruturada, o entrevistador sempre segue o mesmo roteiro visando a avaliar os conhecimentos, as habilidades e a capacidades do candidato. Evidências de pesquisas apontam para o sucesso da entrevista estruturada como sendo superior a não estruturada em quase todos os casos ― por não menos do que padronizar a coleta de dados, como vimos anteriormente. Além disso, dentro das entrevistas estruturadas, o foco mais efetivo tende a ser não nas que analisam o discurso do candidato, mas nas que analisam o comportamento do mesmo. O entrevistador precisa coletar dados sobre o que o candidato pode fazer ou já fez, e não sobre como o candidato diz ser. Temos como exemplo duas linhas básicas de aproximação para esse problema, dado por dois estilos de entrevista:
Situacional; e Comportamental. No primeiro caso, as perguntas visam a estabelecer um cenário hipotético, e qual tipo de comportamento o candidato teria nessa situação. No segundo caso, o candidato exemplifica ações de trabalhos anteriores ou como realizaria o trabalho atual. Por fim, além da entrevista, existem outras opções que podem adicionar dados ao processo de seleção. Desde que sejam bem definidos e os dados possam ser processados. Eles são: Testes de desempenho; e Testes de capacidade cognitiva e personalidade. Concluindo, é necessário definir corretamente o contexto do trabalho, padronizar os processos de seleção e criar seus métodos. Também entendemos que essas etapas, quando bem utilizadas, representam a inserção de profissionais adequados ao seu trabalho e à organização, resultando em maior produtividade e satisfação no ambiente de trabalho.
Video 3 
As principais funções de um gerente (POC3) não executa essas funções de forma racional (embaralhado).
Suas funções gerais são atividades de tomar decisão, atividades de organizar informações, e, estar em contato com pessoas internas e externas da organização. Essas funções são discriminadas em papeis (interpessoais, informacionais e decisórios). 
Papeis interpessoais – Imagem do chefe (símbolo da organização), representando a empresa.
			Papel de líder – quando motiva
			Papel de ligação – liga os gerentes aos seus pares.
Papel informacional – Monitor – busca informações e gerencia.
			Disseminador – é aquele é dissemina as informações
			Porta-voz – representante para plateia externa da organização.
Papel Decisório – Empreendedor – Planejador de mudanças nas organizações
		Controlador de distúrbios – Controlador de problemas
		Administrador de negócios – responsável pela alocação de recursos.
		Negociador – negocia com clientes externos.
Na relação entre gerentes e empregados é complicada; quem pensa de forma efetiva resolve mais problemas, onde, gestores têm problemas para delegar tarefas. Delegar é saber quais tarefas e saber o nível de capacidade das pessoas que iram executar as tarefas detém conhecimentos para tal.
Adestramento: gerentes amparam e incentivam o seu pessoal, moldando o seu pessoal para o norte em que a organização deve seguir. Nesse processo, o gerente deve selecionar adequadamente o pessoal necessário para desempenhar funções, avaliando desempenhos e metas, e monitorar esse desempenho dando feedbacks para melhorar o comportamento do funcionário. 
Coordenação>mentoreação é voltado para a melhoria ampla das habilidades e capacidades pessoais de certo grupo. Ele melhorar o desempenho global do profissional, tal que o mentor é aquele que ajuda o profissional, mas não necessariamente é seu supervisor direto.
AULA 4 – Gerenciamento de Desempenho
Avaliação de desempenho
A avaliação de desempenho é uma tarefa que empregados e coordenadores não consideram agradável. Os empregados se sentem sem liberdade e vulneráveis, principalmente no aspecto da imparcialidade da avaliação. Os coordenadores, por outro lado, se sentem no papel de juízes, acham que apenas estão perdendo tempo com esta prática e não se consideram capazes de realizar boas avaliações.
A realização da avaliação de desempenho é importante porque sua implementação garante a satisfação dos funcionários com metas claras e perspectiva transparente do que é esperado deles.
Para garantir o desempenho de coordenadores e empregados, que será analisado na avaliação de desempenho, fala-se na celebração de contrato de desempenho mútuo, visando formalizar e garantir o comprometimento das partes com os resultados e com a organização. (deveres críticos do cargo; metas de desempenho; conduta profissional; requisitos de recursos; e metas de desenvolvimento.)
Visto o contrato ser mútuo, as etapas seguintes do PMC devem ser cobradas também pelos funcionários, e é responsabilidade do coordenador que sejam feitas com disciplina, com método e com transparência.
Estabelecer metas não é suficiente. É necessário que os empregados se sintam comprometidos com essas metas. Parte do contrato de desempenho mencionado envolve as fundações que permitem esse comprometimento. As seguintes técnicas, associadas ao contrato, facilitam esse processo: Publicar as metas ― aumenta a responsabilidade e dá uma noção de objetivo comum entre os empregados; Demonstrar apoio ― aumenta a autoconfiança dos empregados; Vincular à visão/missão ― dá relevância às ações; Estabelecer metas, não ações ― deixa o operacional por conta dos empregados, apoiando no que for necessário; Monitorar o processo e dar retorno ― garante que a responsabilidade seja real e mútua; Garantir recursos ― fornece tempo, dinheiro, educação e tecnologia; Remover obstáculos ― desburocratiza e limpa problemas políticos.
Avaliando comportamento e resultados
A avaliação de comportamento não se preocupa com os traços de personalidade, mas sim com o comportamento. Isso significa que as características do indivíduo não são o foco da avaliação, mas o resultado dessas características: comportamento através de ações. O desempenho depende não apenas dos resultados, mas de comportamentos que levam a esse resultado. Estes comportamentos, se executados corretamente e profissionalmente, por consequência, gerarão melhores resultados. 
Para garantir o desemprenho de coordenadores e empregados , que será analisado na avaliação de sdesempenho, fala-se na celebração de contrato de desempenho mútuo, visnado formalizar e grantir o compromentimento das parte com os resultados da organização. (deveres críticos do cargo; metas de desempenho; conduta profissional; requisitos de recursos; e metas de desenvolvimento.)
Visto o contrato sermutuo, as etapas do PMC devem ser cobradas também pelos funcionários, e é responsabilidade d coordenador que sejam feitas com disciplina com o método da transparência. 
Garantindo compromisso com a meta Estabelecer metas não é suficiente. É necessário que os empregados se sintam comprometidos com essas metas. Parte do contrato de desempenho mencionado envolve as fundações que permitem esse comprometimento. As seguintes técnicas, associadas ao contrato, facilitam esse processo: Publicar as metas ― aumenta a responsabilidade e dá uma noção de objetivo comum entre os empregados; Demonstrar apoio ― aumenta a autoconfiança dos empregados; Vincular à visão/missão ― dá relevância às ações; Estabelecer metas, não ações ― deixa o operacional por conta dos empregados, apoiando no que for necessário; Monitorar o processo e dar retorno ― garante que a responsabilidade seja real e mútua; Garantir recursos ― fornece tempo, dinheiro, educação e tecnologia; Remover obstáculos ― desburocratiza e limpa problemas políticos.
Avaliando comportamentos e resultados
A avaliação de comportamento não se preocupa com os traço de personalidade, mas sim com o comportamento. Isso signifa que as características do indicíduo não são o foco da avaliação, mas o resultado dessas características: comportamento através de ações.
O desempenho não depende apenas de resultados mas de comportamentos que levam a esse resultados. Esses comportamentos se executados corretamente e profissionalmente, por consequência, gerarão melhores resultados.
Tipos de avaliação
Objetiva – onde os dados são quantificáveis ou imparciais.
Subjetiva – onde os resultados dependem do julgamento parcial que o coordenador faz.
	Subjetiva absoluta – compara um modelo definido com o contrato de desempenho.
	Subjetiva relativa – compara o desempenho dos empregados.
Técnicas de coleta de dados Os métodos objetivos e subjetivos se adéquam a situações diferentes e, muitas vezes, podem se complementar. Nos dois, considerando-se a quantidade de tarefas que se acumulam sobre gerentes, é aconselhável coletar dados sobre o desempenho sempre que possível. Veja algumas técnicas de coleta de dados: Pedir relatórios periódicos; Acompanhar eventualmente as reuniões; Tomar notas; Pedir retorno aos clientes; Permitir autoavaliação; Monitorar erros na coleta.
O propósito do retorno é alinhar o comportamento do empregado as metas da empresa, gerando melhorias dos resultados e motivando o indivíduo que o recebe. Assim, um bom retorno pode motivar eficazmente, enquanto um mau retorno pode diminuir a performance do indivíduo. É tarefa do coordenador, então, ser eficaz no retorno que pode ser alcançado através dos princípios do bom retorno. 
Princípios do bom retorno Esses princípios podem ser resumidos em três etapas: Declare o que observou; Descreva o impacto sobre a organização; Forneça informações para melhoria ou explore melhorias em conjunto com o empregado. É desafiador realizar essas etapas sem que o empregado entre na defensiva e o gerente se coloque em uma posição de irritação. Dar um panorama abrangente é um dos aspectos que diminuem esse efeito, mas pode-se facilitar a situação, minimizando a defesa do funcionário, ao se criar uma genuína noção de justiça no retorno. Veja um exemplo de como isso pode ser realizado: Usar um processo justo e definido ― com publicação dos métodos de avaliação; Distribuir recompensas e recursos com justiça ― mantendo equidade, igualdade e necessidade de recompensamento em foco; Demonstrar respeito ― tratando com dignidade, apresentando explicações sólidas e argumentos sobre os princípios pelos quais a decisão foi tomada.
Empregado-problema é aquele que mantém desempenho abaixo do esperado e combinado, apesar de repetidas intervenções de retorno. Para identificá-lo deve-se evitar o julgamento de valor e dar ênfase às razões pelas quais o desempenho não é alcançado. Essas razões podem ir desde impossibilidade até falta de desejo de melhoria.
Quando se identifica um empregado-problema, algumas ações devem ser realizadas para corrigir a situação. A estrutura de ação nesse caso consiste em: Diagnosticar o problema, organizar uma discussão de melhoria de desempenho e coordenar quando necessário.
Estrutura de ação detalhada 1. Diagnosticar o problema Entender a razão do baixo desempenho é o primeiro passo para poder corrigi-lo. É necessário repassar todos os pontos que vimos nas outras aulas e analisar se algum deles não está adequado, como: Habilidades; Capacidade; Recursos disponíveis; Ação do coordenador. 2. Discutir a melhora do desempenho Uma vez diagnosticado o problema, é necessário comunicá-lo ao empregado, seguindo novamente uma série de etapas. Veja: Concordar que existe um problema ― o empregado deve reconhecer que existe um problema; Discutir soluções para o problema com o empregado ― baseadas em comportamento e não em traços de personalidade; Criar um plano de ação ― transformar as metas e comportamento em ações; Dar retorno contínuo ― ser sincero e pontual no retorno após a discussão, independentemente de o resultado ser positivo ou negativo. 2 3. Coordenar se necessário Apenas no caso específico de o problema ser devido à falta de habilidade e não devido à falta de motivação ou outros fatores, pode-se investir em treinamento. Porém, em outras situações, pode ser necessário transferir ou demitir o funcionário. Se o processo foi seguido com consistência e transparência, como deve ser feito dentro do PMC, a decisão de demissão não será uma surpresa tão grande, embora delicada. Os passos a seguir podem facilitar uma demissão complicada. Veja: Estar preparado ― ter, à mão, os dados de todo o histórico de performance do funcionário; Estabelecer o tom correto ― não tornar a reunião pessoal e não durar mais do que 15 minutos; Expor a realidade ― ser direto e expor os dados; Revisar as próximas etapas ― explicar os direitos de indenização e as próximas ações de desligamento.
Características de um empregado-estrela é: orientação do aprendizado e desafio, com a busca de ambientes onde possa desenvolver suas habilidades e aprendizagens; preferência por ambientes em que o sgerentes recrutam apenas os melhores de cada área; e, preferência por trabalhar com recompensa pelo desempenho individual e onde haja reconhecimento por esforços.
Vídeo 4 – 
Utilizamos a avaliação de desempenho para justificar aumentos salariais e promoções além da melhoria das atividades do setor ou organização. Podemos ter varia fontes para avaliar o desempenho, ter diferentes perspectivas, podendo ser de diretores a colegas de trabalho, lembrando que toda fonte é limitada, na qual, devemos ter veracidade sobre elas. Geralmente é o RH que desenvolve as questões de avaliação de desempenho.
Uma avaliação 360 graus envolve escrito de varias pessoas como diretores e equipes, supervisores e etc. O feedback é transmitidos por um facilitador que recolhe e organiza as ideias e depois passadas para a equipe. Sua vantagem é que tem qualidade nas informações e tem um feedback global, apesar de ser complicada para ser organizada.
Aula 5 – Gerenciamento de mudança
Nas organizações contemporâneas, a necessidade de mudança é uma certeza e uma precondição para o sucesso. Sendo assim a tarefa de um gestor moderno envolve guiar as organizações através de mudanças que sejam necessárias. Assim é necessário um conhecimento sobre o sucesso ou fracasso da implementação de mudanças planejadas, incluído para que o gestor torne um agente dentro da organização.
Dentro disto, existem quatro mitos sobre o gerenciamento de mudança:
1 – a crise é uma garantia de mudança, porém, a urgência dificilmente garante a mudança.
2 – a melhor motivação da mudança é o medo. A resposta ao medo inicial costuma ser a negação e a idealização de um futuro positivo.
3 – fatos instigantes são fundamentais para a mudança. Boa parte do raciocínio das pessoas é emocional. Além disso, há os fatos racionais que não se adequam às suas expectativas e emoções.
4 – Funcionários com mais idade não mudam. Idade tem pouca relação com a capacidade de mudança, mas é importante criar a motivação para que ela ocorra.
Modelos gerenciais do processo de mudança
A administração é um capo em que ainda se encontram gestores que aplicam conhecimento sem fundamentação de pesquisas. Porém, não entraremos na discussão sobre as razões disso ou da eficácia da aplicação de métodos intuitivos nas organizações. Contudo três modelos de mudança com histórico de validação de testes são:
1 – descongelar, mudar, recongelar (Lewin).
	De acordo com Kurt Lewin, chamada de teoria de campos de força social, o status quo é definido como a diferença entre forças impulsoras e forças de resistência. Os diferentes ritmos de interação entre essas forças geram três estágios de mudanças, definidos por:
Descongelar – combate a inércia e ao modo de pensar.
Mudar – reconfiguração de comportamentos em prática.
Recongelar – novo padrão de comportamento é alcançado.
2 – Transições (Bridges).
	As transições são distinguidas como mudanças por William Bridges. Para ele, as mudanças são acontecimentos externos que se impõe aos indivíduos, enquanto a transição é o nome que se dá às mudanças que acontecem internamente. Ele insiste que a baixa eficácia de mudanças em organizações ocorre pela displicência em relação aos aspetos pessoais – as transições.
3 – Oito estágios de mudança (Kotter).
	John Kotter, definiu um método de oitos estágios para a realização de mudanças.
- aumentar a urgência; - criar uma coalizão orientadora; - Acertar a visão; - comunicação para conseguir adesão;
- fortalecer a ação; - criar vitórias em curto prazo; - consolidar ganhos; - ancorara mudança em sua cultura.
Oito estágios de mudança Estrutura de ação detalhada 1) Aumentar a urgência Nesse modelo, despertar a sensação de urgência em relação à mudança é a principal e mais crítica das etapas. Segundo Kotter, não é apenas através de relatórios e dados factuais que isso ocorre, mas principalmente através da forma como esses dados são apresentados para as pessoas. Exemplos bem comunicados que apresentem a gravidade da situação e apresentações teatrais são tão ou mais importantes do que os dados que os corroboram. 2) Criar uma coalizão orientadora Iniciativas de mudanças precisam de agentes influentes e efetivos. Nesse estágio, identificam-se
primeiramente as pessoas que estão mais dispostas a realizar a mudança e depois elas recebem ajuda para que influenciem os outros a participar do processo. Muitas vezes essas pessoas não são as de cargo mais elevado ou as para as quais a mudança traria a maior quantidade de benefícios. 3) Acertar a visão Ainda que sintam a urgência e estejam engajadas, as pessoas precisam de uma direção para seguir, definida por uma visão de mudança. Um futuro bem definido, ainda que em pequenas proporções, é o caminho que as pessoas utilizam para visualizar o valor da mudança. Essa visão não precisa ser muito elaborada ― algo como um pequeno parágrafo ou menos que uma página é o ideal. 4) Comunicar para conseguir adesão Uma vez definida uma visão, é preciso comunicá-la. Nesse estágio, é importante lidar diretamente com as expectativas e ansiedades das pessoas envolvidas. 2 Empatia e comunicação direta são mais eficazes do que memorandos que possivelmente se perderão. Segundo Kotter, a simplicidade é a chave da boa comunicação. 5) Fortalecer a ação Executar a mudança envolve estabelecer confiança de que os resultados podem ser alcançados e de que as barreiras para que ela ocorra serão removidas. Isso se assemelha ao método de Lewin no sentido de que o foco agora é eliminar a resistência à mudança. 6) Criar vitórias de curto prazo O objetivo de definir metas de vitória em curto prazo é múltiplo e envolve: Validar o esforço de mudança; Proporcionar recompensa emocional para os envolvidos; Controlar críticas dos resistentes. 7) Consolidar ganhos É frequente, após realizar a mudança, agentes de mudança pararem de se esforçar com as novas práticas definidas e acabarem retornando aos antigos costumes. Por isso, é preciso consolidar os ganhos da mudança com acompanhamento e ajustes periódicos. 8) Ancorar a mudança em sua cultura A última meta é desenvolver o vigor necessário para que o ato de mudança seja uma constante na organização, e que essas etapas do processo sejam naturais para a criação de ambientes “prontos para a mudança”.
Estruturação de problema
A estruturação de um problema requer a definição do que é necessário mudar e de como tornar o problema público, ou seja, é necessário definir quem será afetado assim como as atividades e os setores que sofrerão a mudança para se estruturar um problema, pois o escopo do problema, em grande parte, é o que o problema representa em si.
Etapas da estruturação de problema
Chamada de ação:
	Esta etapa também pode ser chamada de contratação dos envolvidos na mudança. Ela envolve mobilizar os interessados em que a mudança ocorra para que eles participem desse processo.
Exteriorização de ameaça e inimigos:
Transformá-lo numa causa das ferramentas mais poderosas, durante a estruturação do problema, para alcaçar o resultado. Não são os gerentes da empresa que são ineficazes no controle dos processos de uma linha de produção, mas uma linha de produção da concorrência é que está, por alguma razão, funcionando muito melhor. Essa diferença de perspectiva na abordagem incentiva o espírito de equipe motivando-a a buscar uma solução para o mesmo.
Definição de metas como resultados:
	É preciso saber claramente onde se quer chegar. Metas por resultado têm três vantagens: levam a estratégia de desenvolvimento; podem ser mais bem avaliadas; promovem responsabilidade.
Coleta de dados e retorno
Depois de determinar as metas a serem alcançadas, é preciso coletar dados sobre os problemas e possíveis ações necessárias para alcançar as metas estabelecidas. Não basta coletar dados, é preciso que essas informações sejam transmitidas pela organização. Um aspecto importante no retorno é manter as pessoas que fornecem as informações presentes nas reuniões onde essa informação vai ser utilizada. Algumas ferramentas para a coleta de dados são:
Ferramenta 1 – descobrir que se beneficia com a situação real.
Ferramenta 2 – enumerar os conhecimentos faltantes necessários ao cumprimento das metas.
Ferramenta 3 – ser crítico.
Ferramenta 4 – discutir os assuntos problemáticos, políticos e críticos.
Implementação, avaliação e soluções Implementação de intervenções Com problemas estruturados, indivíduos engajados e metas reais, é possível implementar atividades que atingirão as metas, através dos indivíduos, e solucionarão o problema que evidenciou a necessidade de mudança. No campo do desenvolvimento organizacional, fala-se em quatro grandes tipos de intervenção: Estratégica ― mercados-alvo, missões, clientes visados e produtos e serviços; Social e de recursos humanos ― cultura, trabalho em equipe, seleção e avaliação de desempenho, treinamento e recompensas; Estrutural ― fluxo e divisão de trabalho, assim como hierarquias; Tecnológica ― ferramentas, maquinaria, equipamento e sistemas de computação. Avaliação e manutenção do processo de mudança Mudanças organizacionais exigem monitoramento e avaliação para checar se estão sendo bem sucedidas ou se há a necessidade de novas atividades e modificações nas ações atuais. O autor Peter Block nota que sustentar a mudança é quase tão difícil quanto acreditar que ela pode ser criada, gerenciada e, então, esquecida. As pessoas não agem mecanicamente e, muitas vezes, é preciso mais tempo do que o esperado para que novos comportamentos se tornem costumes e parte da cultura organizacional. 2 Soluções para a resistência à mudança Para finalizar a aula, apresentaremos aqui os principais fatores que agem contra as mudanças nas pessoas e de que forma eles podem ser combatidos para que se cumpram todas as etapas que acabamos de conhecer. As pessoas, em geral, resistem à mudança pelas seguintes razões: Perda de controle ― a mudança parece acontecer a eles e não com o auxílio deles; Perda de prestígio ― sensação de perder status; Perda de identidade ― quando a pessoa constrói a identidade dela em torno do papel que exerce; Perda de competência ― pessoas não gostam de serem expostas a situações em que não sejam competentes; Excessiva incerteza pessoal ― falta de perspectiva sobre o resultado das mudanças sobre ele; Mais trabalho ― medo de trabalhar mais do que antes. Veja algumas das formas de contrabalancear essas resistências: Instrução e comunicação ― explicar os métodos e razões constantemente; Participação e envolvimento ― para reduzir a incerteza e a sensação de perda de controle; Facilitação e suporte ― responder às questões e às ansiedades dos interessados; Negociação e acordo ― fazendo concessões no que for necessário ou negociando mudanças; Manipulação e cooptação ― através de incentivos e informação específica; Coerção implícita e explícita ― utilização de autoridades e ameaças nos casos em que for necessário.
AULA 6 – GERENCIAMENTO DE EQUIPES DE TRABALHO
Dimensões das equipes de alto desempenho
A formação de uma equipe não é condição suficiente para garantir alto desempenho. Nesse contexto, a aplicação repetida e disciplinada das dimensões da equipe permitirá o alto desempenho. São elas:
- Resultado por produção
Os produtos ou resultados da equipe cumprem ou ultrapassam os padrões estabelecidos no contexto em questão.
- Satisfação do participante
Apenas deixa claro que o responsável pela condução da equipe na direção de uma meta comum é o gerente
- Capacidade para cooperação
A equipe realiza suas tarefas de tal modo que mantém ou realça sua capacidade de trabalhar novamente com os mesmos integrantes no futuro, identificando as próprias potencialidades e fragilidades na avaliação do processo.
Fases do desenvolvimento da equipe
Segundo Baldwin, Rubin e Bommer, o desenvolvimento típico de equipes ocorre em quatro fases:
1 – Formação:
 Nessa fase é interessante esclarecer aos membros o que a equipe pode oferecer e quais as contribuições que serão solicitadas a cada um de seus participantes no sentido de atender às expectativas geradas inicialmente. Esse é o momento em que se propicia a familiarização com o trabalho a ser desenvolvido em relação às atividades e aos resultados.
2 – Agitação:
O estágio da agitação do desenvolvimento
do grupo é um período de alta emoção e tensão entre os membros. Podem ocorrer hostilidades e lutas internas entre eles, e o grupo normalmente passa por algumas mudanças. As expectativas dos participantes tendem a ser esclarecidas e elaboradas ainda mais. A atenção volta-se para os obstáculos que se interpõem às metas do grupo.
3 – Normatização:
É o momento em que o grupo começa a se reunir como uma unidade coordenada e, como tal, seus integrantes tentarão regulamentar o próprio comportamento a fim de que se estabeleça um equilíbrio harmonioso.
4 – Desempenho:
Nessa fase, o grupo é capaz de lidar com tarefas complexas e tratar desacordos entre os membros de modo criativo. A estrutura do grupo é estável e os participantes estão energizados pelas metas do mesmo.
Intervenção efetiva na equipe
Para obter melhor desempenho das equipes possível, é preciso realizar sempre quatro ações:
- Conhecer o perfil dos membros da equipe;
Isto pode trazer benefícios para a equipe. Além disso, quanto mais uma equipe se conhece, melhores os desempenhos.
- Propriciar e valorizar a coesão do grupo
Faz com que toda a equipe se esforce para ter relacionamentos positivos.
- Revisar e verificar os processos;
Permite que erros sejam vistos como oportunidade de crescimento e desenvolvimento.
- Reduzir a ociosidade da equipe
Ajuda a criar um nível mais alto de responsabilidade.
AULA 7 – AUTOCONHECIMENTO
O Pesquisador Albert Barunda formulou a teoria do aprendizado social através da relação e interação entre três fatores principais:
- Pessoa: Processos mentais como motivação, atenção e auto eficiência.
- Comportamento: Resposta ou ação pessoal. 
- Ambiente: É o entorno físico e social, assim como contingências e modelos de reforço e punição.
Cada um dos fatores mostrados age em coordenação com os outros. O comportamento não é possível sem a manifestação das características pessoais, fora o ambiente onde se está inserido e é influenciado por este. Essa teoria invalida a visão de que apenas a experiência pessoal pode promover o aprendizado. Ao invés disso, o indivíduo cria modelos de comportamento baseados nos três fatores. Pode-se considerar que a experiência alheia e o resultado de nossas predisposições entram na formulação de nossos modelos de comportamento e conhecimento, e não apenas o resultado de nossos comportamentos.
Teoria do aprendizado social
Esse modelo, consequentemente, cria uma distinção entre conhecimento e manifestação do conhecimento. Mas o desafio do aprendizado para fazer essa conversão pode ser facilitado através de componentes analisados como principais no aprendizado por observação:
- Atenção: focada, dedicada e específica, preferencialmente associada a teorias.
- Retenção: codificando em palavras, rótulos ou imagens a fim de garantir entendimento real.
- Reprodução: praticando com retorno para conduzir à excelência.
- Motivação: persistir, utilizando reforços e incentivos.
Esses princípios parecem intuitivos, mas sua aplicação não é nem evidente nem fácil. Para suceder neles é necessário autogerenciamento.
Fases do desenvolvimento da equipe
Segundo Baldwin, Rubin e Bommer, o desenvolvimento típico de equipes ocorre em cinco fases:
- Auto-observação/ exploração
Observando e colhendo informações sobre os comportamentos escolhidos para melhorar/desenvolver.
- Metas autoestabelecidas
Determinando modelos de referências.
- Gerenciamento de sugestões
Organizando o ambiente de trabalho para ajudar a mudança.
- Pensamentos positivos e ensaios
Imaginando aplicações bem-sucedidas e praticando quando possível.
- Autorrecompensa e punição
Recompensando e punindo desempenho e realização de comportamentos desejáveis e indesejáveis.
Diferenças Individuais
Do ponto de vista do desempenho gerencial, existem duas categorias importantes que definem a diferenciação entre indivíduos:
Capacidade: o que a pessoa é capaz de fazer.
Personalidade: os padrões de como a pessoa pensa, age e comporta.
Esses dois componentes de diferenciação e determinação de indivíduos podem ser medidos de formas distintas.
AULA 8 – AUTOCONHECIMENTO
Estratégia de gerenciamento de estresse
Estresse é causado pela forma como enfrentamos e resistimos aos eventos diários. Quase toda estratégia de gerenciamento de estresse deve partir do pressuposto que é necessário melhorar os sistemas pessoais e resistência própria.
Vigor Físico
Diversos estudos apontam para uma relação direta entre condição física e desenvolvimento mental, assim como capacidade de processar informações. Christopher Neck desenvolveu estudos dessas associações onde isola três elementos da boa condição física:
- Boa condição do corpo
- Boa condição de nutrição
- Boa condição mental
O estudo deste curso não visa ao aprofundamento desses aspectos, mas ressalta a importância do desenvolvimento interdisciplinar entre nutrição, educação física e administração para a manutenção do desempenho dos gerentes e executivos.
Vigor Psicológico
A quantidade de aborrecimentos diários e eventos estressantes no ambiente de trabalho são distribuídos entre os funcionários. Porém nem todos desenvolvem os sintomas de estresse.
Estudo de Kahn e da AT&T na década de 1980 isolaram três fatores que estão presentes nos indivíduos com vigor psicológico. São:
1 – Comprometimento: preservando em tempos difíceis, comprometido com resultados.
2 – Controle: evitando o desespero e falta e esperança.
3 – Desafios: considerando problemas como desafios e não como ameaças.
Gerenciamento do Tempo
A incapacidade de gerenciar o tempo está associada às maiores fontes de estresse, e sua contrapartida na boa organização de tempo e prioridades é um dos constituintes e sinais de boa capacidade cognitiva, assim como conforto e eficiência pessoal e gerencial.
- Eficiencia e efetividade
A incapacidade de gerenciar o tempo está associada às maiores fontes de estresse, e sua contrapartida na boa organização de tempo e prioridades é um dos constituintes e sinais de boa capacidade cognitiva, assim como conforto e eficiência pessoal e gerencial. Peter Drucker, em seus estudos sobre administração, frisa que é preciso “fazer a coisa certa antes de fazer certo a coisa”.
A eficiência pode ser auxiliada por quatro etapas facilmente identificadas. (Metas escritas, Regra 80/20, Matriz de gerenciamento, Dizer não)
Planos e execuções
A lista de ações, que devem ser revisadas diariamente, configuram uma ferramenta eficiente para pôr em prática as prioridades. PDA’s, notebooks, agendas de papel, diário de papel.
Autoconhecimento
Registrar de que forma o indivíduo ocupa seu tempo é um importante complemento para trabalhar o autoconhecimento, e, claramente, esse método está relacionado ao gerenciamento de tempo. Isso permite descobrir onde se encontram itens problemáticos ou esforço desproporcional e desordenado. Pesquisas apontam que as duas primeiras horas de trabalho são consistentemente escolhidas como o melhor horário interno. Ainda assim, a maioria dos executivos e gerentes utilizam essas horas para ler o jornal, responder correspondências, receber e-mail e conversar com colegas. O melhor, então, seria deixar essas atividades para horários não preferenciais, como o fim do dia.
Execução sem adiamento
Procrastinar é o pior inimigo do gerente e do indivíduo bem-sucedido. Com frequência, indivíduos assinalam altas prioridades a tarefas e projetos, mas dedicam seu tempo a categorias menos importantes e menos prioritárias, evitando o projeto principal. Desta forma, existem três técnicas para evitar a procrastinação e aumentar o desempenho:
1 – Método Queijo Suíço de Alan Lakein
2 – Método de Charles Schwab
3 – Regra dos 2 Minutos
AULA 9 – LIDERANÇA
Liderança e poder
A característica que um líder exerce quando influencia outros para alcançar resultados é chamado de poder. Independente de ser distribuído informalmente ou por mecanismos burocráticos, o poder que é posto sobre uma pessoa e aceito pelos indivíduos do grupo é chamado de poder legítimo. O indivíduo ou grupo ser ou não
declarado um líder é um problema à parte que diz respeito à autoridade. É importante notar que a formalização da liderança não está necessariamente em sincronia com a capacidade de influenciar pessoas. O chamado líder nomeado é imbuído de autoridade, mas nessa definição não se garante a presença de poder. O poder pode ou não ocorrer. Ao contrário, o líder emergente é escolhido pelos membros da organização por diversas razões.
Abordagem do traço
Historicamente, essa caracterização distingue líderes e seguidores como se os primeiros fossem dotados de qualidades específicas de cunho quase histórico. Essas perspectivas pressupõe um conjunto de características necessário à liderança efetiva.
Nesse contexto, desenvolvimentos nas ultimas três décadas parecem apontar para um subconjunto de traços de personalidade que líderes efetivos possuem:
- impulso;
-motivação para a liderança;
-honestidade e integridade;
-autoconfiança; e
- capacidade cognitiva e conhecimento de negócios.
A falha dessas teorias perante testes que contradiziam suas premissas fez com que essa área do comportamento organizacional se tornasse contraditória e controversa.
A perspectiva funcional ou comportamental
Essas pesquisas dizem respeito aos padrões de comportamento e estilos gerenciais utilizados por diversos líderes dentro das organizações. As primeiras teorias do comportamento em liderança podem ser definidas por suas propostas principais:
- Managerial Grid (Grade Gerencial) – Prevê uma distinção das prioridades entre preocupação com as pessoas e preocupação com os resultados.
- Imaturidade/ Maturidade – Pressupõe que o amadurecimento dos indivíduos depende de mudanças de comportamento, e que a organização deve ser estruturada de forma a permitir esse amadurecimento.
- Desinviduação – O líder faz parte de uma hierarquia em que ele é líder em um ponto, mas se encontra subordinado em relação a outros. As relações entre essas duas posições são o foco dos elos.
A ótica situacional ou contigencial
A abordagem principal das teorias contingencias é que a liderança não é definida por um determinado estilo que representa melhores escolhas. Abaixo, enumeramos algumas das teorias contingenciais:
- Teoria contingencial de Fielder: eficácia da liderança depende do ajuste entre o líder e a situação para maximizar seu poder de influência. A teoria de Fiedler pressupõe que o líder, para ser eficaz, deve estar numa posição favorável. Clássica, pavimentou o caminho para o desenvolvimento das outras teorias. Fundamenta-se em como medir e maximizar a favorabilidade ao líder, que é definida por três variáveis: 
1) relação entre membros
2) estrutura de tarefas
3) poder de posição do líder
A teoria é atualmente criticada por não oferecer métodos consistentes de medição das variáveis, assim como não apresentar uma modelagem completa dos fatores contingenciais. Ainda assim, apresentou uma nova ótica que permitiu o aparecimento de novas teorias lidando com adaptabilidade e ambiente.
- Caminho meta: o líder define objetivos claros para motivar, alterando o estilo gerencial para atingir os objetivos. É uma resposta a dados experimentais da Universidade de Ohio, onde pesquisadores encontraram eficácia em líderes que não haviam tido um escore alto ou em iniciativa ou em consideração com seus subordinados em um teste que media ambas as características. O resultado parece indicar que o líder deve atender à demanda por iniciativa ou consideração adaptando seu estilo para suprir a falta de uma ou outra característica na equipe ao mesmo tempo em que evita fornecer características já disponíveis.
- Ciclo de vida da liderança: o líder depende da prontidão dos subordinados e altera o comportamento para maximizá-la. A teoria do ciclo de vida separa o comportamento do líder em diferentes orientações, como delegar, compartilhar, persuadir e determinar. Sua abordagem se concentra em três fatores básicos:
1) A quantidade de comportamento orientado à tarefa pelo líder.
2) A quantidade de comportamento orientado aos relacionamentos pelos líderes.
3) O nível de prontidão que os membros da organização exibem.
Uma grade determina os estilos de decisão, comportamentos e direções tomadas pela liderança. Considerando-se a grande quantidade de dados, é conselhável procurar por informações da teoria do ciclo de vida na bibliografia recomendada e em outras mídias.
AULA 10 – LIDERANÇA (2)
Henry Mintzberg fez um mapeamento do que CEOs de companhias realizavam em seus trabalhos, a fim de averiguar se as noções clássicas de gestão eram mapeadas contra o comportamento real dentro das organizações. O resultado de sua pesquisa mostrou que as tarefas clássicas de planejamento, controle e contratação de funcionários não eram o enfoque desses líderes. Em seu lugar foram encontrados três papéis principais:
1 - Interpessoal: lidar com relacionamentos.
2 - Informação: transferir informação.
3 - Decisão: tomar decisões.
Papel do gestor geral
Da mesma forma que o mapeamento de Mintzberg, John Kotter realizou uma pesquisa com os mesmos objetivos com vários gestores em diversas indústrias. Seus resultados, próximos aos de Mintzberg, não conseguiram mapear as características clássicas de gestão às ações reais.  Seus achados apontavam para dois desafios e dilemas básicos no trabalho de gestão: 
1 - Conceber o que fazer apesar da incerteza e ambiguidade de informações.
2 - Realizar ações com grupos grandes e diversos de pessoas sobre as quais se tem pouco controle direto.
Perspectiva funcional ou comportamental de Kotter
Para solucionar esses dilemas os líderes focam em:
- Estabelecer agendas – compostas de metas, planos e divididas em curto, médio e longo prazos.
- Construir redes de pessoas – a fim de definir que são importantes para realizar as agendas.
- Implantar agendas – utilizando a rede de colaboração, comunicação e base de informações.
Diferença entre gestores clássicos e líderes
O gestor se preocupa em administrar situações complexas, enquanto o líder administra a mudança. As tarefas são complementares e, em muitos casos, divididas pelas mesmas pessoas, mas é importante ressaltar que a distinção existe. Tarefas típicas dos dois papéis podem ser exemplificadas.
Gestores: lidam complexidade, produzem consistência, planejam, organizam e designam pessoas, enfatizam transições.
Líderes: lidam e produzem mudança, criam valores, estabelecem direção e estratégia, alinham pessoas com compromissos, enfatizam transformações.
Líderes fortes e gestores fracos criam ambientes inovadores e energéticos com pouca realização pela falta de organização. E líderes fracos e gestores fortes geram ambientes burocráticos que operam com eficiência e boa performance até que seja necessário que se adaptem, quando os problemas aparecerem.
Substitutos para liderança como supervisão
Segundo Hofstede, “a supervisão pode ser substituída, provido que certos elementos estejam presentes em grande valor no subordinado, na tarefa e na organização.”. O pressuposto é que equipes presicam ter acesso à orientação geral dos objetivos da companhia, seja essa informação transmitida entre os funcionários ou por líderes, e uma mão de obra treinada e capacitada.
O líder possui uma série de:
- Agente de mudança: representa dinamismo e adaptabilidade para os outros.
- Coragem e fraqueza: admitem e enfrentam o erro, desafios e riscos.
- Crença nas pessoas: delegam poderes e acreditam no potencial alheio.
- Orientação por valores: transmitem e se comportam com valores centrais éticos.
- Aprendizagem contínua: mantém-se constantemente em aprendizado e são capazes de enxergar aonde é necessário melhorar.
- Capacidade de lidar: com complexidade, ambiguidade e incerteza.
- Visionário: consegue criar uma linguagem clara do futuro e do ambiente que querem alcançar, e transmitem isso aos subordinados.
O líder transformacional é um complemento, como vimos, para o gestor transacional. Seu papel é efetivar mudança e manter a organização orientada para metas específicas, alcançadas por valores
delineados.
Nessa categoria encontramos três estilos de líder:
1 – Autocrático: líder fixa diretrizes, toma decisões, sem qualquer participação do grupo. Cabe aos funcionários operacionalizar as tarefas, o líder é dominador.
2 – Liberal : grupo tem total liberdade para definir objetivos, tomar decisões e dividir tarefas. O líder assume papel de membro do grupo e atua somente quando solicitado.
3 – Democrático: líder estimula e orienta o debate sobre os objetivos e decisões a serem tomadas. Quem decide é o grupo. O grupo debate as tarefas, o líder aconselha e dá orientação para que o grupo decida. O líder procura ser um orientador da equipe, baseando as críticas e elogios em fatos.