RESUMO PROVA 1 ORG DA PROD - vania

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SISTEMAS DE PRODUÇÃO
Contínua (fluxo em linha, padronização, previsão): hidrelétricas, refinarias de petróleo; 
Intermitente (lotes, alternância): indústria automobilística, alimentícia, de vestuário; 
Grandes Projetos (sequência de tarefas, longa duração, pouca repetição, alto custo gerencial): prestação de serviços de consultoria, plataformas petrolíferas.
FATORES DE PRODUÇÃO
Terra; Capital; Trabalho; Tecnologia (conhecimento aplicado).
 FUNÇÃO DE PRODUÇÃO
A produção é responsável pela reunião de recursos destinados à produção dos bens e serviços disponibilizados pelas organizações aos seus clientes.
Vantagem em produção: 
Qualidade: fazer certo as coisas, grande influência satisfação; qualidade interna reduz custos e aumenta confiabilidade; 
Rapidez: enriquece a oferta; rapidez interna acarreta em satisfação dos consumidores, reduz estoques, reduz risco de prever errado; 
Confiabilidade: fazer as coisas em tempo; julga-se depois de ter sido entregue; confiabilidade interna economiza tempo, dinheiro e dá estabilidade (qualidade); Flexibilidade – de produto/serviço (inovações), de composto (mix), de volume, de entrega; flexibilidade interna agiliza a resposta, economiza tempo e mantém confiabilidade; 
Custos: custo de funcionários, instalações, tecnologia e equipamento e materiais. Melhorando-se os outros objetivos, reduzem-se custos. Ex Igreja: celebração de casamentos, missas, cerimônias fúnebres
ADMINISTRAÇÃO DE PRODUÇÃO E OPERAÇÕES 
Campo de estudo dos conceitos e técnicas aplicáveis à tomada de decisão na função de produção ou operações.
Atividades de produção de bem ou serviço; Transformação de entradas em saídas. ENTRADA TRANSFORMAÇÃO SAÍDA • Materiais, instrumentos de trabalho, trabalho humano = GESTÃO.
ESTRATÉGIA DE PRODUÇÃO
Estratégia de produção: sequência de decisões ao longo do tempo que irão permitir à unidade de negócio atingir uma desejada vantagem competitiva 
4 perspectivas de estratégia de produção:
Top-down: estratégia leva em consideração estratégia corporativa (posição no ambiente global), estratégia de negócios (mercado, consumidores, concorrentes) e estratégias funcionais (Mkt, Fin, para otimização de recursos); 
 Bottom-up (de baixo pra cima): estratégias emergentes moldadas no tempo (circunstâncias, capacidades, experiências); Recursos de operações: para gerar vantagem competitiva sustentada, um recurso precisa ser: Valioso, raro, de difícil imitação e sem substitutos
Recursos de operações: para gerar vantagem competitiva sustentada, um recurso precisa ser: valioso, raro, de difícil imitação e sem substitutos; 
Exigências do mercado: organização aberta para o que o mercado deseja.
 Critérios competitivos da estratégia de produção:
Custo - Rapidez • Rapidez • Qualidade • Flexibilidade
Categorias de decisão da rede estratégia de produção Competitiva 
Estruturais: • Capacidade; • Instalações; • Equipamentos e processos tecnológicos; • Integração vertical e relacionamento com os fornecedores
Infra-estruturais: Organização • Força de trabalho • Gerência de qualidade • Relação com fornecedores • Planejamento e controle de produção
OBJETIVOS DE PRODUÇÃO = OBJETIVOS DE DESEMPENHO
Os objetivos de desempenho são 5: custo, rapidez confiabilidade (velocidade), flexibilidade e confiabilidade
E eles geram os seguintes efeitos: alta produtividade total preço baixo, margem alta ou ambos entrega confiável; frequência de novos produtos, mix de produtos, volume dos lotes produtos/serviços conforme especificação; tempo de entrega reduzido; velocidade na produção; processos livres de erros; habilidade para mudar e operação confiável 
	Década
	Exigências do mercado
	Critérios de desempenho
	Tipo ideal de empresa
	1960
	preço
	produtividade
	empresa produtiva
	1970
	preço, qualidade
	produtiv + quali
	empresa de qualidades
	1980
	preço, qualidade e linha de produtos
	qualidade + flexibilidade
	empresa flexível
	1990
	Preço, qualidade, linha de produtos, singularidades
	Produtividade + qualidade + flexibilidade + inovatividade 
	Empresa inovativa
Os critérios de desempenho de produção também mudaram ao longo dos anos e atualmente preza-e a produtividade + qualidade + flexibilidade + inovatividade 
RECURSOS DE TRANSFORMAÇÃO E RECURSOS TRANSFORMADOS
Recursos transformados e de transformação 
Recursos Transformados: Materiais; Informações; Consumidores
Recursos de Transformação: Instalações (prédios, equipamentos, terreno, tecnologia) e Funcionários (operam, mantêm, planejam, administram). 
PROCESSAMENTO DE MATERIAIS, INFORMAÇÕES E CONSUMIDORES . 
Processo de Transformação
Processamento de materiais: propriedades físicas; localização; posse; estoque . 
Processamento de informações: propriedades informativas; localização; posse estoque.
 Processamento de consumidores: propriedades físicas; acomodação; localização; estado fisiológico ou psicológico. 
MACRO E MICRO OPERAÇÕES 
Macrooperação e Microoperação; Hierarquia de operações. Ex. Odebrecht – Nível Macro: Governos e Investidores; Nível Meso: Projetistas e Fornecedores; Nível Micro: Obras e Construções. 
Ligação entre Microoperações. Ex: Obras: Engenheiros -> Mestres de Obras -> Pedreiros, Eletricistas, Encanadores…
 Relacionamento dos consumidores e dos fornecedores internos; 
Todas as partes da organização são operações e requerem administração da produção.
OS 4 Vs DA PRODUÇÃO
Volume de output. Ex. Fast Food. 
Variedade de output. Ex. Restaurantes. 
Variação da demanda do output. Ex. Restaurantes em Balneário Camboriú. 
Grau de visibilidade que os consumidores possuem da produção do output. Ex. Subway, Rodízios de Carne.
 
ESTRATÉGIA CORPORATIVA .
Modelo - estratégia corporativa para uma empresa que tem mais de um negócio->
Cada negócio deve ter uma estratégia diferente, uma vez que são negócios diferentes. 
. CONTRIBUIÇÃO DA PRODUÇÃO .
A contribuição da produção aumenta proporcionalmente ao aumento do impacto estratégico e ao aumento de capacitações em produção.
A contribuição de operações é dividida em 4 estágios: 
Estágio 1: Corrigir os problemas 
Procura apenas minimizar aspectos negativos da manufatura, sem capacidade de influenciar o sucesso competitivo da empresa. Sistema de baixa tecnologia que pode ser operacionalizado por gerentes e trabalhadores desqualificados
 
Estágio 2: Adotar a melhor prática
Procura paridade com os competidores. Seguem a tendência do segmento em que estão operando. Evitam as mudanças nos produtos e nos processos. Quando as realizam é devido às pressões externas da concorrência. Fazem investimento de capital intensivo e buscam ganho de escala para aumentar a eficiência.
 
Estágio 3: Ligar a estratégia com operações 
Desenvolve suporte para sua estratégia de negócio e estratégias de negócio baseadas em um plano estratégico bem definido. Estabelecem um plano consistente de desenvolvimento da organização. 
Estágio 4: Dar vantagem à operação
Persegue uma vantagem competitiva a partir da manufatura. Antecipa futuras tendências em manufatura e se prepara para utilizá-los muito antes de sua real necessidade. 
STAKEHOLDERS (PÚBLICO ESTRATÉGICO)
CATEGORIAS DE DECISÃO = REDE DE VALOR (modelo Porter)
Cadeia Genérica de Valor:
Atividades de apoio: infraestrutura da empresa, gestão de rh, tecnologia e suprimentos
Atividades primárias: logística de entrada, operações, logística de saída, marketing & vendas e serviços 
CATEGORIAS DE DECISÃO 
Capacidade; Instalações; Equipamentos e processos tecnológicos; Integração vertical e relacionamento com os fornecedores; Recursos humanos; Qualidade; Escopo e novos produtos; Sistemas gerenciais
OBJETIVOS QUALIFICADORES, GANHADORES DE PEDIDO E MENOS IMPORTANTES
Critérios ganhadores de pedidos: contribuem direta e significativamente para a realização de um negócio, são fatores-chave de competitividade. Ex: em um restaurante a quilo popular são o preço, a acessibilidade e a rapidez. Jáem restaurante voltado para a classe A são a qualidade, a cordialidade e a confiabilidade 
 Critérios qualificadores: não são os principais determinantes de negociação, mas são aspectos de competitividade que credenciam a empresa a ser uma possível fornecedora. Empresas com um desempenho abaixo do nível considerado “qualificador” sequer serão cogitadas para a realização de negócios. Ex: em um restaurante a quilo popular é a qualidade e a variedade. Já em restaurante voltado para a classe A é o preço e a acessibilidade
 
 Menos importantes: não influenciam o cliente de forma significativa, mas podem tornar-se importantes no futuro. Em um restaurante popular os fatores menos importantes são customização e em um restaurante classe A é a rapidez.
MATRIZ IMPORTÂNCIA-DESEMPENHO 
Zona Apropriada: é aquela em que a empresa deveria focalizar suas operações. Abaixo dessa zona há um comprometimento com o desempenho comparativamente com os concorrentes, o que poderia prejudicar a existência da empresa a longo prazo; 
Zona de Melhoramento: qualquer critério avaliado, que se posicionar nessa região, deve ser analisado para identificar possíveis ações de melhorias, procurando levá-lo à zona apropriada; 
Zona de Ação Urgente: neste caso os critérios são fortes “ganhadores de pedidos”, porém a empresa tem um desempenho muito abaixo da média da concorrência. Nessa zona, há necessidade de ações corretivas substanciais e urgentes que levem a empresa e seus produtos a conquistar clientes; Zona de Excesso: a empresa está colocando excesso de recursos em critérios que não estão trazendo resultados positivos.
Ex: Kodak - Empresa americana centenária de câmeras, filmes fotográficos e afins. “You press the button, we do the rest” -1888 Criou o formato de fotografia digital, em 1975. Ignorou as mudanças no mercado apostando nos filmes fotográficos, que representavam 60% da receita. Apostas tardia em câmeras digitais: câmeras se tornaram commodities com margens baixas e foram substituídas por celulares