AULA 3 Integração no processo de inovação

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CURSO: Engenharia de Produção 
DISCIPLINA: Gestão da Inovação 
PROFESSOR: ANTONIO IACONO 
 
Aula 3 
Integração no processo de inovação 
 
Meta 
Nesta aula vamos apresentar e discutir os principais elementos que conduzem 
a uma integração das fases do processo de inovação. 
Objetivos 
O objetivo principal desta aula é discutir os principais aspectos técnicos e 
gerencias precisam ser privilegiados pela organização para promover a o 
sucesso e a integração nas fases do processo de inovação. 
 
Após esta aula, você será capaz de: 
1. Identificar os fatores que influenciam no sucesso no processo de inovação; 
2. Entender o papel da liderança e da cultura organizacional para o 
desempenho da inovação; 
3. Identificar os principais problemas que afetam a integração entre as fases 
do processo de inovação. 
 
 
Introdução 
Na aula anterior vimos as fases que constituem o processo de inovação, e que 
apesar de a literatura apresentar vários modelos, é possível pensar em um que 
seja genérico e que englobe os aspectos relevantes do processo. Pudemos 
concluir também que o resultado de uma inovação de sucesso vai depender de 
uma série de fatores que são internos e externos à empresa. 
As fases do processo de inovação apresentadas irão compreender tanto as 
inovações do tipo incremental quanto aquelas descontínuas ou radicais. O 
processo de inovação, embora apresente as fases em sequência, exigirá de 
sua gestão uma integração e eficácia entre elas. Conforme já enfatizado, a 
empresa precisará desenvolver em todas as fases, habilidades para superar os 
desafios inerentes ali presentes, e concentrar esforços de melhorias nas fases 
mais deficientes. Para exemplificar, a eficácia na etapa de processo de seleção 
de ideias não garantirá sucesso no processo como um todo se a etapa de 
desenvolvimento, subsequente, for deficiente. 
Toda e qualquer inovação vai exigir da empresa algum nível de mudança em 
suas atividades rotineiras, ou seja, a implementação bem-sucedida das 
inovações vai exigir uma cuidadosa gestão de mudança. A compreensão de 
necessidades dos usuários, a participação de colaboradores, a interação com 
outras empresas, a necessidade de alinhamento estratégico com o negócio 
geral da empresa, entre outros, são determinantes para o sucesso da 
inovação. Todos esses aspectos ocorrem com ênfase em diferentes momentos 
do processo de inovação, no entanto não podem ser considerados 
independentes, pelo contrário, como já dissemos, as fases precisam ser 
integradas; as atividades são inter-relacionadas. Cada empresa apresenta uma 
combinação específica de processos, organização, estratégia de inovação, 
elementos culturais, etc; o que faz com que os resultados da inovação sejam 
diferentes entre elas, ou seja, cada empresa cria seu próprio tipo de inovação. 
Sendo assim, o presente capítulo vai apresentar, de acordo com Davila, 
Epstein e Shelton (2009), os principais fatores que influenciam o sucesso no 
processo de inovação (ver Figura 1); vamos poder analisar e identificar quais 
as práticas organizacionais necessárias para o sucesso da inovação. Questões 
como por que há empresas que progridem, desenvolvem produtos de sucesso, 
obtém maiores lucros, ao passo que outras não; serão versadas nessa aula. 
 
Figura 1: Fatores que influenciam o sucesso no processo de inovação 
Fonte: Adaptado de Davila et al (2009) 
 
Podemos adiantar, inicialmente, que tais fatores são interdependentes; e que 
que a especialização em um ou dois deles, apesar de positivo, não será 
suficiente para conduzir a organização até o ponto desejado em sua trajetória 
para o sucesso. Nas próximas seções, vamos abordar de maneira mais 
detalhada cada um desses fatores.
 
 
1. Exercer sólida liderança sobre os rumos e as decisões da inovação 
A motivação para a inovação deve estar presente em todos os níveis da 
organização, em particular, no comando executivo. É a partir do comando 
executivo que a liderança fluirá ao longo de todos os níveis da empresa para 
motivar, sustentar e recompensar as atividades voltadas para a inovação. Nos 
casos de avaliação de investimentos, a liderança do comando executivo em 
uma organização é até mais importante do que a própria tecnologia. O 
comprometimento da alta gestão é associado à inovação de sucesso. 
Vale lembrar que o processo de inovação envolve todas as áreas da empresa, 
e seu comando executivo ao tomar decisões sobre a estratégia de inovação, 
deve comunicar todos os níveis de maneira a capacitar os gerentes e 
integrantes da rede de inovação a executá-las. Os gestores são responsáveis 
por conduzir os processos de inovação, ou seja, são eles que estabelecem o 
ritmo e o rumo da inovação. A liderança é responsável pela disseminação da 
importância da inovação para o crescimento da empresa. O Box explicativo, a 
seguir, mostra a importância da liderança em uma empresa a partir de seu 
comando executivo. 
Início do Boxe Explicativo 
Liderança para a inovação 
Uma análise de 27 estudos empíricos sobre as relações entre liderança e 
inovação investigou quando e como a liderança influencia a inovação, ou seja, 
as variáveis mediadoras e moderadoras. 
As variáveis moderadoras, fatores contingentes relacionados a quando os 
líderes podem influenciar a inovação, incluem uma cultura de apoio à inovação 
e onde as estruturas organizacionais são menos formais e centralizadas. 
Equipes heterogêneas e que trabalham em tarefas complexas possuem a 
capacidade mais alta para a inovação e requerem uma liderança que dê apoio, 
não seja controladora e os inclua nas tomadas de decisões. Por fim, os líderes 
podem promover o comportamento inovador entre os empregados que 
possuem baixa autoestima organizacional e baixa auto apresentação. 
As variáveis mediadoras, ou como os líderes estimulam a inovação, incluem o 
estímulo da inovação a nível individual por meio da influência na auto eficácia 
criativa. Além disso, os líderes podem também estimular a inovação 
introduzindo normas que encorajem os processos de reflexão da equipe, por 
exemplo, com debates, comunicação aberta e com pensamento divergente. 
Os autores concluem de sua análise que há seis fatores que os líderes 
deveriam priorizar: 
1. A alta gestão deve estabelecer uma política de inovação que seja 
promovida por toda a organização. É necessário que a organização, por meio 
de seus líderes, comunique aos empregados que o comportamento inovativo 
será recompensado. 
2. Ao formar equipes, certa heterogeneidade é necessária para promover a inovação. 
Se a equipe for heterogênea demais, entretanto, podem surgir tensões, e se a 
heterogeneidade for muito baixa, uma liderança mais diretiva é necessária para 
promover a reflexão da equipe, por exemplo, ao encorajar debates e discordâncias. 
3. Os líderes devem promover na equipe um clima de segurança emocional, respeito 
e alegria, por meio de apoio emocional e tomada de decisões compartilhada. 
4. Indivíduos e equipes devem ter autonomia e espaço para a geração de ideias e a 
resolução criativa de problemas. 
5. Prazos para a elaboração de ideias e solução de problemas devem ser 
estabelecidos, principalmente nas fases de implementação. 
6. Por fim, os líderes de equipe, que possuem o conhecimento especializado, devem 
colaborar estreitamente na avaliação das atividades inovativas. 
(Fonte: Adaptado de Tidd e Bessant, 2015) 
Fim do Boxe Explicativo 
Outro aspecto que merece nossa atenção é em relação aos projetos maiores. 
Nesses casos, o comprometimento deve ser de longo prazo. Devemos 
considerar que a inovação, normalmente, envolve incerteza e os retornos 
podem não aparecer rapidamente. A incerteza inerenteao processo de 
inovação e o longo prazo para retorno dos investimentos é um desafio para os 
executivos, em especial quando demandas por retornos de curto prazo por 
parte de investidores ou acionistas precisam ser conciliadas com planos de 
longo prazo de desenvolvimento de tecnologia. Uma maneira de lidar com esse 
problema é concentrar esforços na penetração e crescimento de mercado 
futuro ou benefícios estratégicos que poderiam se acumular para ter um 
sistema de produção mais correspondente ou flexível (Tidd e Bessant, 2015). 
Está claro que a gestão da inovação vai depender fortemente da liderança do 
comando. Os altos executivos da empresa devem querer que as coisas 
aconteçam e acreditar que o seu pessoal fará as coisas acontecerem. A 
inovação precisa do comprometimento dos gestores para que outros 
funcionários da empresa se sintam também motivados a segui-los. 
Mas você deve estar se perguntando como devemos entender a liderança em 
nosso contexto. Talvez pense em um agente de mudança, algo grandioso que 
se realiza após concretizado um objetivo improvável. Na verdade, a liderança 
envolve um agente de mudança, mas mais do que isso, essa liderança deve 
possuir a qualidade de alcançar os objetivos do dia a dia, por meio de decisões 
concretas e comprometimento de todos. No Boxe explicativo, a seguir, 
poderemos entender melhor essa questão. 
 
Início do Boxe Explicativo 
Liderança e clima da inovação 
As empresas tradicionalmente percebem a liderança como um atributo heroico, 
indicando uns poucos líderes “reais” para posições administrativas de alto nível 
com o intuito de conduzi-las através de tempos difíceis. No entanto, muitos 
pesquisadores vêm se tornando céticos com relação a essa abordagem e 
começam a pensar sobre a necessidade de aceitar e utilizar uma gama mais 
ampla de práticas de liderança. A liderança deve ser compreendida como algo 
que acontece por meio de funções e níveis. Novos conceitos e estruturas são 
necessários a fim de acrescentar à liderança essa abordagem mais inclusiva. 
Por exemplo, há muita literatura sobre a diferença básica entre liderança e 
gestão, em geral sustenta o argumento de que líderes têm visão e pensam 
criativamente (“fazendo diferente”), enquanto gerentes são “repetitivos” e 
centram-se apenas em fazer melhor as coisas. Essa distinção tem levado a 
uma desvalorização geral da gestão. Trabalhos recentes sobre estilos de 
criatividade e gestão sugerem que é útil manter a distinção entre preferência e 
capacidade. A criatividade está presente em ambas as situações, quando se 
faz as coisas de maneira diferente e quando se faz as coisas melhor. Isso 
significa que a liderança e a gestão podem ser duas construções sobre um 
contínuo, em vez de duas características opostas. 
A ênfase aqui está em desfazer a distinção improdutiva e desnecessária que é 
feita entre liderança e gestão. Quando se fala em inovação e transformação, as 
organizações precisam de ambos os conjuntos de habilidades. Desenvolvemos 
um modelo de liderança inovadora que se baseia em trabalhos passados, mas 
acrescenta algumas perspectivas recentes das áreas de gestão da inovação e 
de mudanças e psicologia social e de personalidade. Essa visão 
multidimensional da liderança levanta a questão do contexto como um 
importante fator, além da preocupação com tarefas e pessoas. Essa 
abordagem sugere a necessidade de um terceiro fator na avaliação do 
comportamento de liderança, além das preocupações tradicionais com tarefas 
e pessoas. Portanto, integramos três dimensões de liderança: preocupação 
com tarefas, preocupação com pessoas e preocupação com mudanças. 
Um dos mais importantes papéis que os líderes desempenham dentro dos 
cenários organizacionais é o de criar o clima para inovação. Identificamos as 
dimensões fundamentais do clima para inovação e sugerimos como os líderes 
podem cultivar essas dimensões em um contexto para a inovação. 
(Fonte: Adaptado de Tidd e Bessant, 2015) 
Fim do Boxe Explicativo 
Podemos perceber que a questão da liderança não é algo simples ou trivial. O 
grande desafio está na capacidade de mudar a maneira como a organização 
pensa. Novas ideias desafiam o status quo e, por conseguinte, enfrentam 
grandes barreiras para conseguirem aceitação. 
Início verbete 
Status quo é uma expressão para designar o estado atual de algo ou a 
situação em que algo se encontra, como em "manter o status quo", "defender o 
status quo", "mudar o status quo" ou "considerando o status quo”. Fonte: 
Wikpédia 
Fim do verbete 
A inovação vai exigir entusiasmo e energia considerável para superar barreiras 
desse tipo. A mudança de mentalidade requer da empresa a articulação de 
uma nova visão (Tidd e Bessant, 2015). 
Em síntese, a contribuição dos líderes para o desempenho de suas empresas é 
significativa, e é importante entender que pode não ser sempre positiva. O 
resultado desse desempenho vai depender da avaliação que será feita de seu 
ambiente, da tomada de decisões estratégicas e apoio à inovação. Toda 
inovação vai englobar algum grau de risco maior ou menor, dependendo do 
grau de novidade pretendido, portanto, a gestão da tecnologia bem-sucedida 
exige que a empresa esteja preparada para se submeter a riscos e aceitar 
possíveis fracassos como oportunidades de aprendizagem e desenvolvimento.
2. Criar um portfólio de inovação tecnológica e de inovação em modelo 
de negócios. 
Inovação não é uma opção de solução extraordinária, que se utiliza em 
ocasiões especiais; ela precisa ser parte integral do processo operacional 
diário da empresa. 
Normalmente, ao pensarmos em inovação, pensamos na do tipo tecnológica. 
Entretanto, outro tipo de inovação, a inovação do modelo de negócios, é quase 
tão importante quanto a inovação tecnológica. São os modelos de negócios 
que irão descrever de que maneira a empresa cria, vende e transfere valor aos 
seus clientes, incluindo-se nessa descrição a cadeia de suprimentos, a 
visualização de segmentos preferenciais de clientes e a percepção, pelos 
clientes, do valor a eles transferido. 
Como exemplo emblemático de mudança de modelo de negócios podemos 
citar o caso da Dell Computer. A Dell Computer mudou radicalmente o modelo 
tradicional de interface com o consumidor nas vendas a varejo de 
computadores. Tradicionalmente, as empresas deste segmento vendiam seus 
PCs diretamente aos clientes com produtos pré-estabelecidos em termos de 
configuração. A revolução do modelo de negócio da Dell se deu pela nova 
proposta de valor agregada aos clientes ao oferecer PCS montados por 
encomenda, o que mudou significativamente a estrutura da cadeia de 
suprimentos e de custos. Foi, sem dúvida, uma inovação de grande impacto no 
segmento e que continua como uma estratégia importante na venda de PCs. 
A inovação de sucesso vai exigir da empresa a competência em saber como 
mudar os modelos de negócios e de tecnologia em conjunto e individualmente. 
A interação entre a inovação tecnológica e do modelo de negócios pode ser 
vista pela Matriz de Inovação, apresentada na Figura 2.7 
 
 Matriz da inovação 
 
T
ec
n
o
lo
g
ia
 
Nova Semi-radical Radical 
 
Semelhante 
à atual 
Incremental Semi-radical 
 
 
Semelhante 
à atual 
Nova 
 
 
 Modelo de negócios 
 
Figura 2: Matriz de inovação 
Fonte: Elaborado a partir de Davila et al (2009) 
A Matriz da Inovação nos mostra que nem todas as inovações são tratadas da 
mesma forma. Os três tipos de inovação aqui considerados são: incremental, 
semi-radical e radical. Gerar uma inovação do tipo semi-radical ou radical exige 
uma combinação diferente de modelo denegócios e mudança tecnológica, 
quando comparado à geração de uma inovação do tipo incremental. Mas é 
importante destacar que a inovação e o crescimento sustentável vai depender 
dos três tipos de inovação, ou seja, é necessário que a empresa desenvolva o 
conjunto de inovação incremental, semi-radical e radical. Em outros termos, o 
que pretendemos mostrar é que a empresa precisa criar um portfólio 
equilibrado de inovações incrementais, semi-radicais e radicais, por meio do 
modelo de negócios e das opções tecnológicas apropriadas. A criação de um 
portfólio equilibrado de inovações em um conjunto variado de investimentos 
diminui a vulnerabilidade promove um retorno real sobre o investimento. 
É importante destacar que as inovações tecnológicas incrementais, 
consideradas as mais simples, podem fazer qualquer empresa ser bem-
sucedida durante intervalos não muito longos. Isso ocorre porque em um 
modelo tradicional de mudança de tecnologia, ocorrerão períodos relativamente 
longos de evolução. E é justamente nesses períodos longos que a inovação 
incremental se faz relevante. No entanto, tais períodos são intercalados por 
breves períodos de mudanças radicais, revolucionárias, onde a inovação 
incremental torna-se pouco atrativa ou inútil, em função de seu baixo valor 
agregado gerado. Em outras palavras, a inovação incremental é a exploração 
de uma inovação radical ao longo de seu tempo, e, enquanto esta permanecer 
como referência, mudanças incrementais irão gerar retornos interessantes. 
Percebe-se, portanto, que a empresa precisa saber identificar bem os 
momentos apropriados para investimentos nos tipos de inovações. O exemplo, 
a seguir, no Boxe explicativo vai ilustrar melhor a exploração e os limites dos 
tipos de inovação. 
Início do Boxe Explicativo 
Inovação incremental e radical: exploração e limites 
Um exemplo clássico dessa situação é o da indústria da refrigeração. Durante 
o século 19, o gelo era disponível em lagos, armazenado em cavernas para 
limitar seu derretimento e transportado como produto perecível. A tecnologia 
evoluiu incrementalmente ao longo de várias décadas: o processo de 
crescimento e colheita tornou-se mais eficiente à medida que novas 
ferramentas e técnicas passaram a ser aplicadas, a armazenagem também 
tirou proveito da criatividade e a embalagem para conservar o frio nos navios 
igualmente foi aperfeiçoada. Mas na primeira metade do século 20, uma 
tecnologia revolucionária - a da refrigeração - mudou radicalmente a indústria. 
A inovação incrementai em obtenção, armazenamento e transporte de gelo 
tornou-se repentinamente obsoleta. O interessante é que as empresas de gelo 
reagiram a essa nova tecnologia passando a fazer mais daquilo que sabiam 
fazer, e fazendo tudo isso melhor do que antes. Os maiores incrementos na 
tecnologia de refrigeração à base de gelo ocorreram quando a tecnologia 
estava sendo desativada por essa abordagem radicalmente nova de fabricação 
de gelo. A propósito, a reação das companhias de gelo não foi nada incomum; 
elas procuraram incrementar a tecnologia na qual haviam se aperfeiçoado 
durante dezenas de anos até seus limites, mas não contaram com as 
condições de avaliar aquilo que a tecnologia radical tinha para oferecer. 13 
Evolução similar ocorreu na tecnologia do transporte naval; o ritmo da inovação 
em matéria de navios de transporte aumentou significativamente quando a 
tecnologia dos motores a vapor passou a revelar todo o seu potencial. E 
transcorreram apenas poucos anos antes de a nova tecnologia desalojar a 
propulsão a vela da liderança em matéria de transporte por mar. Assim, a 
inovação incremental pode ser uma energia sustentada durante prolongadas 
temporadas, antes que sobrevenha uma revolução capaz de mudar toda a 
indústria. 
Fonte: Elaborado a partir de Davila et al (2009) 
Fim do Boxe Explicativo 
A matriz da inovação pode ser vista como uma ferramenta de apoio ao 
orientar decisões sobre inovações. A maneira como se inova afeta o que é 
inovado, portanto, é fundamental o entendimento da natureza da mudança 
exigida, de modo que o processo e o esforço de inovação possam ser 
conduzidos, financiados e dotados dos recursos mais apropriados. 
Podemos também perceber através da matriz, que a inovação não resulta 
sempre em algo novo, os tipos de inovação, na realidade, combinam o novo 
com o que já existe. A Figura 4 nos mostra as seis alavancas para a inovação. 
A inovação incremental sempre está condicionada às tecnologias e aos 
modelos de negócios existentes. Embora alguns elementos possam vir a 
mudar ligeiramente na inovação incremental, em sua maioria permanece a 
mesma. 
No caso das inovações semi-radicais já ocorre pouca ou nenhuma mudança 
nas alavancas de um dos impulsionadores da inovação - seja a tecnologia ou o 
modelo de negócios. 
 
 
 Alavancas 
 
 
 Tipos de 
 Inovação 
Alavancas dos Modelos de Negócios Alavancas Tecnológicas 
Proposição 
de valor 
Cadeia de 
valor 
Cliente- 
alvo 
Produtos e 
serviços 
Tecnologia 
de 
processos 
Tecnologia 
capacitadora 
Incrementais Mudanças pequenas em uma ou mais das seis alavancas 
Semi-radicais 
Orientadas por modelo de 
negócios 
Mudança significativa em uma ou 
mais das três alavancas 
Mudanças pequenas em uma ou mais 
das três alavancas 
Semi-radicais 
Orientadas por tecnologia 
Mudança pequena em uma ou mais 
das três alavancas 
Mudanças significativas em uma ou 
mais das três alavancas 
Radicais 
Mudança significativa em uma ou 
mais das três alavancas 
Mudanças significativas em uma ou 
mais das três alavancas 
Figura 3: As alavancas para as inovações incrementais, semi-radicais e radicais 
Fonte: Davila et al (2009) 
Por fim, as novações radicais englobam mudanças tanto das alavancas 
tecnológicas quanto dos modelos de negócios, mas normalmente não em todas 
as seis alavancas da inovação. Vale enfatizar que a inovação sempre diz 
respeito à combinação de alguma coisa antiga com alguma coisa nova dos 
estágios da tecnologia e modelo de negócios. 
3. Integrar a inovação à mentalidade do negócio 
Para prosperar, a inovação deve ser parte integral da mentalidade de um 
negócio, é essencial para a continuidade da organização em um ambiente de 
acirrada competitividade. É comum identificarmos nas empresas líderes de 
mercado a inovação como parte de sua cultura organizacional. Elas colocam a 
inovação no centro dos negócios e na mentalidade do negócio. Como resultado 
da inovação, criam marcas cada vez mais consolidadas, são mais rápidas e 
melhores que a concorrência. 
De acordo com Davila et al (2009), a inovação compreende duas atividades 
estabelecidas. A primeira é tradicionalmente entendida como tecnológica, 
fundamentalmente Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) de novos produtos. A 
segunda é estratégica, apoiada na definição do modelo de negócios. 
 
Podemos adiantar que focar em apenas uma dessas alternativas não irá 
produzir inovação de sucesso e sustentável. O sucesso depende da integração 
do modelo de negócios e da mudança tecnológica em um processo estanque. 
Um processo estanque não significa que a inovação deva ser contida em uma 
única unidade organizacional, ao contrário, a inovação por sua própria natureza 
requer recursos, competências e experiência que residem em diferentes partes 
da organização, e porque não dizer em organizações externas. Exige 
igualmente esforços coordenados e sincronizados ao longo das áreas 
departamentais para que se possa levar uma ideia desde o mundo da 
abstração até um produto tangível. Estabelecer cooperação interna e externa 
sólida é um elementoindispensável para a inovação. A Microsoft é um exemplo 
de empresa que sempre contou fortemente com parcerias para o 
desenvolvimento de suas inovações. 
Mas as ações conjuntas com outras empresas não são totalmente “conjuntas”. 
Embora sejam cruciais para o desenvolvimento de determinadas soluções 
tecnológicas, a empresa não pode transferir totalmente as atividades 
inovativas. Algumas atividades fundamentais de desenvolvimento de produtos 
podem ser transferidas para terceiros, da mesma forma que atividades na 
geração e comercialização de ideias. Mas a transferência completa de suas 
atividades significaria passar a renunciar ao controle da tecnologia que a 
empresa usa (produtos, serviços, processos e capacitação), bem como dos 
modelos de negócio que emprega para concorrer (tais como a cadeia de 
suprimentos). Alguns desses elementos são cruciais para a sobrevivência e 
sucesso da empresa. Saber quais deles são cruciais e quais deles podem ser 
administrados com a colaboração de um sócio é parte importante da 
estruturação da inovação no âmbito de qualquer empresa. 
4. Alinhar a inovação com a estratégia da empresa 
A estratégia de negócios de qualquer empresa visa sempre o retorno sobre o 
investimento, e a inovação se apresenta como um dos elementos fundamentais 
do sucesso a longo prazo. Contudo, conforme enfatizado em Davila et al 
(2009), em qualquer trimestre ou ano, a inovação não é, necessariamente, uma 
fonte principal de vantagem competitiva. A importância da inovação aumenta e 
diminui com o tempo, dependendo da confluência de vários fatores, entre eles 
o timing da última inovação, a natureza da concorrência, e a estratégia geral do 
negócio. 
Já temos o entendimento de que deve haver uma adequação entre tipo/grau de 
inovação com a estratégia da empresa. Decidir qual estratégia de inovação 
melhor se adapta à situação da concorrência externa e do mercado e às 
condições internas da empresa constitui responsabilidade da equipe de altos 
executivos. A escolha equivocada da estratégia de inovação, muito 
comumente, leva as empresas a perdas financeiras substanciais e de 
posicionamento de mercado. 
A estratégia de inovação escolhida deve ser clara e alinhada às condições do 
negócio, ou seja, deve ser avaliada e reconhecida mediante as recompensas 
equivalentes ao desempenho em toda a organização. Apesar de sua 
importância, a transparência e clareza da estratégia adotada na organização, 
comumente, são negligenciadas, e como consequência as empresas enfrentam 
resultados piores do que os esperados. 
Início do Boxe Explicativo 
Estratégia de inovação e alinhamento com o negócio 
O exemplo de não alinhamento entre as condições do negócio e a estratégia 
de inovação pode ser ilustrado pelo caso da empresa BP Exploration and 
Production, que no final da década de 1990, fez um exame demorado e 
detalhado de seu índice de sucesso com a inovação, só para constatar que 
estava dedicando consideráveis recursos e energias às áreas erradas. A 
companhia gastava em áreas estratégicas que não iriam nem poderiam 
proporcionar um retorno adequado sobre o investimento. A equipe mudou sua 
ênfase para a propriedade e aplicação de específicas plataformas de inovação 
que poderiam dar suporte à estratégia de seus negócios 
Fonte: Davila et al (2009) 
Fim do Boxe Explicativo 
É preciso ficar claro que nem sempre a inovação mais direcionada ao tipo 
radical é o melhor. Alguns proponentes da inovação tiveram como resultado 
frustrações ao recomendarem que todos os negócios precisavam de 
significativas e contínuas doses de inovação do tipo de inovação radical, capaz 
de mudar inteiramente as regras do jogo. As experiências têm mostrado que 
não é verdade. As organizações que pretendam sobreviver aos próximos dois 
ciclos de vida de produtos precisam de doses adequadas de inovação. A 
organização não deve entender que as inovações espetaculares precisam ser 
uma constante. Manter um constante fluxo de inovações radicais 
espetaculares, capazes de produzir significativas mudanças em sua base 
tecnológica e de negócios está fora da realidade. Esse nível de mudança pode 
ser favorável ao acabar com a concorrência, mas no final acaba igualmente 
conduzindo a organização inovadora a imensos custos, combinado com as 
enormes tensões e desestabilizações criadas na organização pela mudança 
radical e constante. 
Nesse sentido, o melhor da inovação é que ela ocorra em seu tipo e grau nas 
devidas proporções. Enfatiza-se aqui que as proporções são diferentes para 
cada empresa, pois os recursos e suas características são únicas. Sendo 
assim, podemos concluir que não há solução definitiva, nem programa único 
para todas as empresas. Cada empresa precisa decidir o nível de inovação que 
será capaz de sustentar num determinado momento, qual o acréscimo de 
inovação de que virá a necessitar futuramente, e a dinâmica de como levá-la 
do conjunto atual de possibilidades até a posição pretendida. 
5. Administrar a tensão natural entre criatividade e captação de valor 
Ao tratarmos do processo de inovação na aula 2, vimos que a inovação inclui a 
gestão de grandes volumes de criatividade na fase de geração de ideias. 
Vimos também que a inovação requer processos, estruturas e recursos para 
administrar significativos níveis de criatividade (desenvolver novos conceitos e 
maneiras de fazer) enquanto vai sendo executada (transformar conceitos 
criativos em realidades comerciais). 
 
A Apple desde o ano 2000 tem apresentado um modelo bastante eficaz para 
administrar criatividade e captação de valor. A lista de novos produtos e 
serviços, tais como OS X, iPod, iTunes, o novo iMac, já demonstrou que é 
possível cultivar novas ideias e levá-las ao mercado de forma lucrativa. No 
entanto, na década de 1980, a Apple não havia tido um desempenho tão bom 
como esse. Suas atividades de inovação e novos produtos eram bem 
financiadas, e muitas novas ideias foram adiante. Apesar disso e das centenas 
de milhões (talvez bilhões) de dólares, a Apple obteve muito pouco em termos 
de resultado de comercialização lucrativa durante aquele período (Davila et al 
(2009). 
O Newton, um sistema operacional projetado pelo Mac para rodar na sua linha 
MessagePad de PDAs, é um caso de criação daquele período, um clássico 
exemplo de zelo criativo, que não deu certo. O insucesso do Newton se deu em 
função de que o conceito dos PDAs estivesse errado, mas pelo modo com que 
foi executado, precipitadamente e com baixo impacto no mercado. 
Lançamentos posteriores de PDAs proporcionaram maior valor ao cliente e se 
transformaram em enormes sucessos. 
A seguir, no Box explicativo, outro exemplo de um modelo mental alternativo 
para a gestão da inovação. 
Início do Boxe Explicativo 
Administrador de empresas: artista ou diretor de cinema? 
É comum encontrar nas empresas pessoas que não sabem como administrar 
os componentes criativos do processo de inovação. Pressupõem, de maneira 
equivocada, que estrutura e processos são barreiras naturais da criatividade. 
Sentem que a imposição de qualquer estrutura às pessoas criativas irá 
fatalmente arruinar os resultados. Na verdade, uma estrutura pode, sim, 
contribuir para o aumento da criatividade, desde que estabelecida e usada da 
maneira adequada. 
Aqueles que acreditam que a criatividade não pode ser administrada têm em 
geral um modelo mental da criatividade como algo que exige talento artístico - 
por exemplo, o de um pintor como Rembrandt. Eles talvez imaginem o 
administrador de empresa como alguém equipado com ferramentas-padrão de 
gestão de projetos, sentado ao lado do artista, tentando sem cessar convencê-
lo com conselhos e sugestões,até mesmo impondo-lhe um processo, à medida 
que ele procura desenvolver sua obra-prima: “Em primeiro lugar, não dê 
atenção demasiada aos detalhes no começo, use apenas amplas pinceladas 
para captar o básico. Desde que concordemos nesse ponto, você poderá voltar 
ao começo e acrescentar o detalhe. E não se atreva a aplicar demais aquela 
cor azul, porque o pessoal do marketing já ligou para avisar que não combina 
bem com o ponto que eles já escolheram para a exposição do quadro. 
Finalmente, aconteça o que acontecer, eu preciso de uma primeira versão 
pronta até a metade do mês, e a sua próxima fatia do orçamento depende de 
você cumprir esse prazo e me apresentar bons resultados”. 
Claro que semelhante abordagem opressiva teria como resultado um quadro 
horrível, ou, mais provavelmente, um artista saindo porta afora e se recusando 
a continuar trabalhando dessa forma. Tentar administrar os aspectos criativos 
da inovação usando o modelo mental do “pintor em frente à tela” é uma 
maneira quase perfeita de não conseguir os resultados pretendidos. 
Administrar o processo criativo em inovação é mais parecido com o trabalho de 
um diretor de cinema. Vamos ver, então! 
O diretor de um filme precisa administrar as necessidades individuais e os 
temperamentos de pessoas extremamente diferentes, desde atores, câmeras e 
cabeleireiros até os patrocinadores da produção e os altos executivos do 
estúdio. Além disso, o diretor precisa antecipar os desejos do mercado visado 
pelos produtores do filme, mantendo o processo focado nos fatores mais 
importantes e criando um produto realmente diferenciado. O diretor precisa 
saber quando se aferrar ao roteiro original e exigir a perfeição, ou quando 
improvisar, trocando o roteiro prefixado por alguma coisa melhor. O diretor tem 
tanto um prazo quanto um orçamento que precisam ser cumpridos, pois seu 
desempenho está sendo avaliado, e os fundos são alocados de acordo com os 
resultados atingidos em relação às metas do orçamento e do tempo de 
filmagem. Contudo, o diretor precisa saber quando parar, suspender o plano e 
gastar o tempo necessário para acertar um determinado aspecto - mesmo 
quando esse tempo não estiver orçado nem planejado. A partir daí, precisará 
recuperar o tempo e o dinheiro assim gastos em outros lugares. Os diretores 
enfrentam inúmeras questões logísticas e tecnológicas. O diretor precisa 
equilibrar todos esses fatores - astros e estrelas, orçamentos, roteiros, 
patrocinadores e público à espera da obra, prazos e tecnologia - 
permanecendo sempre profundamente envolvido em todos os aspectos e 
produzindo um filme realmente capaz de causar sensação. A função do diretor 
de cinema é uma metáfora apropriada para o trabalho de um executivo de 
inovação. 
Fonte: Davila et al (2009) 
Fim do Boxe Explicativo 
É possível inferir que o desenvolvimento de uma organização requer uma 
combinação entre liberdade e disciplina, em que tanto criar e comercializar 
(captação de valor) ideias inovadoras aconteçam no mais alto nível e de forma 
sustentada. Equilibrar e impulsionar esses dois processos de maneira conjunta 
é um grande desafio e exige a administração das tensões inerentes entre 
criatividade e captação de valor. 
É de fundamental importância a intervenção da administração, pois sem ela, 
por exemplo, ao termos uma clara estratégia de inovação, processos bem 
definidos e sólida liderança, a criatividade acaba impedindo o avanço da 
comercialização ou vice-versa. Esses dois elementos são cruciais ao processo 
de inovação, no entanto, sua coexistência raramente acontece sem problemas. 
Devemos ressaltar que o sucesso no processo de inovação não ocorre de 
forma mágica, para tal, são necessários elementos como planejamento, 
orientação e manutenção. 
Certamente você deve estar questionando como é possível administrar a 
criatividade. Tal questionamento é muito comum também entre grandes 
executivos de nossas empresas. Você poderá pensar que ao submeter a 
criatividade a processos de administração estaria inibindo-a. Se 
questionamento faz sentido e pode de fato ocorrer, mas a verdade é que os 
aspectos criativos da inovação podem ser administrados, medidos e dirigidos, 
como mostram as práticas de criatividade e inovação de inúmeras companhias 
líderes de setores. O desafio real presente nesta questão é administrar a 
criatividade e a criação de valor lado a lado, sem comprometer nenhuma delas. 
Há uma tensão natural entre ser criativo e produzir valor pelo fato de ser 
criativo. Centrar-se excessivamente na produção de valor pela execução pode 
interferir negativamente nos processos criativos e vice-versa. Processos 
criativos, quando não estruturados, podem acabar derrubando um 
gerenciamento efetivo de valores, gerando uma fábrica de grandes ideias, 
porém escassa em sucessos comerciais. 
A inovação eficaz, apesar de requerer liberdade para seu processo de 
criatividade, não deixa de lado os processos organizacionais existentes, pelo 
contrário, exige que se tenha consciência dos processos capazes de, numa 
organização, acabar com a criatividade. Para que se alcance esse nível de 
entendimento, os administradores precisam estar conscientes de quais são as 
práticas gerenciais que funcionam como estímulo à criatividade, mas também 
quais as que inibem essa mesma criatividade. Os processos de 
comercialização ou captura de valor devem igualmente ser gerenciados com a 
atenção na produção imediata de resultados de alta qualidade, transformando 
os melhores conceitos da criatividade em produtos e serviços comercializáveis, 
ou seja, com captura de valor (Davila et al, 2009). 
6. Neutralizar os anticorpos organizacionais 
O sucesso da inovação passa pela neutralização do que chamamos de 
“anticorpos” organizacionais, que inevitavelmente surgem com o propósito de 
atacar e derrotar as inovações. Pode-se imaginar que quanto mais radical a 
inovação e quanto mais ela desafia o status quo da organização, maiores serão 
obstáculos a serem superados. Da mesma forma, quanto mais notáveis os 
sucessos anteriores da empresa, mais fortes são os anticorpos 
organizacionais. A fim de inovar, os altos executivos precisam criar uma cultura 
voltada à mudança, mantendo ao mesmo tempo a estabilidade necessária para 
concretizar as inovações. 
Parte desta cultura recai no reconhecimento de que sucessos anteriores não 
garantem necessariamente os do presente e futuro; as capacidades essenciais 
podem tornar-se vulnerabilidades essenciais quando não se adaptam e 
mudam. A inovação, nesse sentido, passa a exigir da organização uma cultura 
aberta a suposições questionadoras e ao debate de alternativas à abordagem 
atual dos negócios. Os executivos precisam igualmente entender que a 
inovação pode acontecer somente assumindo riscos (de preferência riscos 
menores quando o risco do custo do fracasso é baixo), observando de perto os 
resultados, aprendendo a partir deles e tentando de novo. 
Uma cultura que promove a inovação incentiva, de maneira igual, a 
comunicação, não apenas entre os integrantes da organização, mas entre 
interessados externos. Conforme mencionado na aula anterior, os clientes 
representam uma valiosa fonte de entendimento e incentivos, da mesma forma 
que fornecedores, concorrentes ou empresas de outros setores industriais. 
Acreditar que uma determinada invenção por não ser criada internamente não 
deve ser levada em consideração ou rejeitada constitui um elemento de cultura 
organizacional contrário a eficácia do processo de inovação. Em outros termos, 
tal comportamento se faz presente, poderosos anticorpos organizacionais 
também ali estarão. 
Além da neutralização dos anticorpos organizacionais, a promoçãode uma 
cultura de enfrentamento de riscos e de aprendizado vai exigir da organização 
uma atenção especial aos indicadores de desempenho e recompensas. É 
sobre isso que a próxima seção vai tratar. 
7. Criar os indicadores de desempenho e as recompensas adequadas à 
inovação 
Um dos mecanismos para melhorar o desempenho de uma empresa é o de 
estabelecer recompensas. Tais recompensas tem por objetivo o cumprimento 
das metas orçamentárias e a redução dos riscos. Este tipo de recompensa faz 
com que os gestores invistam principalmente em produtos seguros, já que os 
mesmos apresentam níveis inferiores de ameaça de grandes prejuízos. Tais 
condições proporcionam poucas ou raríssimas oportunidades de lucros 
significativos. Não é difícil de perceber que essas gratificações acabam 
bloqueando completamente qualquer motivação presente para a exploração de 
inovações mais ousadas. Nesses casos as recompensas ocorrem em virtude 
da rapidez com que produtos de baixo risco são criados e comercializados. 
Como resultado as empresas apresentam uma gama enorme de inovações 
incrementais e poucos projetos envolvendo riscos maiores. Sendo assim, o que 
a empresas precisam então fazer para incentivar processos inovadores? Quais 
seriam os mecanismos de incentivo mais eficazes para tal? 
Em algumas empresas, as avaliações são uma grande parte do problema. 
Ocorre que na maioria dos casos são poucas as avaliações usadas que são 
realmente ligadas à estratégia da inovação. Muitas das empresas norte-
americanas utilizam, por exemplo, os ganhos por ação (GPA) como o principal 
indicador. A busca pelo alcance de metas financeiras de curto prazo 
(cumprimento das metas trimestrais em GPA) acaba por privar os gestores de 
maiores desafios de longo prazo. Para esse tipo de empresa, fica muito claro o 
indicador que conduz sua ação, e igualmente muito claro que não tem nada a 
ver com inovação. 
Conforme Davila et al (2009), um dos indicadores muito comum para avaliar 
resultado da inovação é o número de produtos lançados. Como consequência, 
tal indicador gera uma concentração em vários pequenos avanços em 
produtos. As inovações do tipo radical, por serem mais difíceis e levarem mais 
tempo acabam por ficar em segundo plano. Em outros termos, ao invés de 
apostarem em inovações radicais e semi-radicais (caracterizadas por maiores 
prazos e maiores riscos, porém com maiores possibilidades de lucro), optam 
por inovações do tipo incremental, mesmo estas apresentando ganhos 
menores, porém, menos arriscadas, e com menor prazo. 
Tal realidade apesar de aparente contradição, é compreensível e justificável, 
pelo menos do ponto de vista individual dos empregados. Vale lembrar que 
uma inovação radical exigiria pelo menos três anos, período este que faria com 
que os gestores perdessem recompensas e enfrentassem pressões 
organizacionais em função daquilo que, para os olhares menos atentos, seria 
um “não desempenho”. 
Diante do exposto, podemos perceber que as próprias estruturas 
organizacionais são muitas vezes uma barreira à inovação. Equipes de P&D 
ocasionalmente desenvolvem ideias fantásticas e potencialmente lucrativas, 
mas as unidades de negócios não se entusiasmam com o produto que dali iria 
resultar por não conseguirem entender de que maneira ele se enquadraria no 
mix central de produtos ou nas capacidades da organização. 
Sendo assim, muito comumente, o departamento de P&D acaba não 
recebendo o financiamento indispensável para desenvolver suas melhores e 
mais radicais ideias, a menos que possa comprovar, sem a menor sombra de 
dúvida, o potencial de retorno que a inovação terá para a empresa. Em outras 
empresas, ideias de produtos são geradas nos departamentos de marketing 
das unidades de negócios. O departamento então negocia com os grupos de 
desenvolvimento de novos produtos e P&D a fim de poder mover a ideia da 
etapa de conceito para a de realidade comercial. Dentro dessa estrutura, não 
existe recompensa para desenvolver inovações radicais no departamento de 
P&D porque os funcionários são avaliados tão-somente com base no seu 
desempenho relacionado aos objetivos já estabelecidos. Ainda, é improvável 
que existam fundos disponíveis para verificar ou explorar quaisquer possíveis 
inovações radicais (Davila et al, 2009). 
Podemos concluir a partir do que foi apresentado, que as empresas precisam 
contar com sistemas que proporcionem avaliações, motivação, incentivos e 
recompensas, para cultivar avanços alinhados com a estratégia de inovação. É 
preciso reconhecer e assumir dentro de uma cultura organizacional, um 
ambiente de riscos quando do potencial de desenvolvimento de inovações 
radicais. Este reconhecimento ajudará a modificar o foco unilateral de curto 
prazo em relação a resultados, passando-se a uma visão mais equilibrada que 
compreenda uma perspectiva de longo prazo; a fim de concretizar inovações 
radicais de real valor no longo prazo. Isto não significa que gerentes de 
desenvolvimento de produtos terão total liberdade e farão tudo aquilo que 
considerarem importante. O objetivo não passa por essa questão, o que deve 
ser considerado é a criação de um sistema que encoraje a inovação, e um 
processo devidamente estruturado de orientação do desenvolvimento de novas 
ideias para novas soluções tecnológica que capturem valor junto aos clientes. 
8. Cultivar uma rede de inovação além dos limites da organização 
Nas aulas anteriores vimos que a inovação não é um evento isolado, é um 
processo complexo que precisa ser gerenciado, e que tem como fonte de 
geração de ideias tanto o ambiente interno (P&D, marketing, produção) como o 
externo (clientes, fornecedores, universidades, entre outros). É nesse último, o 
ambiente externo, ou seja, a interação com outros atores, que esta seção vai 
se dedicar. 
Não reside na própria empresa todas as atividades inovativas, apesar de ser o 
elemento principal, vai depender de uma rede de outras empresas e 
instituições para o desenvolvimento da inovação. Na verdade, levar uma boa 
ideia adiante vai depender de todo tipo de informação de diferentes fontes e 
perspectivas. Portanto, a inovação requer o desenvolvimento e a conservação 
desta rede como uma força aberta e de mútua cooperação. A gestão de 
parcerias eficientes na empresa e com clientes, fornecedores, e todos aqueles 
que podem contribuir para manter a empresa inovadora constitui um dos 
elementos centrais no processo e resultado da inovação. 
Todavia, a interação com outras empresas e instituições não é uma tarefa fácil. 
Podemos adiantar que essas interações são complexas, haja vista a 
complexidade dos relacionamentos, motivações envolvidas e objetivos 
diferenciados. 
De maneira geral, as empresas líderes em seus segmentos possuem uma 
cultura organizacional com práticas de interação com o ambiente externo. 
Empresas que fazem uso dessa prática mantém sempre uma sólida rede de 
contatos em uma ampla gama de áreas tecnológicas. Em tais redes captam 
novas ideias e formam novas equipes para o desenvolvimento de inovações. 
De acordo com Tidd e Bessant (2015), as redes são definidas como “um grupo 
ou um sistema complexo e interconectado” e sua construção envolve o uso 
dessa definição para realizar tarefas específicas. Como já mencionado, a 
inovação sempre foi um jogo com muitos participantes. Hoje, a construção de 
redes ocorre de muitas maneiras, e o conceito de redes de inovação tornou-se 
popular nos últimos anos, pois aparentemente oferece muitos benefícios de 
desenvolvimento interno e poucas desvantagens de colaboração. 
As redes têm sido consideradas por alguns como a nova forma híbrida de 
organização, que têm potencial para substituirtanto empresas (hierarquias) 
como mercados; em essência, seria a “corporação virtual”. Outros acreditam se 
tratar simplesmente de uma forma transitória de organização, posicionada em 
um lugar entre hierarquias internas e mecanismos externos de marketing. 
Diferentes autores adotam diferentes significados e, níveis de análise e 
atribuem diferentes características às redes. Por exemplo, acadêmicos da parte 
continental da Europa têm se concentrado nos aspectos sociais, geográficos e 
institucionais das redes e nas oportunidades e restrições que esses aspectos 
apresentam para a inovação. Por outro lado, estudos anglo-saxões têm 
assumido uma perspectiva de sistemas, tentando identificar como melhor 
projetar, gerenciar e explorar as redes de inovação. A Figura 4 apresenta um 
esquema para análise de diferentes perspectivas de rede em estudos de 
inovação. 
 
Foco nas 
redes sociais 
Grupos regionais 
e de negócios; 
comunidades de 
cientistas e 
engenheiros 
Difusão e 
comercialização 
de inovações 
 
Foco na 
rede de 
atores 
Portfólios de 
Alianças 
estratégicas 
Redes 
mobilizadas para 
uma inovação 
específica 
 
 
Foco na possibilidade 
geral de inovação 
Foco em inovações 
discretas 
 
Figura 4: Diferentes perspectivas de rede na pesquisa de inovação 
Fonte: Tidd e Bessant (2015) 
Podemos entender a rede como uma estrutura que consiste em uma série de 
posições ou nódulos ocupados por indivíduos, empresas, unidades de 
negócios, universidades, governos, clientes e outros atores e ligações ou 
interações entre esses nódulos. A perspectiva em rede considera como esses 
atores econômicos são influenciados pelo contexto social em que estão 
inseridos e como as ações podem ser influenciadas pela posição dos atores. A 
rede pode influenciar as ações de seus membros de duas maneiras.14 
Primeiramente, por meio do fluxo e do compartilhamento de informação no 
interior dela. Depois, por meio de diferenças de posição dos atores na rede, o 
que promove desequilíbrios de poder e controle. Portanto, a posição que uma 
empresa ocupa em uma rede é uma questão de grande importância estratégica 
e reflete seu poder e influência naquela rede. As fontes de poder incluem 
tecnologia, pessoal especializado, confiança, força econômica e legitimidade. 
Redes podem ser tensas ou frouxas, dependendo da quantidade (número), da 
qualidade (intensidade) e do tipo (proximidade das atividades essenciais) das 
interações ou vínculos. Estes são mais do que transações e exigem 
significativo investimento em recursos ao longo do tempo (Tidd e Bessant, 
2015). 
As empresas podem acessar recursos de diversas outras organizações por 
meio de relações diretas e indiretas, envolvendo diferentes canais de 
comunicação e graus de formalização. Normalmente, isso começa com uma 
sólida relação entre a empresa e o pequeno número de fornecedores primários 
que compartilham conhecimento na fase de desenvolvimento de conceito. 
Em uma rede as empresas não interagem necessariamente com todos os 
atores. Normalmente, a empresa terá um grupo de parceiros com o qual 
regularmente faz negócios. Esses parceiros podem ser universidades, 
fornecedores, distribuidores, clientes e concorrentes. Ao longo do tempo, com 
as repetidas negociações, desenvolvem-se conhecimento mútuo e vínculos 
sociais, aumentando a confiança e reduzindo os custos de transação. A 
construção desses vínculos estreitos gerados justiça a tendência das empresas 
em comprar ou vender tecnologia de membros de sua rede. 
Um elemento importante na rede de inovação são as chamadas plataformas de 
inovação. De acordo com Davila et al (2009), as plataformas de inovação 
proporcionam o cenário indispensável para a rede. Integrar a inovação à 
atividade principal e estabelecer redes dentro e nos limites da organização é 
algo que exige plataformas de inovação. 
As plataformas de inovação concentram-se numa área de concorrência e se 
dedicam a ampliar o alcance das potenciais inovações incrementais e radicais, 
ultrapassando os limites internos da empresa. Elas incluem redes de pessoas 
na companhia e em seu ambiente dotadas de conhecimentos pertinentes à 
área das plataformas - inclusive insights de clientes, conhecimento de cadeia 
de suprimentos e especialização tecnológica. 
Mas, vale destacar que nem toda empresa opta por fazer uso de uma rede ou 
plataforma de inovação. Existem empresas que preferem isolar seus projetos 
de inovação, a fim de evitar a ação dos seus anticorpos, estabelecendo 
departamentos isolados ou de incubadoras de projetos. Trata-se de uma 
abordagem que pode ter sucesso, mas condicionada a manter recursos críticos 
da empresa. Contudo, essas iniciativas de incubadoras ou departamentos 
muitas vezes fracassam, porque na tentativa de isolar os inovadores dos 
anticorpos organizacionais, acabam, na verdade, cortando laços com recursos 
e ideias importantes. 
Atividades 
1. Explique qual é o papel da liderança e da cultura organizacional para o 
desempenho da inovação. 
2. Explique por que as redes de inovação são importantes para o sucesso no 
processo de inovação. 
3. Estudo de caso: quando a criatividade desaloja a comercialização: 
Empresa: Xerox PARC 
Há empresas que acabam concentrando energia e recursos demais a serviço 
da criatividade. A Xerox PARC (Paio Alto Research Center) é um bom exemplo 
desse fenômeno. Nas décadas de 1970 e 1980, a Xerox era um verdadeiro 
canteiro de criatividade. No PARC fazia-se presente um nível muito elevado de 
energia, juntamente com algumas das mentes mais brilhantes desse campo 
trabalhando em conjunto nos mais diversos tipos de inovações capazes de 
mudar o mundo. Os esforços de inovação ali desenvolvidos produziram 
literalmente milhares de ideias e centenas de protótipos em um leque muito 
amplo de computadores e serviços de informação. Contudo, alguma coisa 
estava errada. Embora a criatividade fosse abundante, o PARC não parecia 
capaz de capitalizar seus efeitos. Muitas das ideias ali surgidas amadureciam 
sem que houvesse alguém preocupado com a possibilidade de transformá-las 
em produtos comercializáveis. Outras chegaram a ser desenvolvidas, mas não 
tiveram uma comercialização com o esperado sucesso. Num resumo geral, a 
criatividade era impressionante, mas não produziu os sucessos comerciais 
previsíveis. O que produziu semelhante insucesso? 
Aparentemente, a Xerox acabou dando atenção demasiada e até mesmo 
indevida à criatividade e reduziu, em proporções semelhantes, suas 
capacidades de comercialização (ou seja, a captação do valor das inovações). 
A companhia parecia de tal maneira comprometida com sua criatividade que 
acabou perdendo de vista o objetivo geral. Com a criatividade barrando o 
caminho da preocupação com a comercialização, a Xerox mostrou-se incapaz 
de concretizar todo o valor potencial de muitos dos seus investimentos. Claro, o 
CEO Steve Jobs, da Apple, patenteou uma pequena parte do que viu ao 
inspecionar o PARC e transformou essas ideias numa grande força no mundo 
dos computadores pessoais. E, posteriormente, a Xerox passou a trabalhar 
duramente no restabelecimento do equilíbrio entre a criatividade e a captação 
de valor, colocando a inovação novamente nos trilhos. (Fonte: Tidd e Bessant, 
2015). 
Após a leitura deste estudo de caso, responda: Como você poderia explicar o 
insucesso da Xerox apesar de possuir um processo de criatividade eficaz? 
Conclusão 
Podemos concluir nesta aula que o sucesso dos processos de inovação está 
diretamente relacionados a um conjunto de fatores. Conforme vimos, a 
empresa precisa exercer uma sólida liderança nas decisões de inovação.Precisa também incorporar uma cultura voltada para a inovação, ou seja, cria 
um ambiente favorável para o desenvolvimento das atividades de inovação. 
Pudemos concluir que a inovação não ocorre de maneira isolada na empresa, 
ela precisa desenvolver redes, interagir com um conjunto de atores. 
Resumo 
A inovação não é privilégio destinado somente a empresas “escolhidas”, nem 
algo que dependa de fórmulas mágicas ao alcance apenas de alguns. A 
inovação, na verdade, vai depender de uma boa gestão. A maneira como uma 
empresa desenvolve suas atividades inovativas define aquilo que conseguirá 
inovar. Os processos de inovação de cada empresa são únicos e específicos a 
cada empresa. 
 
Leitura recomendada 
BESSANT, J.; TIDD, J. Inovação e empreendedorismo. Bookman, 2009. 
DAVILA, T.; EPSTEIN, M.J.; SHELTON, R. As regras da inovação. Bookman, 
2009. 
PRAHALAD, C. K.; HAMEL, G. Competindo pelo futuro: estratégias inovadoras 
para obter o controle do seu setor e criar os mercados de amanhã. Gulf 
Professional Publishing, 2005. 
TIDD J, BESSANT J. Gestão da Inovação. Porto Alegre: Bookman, 2015. 
Referências Bibliográficas 
CHRISTENSEN, Clayton M. O dilema da inovação. São Paulo: Makron Books, 
2011. 
FIGUEIREDO, P.N. Gestão da inovação: conceitos, métricas e experiências de 
empresas no Brasil. Rio de Janeiro, LTC, 2015. 
SARKAR, Soumodip. Empreendedorismo e inovação. Escolar Editora, 2014. 
TROTT, P. Gestão da Inovação e Desenvolvimento de Novos Produtos. 4. Ed. 
Porto Alegre: Bookman, 2012.