ADMINISTRAÇÃO_DO_REL_COM_CLIENTE_unid_3

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Unidade III
5 RISCOS AO OUVIR OS CLIENTES E COMO SELECIONÁ-LOS
Compreender os riscos inerentes ao processo de comunicação (ouvir os clientes) é de suma 
importância para as organizações, pois pode evitar vários problemas de ordem operacional. Entender 
que os clientes nem sempre sabem o que querem e que os valores e requisitos mudam com o tempo 
são formas de auxiliar as organizações a serem mais voltadas para os clientes, oferecendo, portanto, 
soluções que melhor lhes atenda.
Nem todos os clientes, contudo, são interessantes para as organizações e, com isso, é importante 
que se saiba identificar quem são eles e se é possível fazer algo para torná-los rentáveis, ou se o melhor 
a fazer é “abandoná-los”.
5.1 Os clientes sabem o que querem
Estudar os riscos ao ouvir os clientes remete-nos à seguinte indagação: os clientes sabem o que 
querem? Riscos existem sempre que a condição de certeza é inexistente, ou seja, a condição de incerteza 
é alta. Quando os clientes não estão certos do que realizar (comprar – consumir), algumas dificuldades 
podem surgir, como, por exemplo, desenvolver um sentimento de insatisfação e/ou repúdio sobre algo 
ou alguém (marca, produto, empresa-lugar, funcionário).
Para as organizações, quanto mais riscos como este forem evitados, maiores serão as chances de reter 
clientes satisfeitos. Tal condição deve ser buscada com afinco, de forma que a organização seja reconhecida, 
pela maioria das pessoas a que atende, como comprometida com o sucesso de seus clientes.
5.1.1 Mais do que voltado para o cliente
No livro Competindo pelo futuro: estratégias inovadoras para obter o controle do seu setor e criar os 
mercados de amanhã, Hamel e Prahalad (1995) são críticos quanto à ideia de ouvir clientes. Para eles, os 
clientes não sabem identificar aquilo de que necessitam, motivo pelo qual eles consideram que as empresas 
devem buscar antecipar-se às necessidades dos clientes em vez de atender às suas necessidades articuladas.
Para tais autores, existem três tipos de empresas:
• as que tentam levar os clientes para onde eles não querem ir;
• as que escutam os seus clientes e respondem às suas necessidades articuladas;
• as empresas que levam os clientes para onde eles querem ir, mas ainda não sabem disso.
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No terceiro tipo, estão as empresas que criam o futuro. Elas fazem mais do que satisfazer aos clientes; 
elas os surpreendem constantemente. Empresas do segundo tipo, de acordo com Hamel e Prahalad, 
talvez estejam em mercados nos quais as necessidades dos clientes já estejam sendo satisfeitas por 
concorrentes com maior capacidade de prever o futuro.
A seguir, há transcrito um trecho do livro anteriormente referido, que trata mais detalhadamente 
desse assunto. Por enquanto, interessa-nos destacar isto: o fato de Hamel e Prahalad serem céticos a 
respeito da capacidade dos clientes de identificar produtos/serviços que atendam às suas necessidades 
não significa que eles não devam ser investigados. Porém, o que se tem a aprender com os clientes 
refere-se às suas necessidades (requisitos, expectativas e preferências) não atendidas ou atendidas de 
forma insatisfatória e, depois disso, buscar formas adequadas e/ou inovadoras de atendê-las. Ao que 
parece, a proposta dos autores pode ser assim traduzida: em lugar de perguntar ao cliente sobre o 
produto ou serviço que ele deseja, devem-se investigar quais suas necessidades não atendidas (no todo 
ou em parte).
De acordo com Hamel e Prahalad (apud ALBRECHT, 1997, p. 100), tem-se que:
[...] você precisa entender a distinção entre características e benefícios, que 
é igual à distinção entre características objetivas do produto daquilo que você 
oferece ao cliente e o valor subjetivo que ele obtém ao experimentá-lo.
Caso em questão: várias centenas de milhares de pessoas compram, todos os 
anos, brocas de um quarto de polegada nas lojas de ferragens. Muito poucas 
entre elas querem brocas de um quarto: a maioria quer furos de um quarto.
Milhões de pessoas pagam, para que gás e eletricidade sejam levados até 
suas casas. Elas não querem gás ou eletricidade. Querem aquilo que o gás 
ou a eletricidade faz para elas. A razão pela qual uma pessoa compra um 
pequeno Honda e outra compra um Mercedes não está nos produtos em si, 
mas no significado que eles têm na vida dos respectivos compradores. São 
esses significados que precisamos descobrir – a verdade oculta por trás das 
características objetivas.
Charles Revson (grifo nosso), executivo chefe da multibilionária Revlon, 
resumiu da melhor forma a ideia do valor subjetivo ao explicar os produtos 
da sua empresa: “Quando ele sai da fábrica, é batom, disse ele, mas, quando 
passa por cima do balcão da loja de departamentos, é esperança”.
5.1.2 Valores e requisitos mudam com o tempo e são variáveis entre clientes
Segundo Sheth, Mittal e Newman (2001, p. 93), os valores de mercado que os clientes buscam são:
• instrumentais;
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• dinâmicos;
• hierárquicos;
• cada vez mais diversificados, à medida que atingem níveis mais altos;
• sinérgicos;
• específicos dos papéis;
• variáveis entre clientes.
Em relação à nossa preocupação com o risco de ouvir os clientes, ênfase especial deve ser dada ao 
fato de que os valores são dinâmicos e variáveis entre clientes.
De acordo com os três autores referenciados (p. 94):
Os valores de mercado que os clientes buscam, mudam com o tempo. Em 
primeiro lugar, eles mudam porque as necessidades e os desejos dos clientes 
individuais alteram-se em virtude de mudanças em seu estágio de vida e 
em seus recursos. Em segundo lugar, eles mudam em razão de expectativas 
que surgem em todo o mercado. À medida que [as organizações] satisfazem 
e excedem as expectativas do mercado, elas se tornam um novo ponto de 
referência, pelo qual [as organizações] são julgadas. Se ninguém no mercado 
oferece um serviço de primeira classe, os clientes estarão satisfeitos com um 
serviço meramente adequado, por exemplo.
[...] o que um cliente valoriza em um produto ou serviço, pode não ser 
valorizado por outro cliente. Consequentemente, um produto ou serviço 
é mais versátil se for capaz de gerar valores múltiplos, para satisfazer 
a pessoas diferentes. Por exemplo: os computadores pessoais têm alto 
grau de versatilidade porque devem satisfazer a diferentes necessidades: 
processamento de textos, armazenamento de informações, comunicação 
com o mundo externo via e-mail, recepção das informações do mundo 
externo pela internet e assim por diante.
Não parece fácil a tarefa daqueles cuja missão é ouvir o cliente e/ou antecipar-se às suas necessidades: 
os clientes não sabem identificar aquilo de que necessitam; o que eles valorizam parece sempre caminhar 
para níveis maiores de exigência e, não bastasse isso, o que um cliente valoriza não é – necessariamente 
– o mesmo que outro valoriza.
Que os valores mudam, de cliente a cliente, é fácil compreender e constatar, porém, também é 
necessário entender que os valores de um determinado cliente mudam com o tempo.
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As necessidades e os desejos dos clientes individuaisalteram-se em decorrência de modificações 
em seu estágio de vida e em seus recursos. Além disso, os valores mudam em razão de expectativas que 
surgem em todo o mercado (SILVA; AZEVEDO apud SILVA; ZAMBON, 2006, p. 86).
Outra referência importante sobre os valores é o fato de que, à medida que atingem níveis mais altos, 
eles se diversificam, e cada cliente pode ter a própria dimensão de valor para cada produto ou serviço.
5.1.3 A miopia de marketing e o cuidado ao ouvir as necessidades dos clientes
Inicialmente, é importante destacar que a miopia de marketing é uma das justificativas para que se 
instalem problemas desnecessários na estrutura organizacional. Um dos principais obstáculos, para que 
a melhor competência seja atingida ao ouvir os clientes, é acreditar que já se sabe o que fazer e como 
fazer (idem, p. 84).
Muitas organizações apresentam problemas porque não conseguem enxergar corretamente o seu 
ambiente e seu comportamento, as expectativas e as necessidades de seus clientes. Assim, muitos riscos 
ao ouvir os clientes não estão ligados à sua forma de pensar e agir, mas à forma como as organizações 
entendem o que eles realmente querem dizer.
Nesse sentido, a miopia de marketing é um ato consciente ou inconsciente de muitos profissionais 
que teimam em não querer enxergar o que está, de certa forma, revelado a seus olhos e ouvidos.
É preciso que os clientes sejam estimulados a pronunciar-se, então é necessário ouvi-los, interpretá-los, 
compilar suas falas e buscar medidas para cumprir suas expectativas, necessidades e seus desejos, superando-os.
Para fixação da ideia “ouça o cliente”, veja este texto:
Marketing: o que quer que ele diga, sempre ouça seu cliente
O trabalho do marketing dentro de uma empresa é bem extenso. Vai desde 
o entendimento das necessidades do cliente até a revisão do produto 
dentro de seu ciclo de vida. Outra coisa muito importante que o marketing 
faz é saber o que o cliente acha do produto e sempre modificá-lo para 
atender às expectativas desse cliente. Essa captação do feedback deve ser 
constante, já que os consumidores atuais, por conta da facilidade na troca 
de informações com outros e pela evolução incessante da tecnologia, estão 
cada vez mais exigentes. Mas tem empresa que pula essa parte.
Algumas organizações ouvem os clientes, mas só consideram as boas opiniões 
sobre seus produtos ou serviços, ou mesmo sobre o comportamento da 
marca. Isso é bom, pois dá ânimo e compensa um pouco o grande esforço 
para apresentar ao mercado um produto ou serviço de qualidade. No entanto, 
ignorar as opiniões contrárias pode ser fatal à empresa. As reclamações e 
críticas destrutivas podem:
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• apontar defeitos que existam nos produtos, mas que a empresa não 
detectou;
• manchar a marca por conta de uma experiência ruim de algum cliente, 
independente da qualidade dos produtos fornecidos.
Então, obter esse feedback negativo é dolorido, mas tem sua utilidade. 
Quanto mais cedo a empresa souber o que há de errado, mais cedo conserta 
o erro e se aprimora, evitando que outros consumidores reclamem do mesmo 
defeito e ampliem essa ferida (GALVÃO, 2010).
 Saiba mais
Figura 11 – Miopia de marketing
O assunto é miopia de marketing
Acesse o site <http://markaholic.blogspot.com/2010/03/miopia-de-
marketing.html>. Assista ao vídeo no final da página e/ou veja outras curiosidades 
clicando na palavra Marcaholic, que o direcionará à página inicial (<http://
markaholic.blogspot.com>).
5.2 Selecionando clientes
5.2.1 Selecionando clientes
É importante destacar que o contexto de selecionar clientes não trata apenas de uma forma de 
identificação, mas sim de seleção, ou seja, avaliar quais clientes interessam e quais não interessam para 
o seu negócio, obviamente, com muitas ressalvas, inclusive éticas.
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O destaque aqui é o entendimento de que, por mais que se diga que todos os clientes são importantes, 
que devem ser preservados, entre outros, não é exatamente assim na prática.
Eu costumo dizer aos meus alunos a seguinte frase: “Não há pior cliente que cliente nenhum”.
É claro o motivo dessa fala. Toda organização precisa concentrar-se em atender bem e, de certa 
forma, agradecer pelos clientes que tem, pois é melhor ter todos os clientes complicados do mundo do 
que não ter nenhum – o que significaria que o negócio não existe.
Então, vamos aos fatos; pense nestas indagações:
• Será que todos os clientes são interessantes?
• Será que todos são lucrativos?
• Será que todos são promissores?
Ainda a resposta às questões é não.
A verdade é que nem todos os clientes interessam. E por que isso? Justamente porque alguns clientes 
podem ser tão danosos para o negócio que mantê-los poderia representar muito mais problemas do 
que, simplesmente, deixá-los partir.
A esse respeito, na entrevista “Invista nas contas estratégicas”, concedida por Ben Shapiro à HSM 
Management (p. 58), aparece a seguinte introdução:
Uma empresa deve saber responder a três perguntas para ter uma boa 
relação com seu cliente: o que está oferecendo, quão diferenciado é isso 
em relação à concorrência e, também, quanto ganha. Se ela descobrir, no 
último item, que seu ganho mais parece prejuízo, precisa acionar o alarme. 
Essa não é uma conta estratégica, ou seja, não tem o potencial de longo 
prazo. Deve ser reformulada ou dispensada, por mais doloroso que seja.
5.2.2 A questão dos clientes não rentáveis
Por mais que as organizações busquem conhecer seus clientes, para poder conquistá-los, mesmo 
assim, os clientes não devem ser mantidos a qualquer custo.
A seguir, alguns trechos da entrevista anteriormente mencionada que podem ajudar a melhor 
compreender essa questão:
• Pode acontecer, por exemplo, de alguns clientes exigirem muito e seus 
produtos e serviços não estarem à altura. Então, a você, caberá sempre 
corrigir erros, fazer grandes esforços e até se endividar com isso. Em 
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relacionamentos desse tipo, os clientes podem estar muito felizes, mas 
você não. Esses clientes não são contas estratégicas, como chamamos nos 
Estados Unidos, as contas de clientes que mostram um potencial de trabalho 
de longo prazo. Digo sempre: invista nas contas estratégicas (p. 58).
• Uma vez que você tenha a informação sobre a rentabilidade das contas, a 
primeira providência é dividir em dois grupos os problemas detectados: o dos 
problemas de caráter interno – os custos da empresa são altos demais para o 
que os clientes querem – e o dos pedidos com características não rentáveis. 
Então, você age de acordo com o grupo de problemas em que ele se enquadra. 
Há um modo de lidar com os problemas internos, do primeiro grupo, e outros 
dois modos para os problemas externos, do segundo grupo. Modo um: resolva 
seu problema interno para manter o cliente de forma rentável. Suponhamos 
que você tem um grupo de contas que exige entrega mais rápida dos produtos, 
pouco compatível com sua produção em massa. Você pode instalar uma fábrica 
menor para atender ao que algumas empresas chamam de “pequenos pedidos” 
– pedidos em que há pressa e fazem você voar dentro da fábrica. Você torna 
muito rentável o que era um negócio não rentável por causa das modificações 
internas. Modo dois: descubra as características não rentáveis dospedidos 
dos clientes e aponte-as diretamente para o cliente. Diga: “Veja, isso não faz 
sentido. É muito caro para mim e provavelmente para você.” Por exemplo, um 
cliente costuma fazer vários pequenos pedidos, depois os altera. Isso cria um 
enorme problema para você porque há um custo para colocar todos esses 
pequenos pedidos no sistema – eles interrompem o fluxo de pedidos maiores. 
E as alterações posteriores são particularmente inconvenientes, porque não 
é possível planejá-las. O cliente está mexendo na estrutura de custos de sua 
empresa. Ele pode ouvir o que você tem para dizer, reconhecer e procurar uma 
solução junto com você (p. 59).
• Você pode aumentar o preço, chamar o cliente e abrir o jogo: “Não 
posso mais fazer isso pelo que estou cobrando hoje; quero ser um bom 
fornecedor para você, mas também preciso que seja um bom cliente para 
mim. Portanto, terei que cobrar mais por esses produtos ou esses serviços 
para que sejam rentáveis.” [...] Se não for possível resolver o problema 
de modo algum, seja interno ou externo, então o cliente é irrecuperável 
e você simplesmente deve afastar-se dele. [...] Portanto, você tem três 
modos de agir e um deles, o último, é deixar o cliente ir embora. Você pode 
fazer isso aumentando o preço continuamente ou simplesmente dizendo 
“tchau” (p. 60).
• A pressão sobre preços é enorme e, na maior parte do tempo, você precisa 
reduzir cada vez mais o custo daquilo que faz, porque o cliente não está 
disposto a pagar constantemente mais. Acredito que, quando pensa nisso, 
você deve direcionar seus negócios para serem mais e mais eficientes. Não dê 
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aos clientes o que eles não querem, mas somente aquilo que eles realmente 
querem (p. 62).
Esse não é um processo fácil; selecionar clientes requer informações seguras e bem compiladas e 
capacidade de tomar decisões, assumindo riscos mesmo em momentos conturbados. Ou alguém acha 
que é fácil assumir a posição, frente ao conselho diretor da empresa, de que alguns clientes não servem 
mais e precisam ser abandonados?
Outro item importante é o Código de Defesa do Consumidor que deixa claro quais as 
condutas de uma organização frente a seus clientes, portanto, mesmo não existindo uma 
norma sobre como abandonar cliente, quando é necessário abandoná-los, isso não pode ser 
feito de qualquer maneira e, em hipótese alguma, o cliente pode ser exposto negativamente 
ao meio.
5.2.3 Como selecionar clientes
Primeiramente, é preciso bom senso. Não basta imaginar que os clientes não servem mais e pronto; 
é necessário ter certeza, ou seja, estar respaldado por estatísticas históricas que mostram a evolução do 
cliente. Além disso, é importante ter em mente que a informação histórica, em caso de clientes novos, 
tende a não ser muito segura, pois pode não haver tempo suficiente para a construção de um histórico 
seguro, ou o cliente pode ter mudado, por exemplo, seu padrão de consumo, talvez justamente o que o 
levou a seu negócio.
O ato de como selecionar clientes leva-nos a uma reflexão sobre o fato de o homem ter sempre 
dois motivos para tudo que faz: uma boa razão e uma razão verdadeira. No que diz respeito à “boa 
razão”, pode-se afirmar que a lucratividade está totalmente voltada para esse cenário. E, quando se 
faz referência à “razão verdadeira”, isto não deve modificar: as estruturas de atendimento, produção e 
logística, enfim todos os processos organizacionais, para atender a outro tipo de cliente apenas (SILVA; 
AZEVEDO apud SILVA; ZAMBON, 2006, p. 97).
Selecionar clientes, portanto, implica estratégia; a organização precisa conhecer muito bem os 
clientes que tem, uma vez que, sabendo quando e por que não são lucrativos ou vice-versa, pode-se 
decidir mantê-los ou não. A seleção de clientes é uma medida estratégica porque considera a viabilidade 
de curto, médio e longo prazos de cada cliente; além disso, precisa considerar os tipos de clientes que 
os concorrentes possuem, para então identificar se é vantajoso ou não empenhar esforços e recursos 
para atraí-los.
Você deve se lembrar de que não se devem abandonar clientes indiscriminadamente; pelo 
contrário: se isso realmente precisa ser feito, que seja com o máximo de conhecimento sobre as 
partes e os fatores envolvidos, evitando, assim, que o cliente sinta-se discriminado e ataque a 
empresa na saída.
Todo e qualquer negócio deve voltar-se ao cliente e, principalmente, ser focado nele e nas suas 
necessidades e desejos, passando, portanto, para o sentido de “foco do cliente”. É uma verdade que 
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sempre será defendida e estará entranhada nas organizações, do mesmo modo que todos concordam 
que o lucro está diretamente ligado à qualidade do que se faz e para quem se faz, isto é, bons clientes 
tendem a ser sempre bons clientes se bem-atendidos.
6 CANAIS DE ACESSO DOS CLIENTES ÀS ORGANIZAÇÕES
6.1 Canais de acesso dos clientes às organizações
Os canais de acesso dos clientes às organizações são os meios pelos quais as organizações recebem 
os mais diversos tipos de contatos de seus clientes.
Seja qual for a forma desejada de contato dos clientes com a empresa, é ela que deve 
atender a tal expectativa do cliente. Por exemplo: as organizações que buscam submeter suas 
práticas de gestão à avaliação do Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ) devem responder à 
seguinte questão: “Como são selecionados e disponibilizados canais de relacionamento para 
os clientes?” Apresentar os canais de relacionamento utilizados pela organização (FPNQ, 2004, 
p. 30).
Essa exigência, contida numa sistemática de avaliação organizacional tão completa e 
rigorosa como é a avaliação do PNQ, certamente serve para indicar que empresas que buscam 
a excelência do desempenho devem ter, dentre suas práticas de gestão, as que permitam que 
os clientes relacionem-se com a organização; para isso, um requisito fundamental é que sejam 
disponibilizados canais de acesso.
Os canais de acesso devem possibilitar o retorno de todas as pessoas que, de alguma forma, são 
impactadas pelos resultados da organização. Uma estrutura eficiente de atendimento ao cliente deve 
incluir um conjunto de fatores ligados à infraestrutura (vias pelas quais circulam as interações do 
cliente com a empresa) e aos recursos humanos (todas as pessoas envolvidas em cada uma das etapas 
do processo de interação).
Alguns dos elementos que compõem a infraestrutura (VELARDEZ, 2006, p. 106): canais 
(por onde ingressa, transita e retorna a comunicação com o cliente), formulários e padrões de 
atendimento (ferramentas por meio das quais são estruturadas, registradas e organizadas as 
interações com o cliente) e equipamentos e softwares (em que são armazenadas, processadas 
e consolidadas as interações).
6.1.1 Canais de acesso geralmente utilizados
A seguir, no quadro 15, está reproduzido o que [1] – o Hospital Taquaral, [2] – a Politeno 
(ganhadora do PNQ 2002), [3] – a Bahia Sul (ganhadora do PNQ 2001) e [4] – o 7º Ofício (casos 
para estudo) oferecem de informações para análise em termos de canais de acesso a seus 
clientes:
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Quadro 15 - Canais de acesso dos clientes
[1] – Hospital Taquaral [2] – Politeno [3] – Bahia Sul [4] – 7º Ofício
SAC – Serviço de Apoio 
ao Cliente
• Telefone (0800 e ramal)
• Carta
• Fax
• Contato pessoal
Site na internet
0800 – Disque-ambulância
Entrevista de saída
Contato do comitê 
executivo com os clientes
Centrais de Atendimento 
ao Cliente (telefone)
Programa Fat Line e Fast 
Line Export (contato 
eletrônico com senha)
Sistema de telefonia 
via satélite e 0800 
(conferência telefônica 
ou videoconferência)
Sistema de telefonia 
celular
Correio eletrônico por 
home page 
Visitas a clientes pela força 
de vendas
Telefones fixos e celulares
Linha 0800
Home page/internet
Correio eletrônico
Visitas dos clientes
Feiras e congressos
SAC – Serviços de 
Atendimento ao Cliente
• Internet
• Caixas de sugestão
• Telefone
• Pesquisas periódicas
6.1.2 Sobre os serviços de telefonia
Nos canais de acesso acima mencionados, há um destaque para o uso do telefone. A esse respeito, 
sugiro que seja consultado o web site da Embratel (www.embratel.com.br) e verificado o que vem a ser 
cada um dos produtos abaixo:
• 0300;
• 0800 (verificar quais as semelhanças e diferenças com o 0300);
• Call Center 21;
• Cesta Vox;
• DigiDial;
• FreePhone;
• Vip-et;
• Vip-Phone.
No referido web site, aparecem a descrição, os benefícios, a aplicação e os casos de sucesso 
relacionados a cada um dos produtos mencionados.
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A respeito do atendimento telefônico
Ainda a respeito do uso de telefones, vale reproduzir um trecho do livro Marketing de relacionamento 
no varejo (2001), que aparece no capítulo “Como preparar o pessoal de atendimento”, de autoria 
de Maria Aparecida Fonseca, diretora de desenvolvimento de recursos humanos da Cia. Brasileira de 
Distribuição.
Atendimento telefônico
Acabamos de explicitar quão delicado é o atendimento. Se o atendimento 
feito pessoalmente, in loco, é delicado, imagine o atendimento telefônico.
Ele é ainda mais delicado, pois, nesse caso, não podemos usar outros recursos 
de comunicação, como o contato visual, a leitura corporal, o sorriso e todas 
as outras expressões que, se bem utilizadas, sem dúvida, muito contribuem 
no atendimento. Geralmente, é muito mais difícil imprimir atenção, interesse, 
cortesia no contato telefônico, tanto para quem oferece o atendimento 
como para quem o recebe. As pessoas também parecem sentir-se menos 
comprometidas quando não há o contato pessoal.
Talvez, por tudo isso, o atendimento telefônico represente hoje um dos 
principais pontos de atrito no que se refere à formação de boa imagem 
e relações entre as empresas e os consumidores.
Em nossa empresa, não é diferente e, por ser assim, dedicamos atenção 
especial a essa habilidade de prestar atendimento via telefone, objetivando 
capacitar nossos funcionários para melhores níveis de desempenho.
Nossa estratégia foi então desenvolver um programa de treinamento: “o 
primeiro alô, o cliente nunca esquece”.
Nossa população-alvo, obviamente, foram as telefonistas e, embora tenhamos 
trabalhado sobre técnicas de atendimento telefônico, nosso grande objetivo 
foi sensibilizá-las quanto à importância de seu papel profissional. Assim, 
trabalhamos conteúdos como:
Conscientização do papel profissional
Como receber uma ligação:
• a disponibilidade de linhas;
• atender no primeiro toque: a prontidão;
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• identificar-se (seu nome e o da empresa);
• o que revela o tom de voz;
• atenção exclusiva àquela ligação, sem atividades paralelas.
Como realizar o atendimento telefônico
É trabalhada a importância de imprimir eficiência e cortesia por meio de:
• estar bem-informado e atualizado sobre o que acontece em uma loja e de 
que maneira;
• conhecer o organograma e os nomes dos responsáveis;
• conceito de seção e linha de produtos;
• ofertas;
• campanhas promocionais;
• procedimentos básicos;
• tipos de pagamentos aceitos pela loja;
• política de troca de mercadorias;
• horário de funcionamento;
• endereço e telefone de outras lojas (quando houver);
• entre outros.
A arte de ouvir o cliente implica as seguintes características:
• ter atenção;
• não haver interrupção;
• anotar dados/recados quando necessário (não se deve confiar na 
memória).
A comunicação clara e precisa é ágil:
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• a linguagem simples e objetiva;
• a utilização de termos técnicos;
• as informações corretas;
• a ingestão de alimentos durante uma ligação;
• como minimizar o impacto da espera do cliente no telefone.
Outros meios complementam a comunicação:
• o uso do telex;
• o uso do fax.
Ao finalizar uma ligação (como encerrar a ligação):
• com cortesia e educação;
• dar retorno, quando persistirem pendências (ÂNGELO; GIANGRANDE, 
1999, p. 62-64).
Veja que o texto acima ajuda a entender a importância do atendimento telefônico. Ele é, sem dúvida, 
um dos principais meios de acesso dos clientes e aos clientes, um excelente meio para o desenvolvimento 
e a realização de negócios, desde que utilizado com consciência e responsabilidade.
A respeito do ombudsman e o exemplo do Pão de Açúcar
Não consta do conjunto de canais de acesso dos clientes, apresentado na figura acima, o ombudsman 
utilizado por algumas organizações, cujo papel é atender e representar o cliente junto à organização, 
buscando solucionar quaisquer problemas que outros não puderam resolver.
Independentemente do segmento que represente, é esperado que o ombudsman 
conheça seus representados e saiba expor suas expectativas, para melhorar 
o atendimento que a empresa lhes dispensará; atenda a suas reivindicações 
dentro de critérios legais, de justiça e das promessas que a empresa explicitou; 
colha seus elogios, transmitindo-os de forma abrangente, para que sirvam 
de motivação e reforço às atitudes percebidas como positivas; acolha suas 
sugestões, passando-as às áreas competentes para estudá-las, dando retorno 
quanto à sua implantação ou não, sempre explicando por que não podem ser 
implantadas. [...] Um ombudsman não pode confundir-se com um juiz – não 
sendo essa sua função –, podendo e devendo ser um facilitador ou mediador 
(ÂNGELO; GIANGRANDE, 1999, p. 22).
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Um dos casos mais conhecidos da atuação do ombudsman no Brasil é o do Grupo Pão de Açúcar. 
Para o grupo, que implantou o ombudsman em 1993, os objetivos dessa função são os seguintes:
• conhecer e atender adequadamente às reivindicações dos clientes no sentido de humanizar a 
relação entre eles e o Grupo Pão de Açúcar;
• tornar a alta administração do grupo consciente da preocupação, das necessidades e dos problemas 
das comunidades por ele servidas;
• conscientizar as administrações das lojas da necessidade de solução dos eventuais problemas 
nas próprias lojas em que são causados, promovendo, assim, uma mudança de cultura de toda a 
gestão;
• criar com o cliente um canal direto de comunicação; este funcionará como um catalisador de 
ideias para gerar ações destinadas à plena satisfação do consumidor;
• colaborar para o aumento de padrões de qualidade do atendimento, dos produtos e dos serviços;
• reforçar a credibilidade do Grupo Pão de Açúcar perante aos clientes e ao mercado;
• colaborar na preservação e disseminação dos padrões éticosdo grupo.
A seguir, a forma como o Grupo Pão de Açúcar descrevia o papel do ombudsman em relação à sua 
estrutura organizacional:
• será independente, de forma a legitimar seu papel de defensor do cliente Pão de Açúcar;
• terá acesso ao presidente, ao vice-presidente e a toda a diretoria do Grupo Pão de Açúcar;
• acionará os mecanismos disponíveis dentro da empresa para solucionar os problemas em sua 
origem, descobrir como surgiram e a razão de não terem sido resolvidos em primeira instância;
• não deixará nenhum cliente sem atendimento ou resposta;
• representará o cliente de maneira personalizada junto à alta administração da empresa, para 
atender às suas reclamações, sugestões e dúvidas;
• funcionará como um crítico interno;
• criará um sistema de controle e acompanhamento dos problemas resolvidos e não resolvidos, para 
avaliar a eficiência do programa;
• manterá a diretoria executiva informada de todas as queixas, soluções e dificuldades encontradas 
no processo;
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• alimentará as áreas e divisões da empresa com informações específicas por meio de relatórios, 
reuniões e visitas de campo.
O ombudsman do cliente no Grupo Pão de Açúcar recebeu da empresa a estrutura necessária para o 
funcionamento, compreendendo quatro assistentes e uma coordenadora e equipamento de telefonia e 
informática. Coube à coordenadora (ombudsman) o desenvolvimento do software necessário. Seguindo 
as medidas implantadas na busca por resultados satisfatórios, a ombudsman intitulou sua área de Grupo 
de Representação do Cliente (GRC), para tornar claro ao cliente a que se propõe, ou seja, para que toda 
a estrutura chamada ombudsman (pessoas e recursos) serve. Ressaltou-se, ainda, que o atendimento é 
função de todos na empresa, mais especificamente dos integrantes das lojas.
A atuação do GRC passou a agir acolhendo os telefonemas dos clientes, anotando seu conteúdo, 
contatando a loja ou responsável pela solução e voltando ao cliente num espaço de tempo ideal de 48 
horas. E sempre que a solução demandasse mais tempo, o cliente seria avisado rapidamente.
Após a solução do problema apontado pelo cliente, é feito contato com ele para medir sua 
satisfação e, obtida esta, o caso é encerrado. Ao final, é remetida carta do ombudsman, agradecendo 
a oportunidade oferecida pelo cliente para melhoria das atividades. A partir de 1998, foi implantado o 
serviço Fale com a ombudsman no web site do Grupo Pão de Açúcar. O número de mensagens recebidas 
cresceu rapidamente; em 1999, o número já chegava a trinta mensagens por dia, sendo que todas são 
respondidas em até 24 horas (ÂNGELO; GIANGRANDE, 1999, p. 23-25).
6.2 Padronização do atendimento aos clientes
6.2.1 Padronização no atendimento das reclamações e sugestões
Havendo novamente como referência os critérios de excelência do Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ) 
outra pergunta que deve ser respondida por organizações que se submetem ao PNQ é a seguinte: “Como as 
reclamações ou sugestões dos clientes, inclusive as obtidas por meio de contatos informais, são tratadas e 
como é assegurado que sejam pronta e eficazmente atendidas ou solucionadas?” (FPNQ, 2004, p. 30).
Ou seja, destacar como os resultados das análises dessas informações e as ações implementadas são 
repassadas para os demais setores da empresa e para os clientes. Lembre que a qualidade da informação 
é igualmente importante ao acesso das pessoas envolvidas/interessadas nelas, e também a qualidade e o 
trabalho de divulgação (fazer com que as informações cheguem aos destinatários rápida e integralmente).
De nada adianta haver canais de acesso para que os clientes possam realizar suas reclamações ou 
sugestões se eles não receberem um tratamento adequado. É disso que trataremos a seguir.
Tratamento de reclamações
Sugere-se uma acurada análise dos extratos dos Relatórios de Gestão da Politeno, Bahia Sul, Hospital 
Taquaral e 7º Ofício, que virão a seguir, pois isso permitirá o conhecimento do conjunto de práticas que 
podem ser adotadas para o registro e tratamento de reclamações.
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Em síntese, as práticas de tratamento de reclamações tendem a envolver:
• recebimento e registro das reclamações:
— cabe às organizações definir a quem compete receber reclamações. Pode ser somente um Serviço 
de Atendimento ao Cliente (SAC), ou qualquer pessoa que faça interação com os clientes. 
O importante é que haja registro da reclamação em formulário próprio, pelo qual se possa 
identificar o reclamante e a reclamação. Na Bahia Sul, por exemplo, utiliza-se o Relatório de 
Atendimento ao Cliente (RAC). Afora isso, deve existir sempre um ou mais órgãos responsáveis 
pelo recebimento e tratamento das reclamações;
• análise da procedência de cada reclamação:
— nem sempre os clientes têm razão, visto que nem todas as reclamações são procedentes. 
Cabe à organização designar pessoas competentes para avaliar a procedência ou não de uma 
reclamação. No caso de reclamações não procedentes, deve-se retornar ao cliente, justificando 
a não procedência;
• no caso de reclamações procedentes:
— deve-se buscar classificá-las segundo o grau de dificuldade/gravidade dos problemas 
apresentados. Problemas mais simples e rotineiros devem ser, quando possível, resolvidos 
pelos próprios agentes do atendimento. Problemas mais complexos podem exigir a criação 
de “grupos de trabalho” para análise e solução de cada um deles. Regra geral, esses grupos 
devem seguir métodos específicos de análise e solução de problemas (por exemplo: o método 
MASP – Método de Análise e Solução de Problemas – que tem uma sequência específica e um 
conjunto de ferramentas adequadas para cada etapa da sequência);
• deve-se fixar um mínimo tempo ideal para a solução dos problemas:
— como exemplo: 24h ou 48h como tempo máximo de resposta. Caso alguns problemas demandem 
tempo superior ao mínimo desejado, o cliente deverá ser informado.
• resolvido o problema, o cliente deve ser informado:
— lembre-se, por exemplo, do Pão de Açúcar que trata do ombudsman: não só se informa o 
cliente das medidas relacionadas à sua reclamação, como também se avalia sua satisfação em 
relação às soluções adotadas.
• as reclamações e as respectivas soluções devem ser registradas:
— em algum banco de dados da organização, as informações são constantemente analisadas 
por órgãos competentes (da própria organização ou externos se for necessário) de forma 
abrangente. O objetivo é criar medidas voltadas para a redução do número de reclamações, 
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combatendo-se suas causas geradoras, geralmente com a proposta de medidas que buscam 
evitar sua ocorrência ou sua rápida e eficiente reparação se ocorrerem;
• informar as diferentes áreas da organização:
— é recomendável que as diferentes áreas da organização sejam informadas a respeito das 
reclamações recebidas e das providências tomadas, com o objetivo de se evitarem fatos 
geradores de outras reclamações. Além disso, tal medida esclarece, para todos os funcionários, 
quais procedimentos foram adotados pela organização para solucionar os entraves, fato 
que acaba preparando os demais envolvidos a auxiliar os clientes em eventuais problemas, 
solucionando-os rapidamente.
Tratamento de sugestões, dúvidas ou solicitações
Procedimentos similares aos das reclamaçõesdevem ser dados às sugestões dos clientes: registro, 
definição de responsáveis, definição de tempo de resposta e feedback (retorno) aos clientes, são 
práticas desejadas. O mesmo fato deve acontecer quanto a esclarecimentos de dúvidas e solicitações 
(principalmente de informações).
Lembre que o fundamental, em qualquer atendimento a sugestões, dúvidas, solicitações ou 
reclamações é o bom senso. Dizer a verdade, registrar o ponto de vista do cliente, estabelecer prazos, 
entre outros, não adiantará se o atendente/respondente não for preparado para lidar com o cliente.
Lembre também que, em muitos momentos, os clientes encontram-se exaltados, cansados e 
indignados com situações, cujo erro não é de sua responsabilidade ou, pelo menos, eles pensam que 
não é. A atenção e a cautela redobradas nesses momentos podem evitar que se perca um bom cliente e 
podem até torná-lo um cliente ainda melhor para a organização.
Clientes não gostam de surpresas desagradáveis, e sim de soluções e agilidade. Mudar as regras 
constantemente é, sem dúvida, o que mais pode desagradar um bom cliente.
6.3 Estudos de casos
6.3.1 Estudos de casos sobre canais de acesso e tratamento das manifestações dos clientes
Casos disponíveis a seguir:
1. da Bahia Sul;
2. da Politeno;
3. do Hospital Taquaral;
4. do 7º Ofício.
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Os estudos de casos propostos podem ajudar sobremaneira a compreender a importância do 
adequado tratamento das manifestações dos clientes.
Relacionamento com clientes: o caso da Bahia Sul Celulose
Na Bahia Sul Celulose, vencedora do PNQ 2001, a seleção e a disponibilização dos canais de acesso são feitas 
visando aos diferentes tipos de relacionamento com os clientes e as respectivas necessidades, detectadas no 
trabalho de contato da força de vendas, agentes e representantes, internalizadas nas reuniões do “Serviços ao 
Cliente” (quadro 16). Além disso, o sistema de informações SAP R/3, em seu módulo SD (Sales & Distribution), 
consolida todas as transações comerciais, auxiliando a definição de canais de acesso.
Quadro 16
Necessidades de relacionamentos/Mercado Canais de acesso
Estreitar e personalizar o atendimento aos clientes / 
mercado interno.
Visitas a clientes diretamente pela força de 
vendas, via representante do PMI, participação em 
seminários e congressos específicos do setor.
Acesso imediato para consultas técnicas, comerciais, 
financeiras e de logística / mercado interno e externo.
Telefones fixos e/ou celulares – disponíveis para 
aqueles com trato direto com os clientes.
Contato gratuito para assuntos diversos, principalmente 
relativos à entrega de produtos / mercado interno.
Linha 0800 – discagem gratuita com suporte da 
GEPIN para atendimento e encaminhamento do 
assunto.
Contato rápido para consulta de informações 
institucionais / mercado interno e externo.
Home page / internet – página eletrônica com 
informações e dados da empresa.
Contato rápido para consultas específicas comerciais e 
técnicas / mercado interno e externo.
E-mails – sales, vendas, GETCO – correio eletrônico 
via internet.
Contato rápido para trocas de informações de caráter 
geral / mercado interno e externo.
E-mail dos colaboradores – correio eletrônico via 
internet.
Conhecimento da área operacional da empresa (fábrica) / 
mercado interno e externo.
Visita feita pelos clientes à fábrica, para 
conhecimentos dos processos.
Levar a empresa fisicamente ao mercado por stands em 
feiras / mercado interno e externo.
Feiras e congressos específicos de interesse da BSC.
Em face das características dos produtos da Bahia Sul Celulose, os canais de acesso servem tanto 
aos mercados de papel quanto aos de celulose e são disponibilizados de acordo com as particularidades 
de cada um pela ação da força de vendas e nos documentos associados aos produtos. Sugestões e 
solicitações dos clientes recebidas pelos vários canais de acesso são internalizadas na empresa, conforme 
o tipo de ação requerida, sob a GETCO.
A gestão das reclamações é feita conforme o PR.07.001 – atendimento a reclamações de clientes – e 
de maneira integrada, conforme fluxograma explicativo da figura a seguir.
Esse procedimento estabelece sistemáticas para processar as reclamações e os padrões para a 
investigação de causas, ações corretivas e retorno técnico-comercial. Em face da peculiaridade do mercado 
da empresa, no qual os clientes só usam produtos com cerca de seis meses de fabricação (exportação por 
portos remotos e localmente via estoques-pulmões na maioria dos casos), as ocorrências de reclamação 
são eventuais e suas soluções geralmente implicam análises e providências não imediatas. Nosso padrão 
para resposta é de até dez dias úteis.
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Como medida facilitadora, as reclamações podem ser recebidas por qualquer colaborador ou pelos 
representantes comerciais da empresa no Brasil ou exterior, que executam a primeira análise das informações 
e encaminham formalmente ao GETCO pelo formulário 305 (RAC – Relatório de Atendimento ao Cliente).
Geralmente, informações adicionais e amostras de produtos são solicitadas aos clientes e, quando necessário, 
pode ser efetuada uma visita de caracterização para avaliar o problema in loco. Havendo necessidade de 
ação de disposição imediata, casos típicos ligados a transporte, a solução do problema é discutida entre os 
departamentos envolvidos, sendo o feedback informado imediatamente aos clientes pelo GETCO.
O acompanhamento, o aprendizado e a divulgação das reclamações são feitos mensalmente por uma 
reunião do Comitê Reclamações, do qual participam os responsáveis do trato das reclamações. Essas reuniões 
de follow-up avaliam o desempenho da empresa face aos problemas ocorridos e às ações necessárias para a 
sua solução. A vinculação das ações corretivas ou preventivas à sistemática do PMC, incluindo a análise formal, 
a eficácia das soluções e a atuação do Comitê da Qualidade como fórum para análises críticas. No caso de não 
conformidades às instruções, responsabilidades e metas estão estabelecidas nos procedimentos PR 10.00208 
– Tratamento de não conformidades e PR 10.000733 – Tratamento de não conformidade potencial.
Fluxograma: gestão das reclamações da Bahia Sul Celulose
Registro no formulário
# 305
“Reclamações Clientes”
Notificação recebida por
qualquer colaborador ou
representante
Envio para a GETCO, que 
coordena ação de disposição 
e, quando aplicável, 
feedback ao cliente
GETCO designa responsável 
pela visita de caracterização 
ao cliente, se necessário
DIRID define responsável 
pela investigação
Reclamação
referente à
fabricação
Registro de não 
conformidade de acordo 
com critérios formais
Ação corretiva preventiva 
e análise de eficácia via 
PMC
Reclamação
procede
Área comercial soluciona
o problema
Parecer técnico no
# 305
“Reclamações Clientes”
Área de interface define
responsável pela investigação
Técnica Finanças Logística Comercial
Indicador 
ponderado 
Insatisfação
Análise 
Crítica 
Comitê 
Qualidade
Feedback
ao cliente
F
F
Sistema follow-up via 
Comitê de Reclamações
N
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Glossário do caso: Bahia Sul Celulose
• BSC: Bahia Sul Celulose;
• Diric: Diretoria Industrial;
• Gepin: Gerência de Comercializaçãode Celulose/Papel Mercado Interno;
• GETCO: Gerência Técnica Comercial;
• PMC: Programa de Melhoria Contínua;
• PMC: Sistema Informatizado do programa de melhoria contínua;
• PMI: Papel para o Mercado Interno.
Relacionamento com clientes: o caso da Politeno
A Politeno dispõe de modernos meios de comunicação para ajudar os clientes a acessar qualquer 
informação nas diversas situações. A seleção desses meios está relacionada diretamente à facilidade de 
acesso e à capacidade dos clientes em se comunicarem com a empresa, quando as principais práticas 
utilizadas podem ser evidenciadas pelos próprios canais de comunicação.
Quadro 17 – Seleção e disponibilização dos canais de relacionamento
Prática Aplicação / Evidência
Centrais de Atendimento ao 
Cliente – CACs
Os profissionais dessa área dão suporte à equipe de vendas e área técnica. Usualmente 
utilizam o telefone como principal meio de contato. Prestam o esclarecimento solicitado 
pelo cliente e, quando identificado um problema, encaminham às áreas responsáveis para 
pronto-atendimento e solução.
Programa Fast Line e Fast 
Line Export
É um contato eletrônico, disponibilizado a todos os clientes pela área de vendas. São 
programas de acesso à rede, com senha exclusiva, que permitem a consulta direta do 
cliente ao banco de dados da Politeno e possibilitam a visualização e o acompanhamento 
de todo o seu histórico, suas movimentações, o atendimento da programação de compras 
efetuadas, entre outros. Foi o primeiro sistema do gênero empregado por uma Empresa 
Petroquímica a dar esse tipo de acesso.
Sistema de telefonia via 
satélite e 0800
Esse sistema é disponibilizado pela área de informática e permite integrar, 
simultaneamente, clientes, vendedores, engenheiros de desenvolvimento e assistência 
técnica e logística da Politeno das diversas regiões do país, com todas as áreas da fábrica, 
pela conferência telefônica ou videoconferência (disponível no escritório de São Paulo e 
na fábrica em Camaçari).
Sistema de telefonia celular Todos os profissionais da Politeno que mantêm contato com os clientes, vendas, 
assistentes técnicos e de logística, têm telefone celular da empresa para facilidade de 
acesso dos clientes. Esse sistema é disponibilizado pela área de informática.
Correio eletrônico por 
home page
O web site da Politeno na internet disponibiliza o Polimail que permite os contatos com 
as diversas áreas da empresa aos clientes e ao mercado. Essa prática é disponibilizada pela 
Assessoria de Planejamento, Mercado e comunicação (APMC).
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Os profissionais de linha de frente (vendas, assistência técnica e logística) que mantêm contato direto 
com os clientes têm, no mínimo, cinco anos de experiência na função. Além da capacitação técnica, eles 
são treinados para desenvolver habilidades na coleta de dados, para que toda e qualquer informação 
recebida ou percebida durante uma visita ou contato com um cliente possa ser transformada em 
oportunidade de melhoria, aprendizado e crescimento da equipe, contribuindo também para o aumento 
da performance no atendimento às necessidades técnicas dos clientes e usuários finais.
Para melhor atender às necessidades e dinâmica do mercado, a Politeno divide seu corpo de 
engenheiros de produto por especialização (flexíveis, rígidos e EVA), porém com uma formação genérica 
em todos os segmentos de transformação.
Tratamento das reclamações ou sugestões dos clientes
As reclamações técnicas, comerciais e de logísticas são tratadas com a mesma intensidade, 
como forma de garantir ao cliente a melhor performance possível em relação aos produtos e 
serviços oferecidos pela Politeno. As práticas de classificação das reclamações são estabelecidas 
nos procedimentos PG-13-01 (Tratamento das Reclamações Técnicas), PG13-02 (Ações Corretivas) 
e PG-13-03 (Tratamento das Reclamações Comerciais).
O gerenciamento das reclamações é tratado pelas áreas técnica, comercial, logística e tecnologia 
e objetiva solucionar os problemas dos clientes e identificar oportunidades de introduzir melhorias 
nos processos de serviços e atendimento. As reclamações recebidas são internalizadas, direcionadas 
para área de atendimento e classificadas como procedentes e não procedentes, definindo, assim, o 
tratamento dos problemas e a responsabilidade pelas ações corretivas. O meio de retorno da solução do 
problema é registrado no relatório de reclamação, no programa de gerenciamento Proserv.
O quadro 18 apresenta, de forma resumida, como é feito o tratamento de uma reclamação, 
caracterizada como procedente, quando é detectada uma falha de alguma propriedade de produto, de 
um pedido, de logística ou por aspectos de mercado/aplicação do produto.
A Politeno também disponibiliza esse serviço para a área de exportação se necessário.
A reclamação é não procedente quando fica caracterizado que o problema é interno do cliente. Nesse 
caso, a assistência técnica resolve o assunto in loco, apresentando soluções e implementando ações corretivas 
que bloqueiem suas causas. A Politeno classifica internamente as reclamações, segundo o quadro 19.
Nas reuniões de produto, realizadas mensalmente e coordenadas pela gerência de assistência técnica 
e desenvolvimento, são avaliadas todas as reclamações ocorridas no período, disponibilizando dados 
para todos os participantes de modo a permitir a análise e estabelecer as ações corretivas.
Caso haja uma reclamação por parte de um cliente sobre um determinado lote de produto, em função do 
tipo do problema, a gravidade deste e os reflexos que isso pode causar no mercado, avalia-se a necessidade 
de recall junto aos demais clientes do lote reclamado, permitindo verificar, de forma abrangente, a extensão 
do fato, para que possam ser tomadas todas as medidas necessárias à solução.
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Quadro 18 – Tratamento das reclamações de clientes
Cliente encaminha para 
a Politeno a reclamação 
por qualquer meio
A reclamação é 
internalizada na Politeno
- Técnica
- Comercial
- Logística
Tratamento da 
reclamação
- Técnica
- Comercial
- Logística
Tratamento da 
reclamação
- Análise
Procedente
Não procedente
Atec/Gepro:
CQ, Tec e Proc,
Produção
Gedat: Merc. 
Aplicação
Registra na Proserv
Controle de qualidade
Tecnologia e processo
Produção
Mercado Aplicação
1. Retorno do cliente
2. Tratamento das não 
conformidades
3. Ações corretivas
4. Verificação da efetividade das 
ações corretivas
Notas: (1) Todas as etapas da reclamação são registradas no PROSERV. (2) 
Todas as reclamações procedentes são tratadas com a mesma intensidade.
No quadro 19, você pode constatar como a Politeno classifica internamente as reclamações:
Quadro 19 – Classificação interna das reclamações da Politeno
Classificação da reclamação Discriminação
Reclamações Comerciais de 
Cliente – RCC
São aquelas relativas ao atendimento: venda de material diferente do 
solicitado, venda da quantidade não solicitada, recebimento fora do prazo 
acordado, entre outros.
Reclamações Técnicas de 
Clientes - RTC
São aquelas relativas à qualidade, transformação e aplicação dos produtos 
Politeno: contaminação do produto (por outros polietienos, metais, pó, 
entre outros), processamento (má-aparência, fora de especificação), entre 
outros.
Reclamações Comerciais de 
Logística – RCL
São aquelas relativas a problemas no ensaque, armazenamento, expedição 
ou transporte: sacos rasgados, identificação errada na embalagem, entreoutros.
Glossário do caso: Politeno
• APMC: Assessoria de Planejamento Comercial, Mercado e Marketing;
• ATEC: Assessoria de Tecnologia;
• EVA: Copolímero de Eteno e Acetato de Vinila;
• Gedat: Gerência de Assistência Técnica e Logística;
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• Gepro: Gerência de Produção;
• PG: Procedimento de Gestão;
• Proserv: Sistema de gestão das reclamações de clientes e de serviços técnico-comerciais.
Relacionamento com os clientes: o caso do Hospital Taquaral/2000
O Hospital Taquaral não mede esforços para manter com seus clientes uma relação estreita. Existe a 
consciência geral de que o contato direto gera oportunidade, para estabelecer um processo sistemático 
de aprendizado mútuo.
Acessibilidade e gestão das reclamações ou sugestões
Para facilitar o acesso ao Hospital Taquaral, dispõe-se de várias alternativas eficazes, como:
• Serviço de Apoio ao Cliente – SAC;
• Web site;
• 0800 – Disque-ambulância;
• Entrevista de saída;
• Contato do CE com clientes.
O sucesso dessas formas de acesso está diretamente ligado ao seu esforço de divulgação, o que vem 
ocorrendo pela publicidade em revistas e jornais da região, outdoors colocados em locais de grande 
circulação de pessoas e, ainda, pelo patrocínio de eventos esporádicos relacionados ao esporte e à saúde.
Serviço de Apoio ao Cliente – SAC
O fluxo dos processos do SAC estará representado na figura 6 logo adiante.
Os contatos dos clientes com o SAC (figura 3) ocorrem por carta (1%), pessoalmente (4%), via 
internet (12%) e pelo telefone (83%). Para suprir essa demanda, foi disponibilizado um canal telefônico 
externo gratuito – 0800-0231 e um ramal telefônico interno no Hospital Taquaral – ramal 3000, em que 
todos os clientes que entram em contato são atendidos por representantes do SAC.
A partir daí, podem optar por entrar em contato com outros tipos de serviço, como sistema de 
localização médica, solicitação de informações para médicos e convênios ou agendamento de consultas 
e exames clínicos. Por esse sistema, o acesso dos clientes ao hospital é rápido e eficaz e todas as suas 
manifestações (solicitações, sugestões, informações e reclamações) são registradas, permitindo desde o 
direcionamento/tratamento até a efetiva solução:
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• sistema de localização médica: pelo SAC, qualquer pessoa devidamente cadastrada junto ao Hospital 
Taquaral consegue acesso, por telefone, ao médico responsável pela obtenção de informações sobre 
determinados pacientes. Esse sistema atende a uma das expectativas de clientes identificadas nas 
pesquisas, quando relacionadas com a diminuição de informações, ansiedade e carga emocional;
• solicitação de informações para médicos credenciados e convênios: com esse recurso, 
disponibiliza-se a todos os médicos credenciados e convênios um banco de dados com 
levantamentos de informações e dados referentes às transações efetuadas entre eles e o hospital, 
classificadas por tempo, tipo de atividade, tipo de serviço prestado, nome de paciente, entre 
outros. Ainda podem ser realizadas “reservas de espaço”, como salas de cirurgia, equipamentos de 
diagnósticos, entre outros;
Quadro 20 – Serviço de Apoio aos Clientes (SAC)
Contato via:
• telefone;
• carta;
• fax;
• pessoal;
• internet.
Cadastro de:
• nome;
• telefone;
• endereço;
• pessoal;
• tipo de manifestação.
Para:
• setores responsáveis;
• times de trabalho;
• assistência social;
• comitê executivo.
Tratamento da
manifestação
Recebimento 
do contato
Registro da
manifestação
• Sistema de 
localização 
médica
• Consultas, 
 exames e 
internações
• Serviço de 
assistência 
social
• Atendimento
de reclamações
• Solicitação 
de informações 
Médicos e 
convênios
• Recebimento 
de sugestões
Por:
• Contato telefônico
• Visita/entrevista pessoal
Pós-
atendimento
• agendamento de consultas, exames clínicos e internações: por um sistema de pré-cadastro, 
qualquer pessoa tem rápido acesso e escolha de horário de atendimento, agendamento de 
internações e marcação de consultas, com o mínimo de burocracia;
• serviço de assistência social: acessando o SAC, qualquer paciente ou familiar pode ser encaminhado 
a assistentes sociais, os quais estão aptos a auxiliar tanto em problemas decorrentes da prestação 
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de serviço do Hospital Taquaral quanto em circunstâncias de saúde de pessoas internadas. Esse 
direcionamento ocorre por decisão dos atendentes do SAC devidamente qualificados.
Esse expediente visa canalizar assuntos envolvidos em situações emotivas, tão frequentes nas 
atividades destacadas.
De forma amostral, todos os meses são selecionados ex-pacientes/familiares, os quais são visitados 
pelos assistentes sociais, com o objetivo de averiguar a evolução de sua situação e o grau de satisfação 
em relação ao serviço recebido no Hospital Taquaral. Os dados levantados pelas entrevistas são 
encaminhados ao Time de Satisfação dos Clientes (TSC);
• atendimento de reclamações: os atendentes são treinados para fornecer, com presteza, 
informações básicas, padronizadas e orientações para a resolução de problemas. Casos 
eventualmente mais graves são encaminhados aos setores competentes para análise e solução, 
utilizando a metodologia MASP descrita no tópico 14.1.1 deste livro-texto.
Ao tratamento dado às reclamações, segue um processo formal, cujo foco é a efetiva resolução de sua causa.
Todas as informações recebidas e fornecidas fazem parte do banco de dados do SAC, o qual gera, 
sistematicamente, levantamentos estatísticos que auxiliam a monitorar o grau de satisfação dos clientes.
Pelo fluxograma apresentado no quadro 21, pode-se observar o processo de recebimento, registro, 
tratamento e solução de reclamações de clientes, via Serviço de Apoio ao Cliente:
Quadro 21 – Tratamento de reclamações
sim
nãoÉ grave
SAC recebe reclamação do 
cliente
Atendente registra e avalia a 
reclamação
Atendente envolve equipe 
de trabalho responsável
Equipe trata o problema 
com MASP
Atendente informa cliente 
sobre resolução do problema
Atendente informa cliente 
sobre ações tomadas
Área responsável toma 
ações necessárias
Sistema processa as 
informações
SAC emite 
relatório mensal
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• recebimento e tratamento de sugestões: quaisquer sugestões efetuadas por clientes são devidamente 
cadastradas e encaminhadas às equipes de trabalho, que as analisam criteriosamente para possível 
incorporação ao processo pertinente.
O fluxo que rege o recebimento de sugestões está descrito na quadro 22:
Quadro 22 – Recebimento e tratamento de sugestões
sim
não
SAC recebe sugestão do cliente
Sugestões
são consideradas
viáveis
Atendente cadastra cliente e 
sugestões
Atendente encaminha sugestões 
à equipe de trabalho
Elabora-se plano para 
a implementação
Feedback
ao cliente
Web site
O web site do Hospital Taquaral foi idealizado para propiciar maior acesso e comunicação dos clientes 
e da comunidade. Sua estrutura permite rápida entrada a canais abertos/e-mail a pacientes, familiares, 
profissionaisde saúde, convênios e estudantes. Os principais serviços disponibilizados são:
• pacientes e familiares: agendamento de consultas e exames clínicos, serviços médicos disponíveis, 
corpo clínico externo, assistência médica e internações, honorários médicos, diárias e depósitos, 
normas de visitas e acompanhantes, medicamentos e materiais, alta hospitalar, publicações e 
artigos sobre saúde pela página “Saúde e Qualidade de Vida”;
• profissionais da saúde: biblioteca virtual com acesso a informações gerais de interesses 
técnicos específicos, programações de cursos, seminários e simpósios, publicação de artigos de 
interesse tecnológico, banco de dados para convênios sobre medicamentos, banco de dados para 
convênios com levantamento de informações sobre transações efetuadas entre os convênios e 
o hospital;
• convênios: banco de dados para os convênios, com levantamento de informações sobre transações 
efetuadas entre eles e o Hospital Taquaral.
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O número de visitas ao web site do Hospital Taquaral é registrado eletronicamente e vem crescendo 
desde a sua inauguração.
0800: disque-ambulância
O web site do Hospital Taquaral foi idealizado para proporcionar o maior nível possível de acesso e 
comunicação dos clientes e da comunidade.
Por esse serviço, qualquer pessoa, em qualquer parte da região de Campinas, tem rápido acesso às 
solicitações de ambulância para transporte em caráter de emergência.
Estabelecimento e desdobramento dos padrões de atendimento
O estabelecimento dos padrões apropriados de atendimento junto aos clientes é obtido por 
intermédio de estudos de benchmarking realizados junto às empresas reconhecidas nacionalmente, 
como detentoras das melhores práticas de atendimento, independente do seu ramo de atividades.
O desdobramento dos padrões identificados ocorre, principalmente, pelas alterações nos processos 
e em mudanças no sistema atual, as quais acarretam revisões de documentação tipicamente composta 
por fluxogramas, tabelas 5W1H e de treinamento para dar suporte à nova forma de trabalho.
O quadro 23 exemplifica alguns dos principais padrões de atendimento para cada uma das formas 
de acesso ao hospital.
Quadro 23 – Padrões de atendimento
Formas de acesso Descrição do padrão
Serviço de apoio ao 
cliente
• Tempo de atualização de informações no sistema: diariamente (ou sempre que necessário).
• Facilidade de acesso: sete dias x 24h.
• Tempo de resposta a sugestões e reclamações: máximo 16h.
• Perfil dos atendentes: autossuficiência técnica, habilidade de comunicação, cortesia e empatia; 
capacidade de gerenciar crises e autonomia para resolver problemas.
Site na internet • Atualização semanal das páginas (ou sempre que necessário).
• Respostas via e-mail em 16h.
• Reavaliação mensal do conteúdo. 
Entrevista de saída • Utilização de questionário específico.
• Duração da entrevista: máximo 5 min.
• Feedback a manifestações: máximo 24h.
• Pessoal treinado e com habilidade de comunicação, cortesia e empatia.
0800 – disque- 
ambulância
• Envio de ambulância: sete dias x 24h.
• UTI móvel: verificação sistemática do funcionamento adequado dos equipamentos. 
• Profissionais com experiência mínima de três anos em transporte médico.
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Glossário do caso: Hospital Taquaral/2000
• 5W1H: what, when, who, where, why, how;
• CE: Comitê Executivo;
• MASP: Metodologia de Análise e Solução de Problemas;
• SAC: Serviço de Apoio ao Cliente;
• TSC: Time de Satisfação dos Clientes.
6.3.1.4 Relacionamento com os clientes: o caso do cartório 7º Ofício
O cartório 7º Ofício tem consciência de que um dos principais mecanismos de melhoria de seus 
processos advém das participações de seus clientes, colaboradores, fornecedores e parceiros. O cartório 
disponibiliza diversos mecanismos de acesso para que seus clientes participem positivamente de sua 
melhoria.
O principal mecanismo de acesso dos nossos (quadro 24) clientes é o Serviço de Atendimento ao 
Cliente (SAC). Os acessos ao SAC do 7º Ofício podem ocorrer de quatro formas: internet, caixas de 
sugestões, telefone ou pesquisas periódicas. Para cada uma delas, existe uma sistemática de tratamento 
que foca os seguintes aspectos:
• estabelecer respostas prontas e eficazes às solicitações dos clientes;
• permitir ações corretivas imediatas para resolver não conformidades;
• identificar ações preventivas para evitar a ocorrência de não conformidades;
• identificar ações de melhoria nos processos e serviços.
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Quadro 24 – Resposta ao cliente
sim
não
Verificação da possibilidade de 
resposta imediata
Resposta
Separação em
urgente e normal
Envio de cópia do formulário para 
gerência geral ou chefia responsável
Resposta das chefias ou gerência geral 
no prazo estabelecido (conforme a 
qualificação da participação)
Registro das participações dos 
clientes, resposta associada e ações 
resultantes
Envio da resposta por carta ou e-mail
Resposta ao cliente
As caixas de sugestões estão dispostas nas duas áreas que os clientes acessam: sala dos 
guichês de títulos de protestos e certidões e sala dos guichês de cancelamento. Próximo às 
urnas, são dispostos os formulários específicos, para que os clientes realizem suas sugestões, 
criticas ou elogios. As urnas são abertas pelo responsável do SAC semanalmente, seguindo uma 
padronização.
As solicitações são realizadas por um telefone específico, divulgado no web site e nos meios de 
comunicação do cartório. Sugestões, reclamações ou elogios são registrados em formulário próprio e 
diariamente encaminhados ao responsável pelo SAC, que segue rigorosa sistemática.
As participações realizadas pela internet são recebidas automaticamente na caixa de mensagem do 
SAC; em seguida, o responsável realiza a mesma sistemática.
Por fim, as sugestões realizadas na pesquisa semestral com os clientes são analisadas junto à 
consolidação dos dados de satisfação, necessidade dos clientes, entre outros e apresentadas na reunião 
específica de análise dos resultados da pesquisa.
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Para todos os canais acima, quando as sugestões são pertinentes ou conduzem a ações corretivas, 
preventivas ou de melhoria, elas circulam em documento informativo para todas as áreas, ou são 
apresentadas e discutidas na reunião mensal seguinte.
Importante
Em decorrência da importância, da legalidade e do impacto social dos serviços oferecidos, todo novo 
serviço é exaustivamente averiguado antes de ser disponibilizado aos clientes. Sempre que possível, são 
realizadas simulações antes de disponibilizar o novo serviço. Quando se torna disponível, o novo serviço 
é acompanhado cuidadosamente por um responsável designado pela alta direção.
Exemplos mais recentes podem ser apresentados, como a implementação da apresentação dos 
títulos a serem distribuídos, de forma magnética e pela internet, realizada pela maioria dos bancos, e a 
informatização dos serviços. No caso da entrega de títulos em meio magnético, os bancos que aderiram 
a essa inovação tiveram um responsável do cartório designado para assessorar e interagir,até que 
as inovações estivessem totalmente dominadas. Atualmente, esse serviço representa uma quantidade 
considerável dos títulos distribuídos.
No caso da oferta de serviços por meio automático e internet, eles ainda não foram oferecidos, 
dados os contínuos testes e análises para sua disponibilização. O Dr. Penteado, titular do 7º Ofício, por 
meio da Anoreg/RJ, incentiva que esses serviços sejam oferecidos também por outros cartórios do Rio 
de Janeiro.
Glossário do caso: cartório 7º Ofício
• SAC: Serviço de Atendimentos aos Clientes;
• Anoreg/RJ: Associação dos Notários e Registradores do Estado do Rio de Janeiro.
 Saiba mais
Caro aluno, faça uma profunda reflexão sobre o texto Dicas para manter 
seu cliente fiel, de Jeff Wuorio. Seu propósito é estimulá-lo a ir além do que 
foi estudado até agora e prepará-lo para o que virá na unidade seguinte 
deste material. Certamente, o texto será muito útil para você.
 Resumo
Nesta unidade, foram apresentados diversos assuntos importantes no 
contexto do relacionamento que se busca construir com os clientes, por isso 
a unidade inicia-se com os riscos inerentes ao processo de ouvir os clientes 
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(comunicação com os clientes), destacando que é de suma importância para as 
organizações saber ouvi-los, pois isso pode evitar vários problemas de ordem 
operacional. Além disso, o delicado assunto de “como selecionar clientes” é 
abordado para lembrar as organizações que nem todos os clientes interessam; 
daí a importância da seleção; porém, selecionar clientes é um assunto complexo 
e requer muitos cuidados. Foi discutida ainda a importância de saber se os 
clientes realmente sabem o que querem, bem como refletiu-se sobre o fato de 
que os requisitos das pessoas (clientes e consumidores) mudam com o tempo e 
são variáveis de pessoa para pessoa. Outro assunto muito importante destacado 
na unidade é a miopia de marketing, tornando pertinente dizer que nunca 
se deve julgar que já se sabe o bastante sobre os clientes. Continuando, na 
unidade discutem-se os canais de acesso dos clientes à organização e alerta-se 
para o fato de que os clientes, sempre que necessário, precisam ter facilidade 
para entrar em contato com a empresa e, claro, serem atendidos; para frisar 
esse assunto são discutidos o atendimento telefônico e o ombusdman, por 
exemplo. Essa discussão ocorre para se destacar a importância da padronização 
do atendimento (reclamações e sugestões) dos clientes.
 Exercícios
Questão 1. (Enade 2009) O banco XYZ possui a seguinte composição da carteira de clientes: 15% 
de pessoas jurídicas e 85% de pessoas físicas. Apesar do pequeno percentual, os clientes PJ são os 
mais rentáveis, seja pelo volume de dinheiro movimentado, seja pelo número de produtos comprados 
(financiamentos, seguros etc.). Após realizar uma pesquisa, Edson, o gerente de marketing e vendas, 
observou que os clientes PJ mais antigos estão descontentes com o tratamento oferecido e pensando em 
migrar para o principal concorrente, que oferece vantagens de acordo com o tempo de relacionamento, 
além de um portfólio de produtos maior. Visando à solução do problema, a estratégia de vendas deve:
A) Concentrar-se em reforçar as características e os benefícios dos produtos existentes para os 
clientes atuais.
B) Contemplar a realização de esforços de prospecção de novos clientes, especialmente os clientes 
do banco concorrente.
C) Investir pesadamente no segmento de pessoa física, que parece menos concorrido e aumentar a 
base de clientes.
D) Desenvolver pacotes de produtos com características de acordo com o perfil (montante investido, 
interesses) do cliente.
E) Diminuir os preços dos produtos por dois meses para ambos os tipos de clientes.
Resposta correta: alternativa D.
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Análise das alternativas
A) Concentrar-se em reforçar as características e os benefícios dos produtos existentes para os 
clientes atuais.
Alternativa incorreta.
Justificativa: como os clientes mais antigos (e possivelmente que melhor conhecem o banco XYZ) 
estão descontentes com os produtos atuais, reforçar esses produtos somente iria aprofundar este 
descontentamento. O banco, claramente, deve tentar ficar à altura de seus clientes, caso eles valham a 
pena.
B) Contemplar a realização de esforços de prospecção de novos clientes, especialmente os clientes 
do banco concorrente.
Alternativa incorreta.
Justificativa: a dificuldade de evitar que seus clientes antigos migrem para o concorrente demonstra 
que a prospecção de novos clientes, ainda mais no concorrente, é ação fadada ao fracasso. A disputa que 
está sendo perdida em casa, não parece poder ser ganha na casa do adversário.
C) Investir pesadamente no segmento de pessoa física, que parece menos concorrido e aumentar a 
base de clientes.
Alternativa incorreta.
Justificativa: essa atitude possivelmente deixaria felizes os clientes PF, mas não o banco, que 
despenderia energia com consumidores menos atrativos. A ampliação da base de clientes significaria 
reforçar positivamente uma carteira negativa, ou pouco positiva.
D) Desenvolver pacotes de produtos com características de acordo com o perfil (montante investido, 
interesses) do cliente.
Alternativa correta.
Justificativa: rever seus produtos e adequá-los às necessidades dos clientes são atitudes mais 
acertadas, pois assim se atenderiam aos desejos atuais dos consumidores.
E) Diminuir os preços dos produtos por dois meses para ambos os tipos de clientes.
Alternativa incorreta.
Justificativa: atitude casuística e de nenhum retorno prático, na medida em que preço não parece 
ser a característica competitiva realmente dominante.
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Questão 2. (Provão 2001) Cinco empresas, cada qual por um motivo diferente, estão a ponto de 
encomendar uma pesquisa de marketing. Em qual das situações a seguir basta uma pesquisa qualitativa 
para atender ao objetivo desejado?
A) O hospital São Clemente deseja saber o índice de satisfação dos clientes com os seus serviços.
B) A agência de publicidade Focus deseja avaliar o recall do público para a recente campanha 
publicitária que elaborou para o refrigerante Zynn.
C) Um fabricante de bebidas alcoólicas deseja saber em que ocasiões os consumidores tomam cada 
tipo de bebida.
D) Uma universidade deseja avaliar, junto a alunos do Ensino Médio, o percentual de intenção de 
matrícula nas áreas técnica, humana, biomédica e social.
E) Uma emissora de TV deseja conhecer o perfil demográfico dos telespectadores de determinado 
programa.
Resolução desta questão na Plataforma.