Apostila aula 03

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MODELOS CONTEMPORÂNEOS 
DE GESTÃO 
AULA 3 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Prof.ª Elaine Cristina Hobmeir 
 
 
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CONVERSA INICIAL 
Olá, seja bem-vindo(a)! Esta é a Aula 3 da disciplina Modelos 
Contemporâneos de Gestão do curso de Administração de Empresas. 
Estudaremos os seguintes assuntos neste encontro: 
 O perfil gerencial contemporâneo 
 Equipes autogeridas 
 Gestão por competência e era da empregabilidade 
 
Introdução 
Para iniciar os estudos, leia o seguinte estudo de caso sobre a gestão de 
pessoas de uma empresa mundialmente bem-sucedida – a Walt Disney! 
 
Walt Disney Company e seu público interno e externo 
A Walt Disney Co. tem três divisões principais: 
 Filmes de entretenimento; 
 Produtos de consumo; 
 Parques temáticos e resorts. 
A maneira de operar os parques temáticos, situados na Califórnia, Flórida, 
Tóquio e Paris, nos mostra como é forte a sua cultura organizacional. 
A empresa reconhece a importância das pessoas no tratamento de seus 
clientes, uma vez que os seus funcionários estão em permanente contato com 
seus clientes e podem criar impressões boas ou más. Daí a sua preocupação 
em preparar seu pessoal interno (funcionários) para atender o pessoal externo 
(clientes ou consumidores). 
A Disneyworld e a Disneyland utilizam um programa de integração formal, 
coletivo e serial para assimilar novos funcionários, para que eles tenham uma 
nova identidade, desenvolvam atitudes positivas e atendam bem os clientes. O 
Programa tem oito horas de orientação seguidos de 40 horas de aprendizagem 
nos parques. 
 
 
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A linguagem assume fundamental importância. Não há funcionários, 
apenas “membros do espetáculo”. As pessoas não têm cargos, mas papéis. Os 
clientes são chamados de “convidados”, os passeios são chamados de 
“atrações”, o pessoal de reforço é “anfitrião de segurança”, uniformes são 
“fantasias”, acidentes são “incidentes” e assim por diante. 
O programa utiliza os seguintes meios: 
1. Os novos funcionários recebem do departamento de RH um 
esquema especial de boas-vindas, recebem instruções por escrito, a 
quem se reportar, o que vestir e a duração de cada fase do treinamento; 
2. Os novos funcionários são encaminhados à Universidade 
Disney para um curso de orientação em tempo integral, sentam-se quatro 
em cada mesa e de início cada funcionário fica conhecendo três colegas 
e se sente parte de um pequeno grupo; 
3. Os funcionários aprendem como exercerão cada um dos 
papéis envolvidos na produção do espetáculo; 
4. Os funcionários no dia seguinte recebem suas atribuições 
específicas e submetem-se a um treinamento adicional de vários dias 
antes de entrar em cena; 
5. Os novos funcionários recebem um treinamento adicional 
sobre como responder as questões dos convidados e resolver seus 
problemas; 
6. Recebem um jornal com as notícias de atividades, 
oportunidades de emprego, benefícios e ofertas educacionais; 
7. Cada gerente passa uma semana na linha de frente, vende 
ingressos ou recebe ingressos, vende pipocas ou organiza grupos de 
passeio, é uma maneira do pessoal da administração conhecer o que 
acontece no parque, para satisfazer os visitantes e ajudar a manter a 
qualidade nos serviços. Todos os gerentes usam crachás com o primeiro 
nome e não tem identificação de seu cargo ou função, não importando o 
nível hierárquico. 
Não é de admirar que os funcionários da Disney tenham tanto sucesso 
em satisfazer seus “convidados”. A atenção que a administração dispensa aos 
funcionários faz com que eles se sintam pessoas importantes e responsáveis 
pelo “show”. A ideia de posse da organização faz com que eles derramem 
 
 
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satisfação sobre os milhões de visitantes com os quais entram em contato. Para 
obter satisfação do cliente a Disney investe nos funcionários (CHIAVENATO, 
1999, p. 151-153). 
 
CONTEXTUALIZANDO 
O que achou do caso Disney? Poucas empresas conhecem o segredo da 
formação profissional como essa empresa. É fácil entender por que a Walt 
Disney World é tão preocupada e eficiente com a seleção e o treinamento de seu 
pessoal. São os funcionários, jovens na maioria e muitas vezes inexperientes, 
os encarregados pelo negócio da empresa, ou seja, fazer sorrir milhões de 
pessoas. 
O treinamento “Disney” a um candidato a condutor de barcos, por 
exemplo, supera em muito o preparo oferecido por inúmeras empresas aos 
operadores de suas máquinas mais sofisticadas. 
Leslie Bays, responsável por seminários de treinamento, que trabalha na 
empresa desde 1975, conclui: 
“Nossos produtos são muito bons, mas é o toque humano que produz 
uma experiência boa ou ruim. ” 
Esse tipo de tratamento aos funcionários nos leva à conclusão que: 
a) Os funcionários são treinados para perceber as emoções 
dos visitantes e tratar cada emoção de modo adequado. 
b) As companhias devem ter em mente que os funcionários das 
áreas de serviços não rendem mais se forem apoiados e valorizados, 
apenas se receberem incentivo financeiro. 
Confira o feedback das questões no material on-line! 
 
TEMA 1: O PERFIL GERENCIAL CONTEMPORÂNEO 
Tendências contemporâneas nas organizações 
O teórico Peter Drucker afirma que estamos assistindo a terceira 
revolução industrial, na qual o ponto- 
 
 
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-chave é a decadência do setor industrial quanto à geração de riqueza e de 
empregos. 
Alguns dados que corroboram essa hipótese são: 
O poder aquisitivo dos produtos manufaturados é atualmente 1/4 do que 
foi em 1960. 
Os empregos na década de 1960 representavam 35% da força de 
trabalho mundial, mas atualmente representam apenas 16%. 
Quando Drucker denomina a atual era como Era da Informação. Ele 
aponta as questões informacionais como o recurso corporativo capaz de 
substituir a crise das competências organizacionais da era industrial. 
No passado, as organizações se diferenciavam pela sua capacidade de 
produzir eficientemente, o que implicava investimento em: 
 Controle de custos 
 Aperfeiçoamento de linha de produção 
 Otimização do processo produtivo (por exemplo, produção 
em escala e padronizada). 
Hoje, tendo em conta o fácil acesso às tecnologias de produção da Era 
Industrial, a diferenciação ocorre através de: 
 Adequado processamento das informações e retenção de 
conhecimento pelas organizações. 
Conheça as principais mudanças nos diferenciais competitivos das 
organizações nas eras Industrial e da Informação: 
Era Industrial 
 Tecnologias de Processo 
 Controle de Custos 
 Produção em Escala 
Era da informação 
 Processamento de informações estratégicas 
 Rápida adaptação às mudanças 
 
 
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 Knowledge worker 
Outras mudanças fundamentais para este processo são: 
Crescimento demográfico 
Em alguns países desenvolvidos, a proporção da população jovem 
reduziu e só está se mantendo devido a imigração, mas até o ano de 2020 a 
tendência será uma diminuição significativa. 
Knowledge worker 
Força de trabalho baseada no conhecimento, ou seja, trabalhadores que 
são principalmente tecnólogos do conhecimento. Esse tipo de profissional é o 
que mais cresce nesta era e ganha independência em relação aos 
empregadores, pois tem a posse do conhecimento necessário para o trabalho. 
Importância das pessoas 
Ao falar da ideia do aprendizado pessoal, o pesquisador Lévy alerta que 
muitas vezes, pensamos que não precisamos fazer esforço pessoal para 
aprender e acrescentar à sociedade. 
Isso é um erro, pois não podemos esquecer que a inteligência coletiva 
emerge do conhecimento de todos. Logo, o trabalho mais significativo no 
contexto atual é aprender.Infelizmente, a maioria das empresas ainda acredita na realidade aplicada 
no século XIX, pensando que os funcionários dependem mais da empresa do 
que o inverso, mas o que ocorre é o oposto. Como podemos afirmar isso? 
O atual funcionário do conhecimento tem autonomia e não depende tanto 
das organizações. Logo, as empresas terão que se adaptar para que a mudança 
seja rápida, focando sempre as oportunidades. As organizações atuais ainda 
ficam muito presas aos problemas e deixam as oportunidades passarem. 
O preocupante é que os executivos não se dão conta de que quem 
realmente realiza o trabalho não é a tecnologia, o dinheiro ou processos, mas 
sim as pessoas. O maior desafio atual é tornar as pessoas produtivas. 
Podemos verificar que os funcionários e as empresas estão buscando a 
reorganização permanente e a valorização das especialidades para alcançar o 
sucesso. Essa capacidade de formar rapidamente coletivos inteligentes irá se 
tornar a principal arma de competição em um espaço econômico globalizado. 
 
 
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O perfil gerencial contemporâneo deve ser capaz de atender às 
tendências contemporâneas. Pensando nisso e no que foi estudado até aqui, 
reflita: 
 Qual é o papel gerencial desta nova era? 
 Quais são as diferenças entre o líder e o gestor? 
 De que maneira as organizações aplicam a gestão por 
competência? 
 Como se ajustar à era da empregabilidade? 
Sugestão: converse com seus colegas de trabalho e observe os 
procedimentos de sua própria empresa em relação a isso! Assim, você tem um 
ponto de partida prático e familiar. 
 
O papel gerencial: um perfil modernizador 
O papel gerencial é muito antigo, mas antigamente a Administração não 
era sistematizada de forma racional nem vista como ciência. 
Entenda o desenvolvimento da gestão na história da humanidade: 
Apenas a partir da Revolução Industrial no século XVIII é que vemos se 
estabelecer a emergência de uma gestão moderna, que se deu especialmente 
pela pressão do contexto, pois as organizações se viram forçadas a criar padrões 
de eficiência produtiva. 
Anteriormente, as funções de proprietário e gerente eram desenvolvidas 
pela mesma pessoa em um sistema centralizador; após a ampliação das 
organizações, os proprietários se viram obrigados a treinar mão-de-obra 
específica, e, assim surgiu a função do administrador profissional assalariado. 
Considerando que a direção geral das fábricas na Revolução Industrial 
ainda era feita pelo empreendedor-proprietário, o gerente assalariado de nível 
hierárquico médio só apareceu nas indústrias após 1840, como uma forma de 
otimizar o controle do processo produtivo, surgindo devido a inviabilidade da 
gestão de toda a fábrica por membros da família. 
Como as organizações foram crescendo, viu-se nessa ampliação um 
aumento da estrutura hierárquica e um a especialização de funções e da 
 
 
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profissionalização, e logo surgiu a necessidade do gerente profissional na gestão 
da empresa. 
Após um tempo, surgiram as áreas organizacionais e seus respectivos 
gerentes, tais como marketing, produção, vendas, finanças, logística, entre 
outros. E foi justamente estas áreas funcionais que determinaram os critérios 
exigidos para as habilidades, capacidades e competências dos executivos. 
Contudo, a era da informação apresenta novas exigências. 
Vários autores tentaram interpretar o melhor quadro gerencial para as 
organizações contemporâneas. Neste aspecto, Drucker (1993) lembra que a 
função gerencial independe da área da atividade profissional. Outros autores 
defendem que o conhecimento técnico é fundamental para o gerente, referindo-
se a ele como administrador. 
Sobre esta polêmica, conheça diferentes pontos de vista: 
Após observar as estruturas das atividades da alta gerência, Mintzberg 
(citado por Bowditch & Buono, 1992), constatou que elas agrupavam as relações 
interpessoais, capacidade de facilitar e viabilizar a transferências de informações 
e o processo de tomada de decisão. 
Respaldado nesses resultados, Mintzberg estabeleceu três conjuntos 
básicos de papéis que os gerentes desempenham em sua função dentro da 
empresa: papéis interpessoais, informativos e decisórios. 
Já Kotler apontou outros problemas em relação à visão clássica das 
funções da gerência. Este autor verificou que, nas organizações 
contemporâneas, há uma grande dificuldade em identificar o comportamento 
gerencial nas categorias de planejamento, organização e controle. 
Ele ainda identificou dois desafios principais no trabalho gerencial, que 
são: liderar com a incerteza, ambiguidade e sobrecarga de informações, além 
disso como conseguir resultados satisfatórios no grupo que gerencia. 
 
Planejamento 
Antes: Controlado por relatórios, reuniões e opiniões aplicadas na 
administração 
 
 
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Agora: Foco em redes de relacionamento e motivação pessoal, 
direcionada a um grupo amplo de funcionários subordinados. 
Implementação 
Antes: Aplicada aos recursos orçamentários e à base de informações 
Depois: Ênfase nas habilidades interpessoais do gerente, sua 
capacidade de influenciar pessoas e capacidade de liderança 
As mudanças observadas por diferentes autores enriqueceram a função 
gerencial, que envolvem atualmente o conhecimento de vários recursos, tais 
como os tecnológicos, financeiros, humanos e materiais, onde cada uma destas 
áreas depende de valores culturais, do estágio da empresa, do local e da 
capacidade de articulação de cada grupo. 
A gerência era identificada como uma ciência quase que exata, mas hoje 
em dia é vista como uma prática de natureza mais subjetiva, onde necessita-se 
de uma avaliação ampla da situação, seleção de objetivos e propósitos, 
planejamento estratégico, alocação de recursos e motivação da equipe. 
Os pioneiros do gerenciamento de cem anos atrás estavam certos. A 
estrutura organizacional é necessária (...) mas os pioneiros estavam errados ao 
supor que existe – ou deve existir – uma organização certa. Como há um grande 
número de estruturas diferentes para as organizações biológicas, também há 
várias organizações para o organismo social, que é a instituição moderna. Em 
vez de buscar a organização certa, a gerência precisa aprender a procurar, 
desenvolver e testar a organização adequada a tarefa. (DRUCKER, 2000, p. 24). 
No cenário atual, a produtividade do trabalhador do conhecimento pode 
se tornar o centro do gerenciamento de pessoas da atualidade, como ocorreu há 
cem anos com Frederick Taylor e o trabalho da produtividade do trabalhador 
braçal. 
Com isso, pode-se afirmar que não se “gerencia” pessoas; a tarefa é 
liderar pessoas e a meta é tornar produtivos as forças e o conhecimento 
específicos de cada pessoa. 
Neste contexto, a liderança é apenas uma parte do papel gerencial, mas 
é de suma importância para todo o processo! 
 
 
 
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Mas qual é a diferença entre um gestor e um líder? É sobre isso que 
estudaremos a seguir! 
Organizações contemporâneas precisam de líderes ou gestores? 
A grande questão que permeia a Administração na atualidade, 
principalmente na gestão de pessoas, é a diferença entre liderança e gerência. 
Neste pensamento, nem todo líder é um bom gerente e nem todo gerente 
é um bom líder. 
Mas como unir essas duas funções de maneira a agregar valor à 
organização? 
Algumas vezes confundem-se os conceitos de líder e gestor, mas é 
importante salientar que os dois termos não são sinônimos na prática 
organizacional contemporânea. 
 
Gerência 
Tem foco nas atividades, logo, pode haver muitos atritos; a tensão é 
constante e o comprometimento dos funcionários é de curto prazo. 
É responsável pela direção da empresa e deveestar atenta aos cenários 
interno e externo da organização, aos recursos disponíveis na empresa e de que 
maneira os aplicar. 
 
Liderança 
O foco é nas pessoas, o desgaste nos relacionamentos é menor e o 
comprometimento é a longo prazo. Diz respeito aos aspectos humanos da 
organização, que deve ser entendida, antes de tudo, como uma entidade social. 
Interfere na cultura da empresa e é focado diretamente na relação interpessoal. 
Algumas correntes de pensamento consideram que a função do gerente 
extrapola a do líder. Sobre este aspecto, muitos autores são taxativos, como 
podemos ver nas afirmações de Knapik: 
“A liderança é necessária em todas as atividades de um grupo organizado, 
mas não deve ser confundida com gerência”. (KNAPIK, 2011, p.95) 
 
 
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“Liderança é a influência interpessoal exercida em um determinado 
contexto. Trata-se de um fenômeno social, uma capacidade de 
influenciar as pessoas por meio de ideias, exemplos e ações e fazer 
com que atinjam metas propostas ou passem a acreditar em crenças 
ou conceitos”. (KNAPIK, 2011, p. 83) 
 
O bom gestor deve ter perfil de liderança, mas nem todos os gestores 
conseguem influenciar e cativar as equipes e alguns deles nem mesmo 
exercem algum tipo de liderança. 
Agora você pode estar se perguntando: 
Se eu fosse gestor, será que eu seria um líder? 
Essa questão é difícil de ser respondida de imediato, pois depende de 
vários fatores, principalmente intrínsecos. 
Como já foi mencionado, gerenciar tem uma conotação mais 
administrativa, pois depende de técnicas gerenciais e conhecimentos, tanto 
técnicos, como teóricos e organizacionais. 
O desempenho efetivo dos gestores depende diretamente da mistura de 
dois fatores: diversos estilos de liderança e das técnicas gerenciais. 
No caso dos gerentes, eles dependem dos fatores organizacionais e 
também das relações funcionais que advêm das condições ambientais e das 
práticas administrativas. Essa liderança identificada é a formal, em que a 
organização impõe a influência sobre o grupo. 
Mas, muitas vezes, você pode identificar nas organizações líderes natos 
que não ocupam uma posição gerencial na empresa, não é verdade? Por que 
isso acontece? 
É devido à ausência das competências técnicas e organizacionais. 
Variáveis ambientais ou as condições das organizações também podem interferir 
neste fato. 
Complementando esse assunto, confira um exemplo prático no vídeo a 
seguir, que mostra os estilos de liderança de Steve Jobs: 
https://www.youtube.com/watch?v=rJO3LpgB0J0 
Pode-se concluir que um gerente eficiente se dá devido a união de vários 
fatores relacionados à realização de tarefas e do lado emocional, incorporando 
a segurança, maturidade e capacidade de lidar com situações diversas, já a 
 
 
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liderança deve ser desenvolvida e aplicada à gestão. (BANDEIRA, MARQUES 
E SANTOS, 2012). 
 
Tipos de liderança 
Como vimos, a liderança enfoca pessoas, e a gerência, além das 
pessoas, engloba processos. 
O maior desafio dos líderes é fazer com que as pessoas façam o 
solicitado, realizem tarefas ou cumpram metas. São os líderes que influenciam 
os indivíduos, os educam e orientam em busca de um resultado comum. 
Não são em todos os casos que a liderança é positiva. Sendo um 
fenômeno de influência, pode ser para o bem e para o mal. Casos de lideranças 
negativas fizeram parte de nossa história, como Jim Jones, que levou 918 
pessoas à morte em 1978 na América do Sul, ou o responsável pelo holocausto 
na Alemanha, Adolf Hitler. 
Nas organizações não é difícil encontrar funcionários que possuem forte 
liderança e que não buscam as metas organizacionais, mas objetivos pessoais. 
Liderança é uma forma especial de poder, intimamente relacionada à 
forma referencial, pois envolve a habilidade, baseada nas qualidades do líder, 
de incentivar a concordância voluntária dos seguidores em uma ampla variedade 
de assuntos. 
A liderança se distingue do conceito de poder por acarretar influência, isto 
é, mudança de preferências, ao passo que o poder isolado implica que as 
preferências dos subordinados são mantidas suspensas. 
No caso das teorias de liderança, pode-se citar três que representam as 
tendências mais utilizadas nos modelos gerenciais e fazem parte da Gestão de 
Pessoas das organizações: 
 
Teoria dos traços 
A teoria dos traços, amplamente utilizada entre as décadas de 1920 a 
1950, descrevia que os líderes possuíam traços característicos que reforçavam 
seu papel, tais como: 
Opção A. Escolho 
A. 
A. Apoio 
A! 
 
 
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 Físicos: idade, aparência, peso ou altura; 
 Habilidades: conhecimento, formação, comunicação ou 
inteligência; 
 Personalidade: autoconfiança, controle emocional e 
moderação. Nesse tipo de liderança, a pessoa já nasce líder. 
Teoria dos estilos de liderança 
Quando falamos sobre os estilos de liderança, podemos citar: 
 Liderança autocrática, onde a chefia é diretiva e 
centralizada, o grupo deve obedecer ao líder que decide o que deve ser 
feito, de que maneira e por quem. Os subordinados podem sentir-se 
frustrados e descontentes com a situação; esse era o modelo gerencial 
de Taylor e Fayol. 
 No estilo democrático, o gestor procura ouvir as ideias, as 
sugestões da equipe e encoraja a participação de todos os membros da 
equipe, os indivíduos trabalham satisfeitos e comprometidos com a 
organização, este estilo corresponde nas escolas de relações humanas e 
comportamentais. 
 O terceiro estilo é o da liderança liberal ou laissez-faire, onde 
o grupo é responsável por suas ações iniciativas e criatividade e o gestor 
não influencia a decisão. 
 
Teoria dos enfoques situacionais e contingenciais 
Esta é a liderança aplicada de acordo com o conjunto de variáveis, tais 
como comportamento dos liderados, características do líder e da equipe, análise 
da situação. Neste tipo de liderança, a situação em que se encontra a 
organização é indispensável para reunir as características necessárias ao tipo 
de liderança exigida. 
 
Mas, qual é o segredo de uma boa liderança? 
São vários os fatores que fazem um bom líder, depende principalmente 
dele mesmo olhar a situação por vários ângulos e ter a percepção da melhor 
 
 
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maneira de agir: deve ser perceptivo sobre a situação, os fatores que podem 
interferir no processo, tendências de mercado, comportamento dos clientes 
internos e outros fatores. 
No exercício da liderança, Vergara (2000) cita 3 pilares fundamentais: 
O líder: traços de personalidade, autoridade formal e informal 
Os seguidores: expectativas, seus interesses e maturidade 
A situação: fator determinante, pois diz respeito ao clima psicológico, 
emergências, riscos, etc. 
O líder da atualidade consegue despertar engajamento voluntário, 
fazendo com que muitas vezes as pessoas trabalhem como se a empresa 
fossem delas. 
Esse líder não é nem amado nem temido, mas sim admirado e respeitado 
e é indispensável que os funcionários se identifiquem com sua figura e tornem-
se seus seguidores. 
Neste caso, a base da liderança é o relacionamento entre líder e 
liderados. 
O verdadeiro líder deve desenvolver seus liderados, fazer com que a 
equipe desenvolva visões além do esperado, tendo uma percepção mais ampla 
e clara dos reais objetivos organizacionais e dos recursos necessários para sua 
realização. O líder contemporâneo influencia, inspira e motiva as pessoas a 
darem seu melhor desempenho às organizações. 
 
Moderna consciência gerencial 
As teorias administrativas foram construídas ao longo do tempo com 
várias abordagens diferentes, e com isso surgiram vários modelos de gestão, 
pois,seguindo Quinn, “à medida que mudam os valores da sociedade, alteram-
se os pontos de vista existentes e surgem novos modelos de gerenciamento”. 
Essas abordagens foram construídas com os acontecimentos e avanços 
ocorridos no mundo. 
Se tomarmos como base a Teoria Clássica da Administração de Fayol e 
suas funções básicas do administrador que é prever, organizar, comandar, 
 
 
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coordenar e controlar, o autor acreditava que a organização acontecia no nível 
gerencial. 
Atualmente as organizações são entendidas na gestão e englobam quatro 
funções no caso o planejamento, organização, direção e controle. Todo gestor 
deve ter pleno controle destas quatro funções que se complementam e 
constituem o trabalho da gestão. 
Para um processo efetivo de gestão, a organização das demandas do 
ambiente perante os recursos disponíveis deve ser eficaz. Perante o aumento 
da produtividade, as transformações aceleradas e o aumento da 
competitividade, as empresas buscam monitorar os cenários micro e macro 
organizacional, com isso, cada vez mais necessitam de profissionais preparados 
e aptos a assumirem responsabilidades. 
Tack, citado por Bergamini (1994, p. 107), observa que: 
“Os gerentes, muitas vezes, gerenciam departamentos, gerenciam 
pessoas, mas não os lideram”. 
Essa nova gestão procura uma integração dos recursos humanos, 
incitando-os a participar mais, autogestão, a terem iniciativa e criatividade. 
Esse modelo proposto é descrito por Fischer, onde a autora cita que: 
“Implica em assumir o ônus de mudar a postura profissional, abdicar da 
posse de área organizacional poderosa e exclusiva, disseminar os processos e 
instrumentos da organização, independentemente de critérios hierárquicos e 
especialização” (1992, p. 63). 
Essa mudança organizacional é acompanhada diretamente pelo gerente 
que assume as responsabilidades dos seus sucessos ou até de seus fracassos. 
Kliksberg (1993, p. 200), refere-se às mudanças deste final de século 
como “... a capacidade gerencial transformou-se num ‘recurso precioso’, 
totalmente crítico para o avanço de qualquer sociedade...”. 
Esse novo perfil gerencial quebra paradigmas e busca a efetividade 
empresarial, é perceptivo e flexível e possui capacidade de análise e crítica. 
Com a capacidade de gerir um cenário tão incerto, a vulnerabilidade 
deste profissional é grande, pois exigem mudanças de comportamentos e 
 
 
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quebra de paradigmas organizacionais, por isso a permanência no mercado de 
trabalho torna-se restrito e exigente. 
Não deixem de ler o artigo sobre papéis gerenciais disponível a seguir! 
http://www.coachingourselves.com.br/blog/clipping/os-papeis-
gerenciais-henry-mintzberg 
Assista também ao episódio "O apagão da liderança", do Programa 
Líderes em Ação! 
https://www.youtube.com/watch?v=lIJOxfVu_f8 
 
TEMA 2: EQUIPES AUTOGERIDAS 
Você sabe a diferença entre grupos e equipes? 
Já pensou que existe uma diferença? 
Frequentemente, as pessoas confundem esses dois conceitos, então, 
antes de falarmos de equipes e autogerenciamento, precisamos conhecer a 
diferença entre eles! 
 
Características de grupos e equipes 
Compare as características dos grupos e equipes: 
Grupo 
 O grupo interage basicamente para compartilhar 
informações e tomar decisões para ajudar cada membro em seu 
desempenho na sua área de responsabilidade. 
 Os grupos de trabalho não têm necessidade nem 
oportunidade de se engajar em um trabalho coletivo que requeira esforço 
conjunto. 
 Seu desempenho é apenas a somatória das contribuições 
individuais de seus membros. 
 Não existe uma sinergia positiva que possa criar um nível 
geral de desempenho maior do que a soma das contribuições individuais. 
 
 
 
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Equipe 
 Uma equipe de trabalho gera uma sinergia positiva por meio 
do esforço coordenado. 
 Os esforços individuais resultam em um nível de 
desempenho maior do que a soma daquelas contribuições individuais”. 
Portanto as equipes geram sinergia positiva entre os membros e os 
esforços individuais resultam em um desempenho melhor das pessoas 
envolvidas. 
Tipos de equipes 
As equipes podem realizar diversas tarefas e são divididas em quatro tipos 
mais comuns. Navegue pela lista para conhecê-las. 
Solução de problemas 
Há mais ou menos vinte anos, as equipes começaram a se tornar 
populares e costumavam ser compostas por cinco a doze funcionários do mesmo 
departamento que se reuniram para discutir formas de melhorar o trabalho. 
Essas equipes eram formadas apenas para a resolução de problemas pontuais, 
sendo dissolvida após a resolução. Elas não tinham autonomia e dependiam de 
um gestor para dar andamento aos projetos. 
Autogerenciadas 
Reúnem em torno de dez a quinze funcionários que executam trabalhos 
anteriormente desenvolvidas pelos seus superiores. Todas as fases de 
planejamento, organização, execução e controle são gerenciadas pelos 
membros da equipe, que também avaliam o desempenho uns dos outros. 
Multifuncionais 
O auge desse tipo se deu no fim dos anos de 1980. Os membros são do 
mesmo nível hierárquico, mas de diferentes setores, e se unem para a solução 
de problemas. Também é conhecida como “força tarefa” temporária. Esse tipo 
de equipe é interessante pela troca de conhecimentos e informações, já que 
pessoas de várias áreas ou empresas trabalham em conjunto para atingir um 
objetivo em comum. 
 
 
 
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Virtuais 
As pessoas podem colaborar online e utilizam-se da tecnologia para a 
comunicação. Esse tipo de equipe pode fazer tudo o que as demais equipes 
fazem e se diferenciam das equipes presenciais devido a três fatores: 
 Não é possível identificar os gestos não verbais e 
paraverbais; 
 Não há muito contexto social; 
 Não há limitações de tempo ou espaço. 
O maior problema é a falta de interação e integração do grupo, pois os 
mesmos não se encontram presencialmente e não conseguem colaborar entre 
si. O maior diferencial nesse tipo de equipe é com a economia da empresa com 
relação a estadias, passagens e deslocamento dos funcionários. 
 
Criando equipes eficazes 
Aprendemos sobre o que é uma equipe e que tipos de equipes existem, 
mas um ponto fundamental sobre esse assunto é muito simples: as equipes 
precisam funcionar em conjunto para atingir seus objetivos. Logo, cabe aqui a 
pergunta: 
Como fazer para desenvolver equipes eficazes? 
Estudos identificam que não há uma fórmula perfeita para desenvolver 
equipes eficazes, mas há algumas características que podem ser identificadas 
nas equipes-modelo e que estão relacionadas à eficácia. 
O desejo de qualquer gestor é montar a equipe dos sonhos. Sabe-se que 
essa equipe não existe, mas pode-se chegar bem perto, se observarmos os 
componentes básicos da criação de equipes. 
Podemos elencar quatro fatores principais que podem ser utilizados como 
roteiro ou checklist, mas lembre-se de que não se aplicam rigidamente em 
qualquer equipe. 
Veja cada um desses fatores em detalhes. 
Recursos adequados 
 
 
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Esse deve ser o mais importante dos fatores, já que nenhuma equipe 
consegue trabalhar sem recursos. O grupo precisa do apoio da organização, 
sejam eles recursos humanos ou físicos, recursos com relação às informações, 
tecnologia, pessoal adequado, incentivo financeiro, etc. Com esse apoio, as 
equipes conseguem atingir as metas determinadas. 
Liderança e estrutura 
Divisão de tarefas e liderança são itens fundamentais para o 
funcionamento das equipes, aproveitar as habilidades dos membros da equipe, 
desenvolver e seguir cronogramas. 
A liderança nem sempre é necessária, como no caso das equipes autogerenciadas que funcionam perfeitamente sem um líder predefinido. Já as 
equipes tradicionais que utilizam um líder devem depender das expectativas e 
estado de espírito do líder para serem eficazes. 
Clima de confiança 
Os membros da equipe confiam uns nos outros, e também confiam em 
seus líderes. A confiança facilita a cooperação dos membros da equipe e fica 
mais fácil se comprometer com as metas e decisões de seu líder. 
 
Sistemas de avaliação de desempenho e recompensas 
Um dos maiores problemas de uma equipe é com relação ao 
comprometimento de seus membros. É interessante que a organização 
apresente aos membros da equipe avaliação e recompensas individuais e em 
grupo para que os membros se sintam obrigados a dar o seu melhor, senão se 
prejudicam e prejudicam a equipe. 
Montar uma equipe ideal é mais do que reunir um grupo de pessoas, mas 
sim, planejar, elaborar e desenvolver um time de pessoas com objetivos comuns, 
conhecimentos complementares, comprometidas e com metas definidas. 
 
Transformando indivíduos em membros de equipes 
Falamos até agora sobre as equipes e o seu valor para as organizações, 
mas é interessante que se saiba que se pode transformar indivíduos em 
membros de equipes. Pessoas que normalmente preferem trabalhar sozinhas ou 
 
 
20 
ser reconhecidas por meio de suas realizações individuais podem ser inseridas 
nas equipes e com isso deixam de criar um ambiente competitivo. 
As empresas identificaram que o trabalho em equipe pode se tornar um 
grande diferencial competitivo e com isso alimentar funcionários egoístas e 
egocêntricos não é o foco das organizações contemporâneas. 
As equipes se ajustam melhor a culturas coletivistas, mas desde 
pequenos crescemos em um ambiente individualista, então como quebrar 
esse paradigma? 
 Um ponto que deve ser analisado para essa mudança de 
cultura é a comunicação aberta e honesta, onde os membros da equipe 
devem confrontar as diferenças e resolver os conflitos e também sublimar 
suas metas pessoais para o bem do grupo. 
 A empresa pode ser a grande incentivadora desta mudança, 
basta valorizar as realizações em equipes e condenar as individuais, 
projetando essa mudança desde a criação da empresa, ou na 
implantação de um novo projeto. 
 
Leitura obrigatória 
ROBBINS, Stephen P. Comportamento Organizacional. 11. ed. São 
Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005. Capítulo 9, pgs. 211 a 226. 
Assim sendo, existem algumas opções para a transformação dos 
indivíduos em membros de equipes. 
Veja a seguir as sugestões! 
Na seleção, a contratação de um indivíduo com esta habilidade 
interpessoal é um diferencial, devem buscar este perfil, além das habilidades 
técnicas requeridas pelo trabalho. Alguns candidatos não possuem habilidades 
para se trabalhar em equipe, quando se encontra um candidato com este 
diferencial deve-se ponderar. 
Outra opção que normalmente é aplicada é o treinamento, com ele os 
funcionários que ainda desenvolvem uma certa resistência podem ser treinados, 
essa pode ser considerada uma visão otimista, já que não há garantias que o 
funcionário possa mudar apenas mediante o treinamento. 
 
 
21 
Os especialistas conduzem exercícios que permitem que os funcionários 
experimentem a satisfação de se trabalhar em equipe e do aprimoramento das 
habilidades de resolução de problemas, conflitos, comunicação, negociação e 
principalmente gerenciamento. 
A terceira opção são as recompensas, onde os estímulos de esforços 
cooperativos são reformulados ao invés dos competitivos, normalmente as 
empresas desenvolvem metas de equipe para diminuir o individualismo. 
As promoções ou aumentos de salários devem ser dados aos 
indivíduos como forma de reconhecimento pelo seu trabalho em equipe, 
alternando com as contribuições individuais para o bem das equipes. 
Além disso, não se deve esquecer das recompensas intrínsecas que os 
funcionários podem receber de sua equipe, por meio da camaradagem, do 
sucesso coletivo, do desenvolvimento pessoal e da ajuda que se pode dar ao 
colega de equipe para que a mesma possa se transformar em uma equipe 
efetiva. 
Na reportagem da revista Exame do dia 02 de abril de 2013, descrevem-
se as 10 atitudes proibidas no trabalho em equipe, trazendo os principais erros 
que os profissionais cometem e que podem comprometer todo o trabalho de uma 
equipe. Confira a seguir: 
http://exame.abril.com.br/carreira/noticias/10-atitudes-proibidas-no-
trabalho-em-equipe 
Assista também à animação sobre trabalho em equipe a seguir: 
https://www.youtube.com/watch?v=Pkc_xBD4Cyo 
 
TEMA 3: GESTÃO POR COMPETÊNCIA E ERA DA EMPREGABILIDADE 
Competências organizacionais e estratégias competitivas 
Uma das melhoras formas que a empresa tem para competir é o 
relacionamento com o mercado. Do ponto de vista teórico existem quatro 
abordagens explicativas: 
 Análise estrutural da indústria 
 Processos de mercado 
 
 
22 
 Visão baseada em recursos 
 Teoria das capacidades dinâmicas 
 
A vantagem competitiva era um atributo de posicionamento de mercado 
exterior à organização (cenário externo), que deriva da estrutura da organização, 
da dinâmica, da concorrência e do mercado. A performance da organização 
dependia de fatores internos e comandavam o desempenho da empresa. 
Entender a empresa como um conjunto de recursos é o que possibilita 
identificar e desenvolver os recursos que são valiosos para o desempenho. 
No sentido de estratégia competitiva, é interessante que se mencione as 
Janelas de Oportunidade que Drucker descreve no livro Desafios Gerenciais 
para o Século XXI, onde a empresa deve buscar uma política sistemática e a 
cada seis ou doze meses identificar mudanças que podem se transformar em 
oportunidades. Dentre essas mudanças é correto que se pergunte: 
Para que estamos inovando? 
Isso indica novos e diferentes mercados, clientes, tecnologias e canais de 
distribuição? 
Como serão os riscos? 
É necessário citar uma competência essencial ao negócio: a inovação que 
busca resultados diretos e funcionais dentro do contexto organizacional. 
É preciso saber que o conceito de competência essencial foi desenvolvido 
e ampliado por Hamel e Prahalad (1990): “Competências essenciais são o 
conjunto de habilidades e tecnologias que habilitam uma companhia a 
proporcionar em benefício particular aos clientes”. 
Para se conhecer as competências essenciais ou organizacionais é 
necessário que se saiba como a empresa adquire resultados e quais as 
capacidades internas que a diferenciam no mercado. Essas competências 
fornecem sustentação a vários produtos ou negócios dentro da organização. 
É preciso notar que a competência organizacional tem uma conexão 
direta com a estratégia competitiva da organização e que a mesma deve 
desenvolver competências coerentes de acordo com a escolha estratégica. 
 
 
 
23 
Competências organizacionais e comportamentais 
Antes de mais nada, é necessário que se saiba o que é competência 
individual. Parry (1996, p. 48) a descreve como: 
Conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que afetam a maior 
parte do trabalho de uma pessoa, e que se relacionam com o desempenho no 
trabalho, a competência pode ser mensurada, quando comparada com padrões 
estabelecidos e desenvolvida por meio do treinamento. 
Percebe-se que a competência não se limita a qualificações, mas sim a 
capacidade da pessoa em assumir iniciativa, para ir além das atividades 
prescritas, compreender as situações no trabalho, ser responsável e 
reconhecido por essas ações. 
Nota-se que a competência não fica condicionada à capacidade do 
indivíduo em realizar determinadatarefa, mas sim em agregar valor econômico 
à organização e valor social ao indivíduo. 
Nesse caso a competência está atrelada aos resultados da empresa, o 
que significa que, por mais que o profissional desenvolva suas tarefas de acordo 
com suas funções, se estas atividades não representarem um valor econômico 
à empresa, não existirá competência nesse processo. 
Nesta situação, a competência organizacional apresenta uma conexão 
com as competências comportamentais e devem ser desenvolvidas tendo como 
base as competências essenciais ou organizacionais da empresa. 
 
Carreira em administração 
Certo (2003, p.11) descreve carreira como uma sequência de cargos de 
trabalho ocupados por uma pessoa ao longo da vida. 
Como já explicita o próprio conceito, uma carreira é cumulativa por 
natureza: à medida que as pessoas acumulam experiências bem-sucedidas em 
um cargo, elas geralmente desenvolvem habilidades e atitudes que as qualificam 
para cargos mais avançados. 
Em geral, cargos em um determinado nível administrativo tendem a ser 
degraus para cargos que estão em um nível imediatamente mais alto. 
 
 
24 
Normalmente, as carreiras são vistas como uma série de fases em que o 
indivíduo evolui, que enfatizam os níveis de desempenho associadas a cada 
estágio. Vamos explicar as fases da carreira, para uma melhor compreensão. 
Busca 
Onde se dá no início da carreira, quando o indivíduo procura por diversos 
tipos de emprego até decidir o que realmente deseja 
Estabilidade 
Onde normalmente as pessoas se encontram entre os 25 e 45 anos e 
começam a ficar mais produtivas e obtém um desempenho melhor. 
Manutenção 
Onde as pessoas costumam ocupar cargos diferentes dentro da mesma 
empresa. 
Declínio 
Onde as pessoas então na faixa dos 65 anos e podem estar próximas da 
aposentadoria parcial ou completa. Nesta fase, o indivíduo pode encontrar 
dificuldade para manter os níveis anteriores de desempenho. 
Outro fator fundamental para a carreira é a promoção. Os 
administradores experientes concordam que um planejamento e execução bem 
elaborados podem ser o diferencial para a alavancagem da carreira. 
Planejar sua carreira e a sequência de cargos que você ocupará ao longo 
da vida é o primeiro passo para a promoção. Para algumas pessoas o plano de 
carreira significa ascensão na hierarquia, para outros apenas uma função em 
especial. 
Contudo, não se deve esquecer que o planejamento é um processo 
contínuo e que se tem início na primeira fase (busca). Promover sua própria 
carreira não é algo tão fácil, por isso aqui vão algumas dicas: 
Seja uma pessoa proativa, vendo a si mesma como um negócio em 
desenvolvimento. 
Considere seus pontos fortes e obrigações são itens que devem ser 
avaliados para a conquista de uma carreira de sucesso. 
 
 
25 
Estipular metas e revisá-las constantemente são medidas necessárias 
para atingi-las. 
Ou seja, as competências estão diretamente ligadas a uma série de 
fatores e um deles é a empregabilidade: conjunto de competências e 
habilidades necessárias para uma pessoa conquistar e manter um trabalho. 
 
Empregabilidade e competências 
Com o surgimento de inúmeras tecnologias, a globalização da produção, 
a abertura da economia, a internacionalização do capital e as constantes 
mudanças que vêm afetando o ambiente das organizações, surge a necessidade 
de adaptação a tais fatores por parte de empresários e profissionais. Nunca se 
falou tanto em empregabilidade como nos últimos anos, pois a globalização e as 
transformações pelas quais o mundo passou exerceram forte impacto nas 
atuações profissionais. 
Pereira (1999, p.1) define mercado de trabalho como “... a relação entre a 
oferta de trabalho e a procura de trabalhadores, e o conjunto de pessoas e/ou 
empresas que, em época e lugar determinados, provocam o surgimento e as 
condições dessa relação”. 
Para o indivíduo, a empregabilidade depende dos conhecimentos, 
habilidades e atitudes, a maneira como os utiliza, bem como a forma como 
apresenta tais recursos aos empregadores. 
Do outro lado, a transformação das organizações na busca contínua de 
diferenciações estratégicas, vantagens competitivas e talento humano, faz com 
que cada vez mais sejam necessários profissionais competentes. 
Alguns autores descrevem a competência como a maneira como o 
indivíduo se qualifica para realizar determinado trabalho, ou o desempenho do 
trabalhador na empresa. A competência pode ser treinada e desenvolvida 
conforme as atividades ou o trabalho realizado. 
As competências humanas imprescindíveis para a organização podem ser 
construídas por meio de treinamento e desenvolvimento, aperfeiçoadas e 
corrigidas. Podem ser divididas em três níveis, de acordo com as capacidades 
cognitivas e as habilidades comportamentais e técnicas do profissional: 
 
 
26 
O que fazer? 
Como fazer? 
Por que fazer? 
Certamente, devemos considerar que o mundo globalizado necessita 
cada vez mais de pessoas preparadas tanto tecnicamente quanto nas 
competências de natureza comportamental e acadêmica. 
Reforçando que nunca se deve esquecer que a aprendizagem contínua é 
um dever do indivíduo e um diferencial para a empregabilidade, e que o 
desenvolvimento de competências deve ser compartilhado entre os 
empregadores e os empregados. 
 
Gestão de competências: principais características e aplicações 
Vocês já foram apresentados ao conceito de competência, mas, além 
disso, é necessário que se saiba quais são suas principais características e 
aplicações. 
Nesse aspecto, podemos identificar a preocupação das organizações com 
relação aos indivíduos capacitados para o desempenho eficiente da função. 
 
Leitura obrigatória 
NERI, Aguinaldo. Gestão de RH por Competências e a 
Empregabilidade. Campinas: Papirus, 2013. Capítulo 7. 
Conheça a seguir o contexto no qual a gestão por competências foi 
gerada. 
Conforme Taylor (1970) já alertava no início do século passado, crescia a 
necessidade de as empresas contarem com homens eficientes, ressaltando que 
a procura pelos competentes para fomentar a eficiência das organizações 
produtivas excedia a oferta. 
Na época, com base no princípio taylorista de seleção e treinamento do 
trabalhador, as empresas procuravam aperfeiçoar em seus empregados as 
habilidades necessárias para o exercício de atividades específicas, restringindo-
se às questões técnicas relacionadas ao trabalho e às especificações de cargo. 
 
 
27 
Com o aumento da complexidade nas relações de trabalho e das pressões 
sociais, as organizações passaram a avaliar o desenvolvimento profissional de 
seus empregados, não apenas as questões técnicas, mas também as 
comportamentais. 
Durand (1998), por sua vez, seguindo as chaves do aprendizado 
individual de Pestalozzi, construiu um conceito de competência baseado em três 
dimensões: 
Conhecimentos 
Habilidades 
Atitudes 
Também conhecido como C.H.A. 
Estes três elementos devem ser vistos de forma conjunta e complementar, 
englobando não só questões técnicas, mas também a cognição e as atitudes 
relacionadas ao trabalho. 
 
TEMA 4: GESTÃO DE COMPETÊNCIAS VERSUS GESTÃO DE DESEMPENHO 
Antes de fazer a comparação entre as duas gestões, é necessário que se 
identifique o que é desempenho. Este conceito se refere aos resultados da 
organização e está relacionado a diversos fatores. Desempenho tem a ver com 
o fato de, na organização, vários mecanismos serem utilizados para controle dos 
trabalhadores, aproveitamento dos recursos, atingimento dos objetivos, etc. 
A preocupação com o desempenho é uma questão que ocorre desde a 
Antiguidade, todavia, depois dosurgimento do capitalismo as indústrias, 
perceberam que a avaliação do desempenho dos trabalhadores era fator 
decisivo para a obtenção da eficiência produtiva. 
Mas, o que é avaliar? 
Podemos dizer que avaliar significa, em síntese, comparar os resultados 
alcançados com os esperados (planejados), de forma que apenas o trabalho 
previamente planejado seja objeto de avaliação. 
A avaliação pressupõe não só a comparação entre o que se espera do 
indivíduo em termos de realização (resultado esperado) e a sua atuação efetiva 
 
 
28 
(trabalho realizado), mas também a existência de algum mecanismo de 
acompanhamento que permita corrigir desvios para assegurar que a execução 
corresponda ao que foi planejado. 
Veja a seguir um comparativo entre os métodos de avaliação ao longo do 
tempo. 
A avaliação tomou proporções mais claras com as pesquisas de Taylor 
com relação à racionalização do trabalho e deram origem às primeiras escalas 
de avaliação baseadas no mérito, utilizadas para disciplinar o trabalhador e 
interferir no modo que ele desenvolvia seu trabalho. 
O desempenho passou por outros tipos de avaliações, tais como o 
controle de tempos e movimentos para os processos. Essas técnicas foram 
evoluindo, mas ainda continuavam com mão única, onde apenas o chefe 
realizava o diagnóstico. Após alguns anos o processo tornou-se bilateral, onde 
chefes e subordinados discutiam o desempenho. 
Atualmente as organizações utilizam a avaliação 360°, onde a avaliação 
é desenvolvida por clientes, pares, chefe e subordinados, buscando desenvolver 
metodologias adequadas ao desenvolvimento do indivíduo e sua inserção no 
ambiente organizacional. 
As organizações contemporâneas necessitam cada vez mais de 
mecanismos de avaliação de desempenho para a mensuração dos resultados. 
O desempenho no trabalho deve ser resultante não apenas das competências, 
mas sim, das relações interpessoais, do ambiente de trabalho e das 
características e cultura da organização. 
Um sistema de avaliação de desempenho eficiente pode ser o diferencial 
competitivo que se espera de uma empresa, levando sempre em consideração 
sua missão, visão e valores para chegar ao resultado esperado. 
Mas, com base no que já foi estudado, é possível se perguntar: 
Até que ponto a gestão de desempenho é diferente da gestão de 
competências? 
É fato que ambas pregam a associação da performance das 
competências individuais e organizacionais: 
 
 
29 
 No caso na gestão de desempenho, alguns autores 
sustentam que as organizações deveriam dispor de instrumentos de 
avaliação de desempenho em seus diversos níveis, do corporativo ao 
individual. 
 Na gestão de competências, as proposições sugerem a 
existência de competências organizacionais e humanas. 
Entretanto, algumas práticas de recursos humanos conferem sofisticação 
aos estilos administrativos, mas isso não nega os princípios fundamentais do 
taylorismo e do fordismo que alteram as estruturas de poder nas empresas. 
Inverte-se o conceito quando se deixa de concentrar atenção no posto de 
trabalho e passa a associar a atenção sobre a pessoa que o ocupa. 
Para que a prática gerencial seja realmente inovadora, é possível inferir 
que: 
A gestão de competências e a de desempenho devam ter como 
objetivo maior não somente a melhoria das performances profissional e 
organizacional, mas, principalmente, o desenvolvimento das pessoas em 
um sentido mais amplo. 
Somente assim a competência e o desempenho representariam, ao 
mesmo tempo, um valor econômico para a organização e um valor social 
para o indivíduo. 
Pense nisso! 
 
NA PRÁTICA 
Um dos principais desafios do líder é conseguir a dedicação e o empenho 
de seus liderados na realização das atividades e tarefas que lhes competem, 
visando alcançar os objetivos organizacionais. 
A liderança efetiva pressupõe, portanto, o conhecimento das principais 
teorias motivacionais que podem orientar as ações do líder com o objetivo de 
canalizar os esforços dos liderados. 
Tendo em conta os conceitos básicos das teorias da motivação, é 
CORRETO afirmar: 
 
 
30 
a) A expectativa dos indivíduos sobre a sua habilidade em desempenhar 
uma tarefa com sucesso é uma importante fonte de motivação no trabalho. 
b) Objetivos genéricos e abrangentes, que dão margem para diferentes 
interpretações e ações, são uma importante fonte de motivação no trabalho. 
c) os indivíduos tendem a se esforçar e a melhorar seu desempenho, 
quando acreditam que esse desempenho diferenciado resultará em 
recompensas para o grupo. 
d) todas as modalidades de recompensas e punições são legítimas, 
quando seu intuito é estimular os esforços individuais em prol dos objetivos 
organizacionais. 
e) todos os indivíduos possuem elevadas necessidades de poder, e a 
busca por atender a essas necessidades direciona os seus esforços individuais. 
Confira o feedback da professora Elaine no material on-line! 
 
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