1. GESTÃO DE PESSOAS NA CONTEMPORANEIDADE

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GESTÃO DE PESSOAS NA CONTEMPORANEIDADE
1. Mudanças no mundo do trabalho desde o século XX
	No início do século XX, o mundo do trabalho sofreu uma série de intervenções que resultaram em novos processos de organização, representados pelo taylorismo e o fordismo. O taylorismo, organização do trabalho sistematizada pelo engenheiro norte-americano Frederic Winslow Taylor (1856-1915), consiste na rígida separação do trabalho por tarefas dispostas em níveis hierárquicos. Existe um controle sobre os movimentos e o tempo gasto em cada tarefa, num constante esforço de racionalização, de forma que a tarefa seja executada com os melhores e mais rápidos gestos, num tempo mínimo. Os movimentos de cada trabalhador passam a ser vigiados e o tempo cronometrado. Aqueles que produzem mais em menos tempo recebem prêmios como incentivo. O propósito é compelir a produzirem, num tempo mínimo, uma certa quantidade de peças ou produtos. Esse sistema de produção aumentou a produtividade da fábrica, mas também a exploração do trabalhador, que passou a produzir mais em menos tempo; elevou-se, portanto, a extração de mais-valia relativa. Cada trabalhador passaria a operar máquinas e ferramentas desenhadas e organizadas com o objetivo de serem mais produtivas, acelerando o projeto capitalista de pôr fim à influência dos trabalhadores de ofício, especialmente, sobre os recém-contratados.
	Em meados da década de 1910, surge o fordismo, que consiste num conjunto de métodos voltados para produção em massa, em quantidades nunca vistas anteriormente. O fordismo absorveu algumas técnicas do taylorismo, mas foi além: tratou de organizar a linha de montagem de cada fábrica de forma a produzir mais, inclusive controlando melhor os movimentos dos trabalhadores que, passaram a ser fixados ao lado da esteira por onde passa o produto em processo de montagem; controlando melhor as fontes de matérias-primas e de energia, a formação da mão de obra, os transportes, o aperfeiçoamento das máquinas para ampliar a produção e o consumo (BRAVERMAN, 1987)
	No período posterior à II Guerra Mundial, aumentou o repúdio da classe operária pela ortodoxia do trabalho de corte taylorista/fordista, devido a formas de produção mais plásticas experimentadas durante a Guerra. Esse fato, associado à queda do poder aquisitivo dos países consumidores que se envolveram na Guerra e à necessidade de produzir em lotes menores para atender demandas personalizadas, desencadeou a crise dessa forma de organização do trabalho (HARVEY, 1992). Em resposta, às custas de um investimento maciço em ciência e tecnologia, o capital engendrou uma progressiva mudança nos métodos de produção e de trabalho, no consumo, nas relações entre as empresas e seus funcionários e entre as empresas e os consumidores, donde surgiu uma nova gestão de trabalho e produção, o toyotismo.
	Esse novo método de produzir em parte convive e em parte substitui a linha de montagem por uma outra forma de produção mais flexível. Isso se tornou possível e facilitado pelo emprego da informática, pela robotização e pelo uso de uma força de trabalho “mais qualificada”, que substitui a mão de obra técnica e repetitiva predominante no fordismo. A produção sob o toyotismo é voltada e conduzida diretamente pela demanda. A produção é variada, diversificada e pronta para suprir o consumo. É este quem determina o que será produzido, e não o contrário, como se procede na produção em série e de massa do fordismo. Desse modo, a produção sustenta-se na existência do estoque mínimo. O melhor aproveitamento possível do tempo de produção (incluindo-se também o transporte, o controle de qualidade e o estoque), é garantido pelo just in time.
	Essas mudanças apontadas no pós-Guerra convencionalmente vêm sendo caracterizadas como Terceira Revolução Industrial ou Revolução Técnico-científica. É assim denominada por utilizar muito mais a ciência e a tecnologia do que as duas anteriores. A informática, como se sabe, visa ao tratamento das informações por equipamentos e processamento de dados. 
	Quanto à robotização, foi implementada visando à substituição de mão de obra por máquinas inteligentes ou robôs. As vantagens desses últimos, para o capital, são óbvias; eles tornam-se a cada ano mais baratos e aperfeiçoados, não entram em sindicatos nem fazem greves, não tiram férias e nem pedem reajuste salarial, não sofrem de doenças causadas por esforços repetitivos e não precisam de licença maternidade ou paternidade, não pedem para ir ao colégio na reunião de pais, não precisam de horários diferenciados para frequentar a escola, não fazem “corpo mole”, nem ficam indo ao banheiro durante a jornada de trabalho e ainda podem trabalhar em ambientes insalubres.
2. Evolução dos modelos de gestão de pessoas
2.1 MODELO DE FISCHER: Fischer (2002) define modelo de gestão de pessoas como a maneira pela qual uma empresa organiza-se para gerenciar e orientar o comportamento humano no trabalho. Para isso, a empresa estrutura-se definindo princípios, estratégias, políticas e práticas, ou processos de gestão. Por meio desses mecanismos, implementa diretrizes e orienta os estilos de atuação dos gestores em sua relação com aqueles que nela trabalham.
Um modelo de gestão de pessoas é constituído pela combinação dos seguintes elementos:
• Princípios: crenças e valores adotados pelas organizações.
• Políticas: diretrizes a serem seguidas pela organização.
• Processos: métodos utilizados para a execução das várias atividades e a obtenção dos resultados desejados.
• Estilo dos gerentes: modelos de comportamento e de relacionamento. 
As mudanças nos elementos dos modelos de gestão de pessoas, para Fischer (2002), caracterizaram quatro diferentes modelos, descritos a seguir.
• Gestão de pessoas como Departamento de Pessoal (DP): 
	Neste primeiro modelo, o período considerado refere-se ao final do século XIX e início do século XX. A Administração de RH é resultado do desenvolvimento empresarial e da evolução da teoria organizacional nos EUA, conceito que reflete a imagem de uma área de trabalho voltada, prioritariamente, para as transações processuais e os trâmites burocráticos. A história da ARH iniciou-se com o surgimento dos departamentos pessoais. O objetivo dos gerentes de pessoal daquela época resumia-se a estabelecer um método pelo qual pudessem escolher, entre a extensa e diversificada massa de candidatos, os melhores e ao melhor custo possível. 
	Nessa época, o modelo de gestão de pessoas estava preocupado com as transações, os procedimentos e os processos que fizessem o homem trabalhar da maneira mais efetiva possível. Produtividade, recompensa e eficiência de custos com o trabalho eram os conceitos-chave para definir o modelo de gestão de pessoas como o tipo de departamento de pessoal. As ideologias organizacionais dominantes no início do século XX (Administração Científica e Clássica) eram muito compatíveis com um departamento de pessoal voltado para a eficiência de custos e para a busca de trabalhadores adequados às tarefas cientificamente ordenadas. Havia uma ideia de que os trabalhadores eram como máquinas, cuja única função era produzir. Deste modo, a área responsável pelas funções básicas (Departamento de Pessoal) da relação pessoas-empresa era pequena. 
Características principais:
• Final do sec. XIX e início do sec. XX; // • Menor custo possível; /// • Pessoas vistas como extensão das máquinas; // • Foco nos processos de trabalho; // • Taylor; //// • Boa remuneração vista como motivação.
• Gestão de pessoas como Gestão do Comportamento Humano (ARH ou DRH): 
	A utilização da psicologia como ciência capaz de apoiar a compreensão e a intervenção na vida organizacional provocou nova orientação do foco da ação da gestão de recursos humanos, basicamente entre as décadas de 1930 até meados dos anos 1960. Ela deixou de concentrar-se exclusivamente na tarefa, nos custos e na produtividade para atuar sobre o comportamento das pessoas. A difusão da Escola de Relações Humanas foi fundamental para os recursos humanos em
dois sentidos: primeiro, porque reforçava a necessidade de as empresas darem atenção à gestão de pessoas de forma focada e segregada da gestão de outros recursos, o que fez aumentar, na prática, a estruturação do departamento de pessoal nas empresas, bem como surgir muitas das principais leis que regulam as relações entre as empresas e seus empregados; segundo, porque tal movimento inicia um processo de enriquecimento de tarefa tanto da função do DP quanto da ideia de que todo gestor de pessoal deveria motivar e liderar seus empregados, que foi fundamental no período seguinte para o desenvolvimento da função e da prática de recursos humanos.
	Fischer (2002) também enaltece a influência da escola de relações como fator determinante para a modificação na forma de atuação da área de gestão de recursos humanos quando enfatiza: [...] uma de suas principais contribuições foi descobrir que a relação entre a empresa e as pessoas é intermediada pelos gerentes de linha. Reconhecer a importância e levar o gerente de linha a exercer adequadamente seu papel constituiu a principal preocupação da gestão de recursos humanos.
Nesse momento, o foco de atuação da área foi no treinamento gerencial, nas relações interpessoais, nos processos de avaliação de desempenho e de estímulo ao desenvolvimento de perfis gerenciais coerentes com o processo de gestão de pessoas desejado pela empresa. Motivação e liderança constituem-se nos conceitos-chave do modelo humanista. Os departamentos de recursos humanos visualizavam as pessoas como recursos vivos e inteligentes, que deixaram de ser vistos como apêndice da máquina para ser tratados como recurso fundamental para a consecução dos objetivos da empresa. Surge a época do desenvolvimento das pessoas que na empresa encontravam-se perdendo, nesse momento, salário e remuneração; seu espaço para a realização de treinamentos e, consequentemente, o desenvolvimento dos trabalhadores. Com a área de Recursos Humanos, começa-se a falar de liderança e reconhecimento.
Características principais:
• 1930 até 1960; /// • Foco no comportamento das pessoas; /// • Escola das Relações Humanas;
• Treinamento gerencial, avaliação de desempenho, relações interpessoais, motivação e liderança.
• Gestão de pessoas como Gestão Estratégica de Gestão de Pessoas;
	Entre a década de 1960 e meados dos anos 1990, verificou-se a necessidade de vincular a gestão de pessoas às estratégias da organização; essa necessidade foi apontada, inicialmente, pelos pesquisadores da Universidade de Michigan. A visão era de que a gestão de recursos humanos deveria buscar o melhor encaixe com as políticas empresariais e os fatores ambientais. Os fatores econômicos e sociais que marcaram esse período são esclarecedores sobre o aparecimento da área de recursos humanos como uma atividade mais central e de maior importância nas empresas em relação ao período anterior. É por isso que a área de gestão de pessoas passa a ter uma nova atribuição. As evoluções no contexto dos negócios trouxeram à tona a onda de flexibilização. As teorias que anteriormente eram focadas nos aspectos internos passam a se preocupar mais com o ambiente e com a maneira de lidar com os aspectos externos, refletindo, assim, nas políticas e nas práticas de gestão que não estavam presentes nas abordagens clássicas e na escola de relações humanas. 
	Têm-se, então, o reconhecimento da importância e o questionamento da efetividade da ação gerencial para o sucesso da empresa; o destaque dado às escolhas estratégicas e à negociação; a existência de recursos limitados que precisam ser utilizados eficientemente; a importância de avaliarem-se os custos de cada transação e a necessidade de legitimação da ação organizacional pelos eventos externos. Se uma empresa vive em ambientes cada vez mais turbulentos e menos previsíveis, as pessoas que nela trabalham passam a ser imprescindíveis para a sobrevivência da organização. As ações necessárias são diretamente dependentes da força de trabalho interno. Assim, obter a cooperação dos trabalhadores passa a ser algo necessário para o alcance dos resultados. Para Tonelli, Lacombe e Caldas (2002), é desse movimento que se origina a prescrição da descentralização da gestão de recursos humanos, que começa a ser entendida como uma atividade que deveria estar parcialmente na função de RH e na atuação do dia a dia de cada gestor de pessoas. Encontra-se em várias empresas brasileiras uma área de RH atrasada se comparada às do exterior. Observa-se, entretanto, um novo movimento acontecendo no ambiente empresarial (seja nacional, seja internacional). A busca de orientação estratégica para as políticas e as práticas de RH passa a ser o novo conceito articulador do modelo de gestão de pessoas por competência.
Características principais:
• 1960 até meados de 1990; /// • Importância da área de RH; /// • Gestão de pessoas como atividade de linha e função de staff; /// • Descentralização do órgão; // • Organização como sistema aberto: constante interação com o meio externo.
• Gestão de pessoas por Competências.
	O advento da era competitiva, iniciado na década de 1990 e presente até os dias atuais, exigiu novo papel da gestão de recursos humanos. De acordo com Fischer (2002), a intenção de criar vínculos cada vez mais próximos entre desempenho e resultados da empresa intensifica-se aponto de requerer nova definição conceitual do modelo, porquanto, a julgar pelo movimento dos anos 1990, a descentralização da área de recursos humanos continua. Cada vez mais a área passa a assessorar outras áreas da empresa na atração e na retenção de pessoas. Nos anos 1990, a área recebeu várias denominações, como: gestão de pessoas, gestão de talentos, gestão de gente, gestão estratégica de recursos humanos, entre outras. Tipicamente, seu foco de atuação passa a ser a gestão de competências e, ao menos no discurso, a construção de modelos de gestão de pessoas mais flexíveis e orgânicos. Dessa forma, temas, como estratégia competitiva, vantagem competitiva, reengenharia e reestruturação, competências essenciais e reinvenção do setor passam a predominar na gestão empresarial.
Características principais:
• A partir de 1990; /// • Grandes transformações mundiais; /// • Gestão da mudança; /// • Vantagem competitiva, reengenharia, competências essenciais; /// • Gestão com pessoas: gerenciar com pessoas é empoderá-las, para que se tornem sujeitos ativos dentro da organização; /// • Gestão de pessoas mais flexível e orgânica.
2.2 OS TRÊS MOMENTOS DE EVOLUÇÃO, SEGUNDO CHIAVENATO: Chiavenato (2000) sugere a evolução da área de gestão de pessoas em três momentos: as relações industriais, relacionadas à era da industrialização clássica; a administração de recursos humanos , relacionada à era da industrialização neoclássica; e a gestão de pessoas , relacionada à era da informação.
O quadro a seguir descreve as características de cada fase.
	Era 
	Período
	Características socioeconômicas
	Atuação da gestão de pessoas 
	Departamentode Pessoal e de Relações Industriais 
	1900 a 1950 (Industrial Clássica) 
	• Estrutura organizacional em formato piramidal e centralizador. • Departamentalização funcional. • Estabelecimento de regras e regulamentos internos para disciplinar e padronizar. 
	• Surgem os departamentos de pessoal destinados a fazer cumprir as exigências legais. • Cultura organizacional voltada para a conservação das tradições e dos valores. • As pessoas eram consideradas recursos de produção. • Homem considerado um apêndice da máquina. • Atividades predominantemente operacionais. • Foco na relação entre a indústria e os sindicatos. 
	Administração de
Recursos Humanos
	1950 a 1990
(Industrial
Neoclássica)
	• Início com o final da II Guerra Mundial.
• Mudanças mais rápidas, mais
intensas e pouco previsíveis.
• Transações comerciais mais
intensas e globais.
• Estrutura mais flexível e propícia
a mudanças.
• Busca pela inovação.
	• Cultura voltada para o presente e para a inovação.
• Começa a desenvolver atividades táticas.
• Desenvolvimento de subsistemas de RH (recrutamento, seleção, treinamento, avaliação, remuneração, higiene e segurança do trabalho).
• Pessoas vistas como recursos vivos.
	Gestão de Pessoas
	A partir de
1990 (Era da
informação)
	• Mudanças ainda mais rápidas, imprevistas e inesperadas. 
• Intensificação da competitividade.
• Conhecimento tornou-se o recurso mais importante. 
	• Migração do emprego do setor industrial para o setor de serviços.
• Trabalho manual substituído pelo trabalho mental.
• Terceirização das tarefas operacionais.
• Atuação estratégica.
• Pessoas vistas como fornecedoras de conhecimento.
• As equipes de gestão de pessoas operam como
consultorias internas orientadas para atividades
estratégicas.
3. Papéis do Profissional de RH
	Á área de RH evoluiu ao longo dos anos de um modelo de gestão de departamento de pessoal, burocrático, preocupado em gerir a folha de pagamento e contratações, para um modelo de gestão estratégica, em que as pessoas são vistas como ativos pertencentes a organização e fundamentais para o sucesso desta. Com avanço das tecnologias e da globalização a área de Recursos Humanos passou a fazer parte estratégica das organizações, valorizando as pessoas, não somente no âmbito profissional, mas também de forma mais humana. O RH está diretamente ligado aos objetivos, metas, missão e valores da organização, além do operacional/administrativo, desenvolvimento humano e social e é preciso ser estratégico e parceiro das demais áreas. O profissional de RH tem múltiplos papéis dentro das organizações. Se antes, esta área se envolvia apenas com os processos administrativos, formais, hoje, ela tem um papel muito importante nas organizações, um papel estratégico. É uma via de mão dupla, em que as pessoas contribuem para que a organização prospere, e esta ajuda no desenvolvimento das pessoas.
“A área de recursos humanos passou a ter a função estratégica de atrair, reter e motivar as pessoas necessárias à realização dos negócios da empresa” (PEREIRA, 2008, p. 48).
O RH estratégico busca o envolvimento das pessoas no alcance dos objetivos organizacionais e ao mesmo tempo, no de seus próprios (DUTRA, 2006).
Para Dutra (2006) a gestão estratégica de pessoas é um processo estruturado de interação das pessoas, entre si, e com a organização e/ou negócio de forma a construir um projeto coletivo de desenvolvimento.
Na gestão estratégica de pessoas os funcionários são considerados partes integrantes da empresa são valorizados e comprometidos com os objetivos da organização. Há um sentimento de pertencimento, cria-se uma relação de compromisso mútuo, no qual o empregador trata o funcionário, não como um custo a ser controlado, mas como um ativo a ser desenvolvido. É fundamental que as estratégias organizacionais sejam claras, objetivas, fáceis de compreender para que tenham sentido para às pessoas.
	Como já dizia Ulrich (2000), visões estratégicas podem ser de tal forma amplas, que transmitem pouco significado e orientação às pessoas da organização. Estabelecer estratégias não garante o sucesso, pessoas comprometidas e competentes são quem farão as estratégias evoluírem. O modelo de gestão estratégica de pessoas é aquele em que a área de RH busca fazer um elo entre as pessoas e a estratégia da organização. É o alinhamento do planejamento do RH com o planejamento estratégico da organização.
	O RH estratégico participa da elaboração do planejamento estratégico da organização, para com base neste planejamento, desenvolver o planejamento da área de RH. Segundo Girardi (2008) um planejamento estratégico adequado conduz a organização à eficiência operacional e à eficácia dos seus negócios.
Busca-se, na gestão estratégica, desenvolver um conjunto de ações em cada processo envolvido no RH visando os objetivos da organização e o bem estar das pessoas.
Pensar o que o RH pode desenvolver com ou para as pessoas, de forma a motivá-las a trazerem resultados positivos para a organização. Propiciar o comprometimento das pessoas com a missão, a visão, os valores e a estratégia da organização. Recursos humanos estratégicos revela o poder das táticas de RH em influenciar não apenas o desempenho individual, mas também o da empresa, oferecendo estratégias possíveis que produzam resultados palpáveis desde a produção até a sala da diretoria. (ULRICH, 2000).
	Os profissionais de RH da atualidade devem estimular a construção de relacionamentos confiáveis; conhecer os negócios o bastante para se engajar nas discussões; certificar-se de que os sistemas operacionais básicos de sua área estão desenhados corretamente; participar dos processos tanto de elaboração como de execução das estratégias; conhecer a teoria e as ferramentas necessárias para identificar e administrar um talento; possibilitar que, nas empresas, as coisas aconteçam de maneira certa, no momento correto. (ULRICH, 2008).
	RH estratégico segundo Chiavenato
	Na visão de Chiavenato, as empresas e organizações dependem das pessoas que as constituem para atingir seus objetivos e cumprir suas missões. Para essas pessoas, as organizações constituem o meio pelo qual elas podem alcançar vários objetivos pessoais. Para tanto, as estratégias organizacionais devem ser claras, objetivas e de fácil compreensão a fim de que tenham sentido para as pessoas. Visões aparentemente estratégicas podem perder sua riqueza de conteúdo e significado se forem muito amplas. No entanto as estratégias por si só não garantem o sucesso, pessoas comprometidas e competentes são as responsáveis pela evolução dos projetos. Uma gestão estratégica de pessoas é aquela na qual o RH busca criar um elo entre as pessoas e a estratégia da organização. É o alinhamento do planejamento do RH com o planejamento estratégico da organização. O RH estratégico participa da elaboração do planejamento da organização para que, com base nesse planejamento, desenvolva o planejamento da sua área. É necessário desenvolver uma série de ações em cada processo de gestão visando os objetivos da organização e o bem-estar das pessoas ligadas a ela. Pensar o que o RH pode desenvolver com ou para as pessoas de forma a motivá-las a alcançarem resultados. O RH deve usar de ferramentas para propiciar o comprometimento dos colaboradores com a missão, a visão e os valores da organização. O RH estratégico é capaz de influenciar não apenas o desempenho individual, mas também o da empresa, oferecendo estratégias possíveis que produzam resultados palpáveis em todos os níveis hierárquicos. Os profissionais de RH devem estimular a construção de relacionamentos estáveis e confiáveis; ter conhecimento suficiente acerca da empresa e dos seus setores para se engajar nas discussões; certificar-se de que os sistemas operacionais básicos da sua área estão desenhados corretamente; participar dos processos tanto de elaboração como de execução das estratégias; conhecer a teoria e as ferramentas necessárias para identificar e administrar um talento. 
	De acordo com Chiavenato (1999) as organizações são constituídas de pessoas e dependem delas para atingir seus objetivos e cumprir suas missões. Para as pessoas, as organizações constituem o meio pelo qual elas podem alcançar vários objetivos pessoais com um mínimo de tempo, esforço e conflito.
Já para Chiavenato, os principais objetivos da gestão de pessoas são:
ひAjudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão
ひProporcionar competitividade à organização
ひProporcionar à organização pessoas bem treinadas e bem motivadas
ひAumentar a auto-atualização e a satisfação das pessoas no trabalho
ひDesenvolver e manter qualidade de vida no trabalho
ひAdministrar e impulsionar a mudança
ひManter políticas éticas e comportamento socialmente responsável
De acordo com Chiavenato, as principais funções de staff e de linha são as seguintes:
	Função de Staff - Òrgão de RH
	Responsabilidade de Linha - Gestor de Linha
	ひ Cuidar das políticas de RH
ひ Prestar assessoria e suporte
ひ Dar consultoria interna de RH
ひ Dar orientação
de RH
ひ Cuidar da estratégia de RH
	ひ Cuidar da sua equipe de pessoas 
ひ Tomar decisões sobre subordinados 
ひ Executar as ações de RH 
ひ Cumprir metas de RH 
ひ Alcançar resultados de RH 
ひ Cuidar da tática e operações 
Conforme Chiavenato (1999), a área de RH envolve os seguintes processos:
1. Provisão: recrutamento e seleção;
2. Aplicação: orientação, modelagem de cargos, avaliação de desempenho;
3. Remuneração: remuneração, programas de incentivos, benefícios;
4. Desenvolvimento: treinamento e desenvolvimento;
5. Manutenção: relações trabalhistas, higiene, segurança, qualidade de vida no trabalho;
6. Monitoração: banco de dados e sistemas de informações de RH.
O profissional de RH tem múltiplos papéis dentro das organizações.
Estratégico: Participa das estratégias e identifica quais são as prioridades das ações de RH através de diagnóstico organizacional.
Agente de mudanças: Cria, inova e renova. Apoia as pessoas nestes processos. Elabora políticas e práticas que agregam valores para empresa e para as pessoas.
Gerindo pessoas: Administra conflitos e busca soluções rápidas e eficazes.
Desenvolvendo pessoas: Cabe ao RH desenvolver pessoas através de treinamentos e incentivá-las para crescimento profissional e pessoal.
Comunicador: Deve manter uma comunicação assertiva/clara dentro dos padrões de entendimento de cada área.
Selecionador: O RH é a “porta de entrada” para novos profissionais, através do processo de contratação de novos colaboradores qualificados e capazes de trazer resultados importantes para o crescimento da organização.
Negociador: Saber lidar com cada pessoa de forma diferente formando parceria. Saber ouvir e ser flexível nas tomadas de decisões;
Ser ético: Em suas atitudes e manter sigilo e discrição.
Ter criatividade: Na resolução e prevenção de desafios.
Relacionamento: Manter o bom relacionamento independente do nível hierárquico.
De acordo com Ivancevich, a gestão de pessoas tem os seguintes objetivos:
Ajudar a organização a alcançar seus objetivos; 
Empregar as habilidades e conhecimentos dos trabalhadores de maneira eficiente; 
Prover a organização com profissionais bem treinados e motivados;
Aumentar ao máximo a satisfação do trabalhador no trabalho e sua atualização profissional;
Desenvolver e manter uma qualidade de vida no trabalho que torne desejável trabalhar na organização; Comunicar as políticas de Recursos Humanos para toda a organização; 
Ajudar a manter políticas éticas e um comportamento socialmente responsável; 
Gerenciar a mudança de modo que seja vantajoso tanto para os indivíduos quanto para os grupos, a empresa e o público em geral.