GESTÃO DE PMO

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ MBA EM GESTÃO DE PROJETOS
Fichamento de Estudo de Caso
Tatiane Rayane da Silva
Trabalho da Disciplina: PMO Gestão de Programas e Portfolios,
Tutor: Prof. Cláudio Quartaroli
Recife 2018
FICHAMENTO
TÍTULO: PMO Gestão de Programas e Portfolios
CASO: O PMO (Escritório de Gestão de Projetos) da AtekPC
1
REFERÊNCIA: Mcfala, F. Warren e John,, Hupp e Kell, Mark
TEXTO: O mercado de computadores pessoais vinha apresentando constantes mudanças, a empresa Atekpc tinha projetos complexo e importantes e estavam em busca de ferramentas que auxiliassem esse processo. O PMO poderia ser de grande ajuda se utilizado e implementado de forma correta.
John Strider, CIO da Atekpc finalizava mais um dia de trabalho com o pensamento voltado para o novo escritório de gestão de projetos que ele havia aprovado meses antes, ele passou a sentir a pressão que o setor ao qual pertenciam as empresas de PCs vinha passando daí então passou a buscava uma ferramenta que auxiliasse a empresa a enfrentar essa nova fase. Contudo havia em Strider a insegurança de como implementar as alterações do PMO em sua organização para não correr o risco de transforma a uma possível solução em um novo problema.
Havia várias perguntas sendo feitas naquele momento e Strider achava que entendia os benéficos trazidos para empresa por meio do PMO. Todo processo de introdução estava em fase inicial e precisava demostra sua potencialidade. Para implementação do PMO a Atekpc contratou profissionais com experiencia e talento, contudo tais profissionais não conheciam o mercado e PCs, a empresa ou a sua cultura. O PMO deveria começar a fazer parte da cultura da empresa para isso acontecer dependia de algumas mudanças e de um longo período de tempo, era necessário trabalhar a equipe atual para chegada e aceitação do PMO sem que com isso houvesse desmotivação por parte deles.
O mercado de PCs mostrou uma desaceleração nas vendas e lucratividade. Tanto as empresas como as pessoas estavam optando por passar mais tempo com suas máquinas, além disso havia outro agravante para baixa desse setor, os aparelhos de smartphones estavam cada vez mais modernos tornando cada vez mais desnecessários a utilização de um PC completo para usar aplicativos simples, porém necessários como o e-mail. Tendo ignorado por muito tempo essas alterações as empresas já sentiam a necessidade de buscar forma de inovar, reduzir custos e observa novos produtos novos mercados.
A Atekpc é uma empresa de médio porte criada em 1984 nos EUA. Apesar de ter um bom crescimento nos anos 1990 a empresa lutava atualmente pela sua posição de mercado além de lidar com a transição do mercado de um setor em crescimento para um setor maduro. Nesse momento era essencial ser mais agressivo, rápido e poder reduzir custo conquistando assim novos mercados. Era necessário ser muito sábios em relação ao uso do TI em projetos futuros, se isso não ocorresse poderia se torna não lucrativo ou até mesmo passar a ser alvo de aquisições hostis.
Ao longo dos anos a Atekpc desenvolveu diversos aplicativos, esse aplicativos eram focados em um nível operacional, em geral os projetos da empresa era de pequenos a médio porte em termo de tamanho e duração, além disso eram gerenciados sem prática padronizada. O novo cenário que a empresa estava inserida era de extremas mudanças, precisavam se planejar para lidar com projetos de grande porte. O objetivo do PMO era padroniza e gerir os projetos e promover melhorias no desempenho das iniciativas e do planejamento. A Atekpc já tinha realizado projetos maiores que necessitaram de práticas formais, porém os padrões utilizados durante os projetos não foram utilizados de forma duradoura. No ano de 2007, os projetos de TI eram gerenciados por uma pessoa do desenvolvimento, um gerente de projeto alocado para área funcionais especificas, a Atekpc percebia muitos benefícios nesse tipo de gestão informal, os especialistas líderes geralmente eram pessoas que já estavam a bastante tempo em sua área de trabalho e conseguiam entender a demanda de sua equipe de forma mais ágil, gerenciando assim possíveis conflitos de forma imediata. Os projetos futuros eram considerados projetos de grande porte, passavam por múltiplas áreas funcionais e múltipla área tecnológica, fazendo com que dessa forma sobrecarregasse os métodos informais utilizados atualmente.
A missão do PMO na Atekpc tinha crescido gradualmente desde o ano de 2006, contudo ainda não havia um consenso completo em relação a seu propósito. As responsabilidades do PMO não eram tão claras naquele momento sedo duas responsabilidades voltadas apenas para o setor de TI apesar de já haver discussões de expansão para um nível corporativo. Um dos principais meios usados para provar os méritos do PMO era a responsabilidade com o projeto, o que vinha sendo feito era um trabalho de consultoria e aconselhamento do gerente de PMO com a equipe de TI, nesse período eram realizadas reuniões regulares com a equipe, relatórios de posições questões de manutenção e gestão de riscos. Para isso PMO contava com o auxílio das áreas funcionais e do pessoal de TI. Contudo havia alguns empecilhos para introdução e sucesso do PMO, entre eles o baixo número de profissionais capacitados em PMO. Apesar disso o programa de PMO vinha sendo bem aceito, porém seu progresso era lento por conta dos recursos limitados, havia o interesse em implementar mais áreas ao PMO, porém era um projeto futuro já que os recursos alocados ao PMO eram muito escassos. A disponibilização de mais recursos naquele momento para o PMO era algo inviável já que essa disponibilização só seria possível caso tirassem recursos de outras unidades operacionais o que poderia acarretar no comprometimento funcional. Uma outra área de preocupação era a questão de uma autoridade, Strider reconheceu que novas práticas implementadas pelo PMO precisaria de uma fiscalização formal, tal concessão só seria feita por ele após a aceitação da área de TI e de negócios. 
A empresa estava considerando dois modelos de PMO, o PMO-heavy e o PMO light. No PMO-heavy se pretendia ter uma equipe completa, com gerente de projetos que se responsabilizava pelo todo. No modelo do PMO light seria gerido por uma equipe mínima de especialistas e que trabalhariam com gerentes de projeto internos, nessa gestão todos os projetos operavam fora do PMO, porém passavam pelo controle organizacional existentes. Os dois modelos dividiam opiniões, Strider considerava o número de especialistas muito pequeno para o andamento da gestão do PMO- heavy e por conta disso defendia o modelo de PMO light, ele tinha essa visão por saber que o recurso atual já havia sido conseguido por meio de sacrifícios de outras áreas e que trazer mais recursos para o PMO sacrificaria mais equipes operacionais.
A empresa estava decidida a implementar a gestão de projetos na sua cultura, porém isso não seria uma tarefa fácil já que muitas pessoas dentro da organização via a GP como um inconveniente, um custo indireto, além disso eles não estavam com processos e padronizações consistentes apesar de perceberem que no futuro seria necessárias práticas formais. Era notável que havia uma barreira dentro da organização para aceitação do PMO, era cômodo para alguns setores trabalhar de forma informal. Nesse casso foi criado uma estratégia de implantação que trabalhava m conformidade com a cultura organizacional e não contra ela.
O aspecto da liderança não era algo discutido com frequência, contudo já s fazia necessário para mensurar a importância e o seu sucesso para organização, outra questão eram a quem mostrar essa evolução uma vez que a empresa deveria indicar alguém para acompanhar essa evolução.
 Após levantar todas essas questões Strider percebeu que o PMO light era a melhor opção de modelo a ser implementado além disso conseguiu alguns recursos a mais para equipe de PMO, a equipe de TI precisaria do PMO para responder as pressões do setor, além disso esse suporte seria de suma importânciapara colocar em ordem os trabalhos que haviam se acumulado. Contudo havia uma cultura onde mesmo sobrecarregados a equipe conseguia trabalhar se desdobrando para entregar o resultado esperado, respeitando essa postura ele acreditava que caminhar com passos menores, não chocando a equipe com novos processos e sim mostrando suas funcionalidade e melhorias, para Streder esse seria o melhor caminho para implementação de um PMO na empresa Atekpc.
LOCAL: Harvard Business Publishing 313-P02