TRABALHO FOXCONN 2

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ
MBA EM LOGÍSTICA EMPRESARIAL
Fichamento de Estudo de Caso
Claudia Antônia Moreira dos Santos
Trabalho da disciplina: Cadeia de Suprimentos, Armazenagem e movimentação.
 
Tutor: Prof. Eduardo Moura
Rio de Janeiro
2018
ESTUDO DE CASO FOXCONN
Cadeia de Suprimentos, Armazenagem e movimentação.
CASO- FOXCONN TECHNOLOGY GROUP
REFERÊNCIAS:https://www.hbs.edu/faculty/Pages/item.aspx?num=40695,www.tudibao.com.br/newsdino?title=foxconn, https://pt.wikipedia.org/wiki/Foxconn, http://foxconn.com.br/site/.
ESTUDO FOXCONN TECHNOLOGY GROUP
Em janeiro de 2010 um jovem operario de 19 anos saltou de um prédio em uma
fábrica no Sul da China. Houve após mais 16 tentativas de suicídio no mesmo lugar no
espaço de um ano com 14 mortes. Essa série de suicídios desencadeou um debate na
Sociedade chinesa e levantou questões sobre as condições laborais e de vida dos
trabalhadores de baixa qualificação na China. A fábrica pertencia à Foxconn,grande fabricante de eletrônicos que fornecia para Apple, a Hewlett -Packard e outras empresas mundialmente conhecidas. A Foxconn sofreu severas críticas por supostos maus-tratos aos seus empregados e foi pressionada a aumentar os salários.
Histórico da Foxconn Technology Group
Fundada em 1974 por Terry Gou com o Hon Precision Industry Com pany Ltda., a 
Foxconn T echnology Grou p (Foxconn) era a maior empresa no setor de EMS (“Electronics Manufacturing Services”) e a de mais rápido crescimento. Prestava serviços de projeto, desenvolvimento, fabricação, montagem e pós -vendas a parceiros e estava comprometida com o fo rnecimento d a solução de m enor “custo total”. Ela e suas subsidiárias não só fabricavam produtos para Apple, a Nintendo, a HP e a Motorola, como também pro duziam telefones celulares e peç as para Nokia, consoles PlayStation 2 para a Sony e p eças de computadores para a Dell. Em 2005, a Foxconn tomou o primeiro lugar no setor da Flextronics, de S ingapura, e manteve a liderança desde e ntão. Em 2009 suas receitas superaram $60 b ilhões. Contudo, a taxa d e crescimento desacelerou significativamente depois de 2008. A Foxconn iria continuar 
a apresentar uma m enor taxa de crescimento enquanto os crescentes custos de mão de obra ao m esmo tempo reduziam a m argem de lucro e dificultavam para a Foxconn oferecer um preço competitivo aos seus clientes. 
 
 A principal vantagem competitiva da Foxconn era o preço, a ponto d e conquistar o 
pedido da Apple de fab ricação do iPhone com lucro quase zero. O motivo pelo qual a empresa podia se dar ao luxo de o ferecer preços competitivamente baixos era o baixo custo da mão de ob ra na China. Apesar de ser uma emp resa de T aiwan, a Foxconn operava 
principalmente na China continental e se tornara uma das maiores exportadoras da China. A empresa e suas subsidiárias tinham a proximadamente 800 mil empregados, sendo que o Parque de Ciência e Tecnologia de Longhua abrigava sozinho mais de metade deles. 
O Parque de Ciência e Tecnologia de Longhua
 Terry Gou estabeleceu sua primeira fábrica na China em 1988 para aproveitar a te rra e a mão de obra baratas. Escolheu Shenzhen, no Sul da China, co mo sede da Foxconn no continente. A fábrica começou com a lguns milhares de empregados, m as cresceu tão rapidamente que em 1995 o Sr. Gou comprou um lote maior, que mais tarde veio a ser o Parque de Ciência e Tecnologia de Longhua. O Parque tinha cerca de 3km² e e ra um a cidade-empresa composta de linhas de montagem, dormitórios, restaurantes, bancos, brigada de incêndio, hospital, piscina para empregados, supermercado e um Internet café. O Sr. Gou alimentava uma cultura focada na própria personalidade e l iderança. Exigia lealdade, dizendo que o bem da empresa era mais importante do que o bem deles mesmos. Ele liderava por me io de exemplo para garantir que os produtos saíssem dentro do prazo e patrulhava o campus de Longhua tarde da noite para inspecionar linhas de produção ou ajudar a reparar equipamentos. 
 Ele era famoso por trabalha r 16 horas por dia e acreditava na disciplina de sua equipe 
de gestão. Mais de 500 monitores transmitiam notícias d a empresa e programas 
relacionados ao trabalho, realizados pela equipe televisiva e ma is de mil seguranças 
mantém a ordem e protegiam a fábrica de estranhos. Nas linhas de montagem, o clima era 
tenso e pulverizado. O processo de produção se decompunha em muitas tarefas simples, de 
modo que cada trabalhador se especializava em uma só tarefa e realizava movimentos 
monótonos. Além disso, de acordo com um trabalhador de 21 anos conversarem na linha de 
montagem era proibido, as saídas para usar o banheiros eram limitadas a 10 a cada duas 
horas e era frequente gritar com os operários. 
Além de trabalhar sob forte supervisão, os empregados tendia a duplicar ou triplicar o 
teto legal de horas de trabalho. Os turnos típicos duravam de 10 a 12 horas e, segundo um 
levantamento, mais de 70% dos empregados trabalhavam mais de 10 horas por dia. Embora 
as horas extras não fossem obrigatórias, ao não realizar os empregados ganhavam apenas 
salário mínimo legal, de aproximadamente $90/mês em 2007 (60 cents por hora) e 132/mês 
no começo de 2010. 
Os Empregados da Foxconn
 
 Vinte universidades da China realizaram um levantamento com 1736 trabalhadores de 
12 fábricas da Foxconn em nove cidades no fina l de 2010, onde a idade média dos 
empregados era de 21,1 anos, tendo o mais jovem apenas 15 anos. Apenas uma pequena 
fração tin ha educação alem do nível médio correspondente. Os de nível superior recebiam 
salários maiores dos que os demais grupos e a maioria deles trabalhava em escritórios, 
escrevendo software, mas a maioria dos empregados trabalhava em linhas de montagem
com as de Longhua e era de baixa qualificação profissional. 
Embora a remuneração possa parecer pouca do ponto de vista do mundo desenvolvido, milhares de trabalhadores queriam ir para a Foxconn. Se comparada a fábricas menores que não pagavam na data combinada ou no valor prometido, a Foxconn era um dos melhores lugares para operários de baixa qualificação. Eles recebiam contratos empregatícios,subsídios de alojamento, alimentação e seguro e podiam optar por viver em 
dormitórios gratuitos da empresa (oito a dez pessoas por quarto). Embora os trabalhadores 
pudessem se sustentar, tinham poucas esperanças de acumular dinheiro o bastante para 
conseguir uma hipoteca ou lidar com quaisquer problemas de saúde em potencial
Práticas Trabalhistas na China
 Os problemas observado s na fábrica d a Foxconn em Longhua refletiam um dilema 
social muito ma is amplo que a China enfrentava – a necessidade de equilibrar as pressões 
por criação de empregos com cargos que refletissem os padrões internacionais de condições 
de trabalho. Por outro lado, apesar da política de um só filho, a população da China continuava a crescer cerca de 14 milhões de pessoas por ano. O país de parava co m a 
necessidade de criar 100 milhões de novos empregos até 2 013. Em 2 010, aumentar o s 
salários da mão de obra para acompanhar a inflação ameaçava a vantagem competitiva do 
país. Isso punha em risco empresas como a Foxconn que forneciam numerosas 
oportunidades de emprego cruciais para a sociedade chinesa. 
 Ao mesmo tempo, as práticas trabalhistas eram pouco reguladas e aplicadas na 
China. O governo precisava mover-se rápida e cautelosamente para lidar comdiversos 
grandes desafios. Sem permissão para o estabelecimento de sindicatos trabalhista.
independentes, o Sindicato Trabalhista d a Federação Chinesa era fraco dema is para 
proteger os trabalhadores, já que se encontrava sob a liderança direta do governo e não poderia enfrentar o baixo salário mínimo estabelecido e nem a falta de seguridade social
Desde a reforma econômica da década de 1990, um “sistema de contratos ” substituiu as antigas práticas de emprego “do nascimento até a morte” características das empresas chinesas. Em 20 d e março de 2006, o Congresso Popular Nacional da China propôs uma nova Lei de Contratos Trabalhistas que entrou em vigor em janeiro de 200 8 como o objetivo de impedir abusos e maus -tratos contra empregado s. A lei dificultava demissões e aumentava benefícios. Embora os baixos custos de mão de obra tenham sido uma fonte de vantagem competitiva para o país, as pessoas começavam a sentir dificuldades por causa da vida em áreas urbanas e mais caras. 
Trabalhadores Migrantes
A grande proporção de trabalhadores migrantes entre a população de baixa qualificação e baixa remuneração representava mais problemas sociais. O número de migrantes crescera dramaticamente durante a década anterior. Essa grande população
migrante era preferida aos trabalhadores locais pe los empregadores, como fonte de mão de obra de baixo custo. 
A discriminação contra trabalhadores migrantes era onipresente. Moradores de áreas 
urbanas tendiam a acreditar que eram superiores aos de origem rural e gozavam de 
privilégios que não eram concedidos aos migrantes. Todos estavam sujeitos ao Sistema de Registro de Moradias d a China, o hukou, urbano ou rural, determinado pelo local de nascimento quando da criação do sistema e, depois, hereditariamente. 
O hukou dava aos moradores o direito de solicitar moradia e serviços de educação e saúde apenas em sua cidade natal. 
Para o empregador, era mais vantajoso contratar trabalhador migrante do que local, 
pois não precisava pagar nenhum benefício. Por isso, precisavam se preocupar com suas famílias, pois também não tinham direito algum. Mesmo quando tinham emprego estável, os migrantes viviam sob medo, ansiedade e insegurança constantes. A nova geração de trabalhadores migrantes enfrenta uma severa crise de identidade, o que amplifica problemas psicológicos e emocionais.
Suicídios na Foxconn
 Ocorreram dois suicídios em 2 007 e dois em 2009. Em 2009, uma das vítimas tinha ficado desesperada por causa das condições de trabalho “barulhentas e insuportavelmente exaustivas” e a outra tirou a própria vida por ter sido suspeito e pun ido pela perda de u m protótipo do iPhone 4G da Apple. Denúncias de maus -tratos a empregado s já vinham surgindo desde 2006, quando o jornal britânico The Daily Mail criticou a Apple por usar a Foxconn como fornecedor sweatshop. Os artigos jornalísticos descreviam os baixos salários, os longos turnos e as difíceis condições de trabalho nas fábricas da Foxconn, que os jornalistas tinham visto pessoalmente. 
 Embora a crítica tenha logo silenciado, a série continuada de suicídios no primeiro semestre de 2010 pôs a Foxconn sob o s holofotes. Em março, três pessoas saltaram dos seus edifícios dormitórios. Outras duas vieram em abril e uma sobrevivente testemunhou que o motivo para tentar por f im à vida era “excesso de pressão no trabalho”. Em m aio, houve mais seis saltos e, ao fim de 2010, o número to tal de tentativas de suicídio atingira 17, sendo que apenas três sobreviveram. 
Reação Pública
 À medida que se desenrolavam as tragédias na Foxconn, a Apple recebia atenção e críticas significativas por não supervisionar sua fornecedora chin esa. Quando lhe foi pedido que comentasse os suicídios, Steven p. Jobs, presidente da App le disse que a Foxconn não era uma sweatshop e que a Apple estava lá tentando entender o acontecido. Os peritos investigaram as situações por detrás dos suicídios, entretanto nenhumas da recomendações abordava a questão d os salários e os criticados preço s agressivos da Apple, que transmitiram a pressão aos empregados de seus fornecedores
A Reação da Foxconn
Reagindo aos suicídios,o Sr. Gou demonstrou disposição par a fazer tudo o possível 
para interromper a tragédia e a Foxconn adotou uma série de práticas corretiva, co mo pedir aos seus empregados que assinassem um compromisso de “não -suicídio” e instalou 1,5 milhão de metros quadrados de redes de segurança. O Sr. Gou comentou, “Embora pareça uma medida burra, pelo menos pode salvar u ma vida se tudo o mais der errado”. A empresa também aumentou os salários duas vezes e estabeleceu uma hotline 24 horas, contratou sociólogos e psiquiatras e até convidou monges budistas para realizar uma cerimônia contra a má sorte na fábrica de Longhua. 
Embora a empresa tenha tomado medidas abrangentes, era um grande desafio 
melhorar as condições d os trabalhadores em termos reais dado o ambiente social vigente. Ao mesmo tempo precisava lidar com seus crescentes custos operacionais, que f izeram seu lucro líquido cair. 
Desempenho da Foxconn
 As dificuldades da Foxconn não passaram despercebidas para o mercado acionário e em 2010, o preço da ação Hon Hai caiu 24%. E despencou 5,7%, a maior queda do ano, no pregão de T aipei, depois que a em presa concordou em ma is do que do brar os salários em suas fábricas depois da série de suicídios. Analistas de mercado cortaram s uas estimativas de lucro do ano seguinte, preocupados com a possibilidade de que os aumentos salariais afetassem a competitividade d a Foxconn, se eles teriam como repassar para os clientes como a Apple por exemplo. 
 A Foxconn planeia reduzir o número de humanos e aumentar o número de robots nas suas fileiras de produção. A empresa, que labora sobretudo na China e fornece produtos a clientes tecnológicos de renome como a Apple, a LG ou a Dell, não dá portanto mostras de abrandaro seu plano de automatizar rapidamente o maior número de postos de trabalhos possível. Dai Jia-peng, o chefe da comissão que a empresa criou especificamente para o processo de automatização, anunciou em 2016 que seriam criados por ano 10 mil “Foxbots”. Estes “Foxbots” na prática são máquinas que conciliam tecnologia robótica e avanços na área da inteligência artificial para efetuar determinada tarefa de forma mais eficiente e económica do que um ser humano.
O ano de 2018 não será exceção nesta estratégia e serão produzidos mais 10 mil destes robots, diminuindo assim o total de trabalhadores “humanos” de 60 mil para 50 mil até Dezembro. Foi também anuciado por Terry Gou, chairman da Foxconn, que serão investidos mais 342 milhões de dólares no desenvolvimento de processos e equipamento que possam aproveitar as mais recentes evoluções da inteligência artificial nas suas linhas de produção.
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