modelos contenporaeos de gestão aula 4

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Modelos Contemporâneos 
de Gestão
Profa. Elaine Hobmeir
Aula 4
Apresentação da Disciplina
Organização da Aula
Introdução
Gestão do Conhecimento
Gestão Estratégica
Síntese
Objetivos de Aprendizagem
 O conhecimento
 Diferença entre dado, informação 
e conhecimento 
 Conectando estratégia e valor 
para e empresa
 Gestão estratégica e os diferentes 
conceitos
 Origens e desenvolvimento da área 
estratégica
 Como funciona o processo da 
estratégia nas organizações
 Modelo SWOT
 Análise das forças competitivas
 Cultura, organização e a estratégia 
organizacional
 Adhocracia
Problematização 
A Gestão Divertida e 
Inovadora do Fundador da 
Grife Reserva
Marcelo Correa
Fonte: EXAME, 29/01/2015
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Quem passou por uma loja da 
marca Reserva no último Natal não 
encontrou nas vitrines e nas 
embalagens fotos de modelos, mas 
um ensaio com 11 empreendedores 
de projetos sociais vestindo roupas 
com o pica-pau vermelho no peito. 
(...)
(...) Trata-se da iniciativa Rebeldes 
com Causa, uma forma que a grife 
voltada para consumidores capazes 
de pagar 300 reais por uma camisa 
encontrou de se engajar numa 
missão de capitalismo 
consciente. (...)
(...) O autor da ideia é o engenheiro 
de produção carioca Rony Meisler, 
de 33 anos, sócio-fundador da 
Reserva ao lado do publicitário 
Fernando Sigal, também de 33. (...)
(...) “A transparência e a felicidade 
no trabalho vão criar uma nova 
mentalidade, um capitalismo mais 
consciente, e isso vai ser bom para 
todo mundo”, diz Rony. 
Criada em 2006, a Reserva fechou 
2014 com faturamento de 231 
milhões de reais, 600 funcionários, 
36 lojas próprias, cinco franqueadas 
e 1.400 pontos multimarcas em 14 
estados (...)
(...) Sucesso entre homens jovens 
de classe alta e conhecida por ter o 
apresentador Luciano Huck como 
sócio, a marca também se destaca 
pela comunicação franca, 
irreverente e despojada com o 
público. (...)
(...) Nisso, ela reflete a 
personalidade de Rony, que se 
comunica da mesma forma nas 
atribuições de empresário e de líder. 
Em seu cartão, por exemplo, não 
está escrito presidente.
No lugar do cargo, aparece uma 
rasura em vermelho que forma a 
palavra “sorridente”. (...)
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(...) Rony tem suas excentricidades 
de gestão de pessoas. Uma delas é 
ter mudado o nome de algumas 
áreas. O RH virou “fontes 
humanas”. O marketing interno foi 
batizado departamento de 
“felicidade”, cuja função é criar um 
ambiente de trabalho mais divertido 
e feliz. (...) 
(...) “O que é mais valioso, afinal: 
um montão de gente indo trabalhar 
ou o mesmo montão de gente indo 
fazer o que ama num lugar em que 
ama estar?”, diz Rony.
(...) A ideia de criar a Reserva 
surgiu em 2006, quando Rony e 
Fernando estavam na academia. 
Eles notaram que cinco homens 
vestiam um modelo semelhante de 
bermuda (...)
(...) “A gente brincava que era um 
problema de ‘D’”, diz Rony. “Ou era 
demanda reprimida, com pouca 
gente oferecendo bermuda de 
homem, ou era demência, com todo 
mundo maluco usando a mesma 
roupa sem perceber.” (...)
(...) Rony deseja que as boas 
práticas de liderança sejam 
disseminadas e (por que não?) 
copiadas. Ele conversa abertamente 
sobre as práticas da Reserva com 
amigos do mundo corporativo com 
o intuito de que repliquem as boas 
ideias. (...)
(...) Claro que ele não imagina 
presidentes de instituições 
financeiras fantasiados de coelho 
cor-de-rosa, mas acredita — e 
desafia — que as coisas podem ser 
feitas de maneira diferente. 
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Como a grife Reserva se 
diferencia das demais?
Tema 1 
A Gestão do Conhecimento
Conhecimento
 O conceito de conhecimento está 
diretamente ligado a ideias de 
informação e dados que se pode 
retirar dela 
 A partir da identificação dos 
significados dos dados é que 
podemos gerar o conhecimento
 Esse conceito de conhecimento 
percorre Platão, Aristóteles, 
Descartes e Locke
 O conhecimento tem motivado 
uma imensurável diversidade de 
material intelectual
 Podemos utilizar a conceituação de 
Davenport e Prusak (1998, p.6) 
sobre conhecimento: é uma 
mistura fluída de experiência 
condensada, valores, informação 
contextual e insight 
experimentado, a qual proporciona 
uma estrutura para a avaliação e 
incorporação de novas 
experiências e informações. (...)
(...) Ele tem origem e é aplicado na 
mente dos conhecedores. Nas 
organizações, ele costuma estar 
embutido não só em documentos 
ou repositórios, mas também em 
rotinas, processos, práticas e 
normas organizacionais
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Diferença Entre Dado, 
Informação e Conhecimento
 Davernport e Prusak
(1998, p. 1-2): a confusão entre 
dado, informação e conhecimento –
em que diferem e o que significam 
– gera enormes dispêndios com 
iniciativas de tecnologia que 
raramente produzem resultados 
satisfatórios. (...)
(...) Por mais primário que possa 
soar, é importante frisar que dado, 
informação e conhecimento não são 
sinônimos. O sucesso ou o fracasso 
organizacional pode depender de se 
saber qual deles precisamos, com 
qual deles contamos e o que 
podemos ou não fazer com cada um 
deles. (...)
(...) Entender o que são esse três 
elementos e como passar de um 
para o outro é essencial para a 
realização bem-sucedida do trabalho 
ligado ao conhecimento
 Nonaka e Takeuchi (1998, p. 63) 
citam três aspectos do 
conhecimento na busca constante 
e inovação nas organizações: 
• o conhecimento, ao contrário da 
informação, diz respeito a 
crenças e compromissos 
• o conhecimento é uma função de 
uma atitude, perspectiva ou 
intenção específica
• o conhecimento, ao contrário da 
informação, está relacionado à 
ação
 Ainda de acordo com Nonaka e 
Takeuchi, “é sempre o 
conhecimento ‘com algum fim’ 
[...] Consideramos o 
conhecimento como um processo 
humano dinâmico de justificar a 
crença pessoal com relação à 
verdade.”
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Conectando Estratégia e 
Valor Para a Empresa
 No caminho da Gestão do 
Conhecimento conectam-se as 
empresas em seus diversos 
estágios e as formas de reagir às 
influências, tanto internas, como 
externas. (...) 
(...) Para que a conexão funcione, 
deve-se prevalecer o enfoque 
sistêmico, identificando as 
correlações entre missão, visão e 
valores e a aplicação da estratégia 
levando em consideração a cultura 
existente 
As Mudanças
 Kaplan e Norton (1996) sugerem 
que mudanças significativas em 
desempenho requerem alterações 
de porte considerável, inclusive 
nos sistemas de mensuração e de 
gestão das organizações
(...) Sistemas de acompanhamento 
de resultados financeiros realizados 
talvez não sejam suficientes para a 
administração de negócios atual, 
em ambientes cada vez mais 
competitivos, tecnológicos e 
capacitados
Capital Intelectual –
Intangibilidade e Valor
 A gestão do conhecimento é a 
arte de criar valor alavancando os 
ativos intangíveis e, para que isso 
ocorra, a organização deve 
visualizar sua estrutura como 
fluxos de conhecimento. (...)
(...) Na era industrial, o valor era 
criado a partir dos bens materiais e 
a agregação deste valor se dava 
por meio da adição de recursos 
como energia e mão de obra 
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 Kaplan (1996, p.6) afirma que: há 
uma possibilidade de que a causa 
dos fracassos tenha sido a falta de 
vínculo destes programas com a 
estratégia organizacional ou, 
ainda, resultados econômicos e 
financeiros. (...)
(...) A navegação em ambientes 
futuros mais competitivos, 
tecnológicos e direcionados à 
capacitação não pode ser atingida 
meramente ao se monitorar e 
controlar medidas financeiras de 
desempenhospassados
 As organizações devem sempre 
trabalhar vislumbrando o futuro, 
utilizando novas métricas para a 
gestão da empresa e o 
acompanhamento dos cenários 
organizacionais (...)
(...) Não podemos afirmar que a 
maneira de ver o mundo mudará de 
forma drástica, portanto não 
conseguimos prever o que está por 
vir, mas sabemos que a informação e 
conhecimento são os itens principais 
deste novo paradigma. Identificamos 
que as empresas de serviços 
constituem cerca de 2/3 do PIB dos 
empregos, e essa economia 
chama-se do conhecimento ou de 
serviços
Tema 2 
Gestão Estratégica
Gestão Estratégica e os 
Diferentes Conceitos
“Strategos é uma composição de 
stratos, que significa exército, e 
agein, que significa liderar. Já o 
verbo grego stratego passa a ser 
utilizado no período de Alexandre 
Magno e significa ‘planejar a 
destruição dos inimigos por meio do 
uso efetivo de recursos.’ 
(VIZEU e GONÇALVES, 2010, p. 6)
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 Grandes autores investigaram as 
várias abordagens da estratégia: 
Henry Mintzberg, Igor Ansoff, 
Michael Porter, Kaplan e Norton, 
Prahalad e Hamel, Prahalad e 
Ramaswamy
 Para Ansoff (1977), as empresas 
devem ser conduzidas para o 
futuro sem que esta ação seja 
apenas uma repetição do passado, 
pois, afinal, nem sempre as 
técnicas bem-sucedidas do 
passado garantem iguais 
resultados no futuro. (...)
(...) Além de tudo deve-se lembrar 
da existência das variáveis 
ambientais, utilizar competências 
diferenciadas e estabelecer opções 
estratégicas de forma a responder 
os objetivos estabelecidos
 Na abordagem de Mintzberg
(1994), o autor apresenta um 
estudo da relação entre a 
formulação da estratégia e o 
planejamento, entre as decisões 
da organização, processos 
dinâmicos e complexos que são 
baseados em objetivos 
estabelecidos e que respeitam a 
missão, a cultura e os propósitos 
organizacionais
 Para Porter (2004), o futuro das 
empresas pode ser identificado a 
partir da construção de um cenário 
que represente situações que 
considerem os fatores políticos, 
econômicos, ambientais e sociais, 
de modo a prever incertezas e, 
consequentemente, auxiliar os 
gestores na tomada de decisão 
 Já na abordagem de Kaplan e 
Norton (2000) o autores 
propuseram um sistema de 
medição integral de desempenho, 
para acompanhar e ajustar as 
estratégias de negócios intituladas 
de balanced scorecard – BSC –, 
que é um painel balanceado de 
controle (...)
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(...) Segundo os autores, o BSC é 
uma ferramenta utilizada com vistas 
a proporcionar aos empregados 
uma clara visão de como suas 
atribuições estão correlacionadas 
aos objetivos gerais, possibilitando 
trabalhar de maneira coordenada e 
proativa para o alcance das metas 
estabelecidas
 As abordagens de Ramaswamy, 
Prahalad e Hamel (2004) afirmam 
que não se deve pensar nas 
empresas apenas como um 
conjunto de unidades de negócios, 
mas que os gerentes devem 
começar a entendê-las como um 
conjunto de competências 
essenciais, (...)
(...) ou seja, habilidades e 
tecnologias que permitam oferecer 
benefícios por meio de possíveis 
oportunidades pouco percebidas, 
distinguindo “competências 
existentes das novas competências, 
e os produtos-mercados existentes 
dos novos produtos-mercados.”
Origens e Desenvolvimento 
da Área Estratégica
 A estratégia é identificada desde a 
antiguidade como meio de se 
obter sucesso na empreitada 
militar. Temos vários exemplos 
disso, desde Alexandre Magno, 
passando por Sun Tzu, Plutarco, e 
Maquiavel
 Podemos nos deter em Nicolau 
Maquiavel, que escrevia conselhos 
sobre estratégia no século XVI. Ele 
teceu suas proposições a partir de 
três princípios:
• a capacidade humana de 
realização e controle de eventos, 
denominada por ele de virtù
• a fortuna ou o acaso, que se 
configura como um contrapeso ao 
primeiro elemento
• a oportunidade (occasione), que 
se estabelece para Maquiavel 
como o elemento de síntese e 
equilíbrio da tríade (VIZEU E 
GONÇALVES, 2010, p. 12)
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 Para Mintzberg et al (2006, p. 78) 
a estratégia corporativa é: o 
modelo de decisões de uma 
empresa que determina e revela 
seus objetivos, propósitos ou 
metas, produz as principais 
políticas e planos para atingir 
estas metas (...)
(...) e define o escopo de negócios 
que a empresa vai adotar, o tipo de 
organização econômica e humana 
que ela é ou pretende ser e a 
natureza da contribuição econômica 
e não econômica que ela pretende 
fazer para seus acionistas, 
funcionários, clientes e 
comunidades
 Na organização, devemos lembrar 
que a estratégia não é um 
processo isolado, é apenas o início 
de todo um sistema, é uma das 
etapas de um processo contínuo e 
dela dependem e se movimentam 
os demais processos da 
organização, desde a missão até a 
entrega do produto acabado
Como Funciona o Processo 
da Estratégia nas 
Organizações 
 O BSC tornou-se uma metodologia 
que é aplicada com êxito pelas 
organizações no mundo todo, se 
traduzirmos de forma literal, quer 
dizer indicadores balanceados 
de desempenho, e é um sistema 
de suporte à decisão. Ele pode 
levar a uma rede de desempenho 
que atinja todos os níveis 
organizacionais
Modelo SWOT
 A matriz SWOT, ou análise SWOT, 
foi desenvolvida na década de 
1960 na Universidade de Stanford 
e transformou-se em um 
instrumento utilizado por muitas 
empresas para a formulação das 
estratégias. (...)
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 Mas você deve estar se 
perguntando o que significa 
SWOT? É uma sigla que significa:
• Strenghts – forças
• Weaknesses – fraquezas
• Opportunities – oportunidades
• Threats – ameaças
Análise das Forças 
Competitivas
 Para que se desenvolva um 
planejamento estratégico de forma 
eficaz, é necessário que se 
conheçam todas as forças 
competitivas de uma empresa. 
(...) 
 As empresas estão inseridas em 
um ambiente competitivo que 
determinam o seu nível de retorno 
ou rentabilidade, sendo que essas 
forças variam de negócio para 
negócio. Para Porter, as principais 
forças competitivas são: entrantes 
potenciais, fornecedores, 
compradores, substitutos e 
concorrentes
Análise das Forças 
Competitivas
 Devemos sempre levar em 
consideração que cada uma dessas 
forças tem seu poder de acordo 
com o tipo de negócio que se está 
verificando, podendo representar 
até mesmo uma ameaça. Cada 
uma das forças pode interferir no 
rumo dos negócios, por isso é 
muito importante um 
planejamento estratégico 
adequado a cada situação
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Cultura, Organização e a 
Estratégia Organizacional
 O termo Cultura Organizacional foi 
criado pelo professor Edgar 
Schein, nascido nos Estados 
Unidos em 1928, foi um grande 
contribuinte na área do 
desenvolvimento organizacional. 
Segundo ele:
“Cultura é a aprendizagem 
acumulada e compartilhada por 
determinado grupo, cobrindo os 
elementos comportamentais, 
emocionais e cognitivos do 
funcionamento psicológico de seus 
membros.”
 O desenvolvimento dessa 
estratégia é um processo 
independente e varia de acordo 
com a organização, mas deve-se 
levar sempre em consideração os 
objetivos estratégicos que 
envolvem todos os setores da 
empresa e suas as condições 
atuais
Síntese
 Na primeira Rota, definimos 
conhecimento, que é: o ato ou 
efeito de conhecer algo. Também 
pode ser uma informação que 
possa ser adquirida, como uma 
instrução. (...)
(...) O significado de conhecimento 
tem origem no latim cognoscere, 
que significa saber, e pode ser 
dividido em fases como: hipóteses, 
conceitos, teorias, entre outros.
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 Pode-se deduzir que o 
conhecimento é uma mistura de 
vários elementos; pode ser 
intuitivo, portanto difícil de se 
explicar; existe dentrodas 
pessoas, faz parte da 
complexidade e da 
imprevisibilidade humanas
 No caminho da Gestão do 
Conhecimento, conectam-se as 
empresas em seus diversos 
estágios e as formas de reagir às 
influências, tanto internas, como 
externas. Para que a conexão 
funcione, deve-se prevalecer o 
enfoque sistêmico, identificando as 
correlações entre missão, visão e 
valores e a aplicação da estratégia 
levando em consideração a cultura 
existente
 Na segunda parte da Rota, 
descreveu-se a gestão do 
conhecimento como arte de criar 
valor alavancando os ativos 
intangíveis e, para que isso ocorra, 
a organização deve visualizar sua 
estrutura como fluxos de 
conhecimento
(...) Na era industrial, o valor era 
criado a partir dos bens materiais e 
a agregação deste valor se dava por 
meio da adição de recursos como 
energia e mão de obra
 Atualmente, as organizações criam 
valor não mais a partir dos 
recursos físicos, mas sim da 
inteligência e da competência das 
pessoas e, principalmente, dos 
relacionamentos entre elas e os 
seus clientes. Nesse caso podemos 
citar a empresa Google, que 
focalizou a gestão mais nas 
relações e nos fluxos desses ativos 
intangíveis
“Strategos é uma composição de 
stratos, que significa exército, e 
agein, que significa liderar. Já o 
verbo grego stratego passa a ser 
utilizado no período de Alexandre 
Magno e significa ‘planejar a 
destruição dos inimigos por meio do 
uso efetivo de recursos.’ 
(VIZEU e GONÇALVES, 2010, p. 6)
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 A estratégia é algo que sempre é 
citada em trabalhos científicos, 
livros e relatos empresariais, mas 
por que causa tanta curiosidade? 
Cada vez mais as empresas 
enfrentam concorrência, 
demandas por novos produtos, 
pressões por retorno financeiro, 
sustentabilidade e 
responsabilidade social
 No século XIX temos o general 
prussiano Carl von Clausewitz, que 
escreveu um tratado sobre a 
estratégia, no qual identifica-se a 
diferença entre o nível estratégico e 
o tático: o primeiro se configura num 
patamar amplo que abrange o 
segundo; já a tática representa a 
etapa para a concretização da vitória 
total, um resultado associado à 
elaboração da estratégia. (VIZEU E 
GONÇALVES, 2010, p. 12)
 Na organização devemos lembrar 
que a estratégia não é um 
processo isolado, é apenas o início 
de todo um sistema, é uma das 
etapas de um processo contínuo e 
dela dependem e se movimentam 
os demais processos da 
organização, desde a missão até a 
entrega do produto acabado
(...) Para se determinar uma 
estratégia organizacional, é 
necessário que se comece de algum 
ponto. Podemos iniciar com a 
missão da empresa, que é sua razão 
de ser, para que ela foi criada. Se 
não soubermos essa informação fica 
difícil começar algo 
 Para que se desenvolva um 
planejamento estratégico de forma 
eficaz, é necessário que se 
conheçam todas as forças 
competitivas de uma empresa
 As empresas estão inseridas em um 
ambiente competitivo que 
determinam o seu nível de retorno 
ou rentabilidade, sendo que essas 
forças variam de negócio para 
negócio. Para Porter, as principais 
forças competitivas são: entrantes 
potenciais; fornecedores; 
compradores; substitutos e 
concorrentes
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 O termo Cultura Organizacional foi 
criado pelo professor Edgar 
Schein, nascido nos Estados 
Unidos em 1928. Foi um grande 
contribuinte na área do 
desenvolvimento organizacional. 
Segundo ele:
“Cultura é a aprendizagem 
acumulada e compartilhada por 
determinado grupo, cobrindo os 
elementos comportamentais, 
emocionais e cognitivos do 
funcionamento psicológico de seus 
membros.”
Aplicação Prática
O Pretinho Básico da 
Estratégia
Carlos da Costa 
Fonte: EXAME (09/09/2005)
Coloque seis abelhas numa garrafa 
aberta. Deite-a com seu fundo 
encostado na janela. As abelhas, em 
busca da luz, permanecerão 
batendo no fundo da garrafa até 
morrer de exaustão. Se fossem 
moscas, que não seguem um 
“modelo” lógico em seu movimento, 
voariam desordenadamente e logo 
conseguiriam escapar. (...)
(...) “Precisamos de mais moscas e 
menos abelhas fazendo estratégia”, 
afirmam Henry Mintzberg, Bruce 
Ahlstrand e Joseph Lampel, em seu 
recém-lançado Strategy Bites Back 
(“A estratégia contra-ataca”, em 
tradução livre, ainda sem tradução 
em português). (...)
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(...) O livro é uma ode à simplicidade, 
à liberdade e à criatividade na 
estratégia, batendo forte em modelos 
analíticos rígidos e nas empresas de 
consultoria que os reproduzem. O 
planejamento estratégico tradicional, 
hermético e engessado vem se 
esgotando nos últimos anos. O que a 
obra defende, de maneira enfática, é 
o planejamento flexível, participativo 
e transparente. (...)
(...) Após uma sequência de páginas 
demonstrando inconsistências que 
povoam a literatura sobre 
estratégia, os autores apresentam 
sua primeira proposição: as 
empresas devem se preocupar 
menos com modelos abstratos e 
mais com desafios concretos, tais 
como melhorar seus produtos e 
satisfazer seus consumidores. (...)
(...) O óbvio, portanto. A aplicação 
da estratégia deveria ser inspirada 
no “pretinho básico” concebido pela 
estilista Coco Chanel: prático, 
ousado e adaptável. 
Não deveria nunca perder a 
elegância da simplicidade, fazendo 
seus usuários se sentirem melhor ao 
enxergar a si mesmos de uma nova 
forma. (...)
(...) A estratégia deve fazer parte do 
dia a dia das empresas, e não ser 
usada apenas nos eventos anuais. 
Deve permear toda a organização, e 
não ser privilégio exclusivo dos 
executivos seniores. (...)
(...) O melhor exemplo prático é o da 
Nokia, que obteve crescimento anual 
de 70% quando envolveu 250 
funcionários na revisão de sua 
estratégia. (...)
(...) Ao democratizar o processo, 
conquistou o comprometimento de 
mais funcionários, aumentou sua 
capacidade de implementação, 
tornou a estratégia cotidiana para 
boa parte da empresa e levantou 
ideias novas para sustentar seu 
crescimento. (...)
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(...) A segunda importante 
recomendação dos autores é tornar 
a estratégia mais visual. Usando 
diagramas, flechas, projéteis e 
terrenos pedregosos, defendem uma 
abordagem mais imaginativa e 
chegam a representar com desenhos 
um "glossário" de 65 termos 
centrais. (...)
(...) O presidente deve ser um 
“artista”, que consegue criar a 
“visão” da empresa da mesma 
forma que Mozart "vislumbrava" 
seus concertos -- como belas e 
inspiradoras pinturas. A ousadia 
continua, com o artigo de Jeanne 
Liedtka, “Tudo o que eu precisava 
saber sobre estratégia aprendi no 
zoológico.” (...)
(...) Liedtka propõe que se use, na 
estratégia, o teste aplicado em 
orangotangos para saber se eles 
conseguem pensar. Primeiro, ser 
capaz de criar mentalmente uma 
imagem de algo que não esteja 
presente. Isso pode ser uma 
intenção, uma visão ou um modelo 
de negócio, que contenha a 
compreensão do ambiente em que a 
empresa se encontra. (...)
(...) Segundo, possuir um propósito 
a ser alcançado, uma finalidade 
para a ação. Por último, mostrar 
flexibilidade, pensar em caminhos 
alternativos para atingir os 
objetivos quando os planos iniciais 
falham. Imaginação, propósito e 
flexibilidade -- demonstrados pelo 
orangotango, mas, segundo a 
autora, ausentes de muitas 
estratégias empresariais. (...)
(...) A entrada da Honda no 
mercado americano, em 1959, 
representa o sucesso de uma 
iniciativa empresarial flexível. Em 
apenas sete anos, a montadora 
japonesa conquistou a fatia de 63% 
do mercado americano de 
motocicletas. (...)
(...) Segundo o relatório de uma 
importante consultoria escrito em 
1975, o sucesso japonês advinha de 
ummodelo de negócio complexo, 
baseado em motocicletas 
desenhadas para produção em 
grande escala, com foco em 
conquista de participação de 
mercado e investimento em 
eficiência operacional. (...)
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(...) A realidade, porém, mostrou-se 
diferente. Executivos da Honda 
revelaram que nada daquilo fora 
planejado. Resultou da persistência, 
da obsessão pela qualidade e do 
acaso. Certo dia, um gerente de 
compras da Sears perguntou sobre 
as pequenas motocicletas, de 50 
cilindradas, que os próprios 
representantes da 
Honda dirigiam. (...) 
(...) Embora os principais 
executivos no Japão achassem que 
o mercado americano demandaria 
modelos maiores, renderam-se às 
encomendas da Sears, e isso abriu 
uma enorme oportunidade, fazendo 
da Supercub 50cc o modelo 
mais vendido. (...)
(...) Eles simplesmente ouviram a 
voz do cliente e atenderam da 
melhor forma possível os 
consumidores com aquilo que 
sabiam fazer melhor. 
 Agora que você aprendeu um 
pouco sobre a estratégia, é 
interessante que você descreva 
como funciona o Planejamento 
Estratégico na empresa que você 
trabalha. Escreva um texto de 15 
linhas no mínimo