Gestão de Recursos Humanos

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PÓLO DE TELÊMACO BORBA
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
ANDREZA ANDRADE PEDROSO DO NASCIMENTO, RA 368211
EDICLÉIA RIBEIRO, RA 370192
MARCUS VINICIUS RUAS, RA 365943
MOISES BENEDITO ROSA, RA 352356
PRICILLA JOSEFA SOLTOVSKI, RA 356560
PRISCILA BARROS DA COSTA, RA 352944
ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS
	
	
TELÊMACO BORBA – PARANÁ
2014
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PÓLO DE TELÊMACO BORBA
ANDREZA ANDRADE PEDROSO DO NASCIMENTO, RA 368211
EDICLÉIA RIBEIRO, RA 370192
MARCUS VINICIUS RUAS, RA 365943
MOISES BENEDITO ROSA, RA 352356
PRICILLA JOSEFA SOLTOVSKI, RA 356560
PRISCILA BARROS DA COSTA, RA 352944
ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS
Atividade prática supervisionada apresentada para a disciplina de Administração de Recursos Humanos, sob a orientação da Prof.ª Raquel de Oliveira Henrique e Co-orientação do Prof.º Oziel Ferreira da Cruz.
TELÊMACO BORBA – PARANÁ
2014�
ANDREZA ANDRADE PEDROSO DO NASCIMENTO, RA 368211
EDICLÉIA RIBEIRO, RA 370192
MARCUS VINICIUS RUAS, RA 365943
MOISES BENEDITO ROSA, RA 352356
PRICILLA JOSEFA SOLTOVSKI, RA 356560
PRISCILA BARROS DA COSTA, RA 352944
ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS
Atividade prática supervisionada apresentada para a disciplina de Administração de Recursos Humanos, sob a orientação da Prof.ª Raquel de Oliveira Henrique e Co-orientação do Prof.º Oziel Ferreira da Cruz.
Aprovado em ______ de _____ de 2014.
 
 BANCA EXAMINADORA
____________________________
 Prof.
____________________________
	 Prof. 
Anhanguera Educacional Ltda.�
RESUMO
A presente ATPS apresenta um Plano de Ação com a finalidade de propor estratégias para que o Gestor de Pessoas consiga ser assertivo no “Gerir Pessoas” e que tenha uma boa relação com os empregados dentro das organizações. 
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ABSTRACT
This ATPS presents an Action Plan with the aim of proposing strategies for the People Manager can be assertive on "Managing People" and has a good relationship with the employees within organizations.
SUMÁRIO
71.	INTRODUÇÃO	�
82.	MODERNA GESTÃO DE PESSOAS	�
83.	RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE PESSOAL	�
94.	AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO	�
105.	FEEDBACK	�
126.	PLANO DE AÇÃO DA IMPLANTAÇÃO DO PROGRAMA PPLR	�
167.	PAPEL DO GESTOR NA EMPRESA	�
198.	CONSIDERAÇÕES FINAIS	�
209.	REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS	�
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INTRODUÇÃO
A presente ATPS apresenta um Plano de Ação com a finalidade de propor estratégias para uma boa relação com os empregados, para que o Gestor de Pessoas consiga ser assertivo no “Gerir Pessoas” dentro das organizações. Para desenvolver essas ações, primeiramente o gestor deve ter: visão sistêmica, trabalho em equipe, bom relacionamento interpessoal, planejamento, capacidade empreendedora, capacidade de adaptação e flexibilidade, cultura da qualidade, criatividade e comunicação, liderança, iniciativa e dinamismo. O desenvolvimento dessas habilidades e competências é importante, tanto para o gestor como para o colaborador, pois envolvem elementos da personalidade das pessoas aplicados à sua prática profissional, representando assim um processo de integração entre as características individuais e as qualidades requeridas para missões profissionais específicas. 					A área de Recursos Humanos vem passando por grandes transformações nos últimos anos e o que antes era um departamento que apenas cuidava de questões burocráticas e operacionais, hoje ganhou novos traços estratégicos para o negócio das empresas, afinal, esse é o setor responsável pelo maior capital de qualquer organização - as pessoas. Para gerir pessoas é preciso tato, observação e boa percepção do que acontece ao redor. Compete ao Departamento de Recursos Humanos promover, planejar, coordenar e controlar as atividades desenvolvidas relacionadas à seleção, orientação, avaliação de desempenho funcional e comportamental, capacitação, qualificação,acompanhamento do pessoal da instituição num todo, assim como as atividades relativas à preservação da saúde e da segurança no ambiente de trabalho da Instituição.
MODERNA GESTÃO DE PESSOAS
Hoje em nossa atualidade à gestão de pessoas inicia-se a partir da ideia de que não tratamos de um funcionário, mas sim de um colaborador, ambas as partes tem interesse mútuo e cada um dos parceiros da organização contribui com algo na expectativa de obter retorno pela sua colaboração, através dela as empresas buscam alcançar seus objetivos. Com o dever de fazer com que a organização se torne competitiva, reconhecida no mercado, e em contra partida oferecer ao colaborador qualidade de vida, criar condição ambiental psicológica e satisfatória para desenvolvimento das atividades, associar suas habilidades e métodos sendo necessário potencializar o capital humano e envolver seus colaboradores tornando-os capaz de conduzi-las ao sucesso. Desta forma tornando-se uma equipe desenvolvida em parceria e estratégia. 
Podemos observar uma mudança drástica na gestão de pessoas através do resumo do filme Tempos Modernos o filme ocorre na década de 1929 na época da revolução Industrial, e relata a historia de um jovem empregado de uma grande fabrica que realizava uma atividade repetitiva, causando fadiga e prejudicando a sua saúde, pois os movimentos repetitivos causa Ler (Lesão por movimentos repetitivos). Naquela época os colaboradores eram vistos como objetos, o único interesse das empresas era o lucro, a carga horária de trabalho era absurda praticamente o dobro dos dias atuais, trabalhavam sem descanso, não tinham direitos garantidos por lei, o horário de almoço era visto como prejuízos por se tratar de horas improdutivas. Já a moderna gestão de pessoas em paralelo ao filme, busca estabelecer uma visão e objetivos, identificar os recursos para torná-los realidade, redefinir tarefas e funções que criem uma estrutura de trabalho que proporcione qualidade de vida, interagir com o colaborador tornando-o capaz de tomar decisões a respeito de suas atividades.
Padronizar as melhorias na qualidade das organizações, para que os colaboradores possam cumprir suas metas, alcançar o resultado negociado e que ao final possa desfrutar após mais um dia de trabalho.
RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE PESSOAL
O recrutamento e seleção visam suprir necessidades das organizações quanto a pessoas no presente e futuro. É um processo de extrema importância para as organizações, pois neste processo os candidatos expõem seus conhecimentos e valores que podem agregar como funcionários da empresa.  Visando as mudanças organizacionais, faz-se necessária à implantação de métodos de recrutamento e seleção de pessoal para que possa realizar escolhas adequadas dos candidatos à vaga que venham atender as necessidades operacionais da empresa. O profissional encarregado da seleção será responsável por prevenir futuros problemas na organização, como falta de qualificação profissional e sanar as dificuldades encontradas em vários momentos dentro da corporação.
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
A avaliação de desempenho foca a atenção tanto sobre “o que” quanto sobre “o como” se processa o desempenho do funcionário. Considera igualmente as necessidades e possibilidades do funcionário e da própria organização para a consecução das metas, padrões e expectativas definidas de parte a parte, procurando compatibilizá-las.
Segundo Chiavenato (2005), a avaliação de desempenho é uma apreciação sistemática do trabalho de cada pessoa, em função das tarefas que ela executa, das metas e resultados alcançados e do seu potencial de desenvolvimento. Ela faz parte das práticas que as organizações adotam para administrar suasoperações com excelência. A avaliação resulta de um entendimento entre gerente e funcionário, não mais um ato de julgamento definitivo e superior a respeito do comportamento do funcionário. Quase uma negociação, no sentido de que ambos trocam ideias e informações, resultando daí um compromisso conjunto de proporcionar as condições para o crescimento profissional e, de outro lado, o alcance de objetivos e resultados. A ação de avaliar o ser humano é enfrentar um paradoxo: a eterna busca pela evolução e consequentemente, pela necessidade de mudar o que pode e deve ser mudado, em conflito com a dificuldade de aceitar críticas e navegar com tranquilidade nas mudanças.  A mudança depende da vontade interior. As pessoas que estão ao redor podem ajudar, mas a força depende da própria pessoa. Motivar as pessoas nas organizações e mantê-las motivadas não é fácil. Com uma boa remuneração, outros benefícios e um aumento no salário, ajudam, mas não são suficientes. Os principais fatores que devem motivar as pessoas são: o reconhecimento, o apreço, o sentir-se bem, uma convivência harmônica no ambiente de trabalho.  Dentre as principais razões para se avaliar destacam-se duas:
Comunicar ao trabalhador como ele está desenvolvendo suas atividades, sugerindo necessidades de mudanças nas atitudes, nas habilidades ou no conhecimento;
Permitir que o colaborador conheça o que pensam a seu respeito. O tipo de avaliação de desempenho adotado por uma organização dependerá tanto da sua cultura quanto da sua realidade. No entanto, independentemente da metodologia escolhida, a avaliação deve ser considerada um processo que permita o desenvolvimento do profissional e não um mecanismo utilizado para aplicar retaliações ou mesmo impor pressão de forma arbitrária.
O profissional do novo milênio não busca apenas salário e um local para aplicar seus conhecimentos, mas também procura desenvolver-se cada vez mais em suas competências e adquirir novas, bem como deseja atuar em uma organização que o oriente. O colaborador procura um gestor que não apenas ensine como desenvolver corretamente seu trabalho, mas que ele seja seu coaching e lhe ensine muito mais do que prevê o escopo. As regras para que possamos reter nosso capital intelectual mudaram muito nos últimos anos e as organizações que não atentarem para este detalhe terão que rever suas práticas neste aspecto particular. O sucesso ou o fracasso de um programa de avaliação de desempenho depende da filosofia que o fundamenta, de suas conexões com as metas do negócio da empresa, das atitudes e habilidades dos responsáveis por implementá-lo.
O sistema adequado de avaliação de desempenho busca equilibrar resultados com os comportamentos praticados para a sua obtenção. Se o sistema minimiza a importância dos resultados, o avaliador deve ajudar o avaliado a fixá-los, corrigindo o desequilíbrio entre ambos. Se o sistema minimiza a importância dos resultados, o avaliador deve ajudar o avaliado a fixá-los, corrigindo o desequilíbrio entre ambos. Se o sistema for concebido de molde a enfatizar privilegiadamente os resultados, o avaliador deve corrigir essa outra forma de distorção, atribuindo a devida importância tanto aos meios quanto aos fins. Em qualquer situação, o avaliador deve propiciar feedback instantâneo e permanente apoio educacional ao avaliado durante todos os dias do ano, subsidiariamente às entrevistas formais que, periodicamente, manterá para proceder às fases do programa – comunicação ao subordinado, preparação para as entrevistas, avaliação do desempenho satisfatório ou do insatisfatório, estabelecimento de metas e padrões de desempenho, e acompanhamento dos resultados.
FEEDBACK
Sabemos que comportamento pode ser mudado, e é o conjunto das reações que se podem observar num indivíduo, estando este em seu ambiente, e em dadas circunstâncias. Portanto, comportamento não é aquilo que eu faço, mas sim o que os outros observam daquilo que eu faço. A forma de mudar comportamento é através de estímulos, e o tipo de mudança ocorrerá, portanto, de acordo com o estímulo empregado. Se o estímulo for positivo, teremos mudanças positivas, se for negativo, iremos piorar a situação e se empregamos um estímulo “morno”, teremos um resultado insignificante. Esse estímulo chama-se feedback, que se entende por retorno, mas o sentido de feedback é, na realidade, simplesmente uma “informação”. Portanto, ao dar feedback questione o seguinte: “Estou passando apenas uma informação?”. Pois informação não é crítica, elogio, julgamento. O segredo do feedback é concentrar-se no comportamento e não no resultado. O resultado é o produto final de um comportamento. Dar feedback sobre o resultado não é estímulo para que a pessoa tenha o mesmo comportamento em outras situações que exijam atitudes similares a que ela teve para atingir o resultado, servindo de estímulo apenas para aquele tipo de resultado.
O feedback promove mudanças de atitudes, comportamentos e pensamentos. É a realimentação da comunicação a uma pessoa ou grupo, no sentido de fornecer-lhe informações sobre como sua atuação está afetando outras pessoas ou situações. O feedback eficaz é aquele que ajuda pessoas ou grupos a melhorarem seus desempenhos e assim alcançar seus objetivos e metas. Identificado o comportamento, é preciso dizer como ele afeta você, sua equipe ou a empresa. Focando sempre no comportamento e este sendo a informação.
Uma comunicação que deve ser feita de forma consistente e frequente sobre o desempenho dos colaboradores. Tanto o feedback positivo (construtivo) quanto o negativo (crítico) devem ser dados às pessoas para fazê-las entender como estão (ou não estão) progredindo em direção às metas estabelecidas.								 Existem quatro tipos de feedback:
1- Feedback Positivo – repetição de comportamento – a função é reforçar um comportamento que desejamos que se repita, ou seja, quando alguém realiza algo que nos agrada, é importante incentivar e fortalecer essa pessoa de maneira positiva. Se esse reforço não for dado, é possível que o comportamento não venha a se repetir.
2- Feedback Corretivo – mudança de comportamento – colocando de maneira simples, se o comportamento de uma pessoa precisa mudar, a melhor chance de fazer com que isso aconteça é dando um feedback corretivo.							 3- Feedback Insignificante – resposta mínima – trata-se de um feedback tão vago ou genérico que a pessoa que o recebe não tem certeza de seu propósito. Ele gera uma resposta mínima por parte da outra pessoa.									 4- Feedback Ofensivo – desprezo. 
Oferecer feedback eficiente é uma das técnicas mais poderosas de comunicação. Quando melhoramos nossas habilidades de feedback, estabelecemos um processo de compreensão, respeito e confiança em uma relação. Quando não damos nenhum retorno a uma pessoa, além de sentir os resultados dessa rejeição, ela pode realmente reagir com baixa produtividade e/ou comportamento inadequado. O feedback positivo pode ter efeitos curativos incríveis, podendo ajudar as pessoas a superar obstáculos em suas vidas.
- Como receber feedback:
 Desarme-se, respire; mantenha o autocontrole, ouça cuidadosamente, pergunte/clarifique, processe o feedback, reconheça os pontos válidos e organize o que ouviu. 
- Como dar feedback:
Elaboração de um plano – refletir no que vai dizer;					 Abordagem específica – ser o mais objetivo possível; 					 Foco em comportamentos – fale apenas do comportamento e não da pessoa.;	 Escolha de hora e local – o momento certo de iniciar a conversa, não deixando passar muito tempo do ocorrido. 									 Feedback equilibrado - faça comentários sinceros, não faça elogios só para impressionar; Feedback relevante – fale somente o que considera importante; 			 Técnicas eficientes – eliminar o crítico, aumentar o positivo e pedir desculpas quando apropriado.
Estilo eficaz – fazer uma abordagem pessoal, evitando dar conselhos.
Descrição de sentimentos - descreva como você se sente em relação ao comportamento, as consequênciase o que precisa ser mudado; 				 Capacidade de ouvir – escutar atentamente e encorajar o outro a expressar sua opinião.
PLANO DE AÇÃO DA IMPLANTAÇÃO DO PROGRAMA PPLR
O programa PLR é uma ferramenta de gestão que permite uma maior participação e empenho dos empregados na produtividade da empresa, proporciona a atração, retenção, motivação e comprometimento dos funcionários na busca de melhores resultados, regulada pela lei 10.101/2000.
1 - Como será realizado o projeto?
Para começar, a PPLR, conforme art. 2º, I, e II, da Lei 10.101/00, deve ser objeto de negociação coletiva: no âmbito interno da empresa, mediante comissão de empregados, sendo necessária a participação de representante sindical; ou mediante convenção ou acordo coletivo. Em linhas gerais, o Programa de Participação nos Lucros ou Resultados tem como objetivo dividir com os empregados o resultado positivo financeiro da empresa num determinado período estipulado pelo Programa. Pretende, também, motivar os colaboradores para que os objetivos estratégicos do negócio sejam atingidos e se consiga aumentar a qualidade e a produtividade dos processos, seja de ordem administrativa, seja de produção. Além disso, visa estimular e reconhecer o comprometimento dos funcionários e/ou da equipe para melhor desempenho do negócio. Enfim, é uma ferramenta estratégica no processo de gestão e uma forma eficaz de mensurar o retorno do investimento com a remuneração dos funcionários.
Estruturação do Programa:
a.       Levantamento de todas as informações disponíveis relacionadas à administração da empresa;
Nestes termos, podemos definir como função básica de organização, o estudo cuidadoso da estrutura organizacional da empresa para que esta seja bem definida e possa atender as necessidades reais e os objetivos estabelecidos de forma integrada com a organização informal e as estratégias estabelecidas na empresa.
b.       Definição do cronograma de execução dos trabalhos.
O cronograma necessita refletir um planejamento criterioso para garantir o máximo de eficiência na administração dos recursos disponíveis para alcançar os objetivos e as metas propostas, através da aplicação da metodologia e dos procedimentos selecionados. 
c.        Definição dos critérios do funcionamento do programa;
Um bom cronograma exige um certo grau de flexibilidade que permita uma margem de adequação em caso de necessidade de remanejamento da sequência original proposta.
d.       Definição dos indicadores e metas (organizacional, setorial e individual).
O indicador é definido como formas de representação quantificável de características de produtos/serviços ou processos, utilizadas para acompanhar e melhorar os resultados ao longo do tempo.
e.        Implantação da sistemática de controle e monitoramento dos indicadores e metas; Medida (relação matemática), num determinado momento, grandeza qualitativa ou quantitativa que permite classificar as características, resultados e consequências dos produtos, processos ou sistemas. A fórmula de obtenção do indicador indica como o valor numérico (índice) é obtido. Índice valor de um indicador em determinado momento. Padrão de comparação índice arbitrário e aceitável para uma avaliação comparativa de padrão de cumprimento.
f.        Definição dos parâmetros de remuneração: identificação dos limites de concessão e distribuição de participação em lucros e resultados;
Metas são os índices atribuídos para os indicadores, a serem alcançados num determinado período de tempo. São pontos ou posições a serem atingidos no futuro.
g.        Definição dos Critérios para elegibilidade no plano, para ajustes e reorientações do plano;
 
Formatação do Acordo Coletivo (depende de auxílio jurídico):
a.       Criação e treinamento do comitê de implantação;
O Acordo Coletivo deverá definir como será a divisão de vantagens, conforme a tabela de pontuação individual e/ou coletiva, e a periodicidade do pagamento. Caso o PPLR adote a divisão por resultados, o documento esclarecerá a totalidade da quantia destinada pela empresa ao Programa, assim como classificará a distribuição como coletiva e/ou individual.
b.        Participação na reunião da empresa com a representação sindical para apresentação e validação.
c.       Participação na Homologação dos aprovado nos Órgãos oficiais;
  
 Implementação da Gestão e Monitoramento:
a.       Configurar o Sistema de Gestão dos Indicadores do programa;
Antes de iniciar, é importante esclarecer os conceitos do que é objetivo, indicador, meta, índices e parâmetros. Esses itens são partes fundamentais do Programa e precisam estar bem especificados e entendidos para que a implantação venha realmente influenciar de forma positiva os resultados da empresa. Um dos processos mais importantes do PPLR é o estabelecimento dos indicadores e metas a serem atingidas. Para que o resultado seja alcançado de forma satisfatória, os responsáveis pelo desenvolvimento do Programa precisam ter em mente algumas regras que deverão ser atendidas, pois abrangem vários aspectos necessários para a determinação de indicadores e metas consistentes.
b.       Monitoramento e controle dos resultados;
O instrumento de aferição foi identificado como um grande 'gargalo' do Programa. Para auxiliar as empresas na etapa do monitoramento, desenvolver um software completo que permite acompanhamento real, com relatórios individuais e coletivos, possibilitando melhor aproveitamento do PPLR para garantir resultados satisfatórios à empresa.
c.        Definição e implantação de formas de divulgação;
No lançamento, pode-se promover um evento com determinado grupo ou toda a empresa. A estratégia do evento é interessante, pois o contato com o público interno é muito próximo e o feedback é imediato. Pode ser simples, com apenas uma reunião, ou mais envolvente.
2 - Que ações atividades e tarefas serão realizadas?
Para iniciar o processo de implantação do PPLR, a organização precisa estar ciente dos seus objetivos, dos benefícios que poderão ser alcançados e fundamentalmente dos esforços que deverão ser despendidos para o seu sucesso. A organização não terá sucesso se iniciar a implementação à revelia, sem uma orientação adequada e o acompanhamento necessário. O processo de implantação do PPLR está condicionado à criação, aprovação e homologação do Acordo Coletivo, documento que direciona a forma de doação e os critérios para o recebimento dos benefícios por parte da empresa e do empregado, respectivamente. Sem o documento, não há PPLR.
3 - Que recursos serão empregados?
O primeiro item a ser identificado e analisado é como será feita a divisão do resultado econômico da empresa. A organização pode optar por duas estratégias. A primeira é em relação ao LUCRO, ou seja, o saldo contábil verificado num determinado período, depois de deduzidos das receitas operacionais da empresa todos os custos e despesas decorrentes e necessários para a obtenção dessas receitas.
Um dos processos mais importantes do PPLR é o estabelecimento dos indicadores e metas a serem atingidas. Para que o resultado seja alcançado de forma satisfatória, os responsáveis pelo desenvolvimento do Programa precisam ter em mente algumas regras que deverão ser atendidas, pois abrangem vários aspectos necessários para a determinação de indicadores e metas consistentes.
A importância do Acordo Coletivo é, ainda, amparar judicialmente ambas as partes quanto ao cumprimento dos direitos e deveres previstos nas cláusulas. Em função disso, é recomendável redigir atas para registrar cada etapa da negociação, evitando discussões e julgamentos equivocados.
4 - Quanto tempo será necessário para cada ação, atividade ou tarefa?
Outro aspecto importante é em relação ao período escolhido para a operacionalização do PPLR. Pela legislação vigente, o tempo mínimo de duração do Programa é de um ano e o máximo de dois anos. A data de pagamento também deve ser identificada, podendo serrealizada semanalmente ou anualmente.
O próximo passo é a definição dos critérios de participação, identificando quais os funcionários, setores ou grupos que irão participar do Programa, bem como os critérios de pagamento caso os mesmos saiam da empresa pelos mais variados motivos (com ou sem justa causa).
5 - Quais serão responsáveis por sua execução?
Setor de Recursos Humanos, gerentes e diretores.
PAPEL DO GESTOR NA EMPRESA
O papel do gestor na empresa é encontrar maneiras de motivar os colaboradores, no intuito de que estes mantenham ou aumentem sua produtividade e sintam-se constantemente realizados, estimulados, criando assim um ciclo motivacional, que começa com o surgimento de uma necessidade, a qual é “uma força dinâmica e persistente que provoca comportamento”. (CHIAVENATO, 2004, p.65)
A motivação leva as pessoas a desenvolverem seu intelecto, sendo atribuição do gestor auxiliar nesse desenvolvimento, buscando incentivar e propiciar meio para que as necessidades dos trabalhadores sejam atendidas e estes, consequentemente, desenvolvam novas habilidades e despertem competências.
O cumprimento às necessidades geradas por estímulos ou incentivos busca alcançar um objetivo, delineado e orientado pelo gestor, este detentor da habilidade de liderança, irá proporcionar as melhores condições para que as necessidades dos seus funcionários sejam atendidas. Essas necessidades de motivação formam um ciclo, e este quando se completa sobe de nível na pirâmide estabelecida por Maslow, que está dividida em cinco categorias, onde os dois primeiros níveis são as necessidades primárias e os demais necessidades secundárias.
O primeiro nível, o mais básico, é composto pelas necessidades fisiológicas, inatas, como “necessidade de alimentação (fome e sede), sono e repouso (cansaço), desejo sexual (reprodução da espécie)” (CHIAVENATO, 2004, p. 66). São estas as que garantem a sobrevivência do indivíduo desde o nascimento até a vida adulta, dando-lhes o necessário para atingir o próximo nível, o qual compreende as necessidades de segurança. Neste, as pessoas são levadas a buscar proteção estabilidade, ainda sendo estas necessidades de sobrevivência, seja de “qualquer perigo real ou imaginário, físico ou abstrato” (CHIAVENATO, 2004, p. 66). Dentro das empresas, esta está relacionada com a dependência, estabilidade, a busca pela permanência no emprego.
A partir do terceiro nível, temos as necessidades secundárias, que depois de garantida a sobrevivência, surgem no intuito de continuar o desenvolvimento da pessoa, orientando-a à auto-realiação. Este terceiro nível está relacionado às necessidades sociais, ou seja, com a vida em grupo e em sociedade, buscando aprovação, aceitação e participação nos grupos de amigos, de trabalho, ou em relações de afeto e amor. “Quando as necessidades sociais não estão satisfeitas, a pessoa se torna resistente, antagônica e hostil com relação às pessoas 	que a cercam” (CHIAVENATO, 2004, p. 67). O comportamento desencadeado pela satisfação desta necessidade evita o isolamento, a solidão, resignação, hostilidade e a queda na produtividade.
As necessidades de estima são as compreendidas no quarto nível, e são “as relacionadas com a maneira pela qual a pessoa se vê e se avalia, insto é, com a auto-avaliação e auto-estima. Neste nível, o indivíduo supre as necessidades de aprovação social, status, prestígio, consideração, forma sua reputação , o que lhe traz sentimentos de “autoconfiança, valor, força, poder, capacidade e utilidade” (CHIAVENATO, 2004, p. 67). O desânimo é consequência da frustração deste nível, assim como sentimentos de inferioridade, fraqueza e dependência. No topo da pirâmide estão as necessidades mais difíceis de serem satisfeitas, as de auto-realização, sendo estas as que levam a pessoa a tentar realizar seu próprio potencial. “Estão relacionadas com autonomia, independência, autocontrole, competência e plena realização daquilo que cada pessoa tem de potencial e de virtual, da utilização plena dos talentos individuais” (CHIAVENATO, 2004, p.67). Estas necessidades dependem de estímulos internos, dependendo apenas de recompensas dadas intrinsecamente pelas pessoas a si próprias, sendo possível controlar apenas por si mesmas. Esta necessidade, embora a pessoa sempre busque sua satisfação, é insaciável, pois quanto mais busca e mais vê seu desenvolvimento, mais deseja buscar e desenvolver-se.
As necessidades são reconhecidas pelas pessoas e pelos gestores, mesmo que estes não tenham o conhecimento acadêmico ou científico para compreendê-las em cada nível e, assim, propiciar sua satisfação, cabe buscar desenvolver as pessoas, inspirando-as a buscar a satisfação de suas necessidades e orientar o melhor caminho, moldando o modelo de gestão conforme as necessidades da organização e o perfil de conhecimento exigido para cada atribuição, de forma dinâmica, holística, criativa e cultural.
A gestão deve ser feita de forma que o administrador, através dos recursos que forem disponibilizados, faça com que a empresa alcance seus objetivos e atenda as necessidades de seus clientes internos e externos. Um bom sistema de gestão começa com a formulação estratégica. Trata-se basicamente de entender aonde a empresa quer chegar.
Para cada empresa, devem ser adotados modelos de gestão, ou elaborados objetivos no planejamento estratégico que visem a motivação dos funcionários e a obtenção dos resultados, conforme a legislação prevê e as normas e políticas internas regulam. No tangente à segurança, higiene e saúdo do trabalho, algumas premissas são adotadas, de modo que levem à busca da prática e avaliação de sua aplicação.
A Segurança e a Saúde terão que ser vistas como prioridade nas atividades da empresa, a adoção das medidas de controle, que representam uma etapa da prevenção, será antecedida pela avaliação dos riscos, quando eles serão quantificados para subsidiar seu controle. A prevenção deve começar pelo trabalhador, através de orientação, palestra, cursos, enfim, de todos os meios de comunicação, para conscientizá-lo do perigo que corre permanentemente, tanto no trabalho, como fora dele.
Prevenção ao tabagismo e apoio para os que querem abandonar o vício, atividade física regular, estratégias para redução e administração do estresse, oferta de exames físicos e laboratoriais, educação nutricional, e programas de controle de peso são algumas estratégias adotadas pelas empresas no intuito de melhorar a qualidade de vida e saúde dos seus colaboradores, permitindo que sintam-se bem e importantes, estando sempre motivados a aumentar sua produtividade e a qualidade dos seus serviços, visto que sentem que a empresa se preocupa com eles.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
A gestão de recursos humanos passou a desempenhar um papel fundamental nas organizações que, além das políticas de RH, são responsáveis pelas demais áreas da organização, como também, pela elaboração das estratégias que estejam em concordância com os objetivos organizacionais. As organizações passaram a perceber a importância do trabalho integrado entre os recursos humanos e as demais áreas da empresa, e a necessidade de enriquecimento das atividades tradicionais de RH como: recrutamento e seleção; treinamento e desenvolvimento; qualidade de vida; cargos e salários; avaliação de desempenho e processo de comunicação, pois estas constituem as políticas vitais na formulação e implementação de estratégias centradas na qualidade. O atual modelo de Gestão de Pessoas é caracterizado pela participação, capacitação, envolvimento e desenvolvimento do bem mais precioso de uma organização, o capital humano, ou seja as pessoas que a compõem, visando à valorização dos profissionais e do ser humano. De acordo com Chiavenato (2005), as pessoas são o combustível de uma organização. Elas possuem os conhecimentos, as habilidades e as competências, gerando a inteligência que a organização necessita para atingir os objetivos institucionais. Portanto, fazer com que o profissional percebasua valorização, este é o papel da gestão de pessoas, reconhecendo, desenvolvendo e proporcionando-lhes qualidade de vida no trabalho, porque são as pessoas que representam a instituição, que dão o movimento e a alma para a organização.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas e o novo papel dos recursos humanos nas
organizações. 2. ed. Editora Elsevier, 2005. PLT 160.
MAXIMIANO, Antônio Cesar Amaru. Introdução à Administração. 6 ed. Ver. E ampl. 5 reimpr. São Paulo: Atlas, 2007.
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos humanos: o capital humano das organizações. 8 ed. São Paulo: Atlas, 2004.
FERREIRA, Victor Cláudio Paradela; CARDOSO, Antonio Semeraro Rito; CORRÊA, Carlos José; FRANÇA, Célio Francisco. Modelos de gestão. Série Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro: FGV, 2005.
http://www.sesimt.com.br/hotsites/manual_pplr/Manual-PPLR-WEB.pdf; acessado em 15/10/2014
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