Santander Consumer Finance

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ
MBA EM GESTÃO FINANCEIRA E CONTROLADORIA
ANÁLISE DE INVESTIMENTOS EM AÇÕES E FUNDOS
Fichamento de Estudo de Caso
Santander Consumer Finance
Aline Rodrigues Santos
 Tutor: James Dantas de Souza
Rio de Janeiro 
2018
Estudo de Caso :
Santander Consumer Finance.
 Em 27 de abril de 2017, um banker sondou discretamente sobre uma possível aquisição da Blaine (BKI), no entanto, a Blaine estava interessada em adquirir outras empresas e não em vender a empresa. O banker ressaltou que tal aquisição por parte da Private equity poderia adicionar valor intrínseco à forte operação da Blaine a ao seu Balanço Patrimonial. Usando o caixa da empresa e novos empréstimos contraídos pela própria BKI, o fundo de private equity poderia comprar todas as ações em circulação da Blaine por um preço maior que US$16,25, que era o preço atual da ação. A dívida seria paga ao longo do tempo com os lucros futuros da companhia. Orientando a empresa tomar um empréstimos para comprar suas próprias ações.
 Fundada em 1927, a Blaine Kitchenware era uma empresa de médio porte e de capital aberto, produtora de pequenos eletrodomésticos de marca, usados principalmente em cozinhas residenciais modernos para época como ferro de passar, desnatadeira, aspirador de pó e maquinas de waffes, em 2006 seus produtos consistiam em uma grande gama de variedades como torradeiras, pequenos fornos, ferro de passar, frigideiras, chapas, cafeteiras, fatiadores, panelas entre outros. A maioria de suas ações pertenciam a descendentes de seu fundadores.
 
 Na Blaine haviam três principais segmentos no setor de eletrodomésticos: utensílios para preparo de comidas, para cozinhar e para preparo de bebidas, sendo que o último não possuía uma participação expressiva no mercado de utensílios. A maioris de seus produtos eram vendidos no varejo com um preço igual ou inferior aos produtos de marcas nacionais, porém com uma grande aceitação por parte dos consumidores e bem vista, devido sua marca está associada a “nostalgia” e a criação de pratos familiares saudáveis. A BKI havia introduzido recentemente alguns produtos com função de tecnologia “smart”, com utensílios sofisticados para competir em faixas de preços mais altas. Essa estratégia era uma resposta a crescente oferta de utensílios importados asiáticos e produtos de marcas próprias de distribuidores. A maioria de seus produtos eram distribuídas por uma rede atacadista que fornecia para hipermercados e lojas de departamento, já sua linha “smart” era vendida diretamente a varejistas especializados e empresas de vendas de catalogo. A BKI em ambos canais de distribuição oferecia uma garantia de 90 dias a um ano, dependendo do produto.
 
 
 A BKI possuía uma fábrica em Minnesota onde produzia peças de ferro fundido para alguns de seus utensílios de cozinha, porém sua produção era terceirizada. Em 2006, ela tinha fabricantes e fornecedores contratados no Canadá, China, México e Vietnã.
 
 Victor Dubinski era bisneto de um dos fundadores da empresa, formado em engenharia, serviu a Marinha, trabalhou em uma grande empresa aeroespacial e de defesa, até se juntar aos negócios da família como chefe de operação em 1981, conselheiro de administração em 1988 e CEO em 1992 como sucessor de seu tio.
 
 Sob a liderança de Dubinski a BKI operava praticamente como sempre, porém com três diferenças significativas. A primeira: a empresa finalizou sua oferta pública inicial (IPO) em 1994, o que deu uma medida de liquidez a alguns descendentes dos fundadores que detinham 62% das ações após a IPO. A segunda: a partir de 1990, BKI transferiu gradualmente sua produção para o exterior e finalmente a terceira: A BKI tinha adotado uma estratégia com foco em aumentar e complementar sua oferta de produtos pela aquisição de pequenos fabricantes independentes ou de linhas de utensílios de cozinha de vários grandes fabricantes.
 No encerramento do ano de 2006 a BKI teve um lucro líquido de US$53,6 milhões sobre receitas de US$342 milhões. Aproximadamente 85% de sua receita e 80% seu resultado operacional vinham de vendas de produtos intermediários. Sua margem EBTIDA de 22% estava entre as mais fortes dentro do grupo de concorrentes. Apesar da troca de foco para fabricar utensílios smart, sua margem operacional havia diminuído nos últimos três anos devido a custos de integração e baixas de estoque associadas a aquisições recentes. O setor de utensílios estava sofrendo uma pressão considerável de produtos importados e marcas próprias, além da mudança de comportamento dos compradores que estavam preferindo os grandes varejistas. Em resposta alguns dos rivais da BKI estavam cortando seus preços para manter o crescimento das vendas o que não foi feito por ela, o que atrapalhou o crescimento de suas receitas e fazia com que alguns de seus principais produtos perdessem participação no mercado. O crescimento na linha smart era atribuído quase exclusivamente às aquisições.
 Apesar da lucratividade da empresa, o retorno aos acionistas havia ficado abaixo da média. O ROE estava atrás do de seus concorrentes em capital aberto, e o lucro por ação tinha caído significativamente devido parcialmente a diluição nas aquisições.
 A BKI assim como seu estilo geral de administração, mantinha uma postura conservadora. No fim de 2006 o Balanço Patrimonial da BKI era o mais forte do setor. Em 2002 devido a liquidez, a Blaine rescindiu um contrato de crédito rotativo para eventuais necessidades pontuais, pois achava que a comissão de créditos era um desperdício de dinheiro. A maior parte do seu caixa nos últimos anos era para pagar dividendos e compromissos pelas várias aquisições. De forma modesta os dividendos por ação tinham aumentado, porém, conforme a empresa emitia novas ações relacionadas com algumas de suas aquisições, o número de ações em circulação subiu e o índice de payout aumentou significativamente para mais de 50% em 2006. A média de investimento de capital estava acima de US$ 10 milhões/ano nos últimos 
três anos, e a geração de caixa operacional após impostos tinha sido mais de quatro vezes a média dos investimentos de capital e continuava aumentando.
 Frente a pressão dos competidores a BKI planejava continuar com sua política de manutenção de preços. Seus gestores esperavam um crescimento de apenas 3% na linha smart para o ano de 2007, no entanto essa taxa de crescimento presumia que não haveria nenhuma aquisição naquele ano, contrariando o feito nos últimos dois anos. Embora o conselho de administração permanecesse receptivo a oportunidades, Dubinski e sua equipe não tinham nenhum alvo em mente até o final de abril. O preço da ação da BKI não estava longe de seu pico de todos os tempos, mas seu desempenho estava atrás de seus concorrentes, logo, Dubinski entendeu que só podia considerar esse passo em conjunto com todas as políticas financeiras de liquidez, estrutura de capital, políticas de dividendos, estrutura societária e planos de aquisição da BKI.
 Dubinski suspeitou que os membros da família que faziam parte do conselho de administração receberiam bem alguns dos possíveis efeitos de uma grande recompra de ações. Tanto Dubinski quanto o conselho sabiam que a recente tendência no índice de payout da BKI era insustentável e que isso preocupava alguns membros da família. Sendo que por outro ponto de vista essa recompra seria impopular se forçasse a BKI a desistir de suas reservas de caixa ou descontinuar suas atividades de aquisições. E talvez ainda mais perturbadora fosse a possibilidade da Blaine tomar um empréstimo tendo que pagar significativos juros.