PROINTER RELATÓRIO PARCIAL

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POLO - CENTRO DE EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA (CEAD)
Projeto Interdisciplinar aplicado ao Curso Superior de Tecnologia em Gestão de Recursos Humanos 
(PROINTER)
RELATÓRIO PARCIAL
JÉSSICA MAYARA OLIVEIRA
ITAPEMA/SC
2017
Relatório Parcial
Projeto Interdisciplinar aplicado à Gestão de Recursos 
Humanos IV, apresentado como requisito do curso de 
Tecnologia em Gestão de Recursos Humanos da
 Universidade Anhanguera, sob a orientação do(a) 
Prof.(a) Tutora EAD Gisele Moura Castro.
ITAPEMA / SC
2017
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO
2. PESQUISAS BIBLIOGRÁFICAS
3. PESQUISA DE CAMPO
4. CONSIDERAÇÕES FINAIS
5. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
INTRODUÇÃO
Uma dos motivos que levam empresas dos mais diversificados segmentos e portes a se destacarem no mercado é o investimento no capital humano. No entanto, para que isso se torne realidade às organizações precisam contar em sua estrutura com a área de Recursos Humanos, sendo ela a responsável por lidar com as pessoas e oferecer o suporte necessário para que a alta direção e todos os de mais líderes identifiquem quais os gaps existentes, nos talentos e quais processos precisam ser implantados e melhorados para que os talentos tenham uma entrega cada vez mais expressiva.
Toda organização precisa de um modelo estratégico que direcione e impulsione o desenvolvimento, a competitividade, e garanta a prosperidade da organização de forma sustentável e continua. 
Com o objetivo de abordar assuntos relacionados à Gestão de Recursos Humanos, foi feito uma pesquisa de campo com a empresa do ramo da construção civil:
Razão Social: PROFOR CONSTRUTORA E INCORPORADORA
CNPJ: 05.181.127/0001-05
Localidade: Rua 236, nº 590, Sala 01, Meia Praia – Itapema/SC
Ramo de Atividade: Construção Civil 
Breve histórico: A PROFOR – Construtora e Incorporadora LTDA, iniciou suas atividades no ano de 2000, através do empreendedorismo de seu fundador, Sr. João Formento. Com a meta de fazer a diferença, através da eficiência em suas obras e o atendimento diferenciado a seus clientes. Nesse mesmo ano, iniciou a sociedade e parceria com Sr. Eduardo Machado Formento, numa união entre Pai e Filho que resultou na característica mais peculiar da empresa, a cooperação em família. Isso se reflete no carinho e na atenção constantes dispensados a todos, seja na obra, seja na entrega de um imóvel.
O tom arrojado dos seus projetos, as modernas tecnologias construtivas que utiliza, o elevado padrão de acabamento, o investimento em mão-de-obra qualificada além do cumprimento dos prazos de entrega e um relacionamento franco e transparente com os seus clientes, são responsáveis pelo conceito de credibilidade e solidez conquistado pela marca. Assim, a empresa vem agregando cada vez mais valor às suas obras, buscando soluções para o conforto dos seus clientes e prezando pela segurança e pela confiabilidade em cada negócio fechado, seguindo não apenas desenvolvendo empreendimentos, mas construindo sonhos.
PESQUISAS BIBLIOGRÁFICAS 
A gestão de cargos e salários deve ocupar uma posição-chave no recrutamento e manutenção dos recursos humanos das empresas, proporcionar um ambiente motivador e que estimule a produtividade, gerando expectativas de crescimento profissional e eliminando as incoerências e distorções que possam causar desequilíbrios salariais ou a insatisfação das pessoas. 
Para Rigaud (2009), pagar salários é obrigação de qualquer empresário que mantem em sua organização pessoal trabalhando, mas, remunerá-los de forma adequada é reconhecer os talentos individuais.
Remuneração
 Significa recompensar, premiar, pagar salário, honorários, etc. É uma troca entre empregado e empregador, onde o empregado dispõe de sua mão-de-obra, para receber em troca uma recompensa, a remuneração. Pode-se dizer que a remuneração é composta pelo salário direto, o salário indireto e a remuneração variável onde melhor se situa a participação nos lucros ou resultados.
“Remuneração é o conjunto de retribuições recebidas habitualmente pelo empregado pela prestação de serviços, seja em dinheiro ou em utilidade, provenientes do empregador ou de terceiros, mas decorrentes do contrato de trabalho, de modo a um satisfazer suas necessidades básicas e de sua família” (art. 457, CLT).
 
Remuneração estratégica: significa um novo e importante modelo de compensação. Que fornece instrumentos para a devida premiação dos colaboradores que, por uma razão ou outra, venham a se destacar dos demais, dentro de um determinado espaço de tempo. 
É um conjunto de diferentes formas de recompensa oferecida aos colaboradores, que complementam a remuneração fixa e estão atreladas a fatores como atitudes, desempenho, e outros com valor percebido, trata-se de uma forma de recompensar as pessoas quando os resultados estabelecidos são alcançados.
Este novo sistema deve utilizar diferentes formas de remunerar as pessoas, observando criteriosamente a divisão de remuneração em parte fixa e em parte variável, com a devida complementação através do emprego de benefícios, que irão apresentar um salário indireto. 
A parte fixa, denominada salário, pode ser concedida de duas formas: funcional ou por competências.
A remuneração estratégica sempre estará diretamente ligada ao desempenho do profissional, de sua área ou da empresa, e poderá apresentar variações dentro de um determinado período. Essa modalidade pode apresentar-se em diversas formas:
Remuneração Funcional: conhecido popularmente como PCS (Plano de Cargos e Salários), é um dos sistemas de remuneração mais tradicionais existente e também o mais usual nas empresas em geral. A remuneração funcional é implantada em conjunto com um sistema de cargos e salários para a adoção de conceitos que ajudarão a promover o equilíbrio.
O equilíbrio externo consiste na adequação dos salários da empresa em relação ao valores praticados no mercado, em função de pesquisas salariais e o equilíbrio interno ocorre após avaliação de todos os cargos e aplicação de uma regra geral para estabelecimento dos salários, gerando um sentimento de justiça entre os empregados. O sistema de remuneração funcional é composto de: descrição de cargo, avaliação de cargos, faixas salariais, política para administração dos salários e pesquisa salarial.
 
Salário Indireto: conhecido popularmente como benefícios oferecidos pelas empresas aos seus empregados, representando muitas vezes uma parcela considerável da remuneração total. Nos benefícios praticados encontram-se: automóvel, empréstimo financeiro, assistência médica, previdência privada, estacionamento, auxílio-doença, auxílio-farmácia, assistência odontológica, auxílio-funeral, aluguel de casa, clube recreativo, transporte, alimentação, creche, cursos em geral e outros.
Remuneração por Habilidades: a remuneração é paga em função do conhecimento ou habilidades certificadas. Podemos definir a habilidade como o conjunto de conhecimentos que podem ser formalmente aprendidos, somado à aptidão pessoal. É necessário que tenha aptidão pessoal para isso. Negociação, comunicação, trabalho em equipe, orientação para resultados e persuasão são exemplos de habilidades.
A composição de um sistema de remuneração por habilidade pode ser: bloco de habilidades, carreira, avaliação salarial, evolução salarial, treinamento e desenvolvimento e certificação de habilidades. O sistema de remuneração por habilidade foca a pessoa e não a função, o que promove o desenvolvimento individual e consequentemente da organização. A Gestão de Recursos Humanos passa a assumir um papel mais estratégico do que tático na empresa.
Remuneração por Competências: esse sistema de remuneração passou a ser interessante em função de diversos fatores como o crescimento do setor de serviços na economia, aumento da demanda de profissionais qualificados, necessidade de conhecimento intensivo nas empresas em geral, implantação de sistemas mais flexíveis e redução de estruturas hierárquicas rígidas epopularidade do conceito de competência. Competência envolve conhecimento (tudo aquilo que pode ser formalmente aprendido), habilidades (embora possa ser aprendido, necessita de aptidão pessoal) e atitudes (postura/comportamento que o profissional necessita para o exercício do cargo). O sistema de remuneração por competência é mais aplicável aos níveis gerenciais e sua implementação exige mudanças no modelo de gestão e no estilo gerencial, ao mesmo tempo em que funciona como um catalisador dessas mudanças.
Remuneração Variável: é o conjunto de diferentes formas de recompensa oferecidas aos empregados, complementando a remuneração fixa e atrelando fatores como atitudes, desempenho e outros com o valor percebido. Os objetivos da remuneração variável são: criação de vínculos entre o desempenho e a recompensa, compartilhamento dos resultados da empresa e transformação do custo fixo em variável.
Participação Acionária: pode gerar à organização e aos funcionários bons resultados a médio e longo prazo, quando bem projetada. É um dos sistemas de remuneração mais complexos e sofisticados do conjunto da Remuneração Estratégica. Os empregados passam a sentir-se proprietários da empresa, focando uma relação de longo prazo, e passam a ter um senso de identidade, comprometimento e orientação para resultados.
Contudo, é necessário um projeto muito bem elaborado para a implantação já que a participação acionária pode apresentar desvantagens para a empresa quando mal implantada, como uma distribuição mal dimensionada de ações que pode causar a redução do valor unitário, prejudicando os acionistas.
Alternativas Criativas: são maneiras de remuneração que promovem um vínculo imediato entre o fato gerador e o reconhecimento. O reconhecimento, feed-back e orientação é muito importante, pois existe uma relação muito grande entre a motivação, recompensa e desempenho. Existem quatro tipo de reconhecimento: social (agradecimento público, cartas de reconhecimento, jantares de comemoração e outros), simbólico (passagens de avião, convites para teatro, etc), relacionado ao trabalho (promoção, participação em projetos especiais, etc) e financeiro (bônus, ações da empresa, prêmios especiais e outros).
A implantação de um sistema de remuneração estratégica ou variada depende da política organizacional de cada empresa, geralmente os programas mais modernos de remuneração são implantados em organizações multinacionais e nas empresas com gestão empresarial profissional e inovadora. 
Atualmente, a remuneração estratégica trata a remuneração não como uma despesa da empresa, mas como um instrumento coadjuvante da estratégia da empresa. 
Benefícios: Benefícios são certas regalias e vantagens concedidas pelas organizações, a título de pagamento adicional dos salários, à totalidade ou a parte de seus funcionários. Constituem geralmente um pacote de benefícios e serviços que é parte integrante da remuneração do pessoal. [...] além do seu aspecto pecuniário ou financeiro, servem para livrar os funcionários de uma série de transtornos (CHIAVENATO, 1999, p.271).
Planos de cargos e salários (PCS)
A implantação e o gerenciamento do plano de cargos e salários e benefícios devem ser bastante cautelosos, pois o não cumprimento do mesmo, bem como a falta de conhecimento e informação por parte dos funcionários, pode acarretar em problemas de insatisfação, desmotivação e altos índices de admissões ou demissões. É importante acreditar que os profissionais, quando integram a empresa, têm o objetivo de crescer e saber das possibilidades naquele ambiente, ou seja, saber o que fazer e como fazer para alcançar seus objetivos, em outras palavras, devem receber orientação e feedback sobre as competências que precisam desenvolver. Pensar que as pessoas não são estáticas, mas que podem, por exemplo, se movimentar de um cargo para outro superior, significa ter uma ideia positiva sobre as mesmas e traduza visão das empresas interessantes e atrativas.
O plano de cargos e salários é uma ferramenta utilizada para determinar ou sustentar as estruturas de cargos e salários de forma justa dentro da organização. Esse plano tem como objetivo alcançar os equilíbrios internos e externos, através da definição das atribuições, deveres e responsabilidades de cada cargo e os seus níveis salariais. (SILVA, 2002). 
Aplicável a organizações de todos os portes, desde as microempresas às multinacionais, o Plano de Cargos e Salários é posto em prática em diferentes etapas:
Organização e Planejamento do Trabalho: na primeira fase é necessário entender o atual funcionamento organizacional da empresa, hierarquias, políticas internas, aspectos estratégicos e administrativos, entre outros processos que envolvem o relacionamento com o colaborador, a fim de desenvolver um projeto que condiz com a empresa. Neste momento, o envolvimento do corpo executivo é fundamental para o sucesso do Plano.
Divulgação: indispensável uma comunicação única, clara e transparente com o objetivo de envolver todos os colaboradores acerca dos objetivos e metodologia a serem empregados, bem como o de buscar uma postura participativa e o comprometimento de todos, minimizando expectativas geralmente criadas por falta de informações.
Levantamento de atribuições: fase de identificação e levantamento de todas as funções existentes na empresa em todos os níveis por meio de processos de entrevistas e/ou questionários para a elaboração das Descrições de Cargo. O processo de levantamento também deve servir para análise, uniformização e padronização dos cargos.
Descrições de Cargo: trata-se da narrativa que contém os aspectos detalhados do cargo, seu conteúdo, ou seja, o que o cargo faz, como faz e para que faz, além das especificações, competências e habilidades para o pleno desempenho do ocupante da posição. Este relatório também servirá como base para recrutamento.
Avaliação e Classificação dos Cargos: momento de adequar o valor relativo de cada cargo (equilíbrio interno), ou seja, dimensionar e hierarquizar por ordem de importância todos os cargos da organização.
Pesquisa salarial: a pesquisa salarial tem finalidade de obter elementos de comparação entre a estrutura da empresa e os níveis de remuneração praticados pelas principais empresas do mercado na qual a organização se insere. É a garantia da igualdade externa de qualquer política salarial, deve ser feita por meio de uma pesquisa de mercado junto às outras empresas da mesma região, porte, ramo de atividade etc.
Determinação de estrutura salarial: nesta fase, os valores das faixas salariais para cada cargo ou grupo de cargos da empresa são calculados.
Exercício de enquadramento de cargos e salários: todos os custos envolvidos na implantação do Plano de Cargos e Salários (PCS) são calculados, bem como a estratégia de implantação de acordo com as condições financeiras da empresa, tentando minimizar os impactos.
Política de Cargos e Salários: finalização do processo de criação e implantação do PCS, bem como os mecanismos para a manutenção do mesmo. A Política de Cargos e Salários consiste no conjunto de normas, procedimentos e ações que zelam pelas premissas básicas da administração de cargos e salários.
A implantação do Plano de Cargos e Salário dentro de qualquer organização mostra-se extremamente benéfica, uma vez que a empresa diminui os riscos de ações trabalhistas, aumenta a motivação dos colaboradores, atua no mercado de forma transparente e também possibilita a criação e valorização de talentos.
Treinamento e Desenvolvimento
 O processo de treinamento e desenvolvimento parece ser uma resposta lógica a um quadro de mudanças contínuas, desenvolvimento tecnológico e novos requisitos para a sobrevivência e crescimento organizacional. Os critérios de eficácia do treinamento tornam-se significativos quando considerados em conjunto com as mudanças no ambiente organizacional, principalmente no que diz respeito à tecnologia da informação, e nas diferentes demandas sobre a organização. Toda a sistemática do treinamento edesenvolvimento está diretamente relacionada aos resultados obtidos com a avaliação de desempenho e competências, voltado ao crescimento profissional e pessoal com foco em atingir objetivos e melhoria em resultados.
Treinamento: é voltado para o condicionamento da pessoa, para a execução de tarefas. 
Com objetivos mais restritos e imediatos, foca essencialmente na preparação de uma pessoa para determinado cargo.
Desenvolvimento: é voltado ao crescimento da pessoa em nível de conhecimento, habilidade, ação e atitude, valores e equilíbrio emocional. A educação faz parte da área do conhecimento, visa oferecer ao aprendiz conhecimentos como um todo, não somente no âmbito profissional.
As principais diferenças entre Treinamento e Desenvolvimento estão em: 
O treinamento é um processo educacional de curto prazo que utiliza procedimentos sistemáticos e organizados pelos quais as pessoas de níveis não gerencias aprendem conhecimentos e habilidades técnicas para um propósito definido.
O desenvolvimento é um processo educacional de longo prazo que utiliza procedimento sistemático e organizado pelo qual o pessoal gerencial aprende conhecimentos conceptuais e teóricos para propósitos genéricos. (Chiavenato 2009, p. 40)
Estabelecer objetivos para a realização do treinamento dentro de uma organização é primordial, essencialmente quando se obtém o treinamento como uma ferramenta de vantagem competitiva dentro da empresa cujo foco é ganhar custo-benefício com eles. Os treinamentos devem seguir objetivos específicos que tragam os resultados esperados pela organização, Chiavenato (2009) destaca três objetivos principais:
 Preparar as pessoas para execução imediata das tarefas peculiares à organização por meio da transmissão de informações e desenvolvimento de habilidades;
Proporcionar oportunidades para o continuo desenvolvimento pessoal, não apenas em seus cargos atuais, mas também para outras funções para as quais a pessoa deve ser considerada;
Mudar a atitude das pessoas no sentido de criar um clima mais satisfatório entre as pessoas, aumentar a sua motivação e torna-las mais receptivas às técnicas de supervisão a gerência (Chiavenato, 2009, p. 45).
O Ciclo do Treinamento acontece dentro da organização em um modelo aberto, pelas seguintes etapas, segundo Chiavenato (2009, p. 49):
Entradas (imputs): como treinados, recursos organizacionais, informação, conteúdo etc.;
Processamento ou operação ( troughputs): como processo de aprendizagem individual ou programa de treinamento etc.;
Saídas (outputs): como pessoal habilitado, melhoria no desempenho e nos resultados, sucesso ou eficácia organizacional etc.;
Retroação (feedback): como avaliação de procedimentos e resultados do treinamento por meio de meios informais ou de pesquisas sistemáticas.
Em meio a esse modelo de sistema aberto de entrada, saída, transformações e retroações, há de maneira circular um processo de quatro etapas que descreve a importância de T&D nas organizações:
Levantamento das necessidades de treinamento: Fase em que se elenca os objetivos do processo, estudos relativos ao pessoal, ou seja, avaliação de desempenho, nível de produção, relatórios de dados gerais, entre outros tópicos. É importante ressaltar que dentro dele há ainda três frentes a serem analisadas, são elas:
Análise da Organização Total: Estuda-se o comportamento, a cultura, o clima organizacional, seus objetivos, sua forma de gestão, o ambiente, termos sociológicos, tecnológicos e culturais, a fim de entender o tipo de treinamento que é aplicável.
Análise dos Recursos Humanos: Estudar as pessoas que fazem parte da organização tanto quantativamente quanto qualitativamente. É importante conhecer o perfil de cada colaborador e entender seu potencial de desenvolvimento, para ver se vai ao encontro dos objetivos de crescimento da organização.
Análise das Operações e Tarefas: Compreender os requisitos exigidos pelo cargo, devem-se levantar quais os conhecimentos, técnicas e padrões de comportamentos corretos para cada um dos cargos da empresa, com o intuito de verificar se há necessidade de treinamento de fato ou se é necessária a substituição de pessoal.
Essa é uma fase de diagnóstico, em que se faz o estudo e o mapeamento da empresa quanto à necessidade dos treinamentos a serem realizados de maneira geral.
Programação de treinamento: Fase em que se estuda todos os itens que circundam o treinamento, o que se deseja oferecer de acordo com a cultura da organização, conhecer as necessidades da empresa, se a empresa já pratica algum processo do treinamento, verificar se os funcionários têm interesse em aprender, estudar as vertentes numéricas (pessoal, custos e tempo) e por fim, estabelecer os resultados que se espera alcançar.
O planejamento vem para agregar valor às necessidades levantadas, ou seja, a avaliação do que se espera atingir e alcançar. É muito importante estabelecer os indicadores de resultados a serem alcançados. Após o planejamento, deve-se mapear as ferramentas e técnicas para um treinamento eficaz, o objetivo é conduzir os aprendizes para um avanço no conhecimento e ao mesmo tempo garantir que o projeto não dispenda muitos esforços e verbas de maneira geral.
Implementação e execução do programa de treinamento: Implementação efetiva do que foi estudado. Inserção do programa de treinamento na empresa.
É no momento de execução do treinamento que há, segundo Chiavenato (2009, p.102):
Uma relação de instrução e aprendizagem. Instrução é o ensino organizado de certa tarefa ou atividade. Aprendizagem é a incorporação do que foi instruído ao comportamento do individuo. Portanto, aprender é modificar o comportamento em direção ao que oi instruído.
Avaliação dos resultados: Acompanhamentos e estudos do que foi aplicado com o intuito de entender o que foi implementado e se deu certo de fato o treinamento, conforme planejado.
É nessa fase que se avalia todas as informações colhidas estão corretas, se o processo desenhado está alinhado com as informações levantadas, se o que foi executado trouxe como retorno os resultados esperados tanto pelo aprendiz e também pela organização.
Para avaliação dos resultados, Chiavenato (2009, p.106) segure dois aspectos que devem ser levados em consideração:
Determinar até que ponto o treinamento realmente produziu as modificação desejadas no comportamento dos empregados;
Verificar se os resultados do treinamento apresentam a relação com a consecução de metas da empresa.
A avaliação apresenta informações base para futuros treinamentos, indicando a necessidade ou não de modificações no processo como um todo.
Educação Corporativa
Ocorre é uma significativa mudança de paradigma na educação corporativa, em que não basta mais treinar funcionários para que eles adquiram mais qualificação, mas é preciso desenvolver, nestes funcionários, uma maneira totalmente nova de pensar e agir, para que eles possam estar permanentemente aptos a desempenharem suas funções e se adaptarem, ainda, se anteciparem as mudanças e dinâmica do mercado e dos negócios. Essa mudança também acontece no mundo do trabalho onde se observa que a busca por melhores condições de aprendizagem que garanta ao funcionário uma melhoria da sua empregabilidade é muito maior do que a busca por uma empresa que ofereça mais segurança no emprego.
Educação Corporativa trata das estruturas de processos organizacionais que permitem a criação e sistematização de uma cultura de aprendizagem contínua, com a utilização de inúmeras ferramentas teóricas e práticas para promover o aprendizado, agindo principalmente, a partir do próprio recurso intelectual e pessoal da empresa, onde os funcionários aprendem uns com os outros, organizados em forma tutorial, e compartilham experiências, ideias e informações, no sentido de solucionarem problemas reais da empresa. 
É um sistema de formação de pessoas pautado por uma gestão de pessoas com base em competências devendo, portanto, instalar e desenvolver nos colaboradores (internos e externos) as competências consideradascríticas para a viabilização das estratégias de negócio, promovendo um processo de aprendizagem ativo e permanente vinculados aos propósitos, valores, objetivos e metas empresariais. (Eboli, 2004).
Para que uma empresa disponibilize aos seus colaboradores uma forma estruturada de acesso à capacitação e desenvolvimento profissional é preciso estar embasada em politicas que tratem de questões básicas acerca da gestão de pessoas, como remuneração, benefícios e processos envolvendo administração de pessoal, mais burocráticos, mas essenciais para que ações posteriores envolvendo desenvolvimento perdurem.
Universidade corporativa torna-se fator estratégico para o desenvolvimento e educação de funcionários, clientes e fornecedores, com o objetivo de atender às estratégias empresariais de uma organização. Para compreender essa importância das UCs como um novo padrão para desenvolver novos conhecimentos Meister (1999) organizou cinco forças que vão ajudar na perpetuação deste modelo educacional:
Organizações flexíveis, com capacidade de responder com eficácia ao ambiente empresarial;
Era do conhecimento: entendendo o conhecimento como a nova riqueza para o individuo, organização e sociedade;
Rápida obsolência do conhecimento: redução do prazo de validade do conhecimento, ligada ao sentido de urgência;
Empregabilidade: foca na capacidade de empregabilidade para a vida toda ao invés de emprego para toda a vida;
Educação para estratégia global: necessidade de formar pessoas com visão global dos negócios.
Para que o projeto de UC seja um sucesso é importante retomar alguns pontos, que estão relacionados à cultura de aprendizagem da organização e seu momento, ao envolvimento da alta cúpula nas diretrizes iniciais e principais definições da UC, o envolvimento ativo dos lideres e gestores no processo de construção desse novo cenário da empresa. 
Um Projeto de Educação Corporativa deve estar embasado em um Plano de Comunicação eficaz, ou seja, todas as informações dever ser comunicadas de forma estratégica. A comunicação excelente garante o desenvolvimento das estratégias eficazes, pois uma equipe bem informada e consciente realiza seu papel com mais perseverança em suas atividades e, consequentemente, leva a organização ao sucesso.
Gestão de Pessoas e a Era das Competências e Talentos
O termo competência passa a ser comumente utilizado no ambiente empresarial, surgindo questionamentos sobre seu significado. Gramigna (2007, p.1) esclarece a relevância da gestão por competência: 
[...] trata-se de um conjunto de ferramentas que, reunidas, formam uma metodologia de apoio à gestão de pessoas. As informações geradas pelo modelo são o grande diferencial nas decisões e questões relativas ao capital intelectual. [...] É um modelo que, desde sua gênese, conta com o envolvimento de alta diretoria e dos gestores. Tal estratégia valoriza cada contribuição e permite a tomada de decisões compartilhada. 
Podemos definir competência como um conjunto de conhecimentos, habilidades, atitudes e comportamentos, associada ao desenvolvimento de competências com base nas práticas organizacionais, focando sua análise no enriquecimento de experiências e vivências, capazes de mudar a estrutura e o significado das práticas de trabalho e sua compreensão.
Pode-se, também, conceituar o perfil de competências do indivíduo como o diferencial competitivo de cada pessoa ou profissional. Todo profissional tem um perfil de competências que compreende competências técnicas e comportamentais.
Segundo Levy-Leboyer, para definir as competências de uma organização, deve ser eleitas as competências de suporte, ou seja, aquelas que dão sustentação às competências técnicas exigidas para cumprir funções específicas. No grupo das competências de suporte, estão inseridas as competências diferencias, essenciais e básicas:
Competências diferenciais: São consideradas estratégicas pela sua identificação com a missão empresarial, estabelecem a vantagem competitiva da empresa. São constituídas por um conjunto de capacitações que auxiliam a empresa a alcançar resultados e diferencial no mercado.
Competências Essenciais: São aquelas definidas como as mais importantes para o sucesso do negócio, respeitando a cultura da empresa e seu posicionamento competitivo.
Competências Básicas: São consideradas necessárias para manter a organização funcionando e percebidas particularmente no ambiente interno da organização, que estimulam a alicerçam a produtividade. 
Gestão por Competências como o “conjunto de ferramentas, instrumentos e processo metodológicos voltados para a gestão estratégica de pessoas”, define Gramigna (2007, p. 43). Esta prática de gestão torna a aplicação do conceito de competência um diferencial quando tratado como a capacidade de um profissional em gerar resultados de acordo com os objetivos organizacionais, ou seja, pelo desempenho obtido por meio de um conjunto de qualidades que lhe é inerente e sua adequação com objetivos organizacionais.
É importante também destacar que nesta fase de mapeamento de competências, temos dois tipos principais que são apresentados por Gramigna (2007): 
Competências técnicas: compõem o perfil profissional para ocupar determinados cargos. Exemplo: um gestor na área de contabilidade deve ter competências relativas à gestão contábil e análise de balanços. 
Competências de suporte: agregam valor às competências técnicas e fazem a diferença no perfil profissional do indivíduo. Exemplo: um gestor na área de contabilidade pode se diferenciar ao apresentar capacidade de planejamento, gestão do tempo e visão sistêmica, o que torna suas decisões mais assertivas e ágeis.
Para que a empresa possa conhecer o seu potencial humano, com informações consolidadas para a tomada de decisões gerenciais, o Banco de Identificação de Talentos tem se mostrado uma ferramenta importante na gestão por competências, em particular por identificar, nos diferentes níveis, os pontos de excelência e insuficiência de cada colaborador.
A implantação de um banco de talentos envolve três etapas: 
1. Implantação de ferramentas para identificação do potencial dos colaboradores.
2. Definição das Competências Essenciais ao negócio e organização. 
3. Administração dos talentos após a criação do banco.
Como destaca Gramigna (2007), é importante lembrar que toda avaliação de desempenho para tomada de decisões gerenciais deve decorrer de um comparativo tanto dos resultados individuais com o perfil desejado e com os resultados de outro colaborador, inclusive com gráficos e outros instrumentos de medição. Assim é possível estabelecer ganhos recíprocos, tanto para a empresa, com o mapeamento das competências, como para o colaborador, que tem a possibilidade de planejar seu autodesenvolvimento, a partir do conhecimento de suas potencialidades e dificuldades.
A adoção de modelos de seleção baseada em competências permite a fundamentação do processo em critérios que sejam baseados tanto em fatos reais e mensuráveis, pois assim é possível prever comportamentos futuros do profissional. Outra vantagem é que permite adequar os perfis dos candidatos às demandas da empresa, reduzindo custos e tempo, assim como a identificação de talentos.
Há várias metodologias e instrumentos de avaliação dos candidatos. Cada uma apresenta vantagens e desvantagens, o que torna necessária uma avaliação dos fatores envolvidos na seleção do método adequado, que depende do número de colaboradores, urgência do processo, necessidade da organização, disponibilidade financeira, capacidade técnica da equipe de verificação das competências, perfil da clientela.
Dentre as metodologias mais utilizadas, Gramigna (2007, p. 101-102) nos fornece um resumo que apresenta as principais estratégias:
Autoavaliação: Uso de instrumento próprio de pesquisa, com questionário para autoanálise. 
Avaliação de Desempenho tradicional: Mecanismos de avaliação onde gestor e colaborador realizam avaliação, com um consenso sobre desempenho, metas e padrões. 
Observação no posto de trabalho:Observação do colaborador no exercício de suas funções e posterior avaliação pelo gestor, instrutor ou cliente. 
Testes específicos de mapeamento de potencial: Instrumentos específicos, desenvolvidos e testados em laboratório, que permite identificar tendências pessoais. 
Entrevistas pessoais: Entrevista individual realizada por especialista, com objetivo de mapear o potencial, com roteiros preestabelecidos e com base nos perfis de competências desejáveis. 
Avaliação presencial por meio de situações-testes e simulações da realidade: Participação em grupos de colaboradores, selecionados em função de perfis e competências desejáveis, em atividades como workshops, seminários, atividades vivenciais ou situações que simulem os desafios do cotidiano organizacional. 
Nos últimos anos, os processos de avaliação têm passado por mudanças, abrindo espaço para maior descentralização, como a introdução da auto avaliação no processo, em que a discussão do empregado com seu gestor tornam passível a busca de consenso entre as partes. Dessa forma, há uma integração da avaliação com o desenvolvimento de competências, integrando as metas e resultados exigidos com as características pessoais e planos de aprimoramento.
A evolução da Avaliação de Desempenho tem acompanhado a filosofia da administração participativa, tendendo à maior abertura para definição das metas e apresentação dos resultados para as equipes, com destaque para a implantação do Modelo de Avaliação 360 graus.
A Avaliação 360 Graus tem chamado a atenção do mundo corporativo por ser uma metodologia que possibilita aperfeiçoar a produtividade e prevê a participação dos stakeholders que interagem com o funcionário avaliado. Neste modelo, as pessoas que interagem com o indivíduo, em função da execução do trabalho, formam um comitê com a finalidade de emitir uma apreciação sobre o seu comportamento nas dimensões selecionadas.
Uma das vantagens desta metodologia é que ela permite o estabelecimento de metas negociadas e a transparência na comunicação dos resultados, além de figurar de forma integrada com o Plano de Desenvolvimento Individual, instrumento que complementa a avaliação. Assim o modelo imprime à avaliação vantagens como orientação para resultados, objetividade, flexibilidade, imparcialidade, continuidade e participação. 
As ferramentas de gestão por competências ajudam na definição de estratégias relacionadas ao recrutamento, promoções, treinamento e desenvolvimento de equipes orientadas a resultados. No entanto, antes da tomada de decisão, é importante que o profissional de RH ou o consultor interno faça uma reunião com os gestores de cada área, apresentando os resultados de mapeamento das competências e os instrumentos de apoio para melhor direcionamento dos talentos da empresa.
Os programas de capacitação estão relacionados à definição de indicadores de desempenho desejado – e as verbas dependem dessas diretrizes. Como destaca Gramigna (2007, p. 207): 
Se, por um lado, exige-se do profissional o investimento em si mesmo, por outro, é de responsabilidade dos seus gerentes negociar e defi nir padrões de desempenho, divulgar os perfi s de competências necessários para a obtenção de resultados e apontar indicadores que possam nortear os investimentos das pessoas. 
Os indicadores de desempenho são calculados pela diferença entre “desempenho esperado/desempenho real” e o resultado é o ponto de partida para as decisões relacionadas ao autodesenvolvimento ou ao desenvolvimento de planos de treinamento empresarial. 
As competências estão associadas à capacidade de lidar com as situações difíceis do mundo corporativo usando equilíbrio e inteligência emocional, direcionando os sentimentos para o campo produtivo. Este controle depende da percepção de que decisões tomadas com base apenas nas emoções podem prejudicar sua imagem e carreira. 
Para estimular a criatividade e a inovação, as empresas buscam renovar suas práticas para gerar estímulos, como suporte aos gestores para trabalharem com suas equipes na resolução de problemas, utilizando ferramentas. Buscando desenvolver o esforço criativo com programas direcionados às pessoas (que estimulem a pensar e desenvolver atitudes proativas, como leituras, ações culturais fora da empresa, como exposições e programas direcionados à capacidade de inovação), às equipes (para que se apoiem em líderes mais criativos e compartilhem ideias fortes e motivadoras) e uso da tecnologia da informação (com recursos disponíveis, que podem auxiliar no aprendizado e compartilhamento de ideias e experiências). 
Gestão do Conhecimento
A aprendizagem organizacional é o alcance de novos conhecimentos de forma variável e constante sob as dinâmicas e demandas empresariais, seja de maneira direta ou indireta, seja ela dentro ou fora das empresas.
A aprendizagem organizacional está estritamente ligada a aprendizagem individual, que é o processo pelo qual habilidades, valores, conhecimentos ou comportamentos individuais são adquiridos ou modificados. Esses dois tipos de aprendizagem podem acontecer simultaneamente e a aprendizagem organizacional depende da capacidade individual que uma pessoa possui de fazer a junção de conhecimentos formais e informais, permitindo que a organização possa criar seus próprios modelos de gestão de acordo com suas necessidades e nos resultados desejados.
A área de Gestão do Conhecimento está relacionada a temas como gestão de pessoas, capital humano, gestão estratégica de informações, sistemas de informação, inovação, entre outros. Uma definição para Gestão do Conhecimento, entre inúmeras possíveis, é a seguinte: “uma tentativa sistemática de criar, reunir, distribuir e usar conhecimentos” (DAVENPORT; PRUSAK, 1998).
A maneira de aproveitar melhor o conhecimento dos colaboradores é praticar a gestão do conhecimento, que nada mais é do que estimular e facilitar a troca, e o uso e a criação de conhecimento em toda a empresa. Com a gestão do conhecimento, as pessoas são incentivadas a compartilhar aquilo que sabem de forma a criar um ambiente de trabalho no qual toda experiência válida pode ser acessada pelos outros colaboradores e aplicada em suas atividades a fim de elevar a produtividade da companhia.
Para entender as teorias relacionadas à gestão do conhecimento, precisamos diferenciar dados, informação e também conhecimento.
Dados: são afirmações sobre a realidade ou sobre outros dados. São representações do mundo – quer seja físico, social, psicológico, organizacional ou qualquer outra forma de realidade. Exemplo: números isolados, letras do alfabeto. 
Informações: são dados organizados de acordo com preferências e colocados em um contexto, definindo seu sentido e relevância. Exemplo: tabela de nomes de cidades com a população de cada uma delas. 
Conhecimento: depende de uma interação humana capaz de absorver e relacionar informações, e uma vez integrado à pessoa, transforma-se em parte de um sistema de crenças próprio.
Conhecimento nas pessoas é a utilização da informação e dos dados ajustada ao potencial que possuem, suas competências, ideias, intuições, compromissos e motivações. Conhecimento nas empresas está, por exemplo, na forma de ativos intangíveis. Ativos estão associados a bens de uma empresa, como estoques, caixa, equipamentos e prédios (ativos tangíveis), e também a bens não físicos (ativos intangíveis), como patentes, capacidade de inovação e até capacidade de aprendizado. Os ativos intangíveis formam o “capital intelectual” da empresa, que depende da capacidade de seus colaboradores de transformar informação em conhecimento. 
Existem cinco componentes necessários para transformar uma organização em uma organização que aprende, segundo Senge (2006): 
Domínio pessoal: significa aprender a expandir as capacidades pessoais para obter os resultados desejados e criar um ambiente empresarial que estimule todos os participantes a alcançar as metas escolhidas. 
 Modelos mentais: padrões de pensamento que existem na organização; incluem conhecimentos, hábitos ecrenças que determinam a percepção do mundo. Colaboradores devem ser capazes de ajustar esses modelos à realidade. 
Visão compartilhada: importância do hábito da criação em grupo em que as pessoas se identificam com o grupo, sentindo-se estimuladas e unidas na busca de ideais comuns.
Aprendizado em equipe: estímulo ao diálogo e à discussão, à interação autêntica entre as pessoas. 
Pensamento sistêmico: enxergar a organização como um sistema integrado e compreender quais são as forças internas e quais são suas inter-relações. É essa quinta disciplina que permite mudar os sistemas com maior eficácia e agir mais de acordo com os processos do mundo natural e econômico. 
PESQUISA DE CAMPO
1) Identificar se há um setor de Recursos Humanos na empresa. Caso não haja, identificar qual/quais profissionais são responsáveis pelas funções pertinentes. 
A empresa possui RH, a profissional responsável é a Cristine.
2) São realizados treinamentos na organização? 
Sim.
3) Como é feito o diagnóstico para realização de um treinamento?
Os treinamentos são feitos por conta nas mudanças de setor, ou no caso de admissão. 
 4) Como é realizado o planejamento para um treinamento?
Os treinamentos para pessoal da obra, são feitos por meio do Sindicado da construção da cidade de Itapema, que sempre que atualiza os cursos conforme a Norma Regulamentadora. 
 5) Quais técnicas de treinamento são/foram utilizadas? O que define ou definiu a escolha das técnicas de treinamento aplicadas? 
O treinamento é definido através da Norma Regulamentadora.
6) Ao final, como foi/é realizada a avaliação do treinamento? 
A avaliação é feita pelo SESI.
7) Na organização visitada existe alguma estratégia de RH para o Desenvolvimento Organizacional? Quais? 
Não.
8) Verificar se a empresa realiza Avaliação de Desempenho e descrever como é feita. 
Não realiza e avaliação.
9) Descrever a forma de Remuneração praticada pela empresa.
 É feito levantamento pela tabela salarial, com base no salário do piso na construção civil.
9.1) Quais os benefícios ofertados pela organização?
A empresa tem o auxilio da cesta básica. 
9.2) Como a empresa avalia o nível de satisfação dos colaboradores com relação aos benefícios recebidos. 
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10) Verificar se a empresa possui Plano de Cargos e Salários. Caso positivo, explique como está estruturado. Caso negativo, explique como acontece a definição dos cargos, a remuneração e as promoções na empresa. 
Não.
11) Verificar se a empresa realiza pesquisa salarial e de benefícios de mercado. Caso positivo, explique como está estruturada. Caso negativo, explique como a empresa faz o alinhamento interno com os salários do mercado. 
Não. 
CONSIDERAÇÕS FINAIS
Fatores econômicos e sociais de alcance mundial como a globalização na economia e a generalização do uso da tecnologia e da informação, são fatores responsáveis pela reestruturação do ambiente e o modo de vida.
É preciso que toda empresa invista no conhecimento de todos os seus colaboradores, descubra as competências existentes em cada individuo, insiram palestras, treinamentos, cursos que possam fortalecer a educação de todos, invistam nos salários através de uma organizada politica de administração de cargos e salários, e o principal, explore a formação profissional do individuo que através dela resulte no desenvolvimento profissional. Pois é através no treinamento de cada individuo que a empresa atingirá o degrau satisfatório.
Por fim, entendemos que no mundo moderno, a importância das pessoas supera as reponsabilidades contábeis e quaisquer barreiras dentro das empresas. Tal relevância torna-se imensurável e a aplicabilidade da disposição de indivíduos dentro da organização se mostra essencial para organizações.
 
REFERÊNCIAS BIBLIOGRAFICAS
PONTES, Benedito Rodrigues. Administração de Cargos e Salários. 15. Ed. São Paulo: LTR, 2011. PLT 358.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
EBOLI, Marisa. Universidades Corporativas. 1ª ed. Brasília: USP/PROGEP, 1999.