Grupo pão de açucar

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ANHANGUERA EDUCACIONAL S/A
Centro Universitário Anhanguera – Campus Pirituba / SP
ENGENHARIA PRODUÇÃO
“PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO”
ATIVIDADE PRÁTICA SUPERVISIONADA
“GPA”
	NOME DO ALUNO
	REGISTRO
	LUCIMARA DOS PRESENTES LIMA
	8862330810
Prof. Suellen Freitas
São Paulo
2017
Introdução
Este trabalho tem como finalidade contar a história do Grupo Pão de Açúcar, mostrando toda a estratégia utilizada pela empresa para se tornar uma das mais importantes do Brasil. Teremos a chance de mostrar a nossa perspectiva em relação à empresa e a sua forma de atuação. É um exemplo como a inovação é importante para o constante crescimento do grupo Pão de Açúcar.A empresa atua no ramo de vendas, sendo líder no comércio varejista no Brasil, mas, além disso, ela tem uma forte atuação socioambiental, contribuindo com vários segmentos da nossa sociedade e contribuindo para o crescimento do nosso país.
História da empresa GPA
O Grupo Pão de Açúcar começou com a chegada do Valentim dos Santos Diniz, imigrante português que chegou ao Brasil em 1929. E 19 anos depois de sua chegada em 1948 ele cria a doceira Pão de Açúcar por Valentim dos Santos Diniz, no dia 7 de setembro, na Av. Brigadeiro Luiz Antônio número 3138, em São Paulo. Com nome inspirado num dos marcos da cidade do Rio de Janeiro, capital do Brasil naquela época, só em 1960 no mandato do Juscelino Kubitschek que Brasília vira a capital do Brasil, uma homenagem ao País que o acolheu, primeira paisagem admirada por ele em sua chegada de navio ao Brasil.
Após sete anos de experiência com as docerias, Sr. Santos percebe uma necessidade da população e abre o primeiro supermercado Pão de Açúcar, nome dado desde a fundação da doceria.
Ao final da década de 60, o grupo já contava com 50 lojas em 17 cidades e em 1970 abre a primeira loja no exterior em Portugal, isso ocorre próximo da abertura das lojas Jumbo, primeiro hipermercado do grupo com esse novo formato que era uma inovação no Brasil à época.
Em 1976, o grupo adquire a maior rede de eletroeletrônicos e eletrodomésticos do país, a Eletroradiobraz, que mais tarde resulta na divisão Eletro. 
Ainda nessa década, investe em outros ramos de atividade e em 1981 a fusão de todas as lojas de varejo da rede, formam a Companhia Brasileira de 
Distribuição – CBD.
Ao final da década de 1980 o Grupo inaugura uma nova geração de hipermercados, o Extra que, com o fechamento das lojas Jumbo torna-se o único hipermercado da rede. 
Após problemas internos que ocorreram na década de 1980, mudanças estratégicas ocorreram e o grupo se reestruturou comandado pelo primogênito Diniz – Abílio.
Diversas aquisições e arrendamento de novas lojas foram importantes para a ascensão do grupo. Em 1997 torna-se a primeira empresa varejista nacional a abrir seu capital na Bolsa de Valores de Nova York e associa-se ao grupo varejista francês Casino.
Pioneira no comércio de internet varejista no país com o Pão de Açúcar Delivery, inaugura ao final da década de 1990 o primeiro supermercado educacional do mundo, o Pão de Açúcar Kid’s. Em 1998 com a aquisição de diversos supermercados atuantes em bairros, direcionados a classes populares, o Grupo Pão de Açúcar compra a rede Barateiro de supermercados, também voltado à essa área de atuação. Após diversas reestruturações de posicionamento, passou a se chamar Comprebem Barateiro, para finalmente virar Comprebem.
Após mais algumas aquisições e em 2003 a junção com o grupo Sendas, passa a adotar o sistema multiformato de suas bandeiras, que permite atender a diferentes classes de consumidores em diversos locais. Diferencial reconhecido no mercado com relação a seus concorrentes.
Ocorre após esse período, à profissionalização da administração com profissionais de fora do grupo e a missão recente é formar um sucessor para a continuidade da gestão do grupo.
 Varejo
O setor brasileiro varejista de alimentos representou aproximadamente 5,3% do PIB (Produto Interno Bruto) do Brasil em 2006. De acordo com a ABRAS (Associação Brasileira de Supermercados), o setor varejista de alimentos no Brasil registrou receitas brutas de R$ 124,1 bilhões em 2006, representando um aumento de 4,8% sobre 2005. 
A presença estrangeira no setor varejista de alimentos brasileiro começou com a rede varejista líder na França, o Carrefour, que inaugurou seu primeiro hipermercado há 32 anos. Na última década, a rede internacional Wal-Mart ingressou também no mercado brasileiro, a maior parte por meio da aquisição de redes domésticas de varejo de alimentos, e a competição no setor intensificaram-se. Os pequenos e médios varejistas representam 65,9% do setor segundo a ABRAS. Por esse motivo o setor de varejo de alimentos é bastante competitivo. O nível de penetração de supermercados no Brasil hoje, em termos de número de supermercados em relação à população e área geral, é estimado ser menor que os níveis dos Estados Unidos da América e de muitos países da Europa Ocidental, tais como França, e de alguns países sul-americanos, como o Chile. De acordo com o Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE), a população total do Brasil era de aproximadamente 186,8 milhões de habitantes no final de 2006, posicionando o Brasil como o quinto país mais populoso do mundo, com uma população que cresce atualmente a uma taxa de 1,7% ao ano. Pelo fato de aproximadamente 82,8% da população viver em áreas urbanas e essa população urbana tem crescido a uma taxa maior do que a população brasileira como um todo, nosso negócio está particularmente bem posicionado para se beneficiar em economia de escala decorrente do crescimento urbano brasileiro. A cidade de São Paulo, com aproximadamente 11,0 milhões de habitantes atualmente, e o Rio de Janeiro, com uma população de aproximadamente 6,1 milhões, são as duas maiores cidades brasileiras. O Estado de São Paulo tem uma população total que excede 41,1 milhões de habitantes, representando aproximadamente 22,0% da população brasileira.
O setor brasileiro varejista de alimentos é essencialmente orientado para o crescimento, à medida que as margens do varejo são significativamente mais restritas do que aquelas de outros ramos de negócios. Somos, portanto, intrinsecamente dependentes das taxas de crescimento da população urbana do Brasil e de seus diferentes níveis de renda. Embora o custo de vida no Brasil seja menor em relação à América do Norte, à Europa Ocidental e ao Japão, a renda per capita no Brasil é substancialmente inferior.
A classe A representa somente 6% da população urbana, e a classe B representa 23% da população urbana.
As classes C, D e E representam, conjuntamente, 71% de toda a população urbana. Em anos recentes as classes C, D e E têm crescido, detendo agora um maior poder aquisitivo.
ESTRATEGIA E VANTAGENS CORPORATIVAS
Estratégia Diferenciação e Foco
A estratégia do GPA é sustentada por seus diferenciais competitivos, com investimentos contínuos para desenvolver os negócios e criar valor aos acionistas, parceiros comerciais e colaboradores. Para fortalecer sua visão de longo prazo, o GPA desenvolve planos estratégicos para cada negócio, com foco em quatro eixos:
1. Crescimento
2. Excelência operacional
3. Inovação e sustentabilidade
4. Gente e gestão
Esse direcionamento é estabelecido com base em uma análise profunda de dados macroeconômicos e estudos de mercado, que permitem entender as reais necessidades e aspirações dos consumidores, e, assim, definir ações estratégicas. Além disso, são mantidos fóruns específicos para acompanhar resultados e propor soluções que ajudem no fortalecimento do GPA.
Com base em um cenário macroeconômico comum, o Grupo traça uma projeção de consumo alinhada entre os seus negócios. O consumo se clássica em: categorias, regiões, canais e classes sociais, cujas variações servem de base para entender impactos de mudanças de perfil e hábitos do consumidor (exemplo: elasticidade de consumo por categoria ao efeito de ganho derenda). Esse modelo dinâmico permite ao GPA trabalhar de forma mais sintonizada com os movimentos do mercado, viabilizando ajustes necessários para direcionar melhor prioridades e recursos.
Um exemplo associado ao pilar estratégico de crescimento, para assegurar uma expansão orgânica sustentável, foi a criação de uma metodologia para análise de viabilidade de investimentos com base na tipologia de lojas. Ou seja, para cada novo real gasto em uma nova loja, é feita uma avaliação criteriosa da expectativa de retorno por bandeira, formato e tipo em determinada região do País. Isso permite fazer uma análise de portfólio equilibrada entre ganhos de marketshare e retorno sobre capital empregado, resultando em melhor aplicação dos investimentos entre todos os negócios.
Vantagens Competitivas
O GPA detém um sólido capital não mensurável, representado por atributos que garantem diferenciação ao negócio e contribuem com a base de confiabilidade necessária para crescer e expandir suas operações.
Marcas
Ao longo de sua trajetória, o GPA consolidou as marcas Pão de Açúcar e Extra, e também o Assaí, o Pontofrio e as Casas Bahia, que foram incorporados ao seu portfólio e hoje são sinônimos de qualidade e confiabilidade. Essas marcas expressam o espírito inovador que permeia a atuação do Grupo, assim como seu compromisso de oferecer produtos de qualidade aos seus clientes. Em 2013, Extra e Casas Bahia foi a marca de maior reconhecimento em supermercados e comércio de móveis e eletrodomésticos na pesquisa Top of Mind, do jornal Folha de S. Paulo.
Marcas Exclusivas
Além de oferecer vasto sortimento de produtos em diversas linhas, o GPA mantém as marcas exclusivas Taeq, Qualitá, Casino, Club des Sommeliers, Caras do Brasil e Finlandek. Desenvolvidas com um rígido controle de qualidade e seguindo as tendências e necessidades do mercado, elas reforçam a imagem do Grupo e contribuem para a rentabilidade das vendas e fidelização dos clientes.
Eficiência Logística
Com capacidade para dar suporte ao crescimento do Grupo e administrar a previsibilidade da demanda existente ao longo da cadeia, ajustando o sortimento adequado para cada cluster e negócio, a logística é parte fundamental da operação do GPA.
Em 2013, foram desenvolvidas ações para obter sinergias logísticas entre os negócios, como o início do compartilhamento de centrais de distribuição entre o mundo físico e o comércio eletrônico, garantindo o aumento de produtividade e a redução de custos operacionais, e também contribuindo para financiar o nível de competitividade em preço.
Um dos destaques foi a consolidação do conceito de ULA (Unidade logística avançada) no Minimercado Extra, que concentrou o abastecimento das lojas a partir de um hipermercado, escolhido para ser um ponto central de distribuição de mercadorias. Essa estratégia possibilitou ao Multivarejo ter mais eficiência e agilidade, com menores custos no abastecimento das unidades.
Para obter sinergias logísticas e operacionais entre a Nova Pontocom e a Via Varejo, foi inaugurado um Centro de Distribuição em Camaçari (BA) e construído outro em Contagem (MG), com operação compartilhada entre os dois negócios. A Nova Pontocom realizou ainda a unificação de três Centros de Distribuição em São Paulo em um único CD, para melhorar o nível de serviço aos clientes, diminuindo o prazo de entrega, além de aumentar sua eficiência operacional.
FIC
Pelas características do negócio, com dois sócios de grande porte (GPA e Itaú Unibanco) que aportam tecnologia e expertise em suas respectivas áreas de atuação (varejo e serviços financeiros), a FIC é outro importante diferencial do Grupo, com capacidade de atrair e fidelizar clientes e potencial significativo de crescimento para os próximos anos.
A FIC gerencia os cartões de crédito com bandeiras Extra e Pão de Açúcar e oferece uma gama de produtos, como crédito pessoal e consignado, pagamento de contas, parcelamento de fatura, entre outros, com taxas e benefícios diferenciados.
Em 2013, a FIC manteve o controle adequado da inadimplência, o que contribuiu para os resultados do ano, reforçados pela manutenção das receitas e controle das despesas da operação.
Com atuação conjunta com a área Comercial do GPA, a FIC desenvolveu uma série de iniciativas para oferecer cada vez mais benefícios aos clientes. Entre elas, destaque para a implementação de uma nova proposta de valor nos cartões Extra, sustentada por uma oferta maior de descontos e benefícios, como, por exemplo, um desconto de 12% nos produtos de FLV (frutas, legumes e verduras) na quarta-feira Extra, exclusivo para os portadores do cartão; e aumento significativo (de 50 para 400) da base de produtos com desconto para compras no cartão.
Reputação Corporativa
O GPA tem uma área de Comunicação Corporativa, que atua na construção e no fortalecimento da reputação do Grupo e de seus negócios perante os diversos públicos de interesse (stakeholders). No escopo desse posicionamento, está a gestão dos ativos intangíveis, que são monitorados por meio de pesquisas internas e externas, com destaque para o diagnóstico feito pelo Reputation Institute, que apontou os principais direcionadores da reputação do GPA perante os seus públicos: clientes, colaboradores, investidores, imprensa e fornecedores.
Esses indicadores foram materializados em uma plataforma de reputação, que inclui ações para os públicos interno e externo, baseada nos seguintes pilares:
Vocação para o cliente em todos os negócios e áreas.
Atuação de um grande grupo com estratégia multinegócio.
Ser uma companhia atrativa e desejada para trabalhar.
Diferenciar-se pelas práticas em sustentabilidade.
Ética e transparência em todas as relações.
Excelência de gestão corporativa.
Algumas “das ações desenvolvidas nesse sentido foram a revitalização da marca corporativa, passando de Grupo Pão de Açúcar” para “GPA”, o que permitiu melhor representação de todos os modelos de negócio do Grupo em um único símbolo.
Sustentabilidade
A sustentabilidade é um dos pilares estratégicos do GPA e está presente em seu DNA, fundamentada em um compromisso de longo prazo com todos os seus stakeholderes. A integração da cadeia produtiva se dá em um modelo de respeito ao meio ambiente, transparência no diálogo com as partes e estímulo ao desenvolvimento sustentável. Para isso, mantém uma série de programas, projetos e ações específicos que buscam desempenho superior em aspectos econômicos, ambientais e sociais, reforçando o conceito de gestão eficiente e a educação para o consumo consciente.
Tecnologia. ( Estratégia Radical)
A tecnologia nos dias de hoje pode ser considerada uma oportunidade ou uma ameaça, dependendo da postura da empresa diante desse quesito.
Existe uma forte necessidade das empresas se manterem atualizadas em seus sistemas e métodos, pois com as mudanças constantes no ramo, o risco de obsolencia é muito grande.
Para ser imperfeitamente imitável, não foi encontrado no Pão de Açúcar e nem em seus concorrentes. O diferencial de tecnologia aplicada seja na precificação produto ou controle dos estoques, e passível de compra no mercado, não sendo desenvolvida por nenhum atuante nesse mercado.
As estruturas internas são similares, não tendo grandes diferenciais competitivos.
A aceitação de uma nova tecnologia ou diferenciação na abordagem da mesma (exclusão de caixas registradoras, por exemplo) será, em sua fase inicial, valiosa e rara. Caso seja necessário mudanças estruturais complexas (seja tendo que mudar a filosofia da empresa ou criação de nova estrutura), certamente alcançar o patamar de imperfeitamente imitável. O tempo de adaptação para esse novo modelo definira se teremos um processo não passível de substituição.
Um dos pilares do Grupo, a tecnologia é mais que apenas uma área de suporte e atua como parceiro das demais áreas, auxiliando na consolidação das diversas ações estratégicas.
Com investimento altíssimo, o grupo Pão de Açúcar acredita na diferenciação de sua rede através da tecnologia, ou seja, tenta fazer da tecnologia umaoportunidade para o crescimento, abaixo alguns exemplos desse conceito:
Carrinho inteligente utilizado no Pão de Açúcar
A nova aposta do Pão de Açúcar na disputa do mercado varejista é um aparelhinho que coleta dados sobre as compras pretendidas e mostra o valor a pagar pelos produtos no supermercado. A tecnologia se chama Personal Shop e foi desenvolvida em parceria com a Motorola.
Além disso, o equipamento criado pela Motorola – a partir de software desenvolvido pela Seal, empresa especializada em automação – pode armazenar a lista de compras dos clientes, permitindo que ele localize os produtos com mais facilidade e ainda escolha reduzir ou aumentar a quantidade de cada produto da lista. Por meio do coletor de dados, o sistema também oferece sugestões de ofertas, receitas e dicas e garante a opção de entrega em domicílio ou compras no carrinho.
A tecnologia estará disponível na loja Pão de Açúcar do Shopping Iguatemi, na capital paulista. Inicialmente, serão seis aparelhos destinados apenas aos clientes do programa de fidelidade do supermercado, o “Pão de Açúcar Mais”.
O diretor de tecnologia da informação do Grupo Pão de Açúcar, Joaquim Dias Garcia, afirma que a expansão do serviço para outras lojas, bem como a oferta de mais de seis aparelhos para a loja do Shopping Iguatemi, dependerá do resultado e da demanda de usuários. “Estimamos um prazo de três a cinco meses para sentir a reação dos consumidores”.
O diretor de canais de soluções de mobilidade corporativa para governo e empresas da Motorola Brasil, Vanderlei Ferreira, afirma que o sistema começou a ser desenvolvido desde o fim do ano passado. A tecnologia foi apresentada ao Grupo Pão de Açúcar em janeiro deste ano, em um evento em Nova York.
Grupo Pão de Açúcar padroniza plataforma de BI com MicroStrategy
Por ser 100% baseada na WEB, facilitando o acesso aos mais de 300 usuários do sistema, a plataforma MicroStrategy foi escolhida para atender todas as empresas do grupo.
Após quatro anos utilizando ferramentas de BI da MicroStrategy, o Grupo Pão de Açúcar, maior varejista do país, migra toda a base de Business Intelligence para a nova plataforma MicroStrategy 7i, adotando-a como padrão. O Grupo Pão de Açúcar possui diferentes plataformas de BI, dependendo das necessidades de análise demandadas pelos usuários. A decisão pela redução no número de fornecedores de BI no Pão de Açúcar é decorrência da estratégia do grupo em diminuir a complexidade tecnológica hoje existente. O primeiro passo nesse sentido foi concentrar o acesso dos analistas de informação e executivos, para o suporte a decisão, na plataforma da MicroStrategy. “Além da grande flexibilidade, facilidade na construção de análises e baixo custo de manutenção, é a ferramenta que melhor distribui a informação. A utilização da MicroStrategy no Pão de Açúcar tem sido muito bem sucedida”, diz Ney Santos, Diretor de Tecnologia do Grupo.
A facilidade de integração com outros aplicativos utilizados no Grupo Pão de Açúcar também pesou nessa decisão. Agora, o usuário do sistema possui uma única interface Web (MicroStrategy Web) para acessar os vários aplicativos. Além de simplificar o acesso, a empresa busca alavancar a cultura de “gestão do conhecimento”, incentivando os colaboradores a pesquisar e melhor utilizar as informações disponíveis. O Grupo Pão de Açúcar desenvolve um importante projeto para um portal de BI, para facilitar ainda mais o acesso aos vários sistemas de gestão. Hoje, perguntas como quais produtos são consumidos em conjunto (vendas cruzadas), qual o giro por produto, efetividade da produção, estoque de produtos por categoria, por família, podem ser respondidas com facilidade, se considerarmos que em uma loja há mais ou menos 65 mil itens.
Conversão do conhecimento
Existem quatro modos diferentes de conversão do conhecimento que são:
Socialização: de conhecimento tácito para tácito;
Externalização: conhecimento tácito em explícito;
Combinação: conhecimento explícito em explícito;
Internalização: do conhecimento explícito para o tácito.
Estes quatro modelos foram propostos pela interação entre conhecimento tácito ou explícito.
Explicando cada um dos modelos de conversão do conhecimento para o GPA.
Socialização: processo onde se compartilha experiências e deste ponto começa a criação do conhecimento tácito através de outros conhecimentos tácitos. Consiste na agregação de conhecimento através da experiência.
Externalização: transforma conhecimento tácito em explícito por meio de diálogo e reflexão em grupo, pois nesse sentido é que a conversão do conhecimento é provocada.
Combinação: composição dos conceitos através de troca de e-mails, reuniões, documentos e etc.
Internalização: você incorpora o conhecimento explícito ao tácito, ou seja, o conhecimento explícito torna-se tácito.
o conhecimento tácito nada mais é do que ver, perceber, perguntar. O conhecimento explícito é como escrever, falar e desenhar. Conhecimento tácito para o explícito nós temos a socialização x externalização que é da percepção de algo para a ação.
Provendo reuniões brainstorming entre os funcionários de forma informal e fazendo os colaboradores se sentir importantes podemos externalizar o conhecimento tácito de cada um o tornando explicito e gerando assim conhecimento relevantes para o Gupo.
Usando a ferramenta do CRM que o grupo GPA já possui junto com o conhecimento de seus funcionários podemos alcançar a excelência em atendimento ao cliente e ser referencial no mercado brasileiro.
Conclusão
O Grupo Pão de Açúcar apresenta diferencial de mercado, possui foco no cliente, produtos e serviços prestados. Na inovação, temos a percepção que possuem altos investimentos na área de Inovação, Tecnologia e Sustentabilidade. As constantes fusões e aquisições fortaleceram sua posição de mercado levando-a liderança de mercado na área de varejo de alimentos no Brasil.
Pelas tendências de mercado observadas para o setor de alimentos, existe forte perspectiva de crescimento, impulsionada pelo aumento do poder de compra das classes menos favorecidas, o interesse crescente por novos produtos e categorias.
Assim, julgamos que a estratégia do Grupo de trabalhar com a rede em multiformatos de lojas, voltadas para diferentes classes sociais, bem como o investimento previsto para o crescimento das marcas próprias (que oferecem bom custo benefício ao consumidor) deve ser mantida e fortalecido para atender a esta demanda projetada para os próximos anos.
Bibliografia
http://www.gpabr.com/pt/sustentabilidade/nossa-estrategia/
Acessado dia 14/11/2017
http://www.mundodomarketing.com.br/reportagens/planejamento-estrategico/25241/ti-aumenta-rentabilidade-do-varejo-mas-poucos-implementam.html
Acessado dia 14/11/2017
http://g1.globo.com/tecnologia/noticia/2012/08/vitrines-virtuais-que-permitem-compra-pelo-celular-chegam-ao-brasil.html
Acessado dia 14/11/2017
http://imprensa.grupopaodeacucar.com.br/?s=patrocinio
Acessado dia 14/11/2017