Metropolitan Opera

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A N I T A E L B E R S E 
C R I S S Y P E R E Z 
Metropolitan Opera (A) 
 
 O meu objetivo é acabar com essa imagem elitista. Isso é ópera para a maior audiência possível. 
- Peter Gelb, gerente-geral, The Metropolitan Opera1 
 
Era o dia 28 de abril de 2007. A plateia do The Metropolitan Opera (“The Met”), em Nova Iorque, 
posicionava-se em seus lugares para a última performance da temporada 2006-2007, que seria uma 
nova produção de Il Trittico. Peter Gelb, gerente-geral do Met, a maior organização independente de 
artes cênicas do mundo, observava por detrás do palco – local onde cantores e músicos se 
preparavam para mais uma badalada performance. Para Gelb, que estava em seu terceiro ano no 
comando, a apresentação marcaria o fim de um ano turbulento, no qual ele havia implantado uma 
visão revolucionária para a ópera, com seus 124 anos de história: o Met começara a transmitir suas 
apresentações ao vivo em alta definição (HD) para cinemas nos EUA e Canadá. 
O programa “Ao vivo em HD” era considerado um movimento sem precedentes para uma 
organização de artes cênicas. Nunca antes na história uma apresentação ao vivo desse porte havia 
sido disponibilizada para grandes audiências, para além das salas de concerto. O programa, que 
trazia consigo um alto custo operacional, foi inicialmente concebida para fazer frente a um público 
que envelhecia rapidamente, além de trazer para a ópera novos públicos. 
A première do novo programa havia recebido críticas majoritariamente positivas na comunidade 
artística, principalmente de amantes da ópera que moravam fora da cidade de Nova Iorque. Também 
representava um modesto sucesso comercial, angariando resultados próximos ao break-even e 
vendendo mais de 300.000 ingressos. Ao final da temporada, o número de cinemas participantes na 
iniciativa chegava a quase 250. 
Entretanto, algumas preocupações persistiam. Alguns amantes de ópera temiam que essa 
iniciativa fosse causar uma deterioração da qualidade artística da ópera, pois os produtores 
objetivavam atingir o maior um grande número de pessoas. Outros críticos especulavam que as 
transmissões iriam impactar negativamente as vendas de ingressos para as apresentações ao vivo, 
inclusive para apresentações de companhias menores que atuavam no entorno dos cinemas 
participantes. Além do mais, outras importantes companhias de ópera anunciavam iniciativas 
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semelhantes à movimentação do Met, como a Opéra de Paris e a Royal Opera House at Covent 
Garden, iniciativas essas que instigavam certo receio de que a intensa competição poderia atrapalhar 
a viabilidade do custoso plano do Met no longo prazo. 
Será que os resultados dos simulcasts (como eram chamados essas transmissões) conseguiriam 
continuar vencendo as objeções normalmente levantadas e gerando fundos suficientes para cobrir os 
custos operacionais e financeiros? Gelb sabia que ao longo dos meses seguintes ele teria que definir 
de modo mais substancial a estratégia “Ao vivo em HD” do Met, além de decidir se expandiria o 
número de produções a serem transmitidas nesse modelo ou, então, se diminuiria as produções nessa 
série para alocar recursos em outras partes da organização. Em termos gerais, ele teria que 
desenvolver uma estratégia muli-mídia para o Met e assim moldar o futuro da ópera no decorrer do 
processo. 
A indústria das óperas nos EUA 
A ópera era um trabalho artístico-dramático, composto por uma sequência de falas com 
acompanhamento orquestral, além de aberturas e interlúdios musicais. Em algumas óperas, a música 
era tocada ininterruptamente por todo um ato; em outras, essa sequência era interrompida por uma 
parte de canto ou mesmo diálogo cênico2. Essa forma de arte começou no final do século XVI, na 
Itália, e espalhou-se pelo resto da Europa em seguida. Produções alemãs, francesas, espanholas e 
russas começaram a despontar ao longo dos séculos XVIII e XIX. No final do século XIX, salas de 
ópera começaram a surgir nos EUA. 
Companhias de ópera e repertório utilizado 
Em 2007, esse setor de óperas nos EUA compreendia mais de 178 companhias1, que juntas 
apresentavam receitas brutas da ordem de US$720 milhões anuais. Algumas poucas tendiam a 
dominar o setor, com as quatro primeiras representando quase metade de todas as receitas da 
indústria. Ainda nesse sentido, 90% de todas as receitas eram oriundas das 57 principais companhias 
(veja os anexos 1 e 2, que contêm as estatísticas acerca do grupo). 
A maior parte dessas companhias tinha como foco a produção de um repertório musical escrito no 
século XIX, que incluía compositores como Verdi e Puccini. Ao todo, 26 diferentes óperas 
compuseram o top 10 nos últimos vinte anos, sendo que apenas uma delas era estadunidense (Porgy 
And Bess) e nenhuma representante do repertório contemporâneo (veja o anexo 3, que lista o top 10 
das temporadas mais recentes)3. Diversas iniciativas no sentido de produzir um repertório musical 
mais contemporâneo eram encaradas com frieza pelo público tradicional, normalmente fiel e de mais 
idade, que tendia a preferir as peças mais clássicas às recentes. E, além disso, em virtude do 
planejamento de produção geralmente ocorrer entre três a quatro anos antes da apresentação, ter 
uma resposta rápida à demanda da platéia era algo difícil de se fazer. 
Tradicionalmente as companhias de ópera realizavam a venda de seus ingressos através de 
pacotes de assinaturas para toda a temporada, sendo uma parte dos ingressos reservada para a venda 
por apresentação individual. De acordo com Marc Scorca, presidente e CEO da Opera America, “as 
 
1 Nota do tradutor: a tradução de “opera companies” acompanhou o uso possível e relativamente frequente de “companhias 
de ópera” no Brasil, ou simplesmente “companhias”, sendo esta última utilizada quando não houver necessidade de 
diferenciação para companhia no sentido tradicional (ex.: Sociedade Anônima). 
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mudanças no comportamento do público, bem como o desejo de se afastar do modelo de assinaturas 
por temporada – em prol da aquisição de ingressos por apresentação – implicava num gasto maior 
com marketing pelas companhias”4. A pressão comercial para lotar as salas de espetáculo 
normalmente fazia com que as companhias escolhessem óperas mais populares, em detrimento de 
outras menos conhecidas. 
O públicoPara a maior parte das companhias, a venda de ingressos representava 40% das receitas 
operacionais. Ao longo dos últimos quinze anos, o público das principais temporadas de ópera 
flutuou entre 3 e 4 milhões de pessoas. Para efeito de comparação, a Broadway atraía entre 8 e 11 
milhões e as orquestras sinfônicas entre 25 a 30 milhões5. Em outras palavras, menos de 4% dos 
adultos iam às óperas, enquanto o número de pessoas nos EUA que iam ao teatro ou a concertos de 
música clássica anualmente era três vezes maior que o público das óperas6. Muito embora o público 
presente às apresentações de ópera tenha aumentado 47% no período de 1982 e 2002, nos últimos 
anos vinha apresentando comportamento diverso – o de queda7. Se tomarmos uma amostra de mais 
de 50 companhias de ópera nos EUA (excluindo o Met), o público das temporadas principais caiu de 
42.000 em 2002 para 39.000 em 20068. 
Alguns gestores dessas companhias achavam que um fator que poderia ter contribuído para essa 
queda seria a exaustão do público em relação ao repertório apresentado, que seria repetitivo demais. 
Outros apontavam para o pouco reconhecimento dos cantores de ópera como uma causa dessa falta 
de interesse. “É aquela coisa do ‘Eu já vi’ ao invés de ‘Quem é o cantor que representará aquele 
papel?’. Nosso público não se fixa muito na voz em si do cantor”, opinou Ian Campbell, diretor-geral 
da San Diego Opera. “Uma ópera se relaciona tanto a quem a canta quanto a que ópera será 
apresentada9”. 
Além disso, muitas companhias lutavam para conseguir atrair públicos de gerações mais novas de 
amantes de ópera. Neste sentido, é importante notar que a idade média do público do Met aumentou 
de 60 para 65 anos em 5 anos10. Outro fator a contribuir para esse problema era o preço: um ingresso 
normalmente variava de US$20, para os assentos mais baratos, até US$400, para lugares com vista e 
audição privilegiadas da orquestra e do palco11. E, para uma companhia do porte do Metropolitan 
Opera, as assinaturas, que ofereciam descontos e entrada prioritária nas apresentações, poderiam 
chegar a até US$2000 ou mais para uma série de sete apresentações12. Contudo, algumas companhias 
ofereciam uma quantidade limitada de ingressos com desconto para venda no dia da apresentação, 
para tentar maximizar a ocupação quanto tornar as apresentações mais acessíveis financeiramente 
para públicos mais jovens. 
Doadores 
Mesmo com a maioria das companhias recebendo incentivos governamentais para financiar suas 
operações, um percentual ainda maior das receitas não oriundas dos ingressos – aproximadamente 
41% da receita total – era proveniente de doações. Doadores individuais eram responsáveis por 70% 
do total de doações, ao passo que fundações, empresas e outras organizações (como sindicatos) 
respondiam pelo restante13. Considerando que era uma fonte substancial de recursos, as companhias 
de ópera dedicavam uma boa parte de seus esforços de marketing para convencer ricos doadores a 
financiar suas operações. 
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Talento 
Uma típica grande produção normalmente demandava dezenas de cantores de ópera e músicos. O 
processo para se tornar um cantor de ópera profissional não só envolvia anos de treinamento em 
técnicas vocais, como também um domínio de várias línguas e habilidades cênicas. Aliado a tudo 
isso, um significativo investimento em partituras, aluguel de salas de concerto e contratação de 
músicos acompanhantes era necessário para um cantor que desejasse entrar no circuito profissional. 
Recentemente, somava-se ainda um investimento em sites e CDs demo para melhorar as chances de 
esse mesmo cantor conseguir uma vaga para se apresentar14. 
A despeito do significativo investimento de tempo e dinheiro necessários para que 
desenvolvessem seus talentos musicais, eram poucos os cantores de ópera que efetivamente 
logravam êxito e conseguiam uma carreira longa como cantores profissionais. Segundo Irene Dalis, 
que por muitos anos foi cantora do corpo principal do Metropolitan Opera, apenas “um a cada 15.000 
cantores de ópera conseguem15”. Entretanto, para os que atingem o estrelato, uma única apresentação 
poderia render até US$15.000 (ou mais), com uma média de 50 apresentações ao ano. Estimava-se que 
o mais famoso (e mais bem pago) cantor de ópera da história recente, Luciano Pavarotti, ganhasse 
US$100.000 por recital ao final dos anos 80, além de embolsar US$10 milhões como membro dos Três 
Tenores, grupo formado por ele, Plácido Domingo e José Carreras16. 
Um grupo de elite composto por diretores musicais e maestros também disfrutava de funções 
importantes nas companhias de ópera. Muitos, como James Levine, do Met, passavam a maior parte 
de suas carreiras ligados à mesma organização. Esses maestros de elite também conduziam diversas 
outras organizações musicais e festivais de música. 
 
O Metropolitan Opera 
O Metropolitan Opera (Met) era a maior organização independente de artes cênicas do mundo, 
bem como uma das mais antigas nos EUA, tendo apresentado sua primeira temporada ainda em 
188317. Possuía em torno de 1.500 funcionários e um público anual de 780.000 pessoas. Como uma 
organização sem fins lucrativos, definia seu objetivo como “apoiar, encorajar e promover a arte 
musical, além de educar o público em geral sobre música, ópera em particular.18” Como explicava seu 
gerente-geral Peter Gelb, o Met combinava “todos os aspectos das artes cênicas em apenas um”, 
dispondo de uma orquestra sinfônica com 120 músicos e 300 profissionais de suporte, além de um 
coro e uma companhia de dança em regime de dedicação exclusiva19. 
Os 3.800 lugares do Metropolitan Opera House, a casa do Met desde 1966 (o ano em que a casa 
original, com 83 anos de idade, foi demolida), poderia ser considerada como uma das melhores salas 
de concerto do mundo. O Met era uma das doze instituições com sede no Lincoln Center for the 
Performing Arts, um conjunto de prédios no coração de Nova Iorque. Como vizinhos do Met no 
Lincoln estavam a prestigiada Julliard School, o Lincoln Center Theater, o New York City Ballet, o 
New York City Opera e a New York Philarmonic. 
O Met apresentava entre 25 a 28 diferentes produções a cada temporada, além de até 240 
performances ao ano – sem incluir outras produções que eram desenvolvidas de modo simultâneo. Isso 
transformou o Met na maior organização dedicada à música clássica nos EUA. La Bohème era a 
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produção mais popular, tendo sida apresentada mais de 1.200 vezes desde 1900, com Aida 
(aproximadamente 1.100 vezes, a primeira em 1886), Carmen (mais de 900 apresentações, a primeira 
em 1884), La Traviata (cerca de 900 vezes, a primeira em 1883) e Tosca (cerca de 900 vezes, com o début 
em 1901) compondo o top 5. 
Desempenho financeiro recente 
Dado o porte da organização, o Met gastava mais de US$220 milhões anualmente com despesas 
operacionais. O Metropolitan Opera dependia principalmente das receitas oriundas da venda de 
ingressos e das doações para dar suporte financeiro às produções e várias outras iniciativas, como 
programas destinados aos artistas e educacionais, destinados ao público. A maior parte das despesas 
era relacionada ao pagamento de salários e encargos dos artistas e profissionais técnicos (veja o anexo 
4a, que lista as despesas operacionais, e o anexo 4b, que discrimina asreceitas e despesas). 
Com o declínio nos níveis de público veio o arrocho financeiro. No ano fiscal de 2006, o Met 
terminou o exercício com um déficit de US$4,5 milhões, com apenas 77% de ocupação média em suas 
apresentações – o que representava o menor nível da década. Além disso, o Met também passava por 
dificuldades relacionadas à arrecadação de recursos para a manutenção de seu programa de rádio no 
ar todo sábado20. 
Peter Gelm assume as rédeas 
Joseph Volpe ocupou o cargo de gerente-geral do Metropolitan Opera de 1990 até 2004. Sua 
entrada no Met foi 26 anos antes de passar a comandá-lo, iniciando sua carreira na instituição como 
aprendiz de carpinteiro. Volpe ficou conhecido por sua eficiência gerencial, além de ter triplicado as 
receitas provenientes de doações para o patamar de US$300 milhões21. Muito embora Volpe fosse 
considerado um sucesso quando o assunto era atrair estrelas globais para o Met, ou apresentar ao 
público algumas inovações tecnológicas (como legendagem eletrônica nas salas de concerto), eram 
poucas as mudanças no que se referia aos estilos de produção ou mesmo no repertório, segundo 
alguns críticos. Volpe também acumulava alguns desafetos devido ao seu jeito ocasionalmente rude 
de lidar com os artistas. Em um desses casos, por exemplo, Volpe disse a uma cantora, que estava 
reclamando da cor da peruca que deveria usar no palco, que “a peruca iria entrar no palco, com ou 
sem a sua presença”. Isso de fato ocorreu, com a peruca indo para o palco na cabeça de uma cantora 
reserva22. 
Em outubro de 2004, o Met anunciou que Peter Gelb iria substituir Joseph Volpe como gerente-
geral, começando efetivamente no cargo em agosto de 2006. A indicação de Gelb para o cargo deixou 
algumas pessoas surpresas, pois estas viam sua experiência anterior no setor privado como, no 
mínimo, pouco convencional para um chefe de uma instituição de ópera. Muito embora Gelb tenha 
começado sua vida profissional como lanterninha do Met, ele não tinha experiência alguma como 
gestor de uma ópera. Ao longo de sua carreira, Gelb trabalhou como agente artístico na Columbia 
Artists Management e ocupou a presidência da Sony Classical Music nos dez anos anteriores à 
indicação para o Met23. Enquanto estava na Sony, Gelb ajudou a trazer ao mercado clássicos musicais 
como Crouching Tiger, Hidden Dragon e The Red Violin, além de outras trilhas mais comerciais, como 
Titanic. Gelb também produziu, em 2000, o concerto de Natal dos Três Tenores – inclusive tendo 
negociado com Pavarotti de uma maneira pouco usual. Pavarotti, ao que tudo indica, estava certo de 
que as autoridades fazendárias italianas tinham plantado escutas em sua casa – assim, quando Gelb 
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foi a casa de Pavarotti conversar sobre os termos contratuais, ele os desenhou sobre a mesa da sua 
cozinha ao invés de falar em voz alta24. 
A revista The New Yorker considerava Gelb “um candidato pouco provável para o principal cargo 
no Met25”. Alguns críticos de música clássica olhavam com desdém para seu passado no setor 
privado, embora Gelb considerasse sua experiência como válida para administrar o Met. “Eu vejo 
meu papel como o de um produtor-chefe e isso significa que estou envolvido em praticamente todos 
os aspectos da operação: artístico, criativo e comercial”.26 “Eu não tenho tantas ideias pré-concebidas 
sobre como as coisas devem ser feitas. Para ser bem-sucedido como produtor, você tem que ser capaz 
de pensar em vários aspectos diferentes. Muitos que trabalham no meio artístico ou são artistas, ou 
são pessoas de negócios. Raramente conseguem ser os dois.27” 
Além dessas considerações, Gelb acrescentava: “Eu não permito que questões de Marketing sejam 
as principais motivadoras das decisões artísticas, mas acredito também que não se pode tomar uma 
boa decisão no quesito artístico sem que se considere o público28”. “Eu disse ao Conselho que gostaria 
de pegar essa grande instituição que, de alguma forma, cresceu isolada artisticamente e reconectá-la 
ao resto do mundo”, notou Gelb29. “Há um perigo envolvido, independentemente de você estar 
administrando uma gravadora, uma orquestra ou uma companhia de ópera, que é não compreender 
o quem é o seu público”, acrescentou. “Isso não significa que você deva se curvar ao público, mas sim 
entender que há um público. Você não pode gerenciar uma ópera no vácuo, embora eu ache que seja 
muitas vezes dessa forma que as óperas operem”. Rob Maher, à época presidente do Comitê do Coro, 
concordava com Gelb: “Todos sabiamos que algo tinha que ser feito. Não há nada que seja mais claro 
xxx do que estar no palco e ver que a casa não está cheia”30. 
Antes de efetivamente ocupar o cargo de gerente-geral, Gelb passou um ano observando o modo 
como Volpe administrava a companhia, tomando notas de planos para quando assumisse a posição31. 
Quando assumiu a gerência-geral, Gelb já detinha um bom conhecimento acerca dos desafios que 
seriam enfrentados. Ao longo dos últimos três anos, o Met havia cortado seu orçamento durante as 
temporadas, além de estimar um déficit de bilheteria de US$4,3 milhões. Além disso, o percentual de 
ingressos vendidos havia despencado de mais de 90% nos anos 90 para 77%32. 
Na coletiva de imprensa feita em fevereiro de 2006, que foi realizada no palco do Met para uma 
audiência de mais de cem jornalistas (além de membros do conselho e apoiadores), Gelb apresentou 
seus planos para a instituição. Delineou dois objetivos principais. O primeiro era “capitalizar sobre o 
que havia de melhor no Met: sua orquestra, seu diretor musical e a sua reputação como o lar de 
grandes vozes”. Ele disse a James Levine que gostaria que o mesmo continuasse no posto de diretor 
musical para o resto da vida, reconhecendo, assim, o comprometimento de Levine em relação ao 
processo de melhoria dos já altos padrões musicais do Met. O segundo objetivo era “continuar a 
servir com excelência o nosso público fiel, ao mesmo tempo em que tentamos trazer um público mais 
amplo para o Met, representando um esforço multifacetado no sentido de restaurar o Met para sua 
posição privilegiada na sociedade em relação aos aspectos cênicos, de entusiasmo do público e 
glamour33.” Gelb também ressaltou a necessidade de se “manter a ópera viva e interessante para um 
público cada vez maior e mais jovem. Isso é, de fato, o que o Met precisa – assim como qualquer 
instituição da área de cultura, precisamos renovar nooso público34”. 
 
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Novas Iniciativas 
Para conseguir alcançar seus objetivos, Gelb anunciou algumas iniciativas e projetos destinados a 
estimular o interesse maior do público no Met, além de revigorar o formato artístico usual da 
companhia e, claro, aumentar futuras vendas de ingressos. 
Ingressos de última hora. Para conseguir tornar mais acessível a ópera, Gelb determinou a 
redução de preços dos ingressos mais baratos, de US$25 para US$15, além de criar os ‘ingressos de 
última hora’, programa no qual ingressos que originalmente custavam US$100 estariam disponíveis 
por US$20. Do total de 875.000 ingressos colocados à venda na temporada, 90.000 iriam ter um 
abatimento. “Isso cria uma fila de pessoas paradas em frente à entrada do Met, o que é uma maneira 
boa para criar burburinho em torno da apresentação e deixá-la mais badalada”, disse. Pesquisas 
mostravam que 32% dos compradoresde ingressos de última hora jamais haviam ido ao Met antes e 
40% desses novos clientes tinham menos de 30 anos de idade35. Entretanto, a pesquisa também 
mostrou algumas consequências não previstas inicialmente: muitos dos que ficavam na fila eram 
aposentados que costumavam ir ao Met pagando o preço cheio do ingresso, mas que não mais 
conseguiam bancar o valor original36. 
Gelb também aumentou os preços dos ingressos mais caros – um total de 60.000 – de US$320 para 
US$375.37 “Para que o Met consiga se pagar apenas com os valores de bilheteria, teríamos que 
aumentar o preço dos ingressos para mais que o dobro do atual, sendo que esse preço atual já é 
astronômico. Segundo essa lógica, um ingresso de US$175, localizado próximo à orquestra, deveria 
custar US$400”, explicou. Ainda que os clientes fiéis normalmente tivessem alta renda familiar – o 
Met identificou o cliente típico como tendo 62 anos, pós-graduado e com um salário anual de 
aproximadamente US$120.000 – Gelb continuava a depender dos ricos membros do conselho do Met 
e em outros doadores para compensar esses números38. 
Mudanças de repertório. Gelb possuía vários planos que envolviam o repertório do Met. Ele 
desejava criar algo como uma “excitação permanente” ao aumentar o número de produções de uma 
média de quatro por temporada para sete – o que significava uma nova produção a cada mês. 
Considerando que cada produção custava algo entre US$3 milhões e US$4 milhões (excluindo custos 
operacionais do Met), essa iniciativa tinha o potencial para ser bem cara. Gelb também direcionava 
seus esforços para garantir os melhores cantores do mundo no palco do Met, algo que aumentava 
ainda mais os custos39. O gerente-geral também encomendou novas óperas, para que um conteúdo 
mais contemporâneo pudesse ser produzido, como a série de encomendas feitas ao famoso 
compositor de óperas Osvaldo Golijov para a temporada 2010-2011, além de um programa similar em 
esforço conjunto com o Lincoln Center Theater40. Gelb também iniciou a produção anual de um 
programa de ópera destinado às famílias, durante as férias de inverno, sendo o primeiro resultado 
dessa iniciativa uma versão de A Flauta Mágica (Die Zauberflöte) em Inglês. Finalmente, ele buscava 
reatar os laços com o que havia de melhor no mundo das artes visuais contemporâneas, criando uma 
galeria no Met que continha novos trabalhos, os quais eram inspirados pelo repertório musical da 
temporada vindoura41. 
A parceria com o Lincoln Center Theater – a primeira colaboração, na história, entre duas 
organizações residentes no Lincoln Center for the Performing Arts – trouxe a participação de 
diretores Hollywoodianos como Anthony Minghella e da Broadway, como George C. Wolfe, além de 
outras personalidades musicais tais como os compositores teatrais Michael John LaChiusa e Adam 
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Guettel, e o músico de jazz Wynton Marsalis. Importantes maestros, que nunca antes haviam se 
apresentado no Met, iriam também fazer suas estreias42. Gelb esperava que a ópera de vertente mais 
contemporânea pudesse, eventualmente, chamar a atenção de compositores que trabalhassem em 
outras áreas artísticas. Ele também achava que o mundo da produção de óperas tinha muito a 
aprender com a Broadway, principalmente em relação ao modelo de produção de shows com meses 
de antecedência43. 
Ao explicar algumas de suas iniciativas mais inovadoras, Gelb disse: “Nós não podemos bancar 
grandes custos. Não podemos competir com a indústria cinematográfica. Não podemos competir 
com a Broadway. Então, devemos confiar na disposição artística de alguns grandes talentos que 
gostariam de experimentar novas possibilidades com essa forma de arte.44” Considerando a grande 
antecedência necessária para se produzir uma temporada, as de 2009-2010 e de 2010-2011 seriam as 
primeiras que Gelb teria a chance de projetar do zero45. 
Gelb também parou com a tradição de uma abertura de temporada com uma noite de gala, que 
reunia diversas estrelas musicais cantando partes de várias óperas diferentes numa mesma 
apresentação. “Pensar que o Met não tinha aberto uma temporada com uma nova produção ao longo 
dos últimos vinte anos é algo que acho incrível”, disse. Assim, Gelb esperava que as mudanças 
implementadas conseguissem ajudar a trazer novos públicos para o Met46. 
Contudo, ele corria o risco de, com essas ações, alienar tradicionais amantes de ópera e também os 
críticos. “Nosso público ama as óperas tradicionais apresentadas de maneira tradicional”, comentava 
seu predecessor, Volpe. Um crítico musical do The Financial Times achava que Gelb estava 
“desesperadamente procurando novos públicos e um novo tipo de ópera”. O mesmo crítico então 
perguntava: “contudo, o que ele irá fazer com o seu público mais fiel enquanto ele fica paparicando 
esse novo público?47” A editora da revista londrina Opera comentava que ela estava “um pouco 
preocupada com o que Gelb pensava em fazer, principalmente porque não tenho certeza se ele tem 
experiência suficiente com aspectos fundamentais da produção de óperas”48. 
Quando perguntado, um amante de ópera e cliente fiel do Met, de 63 anos, dizia que estava 
preocupado com essas inovações nas produções: “Será divertido para os críticos realizarem suas 
observações e análises por uma vez, mas será que você gostaria de ver essas produções sempre uma 
vez a cada três anos?”. “Ele quer revolucionar o Met, mas está muito com cara de showbiz para 
mim”, concordou uma outra fã de óperas, que ia a várias apresentações por semana. “Parece que ele 
está se guiando pelo buzz, além de ser muito inclinado a uma visão comercial da coisa. A questão 
aqui é: por que nós amamos ópera? Não é devido ao jazz, música popular ou teatro que ele quer 
introduzir. É pelos cantores.” Quando questionado sobre a música, ela comentou: “eu espero que ele 
não baixe o nível para vender mais”49. 
Novas formas de distribuição. Para dar o ponta pé inicial à sua primeira temporada como 
gerente-geral, Peter Gelb garantiu a primeira nova produção a abrir uma temporada do Met em vinte 
anos, além de apresentá-la ao público que não estava na sala de concertos (mais especificamente, no 
próprio Lincoln Center e na Times Square) de modo gratuito. Ele também transmitiu a apresentação 
através de um acordo com a Sirius Satellite Radio – a primeira companhia de ópera a fazer isso50. 
Gelb planejava também usar uma ampla gama de mídias para distribuir o conteúdo para o público ao 
redor do planeta, incluindo transmissões televisivas e radiofônicas gratuitas, DVDs, CDs, downloads, 
serviços de assinatura de conteúdo via banda larga – além de salas de cinema51. 
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O programa ‘Live in HD’ 
Gelb explicou os seus planos iniciais para as transmissões simultâneas da seguinte maneira52: 
Com a nosso público fiel de 2,5 milhões de ouvintes nos EUA, além de outros 7 milhões 
ao redor do mundo, nós iremos transformar seis das nossas transmissões de sábado de rádio 
em transmissões audiovisuais em alta definição. Da mesma forma que no lançamento de um 
filme, essas transmissões ao vivo serão vistas simultaneamente no país em centenas de 
cinemas equipados com equipamentos de projeção em alta definição. 
Eu vi fotos da década de 1950, quando as transmissões radiofônicas do Met estavam no 
seu auge, de comunidades reunidas em ginásios escolares paraouvir as transmissões 
dominicais do Met. Agora, no século XXI, a nova geração de amantes da ópera que moram 
em Cincinnati ou Kansas City também poderá apreciar coletivamente a ópera nos cinemas de 
suas próprias cidades, com telas gigantes e som da mais alta qualidade. 
Também transmitiremos essas apresentações via Internet, em um sistema de assinaturas, 
com os downloads disponibilizados mediante o pagamento de uma taxa extra – e tudo isso ao 
mesmo tempo em que continuamos a oferecê-las ao vivo e gratuitamente no rádio. Algumas 
semanas após as transmissões iniciais, DVDs e CDs estarão à venda nas lojas. 
“A ideia é realmente pensar tudo isso como um evento”, acrescentou. “E é isso que é excitante na 
ópera”53. 
As apresentações simultâneas demandavam um investimento substancial em tecnologia, além do 
próprio know-how tecnológico. Eram empreitadas caras, que custavam em torno de US$1,1 milhão 
cada. Necessitavam de uma equipe de produção de aproximadamente 60 pessoas e em torno de 15 
câmeras para filmar tudo que acontecia no palco – e isso implicava filmar o palco em si, o backstage e 
aquilo que acontecia na frente dele54. 
Pontos críticos para que a ideia deslanchasse eram a renegociação dos contratos de trabalho com 
os sindicatos, ganhar os direitos de propriedade intelectual sobre o material e estabelecer um novo 
acordo de repartição de lucros para as transmissões simultâneas e outras mídias digitais. Com a ajuda 
de Volpe, Gelb negociou os termos legais referentes às novas mídias com os três principais sindicatos 
do Met. Esses acordos garantiram a Gelb a possibilidade de redistribuir as produções artísticas do 
Met através de qualquer meio digital, com os sindicatos recebendo uma parte de qualquer lucro que 
viessem no futuro em decorrência disso55. O acordo inicial cobria um período de três anos, com 
possibilidade de extensão por mais dois anos. 
Outra questão importante para Gelb era a negociação com os operadores de salas de cinema. Num 
primeiro momento, várias redes manifestaram interesse em participar da iniciativa56. O Met então 
decidiu entrar em parceria com a National CineMedia (NCM), o principal fornecedor de conteúdos 
alternativos para grandes cadeias de cinema, que incluíam Regal Cinemas, AMC Theatres e a 
National Amusement Theatres. As partes no contrato concordaram em um preço de 
aproximadamente US$22 para o ingresso e firmaram um compromisso de divisão equitativa de 
receitas: ou seja, concordaram em dividir em partes iguais as receitas obtidas com os ingressos57. O 
acordo erax mais favorável que o normalmente praticado em relação aos filmes, no qual os cinemas 
recebiam, normalmente, algo entre 10% a 50% das receitas de bilheteria. 
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A primeira ópera a figurar no programa “Live in HD” era A Flauta Mágica, apresentada em 30 de 
dezembro de 2006. O público espalhado EUA afora poderia, enfim, ter a experiência de uma ópera ao 
mesmo tempo que o público fisicamente presente ao Metropolitan Opera, mas pagando um preço 
bem menor – além de ter a pipoca às mãos. Eles poderiam assistir à apresentação com uma riqueza de 
detalhes visuais, que evidenciavam expressões faciais e outras pequenas sutilezas normalmente não 
perceptíveis mesmo por alguém sentado nos melhores lugares da sala de concerto. Além disso, caso 
uma ópera tivesse intervalos, eles poderiam acompanhar as câmeras que filmavam além do palco, 
entrevistando cantores, dando detalhes sobre a indumentária, ou mesmo assistindo a cenas 
exclusivas do backstage da apresentação. 
Algo em torno de 21.000 pessoas, dispostas em quase 100 cinemas espalhados pelo país, assistiram 
essa primeira apresentação ao vivo. A última apresentação da temporada, Il Trittico, realizada em 28 
de abril de 2007, foi vista por quase 50.000 pessoas dispostas em aproximadas 250 salas de cinema 
equipadas com sistemas de alta definição58. No total da temporada, foram quase 300.000 pessoas a 
assistir as apresentações ao vivo nas tardes de sábado, compreendendo seis óperas59. 
Muitas reações do público foram positivas. Quando perguntados acerca de suas impressões sobre 
a apresentação simultânea em um cinema de Boston, as respostas do público giravam em torno das 
seguintes: 
 “Nada se equipara a uma apresentação ao vivo, então eu não estava esperando muita coisa. 
Contudo, assistir ópera numa tela imensa, com um bom sistema de som, foi uma experiência 
maravilhosa, tocante.” 
 “Eu gostei de ver os closes nos rostos dos cantores – nem tinha ideia de que uma câmera 
poderia dar um zoom no rosto dos cantores. Isso foi incrível. Eu também gostei dos extras: a 
movimentação no backstage, entrevistas com as divas e, também, aprender um pouco sobre a 
logística das produções do Met”. 
 “Eu acho que essas transmissões em HD são uma das melhores coisas que poderia acontecer 
com a ópera. Como um fã de ópera que mora em Boston, eu não conseguia ir ao Met 
basicamente por uma questão de custos. Sinto-me muito gratificado com essa experiência e 
planejo sempre que possível aproveitar essa oportunidade”. 
 “Não posso dizer que a experiência tenha sido melhor que uma performance ao vivo; foi 
diferente, contudo, e de um jeito maravilhoso. A sensação de intimidade e envolvimento com 
as personagens foi incrível, tendo melhorado a ligação entre as palavras e a música. Eu fiquei 
novamente maravilhado com os cantores e seus feitos memoráveis, bem como em relação ao 
que uma ópera delas exige. Eu também adorei ver o que acontece nos bastidores.” 
 
“As pessoas nos cinemas realmente gostaram do fato de ser uma transmissão ao vivo”, disse Gelb. 
“E quando elas percebem como o produto é bom, ainda querem mais dele”60. 
E registraram-se também algumas sensações variadas: 
 “Havia tempo suficiente durante o intervalo para esticar as minhas pernas. Mas a qualidade 
do som não era tão boa – isso me desapontou. Eles realmente deveriam resolver isso.” 
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 “A música, evidentemente, era linda, mas [a ópera] Tristão e Isolda é difícil de ser assistida 
em um telão porque há muito pouco movimento. Eu acho que teria sido mais envolvente 
caso eu estivesse lá, pessoalmente.” 
 “Esses são eventos maravilhosos, mas não são o mesmo que performances ao vivo, não é o 
mesmo que estar lá, na sala de concertos. Isso não é ópera como eu a conheço.” 
 
Transmissões simultâneas do Met: seria o momento do bis? 
Gelb se mostrava confiante de que o programa ‘Ao vivo em HD’ não afetaria negativamente a 
presença do público na sala de concerto. “As apresentações simultâneas não são tão diferentes assim 
dos jogos de futebol de segunda à noite. Da mesma forma que os times concluíram que os fãs ainda 
desejam vir e ter a experiência da coisa toda ao vivo, essa iniciativa irá tornar nossas apresentações ao 
vivo em Nova Iorque mais disputadas”, disse. Gelb estava certo de que apresentar óperas em 
cinemas era apropriado: “Isso não é uma forma de arte cujo nível possa ser baixado – e nem o deve 
ser”61. 
Alguns sinais iniciais reforçavam sua perspectiva: pela primeira vez em seis anos, a venda de 
ingressos do Met estava aumentando. Enquanto na temporada de 2005-2006 o Met teve 20 
apresentações com ingressos esgotados, a temporada de 2006-2007 já contava com 60. Ainda faltando 
algumas semanas para terminar a temporada, o Met já havia atingido umabilheteria maior que a do 
ano anterior62. Gelb torcia para que a segunda temporada de apresentações simultâneas atraísse cerca 
de 800.000 pessoas aos cinemas, o que equivaleria ao público estimado presente ao auditório do 
Met63. 
Entretanto, algumas dúvidas ainda pairavam acerca do valor verdadeiro do programa, bem como 
do seu impacto de longo prazo. Havia opositores do programa de apresentações simultâneas do Met. 
Por exemplo: Gerard Mortier, chefe da Opera National de Paris (que, de 2009 em diante, ocuparia a 
posição de gerente-geral e diretor artístico da New York City Opera64), argumentava que a sua 
companhia estava conseguindo alcançar um público muito maior que o Met, a um custo bem mais 
baixo, utilizando a “boa e velha televisão”. Outros diziam que as óperas eram para ser assistidas ao 
vivo nas salas de concerto e preocupavam-se que as apresentações simultâneas pudessem contribuir 
para a decadência de uma manifestação artística já com seus problemas. “Arte é tudo, menos 
entretenimento, e não é relacionada a receitas de bilheteria”, argumentava Mortier65. 
Percepções mistas também eram presentes quando o assunto era o impacto do programa na 
viabilidade de companhias de ópera locais. Uma representante da Boston Opera (que reconhecia que 
sua companhia não dispunha dos melhores talentos do mundo da ópera, porém apenas “um nível 
abaixo do melhor”) achava que as apresentações simultâneas estimulavam o interesse pela ópera e 
incentivavam o público a ir nas apresentações realizadas na Boston Opera66. Contudo, agora com 
outras companhias de ópera também planejando oferecer suas versões do programa de apresentações 
simultâneas, o Met e as companhias locais estavam diante da perspectiva de uma batalha mais 
intensa por aquilo que continuava a ser uma base pequena de público. “Muitas outras óperas irão 
seguir o modelo do Met”, reconhecia Gelb. “E isso é mais que uma moda – é uma tendência”67. 
Gelb sabia que os recursos eram limitados e que havia outras maneiras de se atingir o objetivo de 
rejuvenescer o público das óperas. A San Diego Opera, por exemplo, teve bastante sucesso com um 
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programa destinado a vários grupos profissionais, que objetivavam educar e inspirar públicos mais 
jovens a se tornarem espectadores habituais nas salas de concerto. Seria, então, sensato que Gelb 
continuasse com o programa “Ao vivo em HD” do Met? E, caso sim, qual seria a melhor forma de 
fazê-lo para a próxima temporada? 
De um modo geral, Gelb estava disposto a criar o “equivalente na ópera ao processo de 
distribuição de filmes por Hollywood68”, que era como ele descrevia a trajetória de um filme por 
diferentes janelas de exibição, desde os cinemas até o pay-per-view, DVD e, eventualmente, televisão. 
Como deveria fazer para desenvolver essa estratégia de janelas de exibição para o Met? 
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 Anexo 1a Artes cênicas: estatísticas de mercado 
 
Fonte: U.S. Census Bureau, “2002 Economic Census”. 
 
 
 Anexo 1b O setor de óperas: estatísticas de mercado 
 
Fonte: U.S. Census Bureau, “2002 Economic Census”. 
 
 
 Anexo 2a Principais estatísticas para uma amostra selecionada de Companhias de Ópera profissionais nos 
 EUA 
 
Fonte: Opera America. 
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 Anexo 2b Despesas para uma seleção de Companhias de Ópera dos EUA, com exemplos 
 
 Fonte: Opera America. 
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 Anexo 2c Despesas totais (em US$) para uma seleção de Companhias de Ópera dos EUA, 2001-2006 
 
Fonte: Opera America. 
 
 
 Anexo 2d Público, para uma seleção de Companhias de Ópera dos EUA, 2001-2006 
 
Fonte: Opera America. 
 
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Anexo 2e – Fontes de contribuição, seleção de Companhias de Ópera dos EUA, 2005-2006 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: Opera America,”2006 Developing Benchmarking Survey: Summary Report”. 
 
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Anexo 3 - As dez óperas mais produzidas, divididas por temporadas, de acordo com os membros do 
Opera America 
 
 Fonte: Opera America. 
 
 Anexo 4a The Metropolitan Opera - Números operacionais (Anos fiscais encerrado em 31 de julho, em US$ milhões) 
 
 Fonte: Relatório Anual do The Metropolitan Opera, 2005-2006. 
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A Anexo 5a - The Metropolitan Opera - Números operacionais (anos fiscais encerrados em 31 de julho, em US$ 
 milhões 
 
 Fonte: Relatório Anual do The Metropolitan Opera, 2005-2006. 
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Anexo 4b The Metropolitan Opera – Receitas e Despesas (ano fiscal encerrado em 31/06/2006) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: relatório anual do The Metropolitan Opera – 2005, 2006. 
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Notas 
 
1 Peter Gelb, palestra na Kennedy School of Government, 3 de março de 2008. 
2 Encyclopedia Britannica. 
3 San Diego Tribune, “Classics Dilemma”, 20 de janeiro de 2008. 
4 San Diego Tribune, “Classics Dilemma”, 20 de janeiro de 2008. 
5 U.S. Census, “Statistical Abstract”, 2008. 
6 U.S. Census Bureau, “Profile America”, 6 de fevereiro de 2006. 
7 San Diego Tribune, “Singing a new song”, 18 de março de 2007. 
8 Opera America, “2006 Field Report”. 
9 San Diego Tribune, “Classics Dilemma”, 20 de janeiro de 2008. 
10 Peter Gelb, palestra na Kennedy School of Government, 3 de março de 2008. 
11 Opera America, “2006 Field Report”. 
12 The Metropolitan Opera website, http://metoperafamily.org/, acessado em 3 de julho de 2008. 
13 U.S. Census Bureau, “2002 Economic Census”. 
14 Opera News, “The price of Perfection: thecost of becoming a singer, then...and now”, 1 de julho de 
2004. 
15 The Wall Street Journal, “Divas in training”, 24 de abril de 1996. 
16 The New York Times, “In Final Twist, Ill Pavarotti Falls Silent for Met Finale”, 12 de maio de 2002. 
17 Associated Press, “Gelb’s trying to start Metropolitan Opera revolution”, 21 de setembro de 2006. 
18 The Metropolitan Opera, Relatório Anual de 2005-2006. 
19 Peter Gelb, palestra na Kennedy School of Government, 3 de março de 2008. 
20 Associated Press, “Gelb named new GM of Metropolitan Opera”, 29 de outubro de 2004. 
21 The New York Times, “Skepticism and Praise for Change at the Met”, 14 de fevereiro de 2006. 
22 Peter Gelb, palestra na série The Society of the Four Arts Elson Lecture, Palm Beach, Florida, 28 de 
fevereiro de 2006. 
23 Associated Press, “Gelb named new GM of Metropolitan Opera”, 29 de outubro de 2004. 
24 Peter Gelb, palestra na série The Society of the Four Arts Elson Lecture, Palm Beach, Florida, 28 de 
fevereiro de 2006. 
25 The New Yorker, “Man behind the curtain”, 22 de outubro de 2007. 
26 Grantmakers in the Arts Reader, “Peter Gelb: Anatomy of a Leader”, primavera de 2007. 
27 The New Yorker, “Man behind the curtain”, 22 de outubro de 2007. 
28 Peter Gelb, palestra na Kennedy School of Government, 3 de março de 2008. 
 
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29 The New York Times, “As audience shrinks, the Met gets daring”, 11 de fevereiro de 2006. 
30 The New Yorker, “Man behind the curtain”, 22 de outubro de 2007. 
31 The New Yorker, “Man behind the curtain”, 22 de outubro de 2007. 
32 The New York Times, “As audience shrinks, the Met gets daring”, 11 de fevereiro de 2006. 
33 Peter Gelb, palestra na série The Society of the Four Arts Elson Lecture, Palm Beach, Florida, 28 de 
fevereiro de 2006. 
34 Associated Press, “Gelb named new GM of Metropolitan Opera”, 29 de outubro de 2004. 
35 San Diego Tribune,, “Opera companies try new marketing”, março de 2007. 
36 The New Yorker, “Man behind the curtain”, 22 de outubro de 2007. 
37 The New York Times, “As audience shrinks, the Met gets daring”, 11 de fevereiro de 2006. 
38 The New Yorker, “Man behind the curtain”, 22 de outubro de 2007. 
39 Peter Gelb, palestra na série The Society of the Four Arts Elson Lecture, Palm Beach, Florida, 28 de 
fevereiro de 2006. 
40 The New York Times, “New Operas at the Met: What Works?”, 11 de janeiro de 2007. 
41 Peter Gelb, palestra na série The Society of the Four Arts Elson Lecture, Palm Beach, Florida, 28 de 
fevereiro de 2006. 
42 The New York Times, “As audience shrinks, the Met gets daring”, 11 de fevereiro de 2006. 
43 The New York Times, “At the Met: Big Plans for Living Composers”, 13 de fevereiro de 2006. 
44 Associated Press, “Gelb’s trying to start Metropolitan Opera revolution”. 21 de setembro de 2006. 
45 Peter Gelb, palestra na série The Society of the Four Arts Elson Lecture, Palm Beach, Florida, 28 de 
fevereiro de 2006. 
46 The New York Times, “As audience shrinks, the Met gets daring”, 11 de fevereiro de 2006. 
47 The New York Times, “As audience shrinks, the Met gets daring”, 11 de fevereiro de 2006. 
48 The New York Times, “Skepticism and Praise for Change at the Met”, 14 de fevereiro de 2006. 
49 The New York Times, “Skepticism and Praise for Change at the Met”, 14 de fevereiro de 2006. 
50 Associated Press, “Peter Gelb era begins at Metropolitan Opera with stunning performance of 
Madame Butterfly”, 26 de setembro de 2006. 
51 Peter Gelb, palestra na série The Society of the Four Arts Elson Lecture, Palm Beach, Florida, 28 de 
fevereiro de 2006. 
52 Peter Gelb, palestra na série The Society of the Four Arts Elson Lecture, Palm Beach, Florida, 28 de 
fevereiro de 2006. 
53 The New York Times, “As audience shrinks, the Met gets daring”, 11 de fevereiro de 2006. 
54 The Economist, “Music for the masses”, 3 de julho de 2008. 
55 The New Yorker, “Man Behind the curtain”, 22 de outubro de 2007. 
 
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56 The New York Times, “As audience shrinks, the Met gets daring”, 11 de fevereiro de 2006. 
57 Peter Gelb, palestra na Kennedy School of Government, 3 de março de 2008. 
58 The New York Times, “Met Opera to Expand Simulcasts in Theatres”, 17 de maio de 2007. 
59 The Wall Street Journal, “Sightings: The Metropolitan Opera goes to the Movies”, 29 de março de 
2008. 
60 Peter Gelb, palestra na Kennedy School of Government, 3 de março de 2008. 
61 Peter Gelb, palestra na Kennedy School of Government, 3 de março de 2008. 
62 San Diego Tribune, “Singing a New Song”, 18 de março de 2007. 
63 The New York Times, “Met Opera to expand simulcasts in theatres”, 17 de maio de 2007. 
64 The New Yorker, “Man Behind the curtain”, 22 de outubro de 2007. 
65 The Economist, “Music for the masses”, 3 de julho de 2008. 
66 Representante da Boston Opera, durante intervenção na palestra proferida por Peter Gelb na 
Kennedy School of Government, 3 de março de 2008. 
67 Peter Gelb, palestra na Kennedy School of Government, 3 de março de 2008. 
68 The New York Times, “Met Opera to expand in Theaters across globe”, 9 de agosto de 2007. 
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