Resenha Nara Lima psi

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ
PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE SEGURANÇA DO TRABALHO
Resenha Crítica de Caso 
Nara Adriane Santos de Lima
Trabalho da disciplina Psicologia na Seg. Com. e Treinamento
Tutor: Prof. Geórgia Gomes Vicente
Rio de Janeiro - RJ
2020
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CIRQUE DU SOLEIL
Referência: 
DELONG, Thomas. VIJAYARAGHAVAN, Vineeta. Cirque du Soleil. Harvard Business School. Abril, 2006
INTRODUÇÃO
Esta resenha foi elaborada a partir do texto “Cirque du Soleil”, a princípio contou o sentimento da caça talentos e diretora de elenco Murielle Cantin e sua infelicidade por estar longe de casa. Há meses longe de casa, se questionava se ainda conseguia avaliar novos talentos ou se mandaria outras pessoas em seu lugar. A rotação de artistas era muito maior agora do que já fora antes, isso tudo para evitar o desinteresse das pessoas e manter a magia do circo.
O atual presidente e CEO Guy Laliberté, foi um membro do primeiro grupo que iniciou com 73 artistas, em 1984 e em 2001 tinha mais de 2100 funcionários, incluído mais de 500 artistas. Se antes apresentava um espetáculo por vez para média de 270.000 pessoas por ano, em 2001 quase 6 milhões assistiam as oito produções em 4 continentes.
Durante a maior parte da existência do Cirque, dois homens dividiram igualmente a sua propriedade e administração: Laliberté responsável pela parte da produção criativa e Gautier, pela administração. Em 1998 Laliberté comprou a metade de Gautier, a companhia estava avaliada em US$ 800milhões. 
Nem sempre foi fácil administrar uma companhia cheia de pessoas criativas. Em meados da década de 1990, tentou descentralizar a administração em três divisões regionais, América do Norte, Europa e uma na Ásia, sem sucesso, fazendo com toda a administração ficasse a cargo do escritório central em Montreal. Preocupações quanto à entrada no “mundo corporativo” diminuíram pela confiança dos artistas em Laliberté. Ele queria crescer de forma exponencial, entretanto seu desejo era não tornar-se muito empresarial.
 DESENVOLVIMENTO
Assim como todo negócio novo, com o circo não foi diferente. No início precisaram de um grande empréstimo do governo federal Canadense para a compra de equipamentos para a turnê em Los Angeles. Arriscaram tudo e deu tão certo, que logo após conseguiram sua primeira turnê Europeia e, posteriormente, Asiática. Com o passar dos anos, o circo tinha diversas atividades comerciais e de publicidade e a companhia começava a apresentar uma combinação única da criação, dramaturgia, arquitetura e da arte em geral. O texto mostra o que era o circo perante três vertentes: Os artistas, os funcionários e o público.
Oberacker, regente que trocou os teatros da Broadway pelos espetáculos do circo, afirmava que nada de novo era feito, mas juntar coisas distintas em impacto emocional à plateia, era o diferencial. Apesar de um salário baixo inicial, desapontando-o em trabalhar no circo, além de ter que trabalhar 12 horas semanais de ensaios não renumerados, ele amava seu papel central nas apresentações. “O Cirque é como um filme incrivelmente bem feito, é forte e emocionante. Mas, se você é do ramo, se conhece o Ofício, vê como a máquina funciona”.
Outro integrante a partilhar suas experiências foi Gonzalo Muñoz que chegou ao Cirque vindo do mundo da arte cômica dos palhaços e sempre sonhou ser parte de um circo. Muñoz foi trabalhar no circo com seu ídolo, um palhaço. Mesmo não ganhando bem, no circo seu salário aumentou 300%, além da experiencia de aprender novas técnicas com os profissionais e novas línguas, devida a convivência com pessoas de todo o mundo.
Cantin, dizia que era muito difícil encontrar novos artistas, viajava para vários países fazendo testes à procura de pessoas que pudessem ajudar o circo crescer e que crescessem também. Avaliava as reais necessidades dos artistas e quanto apoio seria necessário. Alguns precisavam de muito mais orientação artística. Em países diferentes levava em consideração suas necessidades não artísticas, por exemplo, não contratava criança isoladas, mesmo que talentosas, somente se encontrasse outras pessoas talentosas que pudessem apoiá-las. 
Antes de juntar-se ao circo, Bernard Petiot treinava ginastas e equipes olímpicas no Canadá. Criou programas para treinar vários atletas por vez. “Os diretores dizem como querem o espetáculo e nós tentamos criar um plano para as acrobacias, tentamos várias coisas diferentes, sabendo que aquela resposta pode não ser aceita e então tentaremos mais uma vez".
Martin Dumont juntou-se ao Cirque em 1996 gerenciando os principais pontos de contato com o cliente, inclusive a bilheteria. “A companhia está longe de entrar para a lista das ‘500 maiores’ da revista Fortune, mas é uma das companhias facilmente identificáveis de Montreal”. Ele dedicava 50% do seu tempo gerenciando pessoas, alguns não aguentavam o cansaço das turnês ou a falta da vida pessoal e saíram. Visando diminuir o estresse das turnês, era oferecido melhores condições de trabalho. “Cada espetáculo é o espetáculo” ele dizia.
A diretora de arte Alison Crawford estava há cinco anos no Cirque, começou como assistente de coreografia. Ela respeitava o processo criativo e compreendia a necessidade de proteger o conceito inicial do aspecto artístico e do processo criativo. Acreditava que a maioria dos artistas amava as turnês e criavam muitas amizades. “Dralion” foi mais difícil, por conta da equipe de acrobatas da China, que não falavam inglês. Para ela, o circo fazia de tudo para tornar as condições de trabalho favoráveis, infelizmente as contusões não estavam em suas mãos, mas ela tentava manter os artistas envolvidos, mesmo quando não podiam se apresentar, ou em recuperação. 
O administrador de multimídias Vincent Gagné, já foi diretor de turnê do Cirque, ele priorizava os artistas, ele dizia que o trabalho deve ser condizente com o trabalho primário da organização. “Às vezes, aqueles que estão nos círculos externos se esquecem do objetivo maior”. Gagné tinha de convencer seu pessoal de que agregava valor como diretor sem ter o conhecimento específico que eles tinham. Agora que estava no escritório central, Gagné acreditava que gerentes que já haviam saído em turnê eram melhores na hora de superar obstáculos e demonstravam muito menos aversão a mudanças.
O Vice Presidente Operacional, Marc Gagnon, teve a tarefa de redigir uma política de demissão, porque o Cirque não tinha nenhuma. Gagnon não só não tentou criar códigos de comportamento, mas também solicitou críticas a si próprio e à diretoria criando um boletim dos funcionários, composto por textos de funcionários sem qualquer tipo de censura. Ele tentava encontrar o equilíbrio adequado para a companhia, no papel de pai benevolente e empregador oficial. Depois das festas, sempre fornecia transporte para que ninguém dirigisse bêbado e sempre designava pessoas para observar atentamente as festas e evitar situações de briga ou de assédio. “As pessoas que trabalham aqui têm de ser um pouco loucas. É preciso ser o tipo de pessoa que foge para juntar- se ao circo, gente com estrelas no olhar. E, ao mesmo tempo, tentamos dirigir um negócio”.
O Cirque preocupava-se que os preços dos ingressos fossem acessíveis e diminuíram-se o tempo das turnês para atrair mais expectadores e famílias, o objetivo era levar uma experiencia inesquecível às pessoas. “O Cirque dá vontade de viver a vida”, disse um cliente. Entretanto, ficaram decepcionados ao ver crianças nas plateias em virtude de seus espetáculos serem voltados para adultos, como por exemplo em algumas apresentações, ruídos altos e aterrorizantes.
O vice-presidente executivo de marketing, Mario D’Amico, após realizar diversos estudos, constatou que o espetáculo era inteiramente levado pela experiência dos artistas, e por mais que fizesse pesquisas com o público sobre o que mais gostavam, não era prioridade. Seu desejo era criar um produto mais acessível e aumentar a quantidade de turnês em cidades menores, em detrimento das ambições dos artistas. 
O Studio, escritório central internacionaldo Cirque du Soleil em Montreal, era o centro de criação e de produção de toda a organização. O Studio foi projetado com os escritórios ao longo do eixo central do edifício, cercados por estúdios de treinamento para promover o contato visual entre funcionários. E mesmo com todo esse esforço a maioria dos funcionários não havia sequer assistido a um espetáculo.
As pessoas que trabalhavam no escritório sabiam da conexão que queriam criar entre eles e os artistas e sempre eram colocados para trabalhar em conjunto. Na figuração, uma das coisas mais importante era a qualidade. Na direção Laliberté dava a liberdade aos funcionários e artistas sem esquecer da sua vista empresarial. Todos trabalhavam em conjunto para fazer com que o estúdio siga em frente.
Para alguns funcionários o Cirque não era tão original, se comparado a outros espetáculos em cartaz na Europa e esses funcionários esperavam que o Cirque continuasse obtendo a maior parte de seu faturamento nos Estados Unidos. Eles tentaram consolidar seus Lucros na Asia, mas ela ainda não chegava perto do que tinham na América do Norte, mas a saturação eminente era algo preocupante para eles. Isso mostrou que a descentralização era sempre não sucedida e então sempre voltava a centralização em Montreal. As mudanças bruscas de ruma atrapalha o planejamento e principalmente o planejamento financeiro. 
	 CONCLUSÃO
Como foi visto no decorrer do texto, grandes dificuldades vinham no planejamento para inclusões de outros tipos de produtos, na chegada de possíveis concorrentes, e no alto preço dos ingressos. O impasse do Cirque começar a ser visto como um espetáculo para ricos. Alguns funcionários queriam criar espetáculos com menos artistas e produção mais barata para que fosse mais acessível. Se reinventar era uma forma de não perder a graça e manter os funcionários empolgados. O objetivo era que o Cirque não desgastar a sua imagem, com espetáculos inferior ao padrão. 
Nesse artigo aprendemos um pouco sobre os personagens e a convivência no Cirque de Soleil, pudemos aprender e admirar o trabalho de várias pessoas que mesmo por fora dos palcos têm tanta importância quanto quem está ao palco. Vimos a dificuldade de início de projeto e a persistência do proprietário, a busca de novos artistas e toda a dificuldade com a miscigenação. Um ponto importante foi a tentativa de tornar agradável as turnês e a valorização dos artistas, tanto financeiramente quanto profissionalmente. Por fim, vimos o surgimento de possíveis concorrentes e a tentativa de impedir o espetáculo em alguns países. 
Em março deste ano, fomos surpreendidos com as seguinte reportagem: https://g1.globo.com/pop-arte/noticia/2020/03/27/afetado-por-coronavirus-cirque-du-soleil-cogita-decretar-falencia.ghtml. É notório ao se analisar o artigo e fazer uma comparação com o descrito na matéria do jornal, o investimento alto nos aproximados 35 anos de sua existência e o crescimento de sua dívida. Muito investimento para se manter o exposto de ser um espetáculo único, o que de fato foi, entretanto para os de maiores poder aquisitivo ao redor do mundo e com poucas apresentações. 
Juntar talentos e se ter os melhores artistas do mundo tem um preço alto para se depender apenas de valores dos ingressos. É preciso muito mais que isso. Intensos investimentos em markting e merchandise, de forma a fazer com que o público sinta amor e tornar disso uma marca, voltando em outras apresentações.
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