Gestão de Operacoes, Producao e Servico Estudo de Caso Zara

Prévia do material em texto

UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ
MBA EM GESTÃO EMPRESARIAL
Fichamento de Estudo de Caso
Renan Silva Ferreira
Trabalho da disciplina Gestão de Operações, Produção e Serviço
 Tutor: Prof. Audemir Leuzinger de Queiroz
Belo Horizonte
2017
Estudo de Caso: 
Gestão de Operações, Produção e Serviço
Zara: moda rápida
REFERÊNCIA: GHEMAWAT, Pankaj; NUEMO, Jose Luís. ZARA: moda rápida–Harvard Bussinis School. Dezembro de 2006.
	A Index, empresa espanhola proprietária da Zara e outras empresas de vestuário, continuava ao final de 2001 apresentando exponencial crescimento de mercado e lucros. Suas ações obtiveram valorização de 50% comparado a seu valor de comercialização em maio do mesmo ano, o que em grande parte se dava pela expectativa da manutenção dos altos índices crescimento da CIA. O proprietário da Index tornara-se com isto o homem mais rico da Espanha.
	A Zara possuía a proposta de “Fast Fashion” moda rápida, uma cadeia de valor especializada que desenhava, produzia e vendia peças de vestuário, calçados e acessórios para homens, mulheres e crianças em 86 países. Teve suas primeiras lojas abertas em 1975, onde vendia roupas de moda de qualidade media com preços acessíveis. Possuía no fim de 2001 cerca de 1.284 lojas em todo o mundo, as lotadas fora da Espanha eram responsáveis por mais de 50% da receita da CIA. Empregava mas de 26 mil pessoas, a grande maioria do sexo feminino e mais da metade fora de seu pais de origem. 
	O modelo de negócio adotado pela CIA, “Fast Fashion”, só era factível porque baseava-se no processo de respostas rápidas, ou Quick Response, conjunto de práticas e políticas com objetivo de melhorar a coordenação entre varejo e fabricação, modelo que traz consigo a alta capacidade de resposta as mudanças de mercado. Desta forma a Zara conseguia produzir em torno de 11 mil itens diferentes anualmente, com pelo menos dois novos modelos por semana por loja, garantindo a entrega em qualquer lugar do mundo em um período de 24 a 48 horas, eliminando a necessidade de armazéns e mantendo baixos níveis de estoques
	Diferentemente dos moldes tradicionalmente adotados no setor, a Zara podia envolver ciclos de até seis meses para o desenho e três meses até a produção. Isto era possível pois seu estoque estava 100% centralizado em seu pais sede, onde cada uma de suas 8 marcas (Zara, Zara Home, Massimo Dutti, Bershka, Oysho, Pull&Bear, Stradivarius e Uterque) possui uma central para análise e tomada de decisões a cerda dos desenho, produtos, que seriam fabricados, distribuídos e vendidos.
	Considerando completada sua expansão no mercado espanhol em 1990, a Zara inicia abertura de lojas no exterior ao mesmo tempo em que fazia grandes investimentos em logística de fabricação e TI, incluindo a criação de um sistema de fabricação Just in Time (JIT), um armazém de 130 mil metros quadrados, um sistema avançado de telecomunicações para conectar a corporação e as localidades de fornecimento, produção e vendas, garantindo agilidade no processo de desenvolvimento de produtos, assim como em sua fabricação, destacando-se desta forma entre os seus concorrentes.
	Com os curtos ciclos de produção, provenientes do modelo de negócio da CIA, a Zara reduzia a necessidade do uso de seu capital de giro, facilitando assim a produção contínua de mercadorias novas, mesmo durante os períodos de promoções, o que costumava ocorrer duas vezes por ano, permitindo que a produção de peças para a próxima estação tivesse início bem mais tarde que a de seus concorrentes.
	A Zara dispunha de uma equipe criativa composta por estilistas, especialistas em sourcing, além do pessoal de desenvolvimento de produtos. Essa equipe basicamente se ocupava da criação de dois grandes lançamentos anualmente, coleção de outono/inverno e primavera/verão. No entanto durante todo ano havia demanda de desenvolvimento de novos produtos para a estação corrente, logo pode-se dizer que a equipe trabalhava de forma continua em duas frentes. 
	O processo de adaptação as tendências de mercado ocorria durante a estação, dependendo diretamente de informações obtidas nas lojas, fosse por meio de um reporte gerencial ou por meio de base de dados de TI. Outras práticas eram adotadas tal desenvolvimento, tais como observação de locais frequentados por jovens, inclusive a própria empresa, além de tendências lançadas pela TV, internet e filmes.
	Em linhas gerais notamos que a equipe criativa da Zara possuía um papel muito maior do que somente desenvolver peças para vestuário feminino, masculino e infantil, pois estavam diretamente ligadas ao acompanhamento de tendências mercadológicas que pudessem influenciar de forma direta ou indireta as preferias de seus consumidores, promovendo assim a integração da CIA de ponta a ponta, desde o desenvolvimento do produto a sua chegada as lojas.
	A maior parte do tecido utilizado na confecção das peças da Zara provinha de uma subsidiaria da Inditex, a Comditel, que gerenciava o tingimento, a estamparia e o acabamento de todo tecido cru de toda rede, além de ser diretamente responsável pela gestão de mais de 200 fornecedores diretos da matéria prima em questão.
Cerca de 40% da produção de peças era finalizada em fabricas da própria da Zara, sempre priorizando produtos os itens de moda mais recentes e por consequência os mais arriscados, por tanto produzidos em pequena escala. O restante da produção da CIA vinham de outros países da Europa, África e Ásia. Geralmente eram produzidos fora da Europa itens mais básicos, de menor valor e que não possuíam demanda imediata, o que se dava cerca de 20% menor fora do continente. Por fim, mesmo os produtos fabricados internamente, eram enviados para ofcinas de costura especializadas em produtos específicos, que após este processo eram finalmente enviados para o complexo de produção da Zara, onde seriam inspecionadas, passadas, dobradas, embaladas e etiquetadas para envio ao centro de distribuição.
A Zara possuía seu próprio centro de distribuição em Arteixo, contanto com outros de apoio no Brasil, Argentina e México, sendo que toda produção da CIA passava pelo primeiro. Como consequência do modelo de negócio da CIA nenhuma peça ficava estocada por mais de três dias, a grande maioria não ficava mais do que três horas. A lojas recebiam remessas de mercadoria duas veze por semana, estas envidas por modal rodoviário se localizadas na Espanha ou em países próximos ou aéreo nos demais casos, garantindo a entrega em até 48 horas. 
A Zara aplica apenas 0,3% de seu rendimento em publicidades midiáticas, geralmente restrita ao início do período de vendas, no final da estação. Quase que todo investimento marketing era voltado para a apresentação da fachada da loja, que é vista pela CIA como a cara que seus consumidores enxergaram a marca. As lojas geralmente eram localizadas em locais muito visíveis, nos principais pontos comerciais da cidade.
Um clima de escassez e oportunidade era criado, dando a sensação de “compre agora, pois não verá esse item depois”. A velocidade com que a empresa coloca o produto nas lojas reduz os riscos de estoque não vendido, maximiza o lucro em cada produto por ter pouca sobra de estoque, possibilita maior variedade de linhas e lojas constantemente renovadas, com duas entregas semanais, mantendo a moda no topo e caracterizando o segmento chamado de Fast Fashion. Hoje, em grande parte graças à sua estratégia verticalizada de produção e logística, a Zara é líder do mercado europeu de confecções.
O investimentos nas lojas era constante, modernizando e ampliando a mais antigas, afim de que promovessem sua imagem de mercado. Os gerentes das lojas eram estimulados a geria-las como se fossem um pequeno negócio, sempre buscando redução dos custos, aumento dos lucros e crescimento do negócio. Para que os gerentes receberiam um salário fixo mais uma remuneração variável que dependeria diretamente destes indicadores.
A Espanha é o mercado onde a Zara começoua operar. A expansão internacional da empresa começou com a inauguração de uma loja no Porto, com a busca de novos mercados e de reconhecimento internacional da marca. Ao contrário de Espanha, onde todas as lojas da marca eram adquiridas e geridas pela CIA, no cenário internacional isso se dava de outras duas maneiras, por meio de franquias e parcerias. Em alguns dos países europeus e da América instalar franquias foi a estratégia, de um modo geral adotada em países com maior risco de mercado. Enquanto que em outros países, com mercados maiores e potencias, mas existiam barreiras que impediam a entrada direta da CIA, em sua maioria pela dificuldade em obter um espaço em grandes centros comerciais, foram feitas parcerias.
Quanto ao processo de escolha dos países para a inserção internacional, a Zara optou por entrar primeiro em países com distância cultura menor em relação ao mercado doméstico, depois, gradualmente expandindo para os demais. Os países pioneiros neste processo de internacionalização foram Portugal, Estados Unidos e França. 
A definição de presos da Zara em cada um dos países em que estava inserida se dava de acordo com o mercado regional, acrescido dos custos do abastecimento vindo da Espanha, o que chegava a dobrar o valor de uma peça. De um modo geral o alto custo das peças fora dos países europeus posicionavam CIA de uma forma totalmente nova, na América do Sul, por exemplo, os produtos precisam apresentar uma imagem de mercado superior e não mediano como na Europa.
O gerenciamento das atividades da Zara no exterior se dava em primeiro lugar pela empresa controladora Zara Holding B.V. De forma geral exercendo controle gerencial através de gerentes gerais que eram suportados por gerentes de RH, gerente imobiliário, gerente comercial e um gerente administrativo financeiro. O controle geral se dava por meio de um sistema de relatórios padronizados, sinalizando desempenhos negativos recorrentes, que de modo geral demandavam análises mais detalhadas para tentar solucionar o problema antes de uma decisão mais drástica como a retirada da CIA do mercado, o que era pouco comum.
Nos planos de expansão da Inditex para Zara o mercado doméstico, Espanha, não se mostrava atrativo, visto posicionamento do próprio grupo Inditex, que possui representativa fatia de mercado. Já para os demais países da Europa a perspectiva era bem mais otimista, representando um crescimento representativo e sustentável. América do Norte e Ásia também se mostravam como opções vantajosas, em contra partida América do Sul e Oriente médio não pareciam tão atrativos, visto suas particularidades de mercado. 
De fato o planejamento de expansão continua da Zara é muito importante para a marca, no entanto era importante atentar para outros pontos, como a capacidade de gerenciamento de uma rede tão extensa sem comprometer sua qualidade? Seria melhor iniciar ou adquirir um rede existente em novos mercados? Embora o crescimento da Inditex continuasse a todo vapor a atenção para estas questões de tanta relevância são exercias para seu crescimento efetivamente sustentável.
Local: Biblioteca Online Estácio.