Gestão de aspectos Sociais - Portifólio UNOPAR

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SUMÁRIO
31INTRODUÇÃO...........................................................................................................�
2 DESENVOLVIMENTO..............................................................................................4 
2.1 COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL...........................................................4
2.2 GESTÃO DO CONHECIMENTO: CRIAÇÃO DO CONHECIMENTO
ORGANIZACIONAL, APRENDIZAGEM EM ORGANIZAÇÕES................................6
2.3 RECRUTAMENTO E SELEÇÃO (R&S): ERCADO DE TRABALHO, RECRUTAMENTO, SELEÇÃO...................................................................................7
2.4 PRÁTICAS TRABALHISTAS: IMPACTO SOCIAL E ECONÔMICO GERADO PELA REFORMA TRABALHISTANOS SEGUIMENTOS PROPOSTOS.............12
2.5 AUDITORIA E CONSULTORIA EM RH..............................................................14
3 CONCLUSÃO.........................................................................................................18
REFERÊNCIAS..........................................................................................................19
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1 INTRODUÇÃO
Este trabalho acadêmico tem como objetivo contribuir para o aprendizado da importância da comunicação, cultura e comportamento organizacional dentro de uma organização, com base na entrevista realizada na empresa Drogaria Minas Brasil, a qual opera no município de Rio Pardo de Minas/MG há mais de quinze anos, oferecendo variedades de produtos e tendo como diferencial os baixos preços ofertados. 
Uma organização, por sua definição mais básica, é um conjunto de pessoas que trabalham em conjunto para alcançar objetivos comuns por meio de uma divisão do trabalho. Ela fornece ferramentas para usar as forças individuais dentro de um grupo a fim de conseguir mais do que pode ser conseguido por meio dos esforços globais dos membros do grupo de trabalho. As organizações empresariais são formadas para fornecer bens ou serviços aos consumidores, de tal maneira que elas possam realizar um lucro na conclusão da transação. Ao longo dos anos, analistas de negócios, economistas e pesquisadores acadêmicos têm ponderado várias teorias que tentam explicar a dinâmica das organizações empresariais, incluindo as formas em que se tomam decisões, distribuição de energia e controle, resolvendo conflitos e promovendo ou resistindo à mudança organizacional.
Há vários fatores que uma empresa considera ao decidir operar. Fatores como a língua e a cultura afetam grandemente o sucesso do negócio. Ser capaz de comunicar efetivamente idéias e estratégias pode ser um desafio em um novo ambiente de negócios. Há uma grande preocupação em mostrar a importância das pessoas nas organizações. A valorização da mão de obra deve ser observada como diferencial em um mercado competitivo. Colaboradores satisfeitos resultam em benefícios diretos e indiretos. 
 A gestão de RH vem sendo bastante discutida entre os lideres e organizações para a definição dos melhores modelos e práticas que irão optar para atender as necessidades da empresa, buscando investir cada vez mais em recrutamento e seleção, sempre se preocupando com os direitos dos seus funcionários, o bem estar de todos, proporcionando política e plano de cargos e salários. 
2 DESENVOLVIMENTO
Caracterização da Empresa
 Razão Social ou Denominação Social: Drogaria Minas Brasil Ltda.
 CNPJ: 13.990.811/0001-29
 Cidade: Rio Pardo de Minas/MG
 Ramo de Atividade: Comércio varejista de produtos farmacêuticos, sem manipulação de fórmulas.
 Quantidade de empregados: 30
	
2.1 COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
	
		O comportamento organizacional refere-se a diferentes tipos de relações estabelecidas em uma empresa. Ele ajuda a entender as relações entre os trabalhadores, que também ajuda a compreender a influência que o meio ambiente exerce sobre a empresa, analisa a estrutura de um negócio, o porquê de os trabalhadores terem de ser coordenados estruturalmente no trabalho em equipe e analisa o fator tecnológico que faz parte da empresa.
		As pessoas não são máquinas, ou fotocópias de um único modelo. Cada pessoa é única e irrepetível, portanto, a diversidade organizacional do comportamento serve para integrar a diferença como uma soma de riqueza, enquanto em uma empresa cada pessoa é importante. 
		É essencial para dar valor a cada trabalhador, este se sentir reconhecido e parte integrante do projeto. A estrutura organizacional ajuda a resolver disputas trabalhistas, que é útil para tirar maior vantagem para os recursos humanos, para avaliar de forma justa o trabalho dos funcionários a partir do ponto de vista econômico e permite criar um ambiente mais humano dentro da empresa.
		O clima organizacional da empresa de Saúde é essencial para as relações. Atualmente as relações entre os funcionários são agradáveis, todos se respeitam e são éticos.
		Por meio do setor de RH, a empresa gerencia os relacionamentos usando políticas para construir a satisfação duradoura dos funcionários e promovendo a produtividade. 
		Na empresa, os grupos de trabalhos são todos formais. Os elementos da cultura organizacional na instituição são valores, normas e comunicação.
		O RH da empresa faz pesquisas organizacionais através de formulários com perguntas objetivas e subjetivas.
 		Na empresa, o estilo de liderança é transformacional. Este depende de altos níveis de comunicação da gestão para atingir as metas. Os Líderes de cada setor motivam os funcionários e, assim, obtêm o aumento da produtividade e eficiência por meio da comunicação e de alta visibilidade. Este estilo de liderança requer o envolvimento da gestão para atingir as metas. O líder se concentra como a grande figura dentro de da empresa e delega tarefas para a equipe visando atingir objetivos.
		As políticas de gestão de pessoas contribuíram para o aumento de desempenho das funções da empresa, acarretando:
Rendimento melhorado,
Produtividade,
Mais participação dos trabalhadores e o envolvimento,
Aumento das sensações de competência,
Maior empenho empregado para o trabalho,
Mais criatividade e inovação, 
Resultados negativo: dificuldade de adaptação às novas políticas.
2.2 GESTÃO DO CONHECIMENTO: CRIAÇÃO DO CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL, APRENDIZAGEM EM ORGANIZAÇÕES.
	
O avanço da tecnologia tem ajudado imensamente em todas as esferas da atuação da empresa. Ela também tem beneficiado a gestão de projetos, proporcionando avanço do sistema de gestão, que ajuda em quase todos os departamentos. Software de gestão não só administra o controle de entrada e saída de medicamentos, mas auxilia também em vários outros departamentos como: relatórios, contas, administração e gestão dos funcionários. Esses softwares também ajudam nas várias obras e também fornece soluções para a estratégia de mercado. 
A plataforma de conhecimento trabalha com estudo de caso, descreve e enquadra características de implementação e de utilização em uma plataforma virtual para gestão do conhecimento. A organização observada é uma entidade que congrega associados do setor industrial da cidade de Rio Pardo de Minas/MG. Os achados sobre dois dos quatro ambientes da plataforma apontam a sintonia entre proposições teóricas, antevistas na revisão de literatura, e os resultados de fato, decorrentes do processo de interação entre usuários ao longo da concepção, instalação e ativação da plataforma, potencializando a geração de diferenciais e valor extraordinário em processos, produtos e serviços.
CONHECIMENTOS:
O conhecimento tácito é altamente pessoal, difícil de formalizar e, portanto, torna difícil a sua transmissão e compartilhamento. São as conclusões, “insights” e palpites subjetivos. Esse tipo de conhecimento está profundamente enraizado nas ações e experiências de um indivíduo, bem como suas emoções, valores e idéias.
O conhecimentoexplícito é facilmente disseminado fornecendo informações rápidas e confiáveis e conectando pessoas para sua utilização. Pode ser expresso através de palavras e números e facilmente compartilhado.
O conhecimento explícito sempre teve maior relevância. Por isso, o grande desafio para as empresas é saber transformar conhecimento tácito em conhecimento explícito. Assim, tem que se deixar de lado a idéia de que o conhecimento pode ser repassado por meio de listas ou fórmulas, mas que devem se usar os insights que, muito bem observados, podem ser muito importantes para a orientação de tomada de decisões.
2.3 RECRUTAMENTO E SELEÇÃO (R&S): MERCADO DE TRABALHO, RECRUTAMENTO, SELEÇÃO.
MERCADO DE TRABALHO EM PROCURA
	Quando o mercado de trabalho está em situação de procura significa que existe pouco emprego e muitos candidatos, acarretando: 
Baixos investimentos em recrutamento devido à oferta de candidatos.
Critérios de seleção mais rígidos e rigorosos para aproveitar a abundância de candidatos.
Poucos investimentos em treinamento para aproveitar candidatos já treinados.
Ofertas salariais mais baixas para aproveitar a competição entre candidatos.
Poucos investimentos em benefícios sociais, pois não há necessidades de mecanismo de fixação do pessoal.
RECRUTAMENTO
	Ênfase no recrutamento externo como meio de melhorar o potencial humano, substituindo funcionários por candidatos de melhor qualificação.
	O setor de Recursos Humanos vem ganhando espaço e mostrando que nos dias de hoje o grande diferencial no resultado final é a pessoa. As expressões hoje utilizadas como concorrência acirrada, globalização e instabilidade, tornaram-se vivas no mundo dos negócios (ARAUJO E GARCIA, 2009). Entende-se que a empresa deve estar bem preparada e com funcionários capacitados para enfrentar as mudanças ambientais.
	Conforme o reforço, (Apud DUTRA, 2004 e MARTINS, 2006) as empresas possuem uma grande necessidade de obter pessoas comprometidas com as suas atividades, pois o cenário mundial está em constante mudança, como a globalização, a revolução tecnológica e a complexidade das estruturas organizacionais. 
RECRUTAMENTO EXTERNO
	O recrutamento externo envolve trazer novos indivíduos para a empresa e que não fazem parte da estrutura atual da organização. 	 As empresas, muitas vezes, recorrem a fontes externas para preencher cargos menos qualificados. É um meio de recrutamento também utilizado em caso de expansão e no preenchimento de vagas cujas especificações não podem ser satisfeitas pelos funcionários já empregados na empresa.
	O recrutamento externo é mais demorado e dispendioso para a empresa, pois requer a também a contratação de pessoal especializado para fazer esse recrutamento. Uma vez feita a contratação, o novo colaborador irá precisar de um período de formação e de se inteirar das políticas e procedimentos específicos da empresa. Ou seja, a sua integração é mais lenta e também a sua produtividade poderá ser mais baixa até se adaptar completamente ao novo ambiente.
	No entanto, candidatos externos têm o potencial de oferecer novas perspectivas e experiências à empresa, acabando esta também por beneficiar de investimentos em preparação e o desenvolvimento de pessoal efetuado por outras empresas ou pelos próprios candidatos.
RECRUTAMENTO INTERNO
	O norte do recrutamento interno é o aproveitamento do capital humano já existente na empresa, serve como um grande fator de retenção e motivação. Quando o processo seletivo é aberto internamente é necessário checar se a empresa tem algum colaborador em potencial para oportunidade, pois o que deveria ser uma oportunidade pode tornar-se uma série de episódios de frustração com aquele que participa do processo.
AVALIAÇÃO POSITIVA E/OU NEGATIVA
	POSITIVA
O colaborador está mais integrado na empresa
Menos tempo aplicado no processo de seleção
Motiva e encoraja o colaborador em seu desenvolvimento profissional
Não requer socialização organizacional de novos membros
Conhece mais da cultura da empresa
 NEGATIVA
A expectativa gerada no colaborador
Gestores ressentidos pela perda de um bom funcionário
Falta de inovações, ideias novas na equipe e criatividade
Aumenta o conservadorismo
Recrutamento misto
	O recrutamento misto é uma boa alternativa para suprir algumas das desvantagens de usar apenas recrutamento interno ou externo. Este tipo de recrutamento pode obedecer a diferentes regras:
As vagas existentes são divididas pelos candidatos internos e externos, cabendo metade das vagas a cada grupo.
Procede-se em primeiro lugar ao recrutamento interno, sendo que o recrutamento externo apenas terá lugar se ainda existirem vagas.
Os candidatos internos e externos passam a ter as mesmas oportunidades sendo que a avaliação de todos os candidatos é efetuada em gabinetes externos à organização para que a avaliação não sofra influência.
PLANEJAMENTO E REALIZAÇÃO DE SELEÇÃO
	As fontes externas de recrutamento adotadas são as listadas abaixo devido possibilitar a análise de vários candidatos a fim de se escolher o mais capacitado entre os candidatos.
Anúncios de emprego em jornais, revistas ou rádios;
Empresas de recrutamento;
Recomendações de funcionários;
Escolas e universidades;
Sindicatos e associações;
Arquivo de antigos candidatos;
Contatos com outras organizações;
	1- Análise curricular (obrigatória e eliminatória); 
	2- Prova (eliminatória e classificatória);
	3- Dinâmicas de grupo ( eliminatória e classificatória); 
	4- Entrevista individual (obrigatória e eliminatória);
	5- Entrevista em grupo (obrigatória e eliminatória).
	A empresa optou pela analise curricular por possibilitar conhecer a formação dos candidatos. A prova foi utilizada para poder escolher o melhor profissional que detenha conhecimentos. A dinâmica em grupo foi escolhida para uma melhor análise de como o candidato interage nos relacionamentos interpessoais com os colegas de trabalho. A entrevista foi escolhida para avaliar o perfil profissional e pessoal do candidato e verificar se o mesmo atende ou não as qualificações para o cargo.
	Programa de Integração Geral: destina-se a todos os novos funcionários, exceto aos que ocupam cargos de lideranças, pois devido à sua função estratégica, precisam de um programa mais específico. Realizados por representantes do RH, estes programas possibilitam ao novo funcionário ter uma visão geral da organização, conhecerem a história da empresa, as instalações e características do ambiente de trabalho. 
	Programa de Integração para Gestores: destinados a todos os gestores recém-contratados ou promovidos. Neste tipo de programa é abordado, estrategicamente, característica e particularidades das áreas parceiras com as quais o novo gestor irá se relacionar.
	Se a pesquisa é elaborada com clareza de objetivos, perguntas bem formuladas e bem distribuídas entre os temas propostos para a avaliação.
	Elaboração do questionário: consiste na realização de um questionário com abordagens desde amplas até específicas contendo um vocabulário de fácil entendimento por todos os respondentes;
Comunicação: sem a devida divulgação, a pesquisa não terá sucesso, por este motivo utilizar as ferramentas de comunicação da empresa para a divulgação da pesquisa de clima organizacional, bem como prazo para ser respondida, é de suma importância;
Aplicação da pesquisa: a pesquisa pode ser aplicada por meio eletrônico ou papel impresso, sendo que a forma mais utilizada nas empresas é a eletrônica pela facilidade e comodidade que esta forma dispõe;
Apuração dos dados: é o primeiro passo principal após a aplicação da pesquisa de clima organizacional, pois é neste passo que os dados serão avaliados e cruzados, levantando porcentagens de todos os índices;
Relatórios: após a apuração dos dados, é necessário gerar um relatório com o que foi identificado como itens mais impactantes nas respostas analisadas para se confrontar com pesquisas anteriorese saber se um determinado item sofreu algum tipo de alteração, seja positiva ou negativa;
	Planos de ação: com a identificação dos itens primordiais, planos de ações devem ser gerados para apresentação a todos os colaboradores, pois é através desse último item que os respondentes irão depositar ou não sua credibilidade na pesquisa, pois uma expectativa é gerada pelos envolvidos a cerca de mudanças.
	As organizações que promovem culturas fortes têm valores claros que dão aos funcionários uma razão para abraçar a cultura. Uma cultura "forte" pode ser especialmente benéfica para as empresas que operam no setor de serviços, desde que os membros dessas organizações sejam responsáveis pela prestação do serviço e para as avaliações importantes constituintes fazer sobre as empresas. As organizações podem obter os seguintes benefícios de desenvolvimento de culturas fortes e produtivas:
Melhor alinhar a empresa no sentido de alcançar sua visão, missão e objetivos;
Colaborador motivado e leal;
Aumento da coesão da equipe entre os vários departamentos e divisões da empresa;
Promover consistência e incentivar a coordenação e controle dentro da empresa;
Moldar o comportamento dos funcionários no trabalho, permitindo a organização a ser mais eficiente.
2.4 PRÁTICAS TRABALHISTAS: IMPACTO SOCIAL E ECONÔMICO GERADO PELA REFORMA TRABALHISTA NOS SEGUIMENTOS PROPOSTOS.
	A partir da entrada em vigor na Lei 13.467/17, algumas modificações relativas ao gozo das férias foram implementadas.
	A primeira delas se refere à possibilidade do fracionamento das férias em até três períodos.
	Vale lembrar que o § 1º do art. 134 da CLT estabelecia que “somente em casos excepcionais serão as férias concedidas em dois períodos, um dos quais não poderá ser inferior a 10 (dez) dias corridos.”
	Como se vê, as férias podiam ser fracionadas em dois períodos, mas apenas em situações excepcionais, ou seja, a empresa poderia dividir o gozo das férias, mas deveria comprovar a necessidade para tomar tal medida, pois o fracionamento destas férias de forma inadvertida poderia acarretar o pagamento em dobro.
	Com a nova redação do texto legal, esta divisão poderá ser feita em até três períodos e a decisão acerca deste fracionamento passa a ser do empregado, não mais da empresa. Por esta razão, os empresários devem se acautelar para consultar o empregado sobre o fracionamento, a fim de evitarem o risco de ser ultrapassado o período concessivo. 
	Quem define o momento em que as férias serão desfrutadas é o empregador e desta forma irá continuar após a reforma. Entretanto, as férias devem ser concedidas sempre até 12 meses após ter se esgotado o período aquisitivo, sob pena de pagamento em dobro.
CONTRATO INTERMITENTE
	Considera-se como intermitente o Contrato de Trabalho no qual a prestação de serviços, com subordinação, não é contínua, ocorrendo com alternância de períodos de prestação de serviços e de inatividade, determinados em horas, dias ou meses, independentemente do tipo de atividade do empregado e do empregador, exceto para os aeronautas, regidos por legislação própria. 
	Interessante destacar que o trabalhador poderá prestar serviços de qualquer natureza a outros tomadores de serviço, que exerçam ou não a mesma atividade econômica, utilizando contrato de trabalho intermitente ou outra modalidade de contrato de trabalho.
	O contrato de trabalho intermitente será celebrado por escrito e registrado na CTPS, ainda que previsto acordo coletivo de trabalho ou convenção coletiva, e conterá:
	- identificação, assinatura e domicílio ou sede das partes; 
	- valor da hora ou do dia de trabalho, que não poderá ser inferior ao valor horário ou diário do salário mínimo, assegurada a remuneração do trabalho noturno superior à do diurno e observado o disposto no § 12; e
	- o local e o prazo para o pagamento da remuneração.
	Recebida a convocação, o empregado terá o prazo de vinte e quatro horas para responder ao chamado, presumida, no silêncio, a recusa.
	O período de inatividade não se considera como tempo de serviço à disposição do empregador. 
	A contribuição previdenciária e o FGTS deverão ser recolhidos mensalmente pela empresa nos termos da lei. 
	Assim como para os demais empregados, a cada 12 meses trabalhados o empregado tem direito de usufruir, nos 12 meses subsequentes, um mês de férias, período no qual não poderá ser convocado para prestar serviços pelo mesmo empregador.
	É facultado às partes convencionar por meio do contrato de trabalho intermitente:
	I - locais de prestação de serviços;
	II - turnos para os quais o empregado será convocado para prestar serviços;
	III - formas e instrumentos de convocação e de resposta para a prestação de serviços;
	IV - formato de reparação recíproca na hipótese de cancelamento de serviços previamente agendados.
REFORMA TRABALHISTA
	A reforma trabalhista prevê que empregados e patrões negociem diretamente — sem intervenção de sindicatos — pelo menos cinco pontos do contrato de trabalho. Entram nessa lista, por exemplo, as regras de banco de horas e de compensação de jornada, hoje firmados apenas por acordo ou convenção coletiva. Além disso, novidades como demissão em comum acordo, parcelamento de férias em três vezes e os termos do trabalho em home office, que não era regulamentado, também serão decididas por acordo individual. O texto original da reforma inclui nesse rol o estabelecimento da jornada de 12 horas, mas a medida provisória (MP) em elaboração para aperfeiçoar as regras recém-aprovadas deve determinar que esse regime seja firmado apenas a partir da negociação coletiva. Para especialistas, esse novo tipo de arranjo flexibiliza as relações, mas há quem veja possibilidade de desequilíbrio entre as partes.
2.5 AUDITORIA E CONSULTORIA EM RH
	Consultoria Empresarial – A Consultoria Empresarial analisa todas as áreas da empresa, desde o recebimento de matéria prima (indústria) ou recebimento de mercadorias (comércio), até a parte da confecção do produto final (indústria) ou a venda do produto (comércio). Em uma indústria, por exemplo, é comum que a Consultoria Empresarial monte um PCP- (Planejamento e Controle da Produção), algo que as auditorias não fazem.
	A consultoria identifica na prática onde estão os possíveis erros que prejudicam a qualidade e desempenho da produção, além da lucratividade da empresa, também monta e coloca em prática um Plano de Ação Estratégico para correção dos eventuais problemas encontrados na empresa durante a realização do Diagnóstico Empresarial, que é a primeira fase da Consultoria Empresarial.
	A Auditoria Empresarial é voltada para análises contábeis de balanço e para a verificação os lançamentos efetuados pela contabilidade refletem a realidade da empresa. É muito utilizada pelas empresas de capital aberto para confirmar aos acionistas se os números do Balanço estão corretos. Sendo assim, a auditoria empresarial é de cunho vertical, pois realiza uma análise profunda da contabilidade.
	A auditoria não atua nas áreas operacionais da empresa, como em “chãos de fábricas” de indústrias ou na sistemática de compras e estoques de um atacado ou varejo. Abrangendo estas áreas apenas contabilmente, portanto tem uma visão especifica e verticalizada.
METODO DE COLETA DE DADOS
MÉTODO QUANTITATIVO
	O método quantitativo é utilizado para a utilização de técnicas estatísticas, é utilizado geralmente questionários e muitas pessoas para responder. O método é geralmente utilizado quando se deseja saber opiniões a respeito costumes e características sobre um determinado público.
 A utilização do método quantitativo pode ser de 3 formas, são elas:
Explanatória: Quando se tem por objetivo testa uma teoria, verificando a existência de novas situações e estabelecendo causas.
Exploratória: Quando se tem a intenção de saber o público-alvo acha sobre um determinado conceito ou tópicos de interesse.
Descritiva: Quando se deseja identificar costumes e opiniõesde um determinado grupo de pessoas e verificar se tais opiniões estão de acordo com a realidade.
	Deve-se sempre reservar um tempo para que os dados coletados através desse método sejam analisados.
DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL
	A realização de diagnóstico organizacional deve ser uma atividade organizada, estruturada e que avalie setores em um espaço de tempo. Ou seja, a empresa pode e deve realizar diagnóstico nos seus vários departamentos. O diagnóstico deverá ser realizado também para avaliação de processos, negócios e seus respectivos desempenhos.
	Os vários tipos de diagnóstico organizacional são:
	-Diagnóstico geral: como o nome já sugere, o diagnóstico geral contempla todas as áreas da empresa, com intuito de analisar fatos, dados, levantamento de números e outros.
	-Diagnóstico financeiro: o diagnóstico financeiro se detém a levantar apenas dados financeiros, com análise de balanços, com exame de documentos financeiros e contábeis, como balanços, demonstrativos e avaliação geral de ativos, passivos, reservas, lucros, prejuízos e outros. O diagnóstico financeiro deve ser realizado em um espaço de três anos, para esse diagnóstico podem ser utilizados não somente documento contábil, mas também documentos como relatórios, planilhas, anotações e etc.
	-Diagnóstico da produção: a produtividade e qualidade nos produtos ou serviços oferecidos pelas empresas é uma preocupação recorrente, por isso, o diagnóstico da produção organizacional deve avaliar questões como: eliminação de desperdícios, fluxo de produção, melhoria de processos, planejamento, aumento da produção e outros.
	-Diagnóstico de vendas: a função vendas envolve diversos esforços e investimento empresariais, por isso, realizar um diagnóstico organizacional é fundamental para o desenvolvimento e detecção de problemas empresariais quanto à função vendas. O diagnóstico organizacional visa eliminar problemas e desafios ligados á políticas gerais de vendas, problemas como preços, qualidade de produtos, problemas com atendimento, entregas, mão de obra e outros.
	-Diagnóstico de sistema de informação: os sistemas de informação representam atualmente um desafio tanto para a produtividade quanto para a competitividade empresarial, pois empresas com melhor desempenho em sistemas de informação conseguem responder de forma mais rápida ao mercado. Por isso, o diagnóstico de sistemas de informações deve ser um das atividades principais das empresas. No diagnóstico de sistema de informação as empresas devem avaliar como os sistemas de informação respondem ás necessidades da empresa e planejamentos tático, estratégico e operacional. O diagnóstico de informação visa também avaliar desempenhos de informação, dados, sistemas e investimentos.
	O diagnóstico organizacional deve ser útil para auxiliar gestores nas tomadas de decisões para questões cruciais das empresas.
	Ao realizar um diagnóstico organizacional é necessário tomar o cuidado de levantar em uma série histórica para comparações de diversos dados e informações, e assim analisar qual o comportamento empresarial.
AVALIAÇÃO E CONTROLE DE SUBSISTEMAS
	O controle assegura através da correção e avaliação os bons resultados. Todos os sistemas necessitam do envolvimento e participação dos gestores para chegar ao resultado almejado. 
Os sistemas de informações são requeridos num processo decisório, auxiliando os gestores no processo de gestão onde, para se atingir a eficácia dos mecanismos de autocontrole é necessária a integração dos sistemas de informação gerencial fazendo deste um suporte a atuação gerencial no momento da tomada de decisão, que mesmo sendo decisões rotineiras tem enorme impacto no decorrer do processo. (CATELLI, 2010)
PLANO DE AUDITORIA
	PLANO DE AUDITORIA
	Período, local e data
	Período da auditoria no local: 01/04/2018 à 10/04/2018
Local: Drogaria Minas Brasil
 Data: 01/04/2018
	Objetivo e escopo da auditoria
	O objetivo da auditoria é a verificação de conformidades em todo empreendimento, tais como, verificar ruídos, modificações de paisagens, emissão de efluentes, etc. 
	Tempo e duração da auditoria, agenda de reuniões de abertura e encerramento
	30 (trinta) dias
Reunião de abertura data: 08/05/2018
Reunião de encerramento data: 08/05/2018
	Documento de referência
	Política ambiental da empresa.
	Período de retenção de documentos
	10 (dez) dias.
	Metodologia e logística da auditória
	Verificação das conformidades, através da comparação da política ambiental da empresa e acompanhamento de todas as atividades desenvolvidas pela empresa.
	Formato, estrutura, data de emissão e distribuição de relatório.
	A estrutura da auditoria a ser realizada será de perguntas e respostas em relação a conformidade ou não da Política Ambiental da Empresa.
A emissão e distribuição do relatório será no dia 03/05/2018.
	Equipe auditoria
	NOME
	Iniciais
	Cargo
	
	
	Auditor Líder
	
	
	Auditora
	
	
	Engenheiro Ambiental
	
	
	Auxiliar
	Agenda da auditoria
	Data/horário 
	Atividades/áreas prioritárias
	0805/18 08h00min
	Início da Auditoria / Verificação de Conformidades, estrutura e logística do empreendimento e recolhimento de documentos, 
	08/05/18 08h00min
	Reunião de abertura com a participação de todos os membros da auditória, para traçarmos metas e metodologias de trabalho.
	08/05/18 17h00min
	Reunião de encerramento e discussão dos resultados com membros da auditoria.
	08/05/18 09h00min
	Apresentação do relatório da auditoria.
3 CONCLUSÃO
Administradores também devem ter uma compreensão de serviços sociais, comportamento humano e problemas sociais enraizada no seu compromisso de serem populações marginalizadas orientadas para o consumidor e manutenção.
Na atualidade, é possível observar que a intensa competitividade faz com que seja necessário, não só a inovação tecnológica, mas também a melhoria da qualidade do capital humano das organizações, uma vez que elas existem em função das pessoas. 
As empresas estão cada vez mais rígidas, sendo exigido que estas se adaptem às necessidades das pessoas de forma integrada, sejam elas clientes, proprietários, fornecedores ou colaboradores. As empresas que pretendem se adaptar a esta realidade deverão mudar sua postura de relacionamento com as pessoas, deixando de usá-las, para assim, passar a servi-las, atentos ao que é necessário e interessante para as mesmas. Assim, as ações de RH devem estar alinhadas, não apenas às necessidades dos proprietários da organização, mas também ao planejamento estratégico organizacional e aos interesses individuais de todas as pessoas que integram a organização. Os gestores deverão mostrar e defender a importância dele e o que proporcionará para toda a organização, promovendo o aumento da eficiência e eficácia e, principalmente, o acréscimo na competitividade da empresa frente ao dinâmico mercado do mundo globalizado.
Nota-se, ainda, que a estratégia de RH objetiva o desenvolvimento de toda estrutura de atividades e serviços, alinhados com os objetivos organizacionais, necessitando, portanto, do apoio e comprometimento de todo o corpo funcional da organização por ocasião da implantação das diversas estratégias organizacionais. 
Conclui-se que os desafios da área de Recursos Humanos são intermináveis, uma vez que cada desafio origina outros novos desafios. É preciso estar sempre atento e procurar vencê-los.
REFERÊNCIAS
AZEVEDO.;Katya Cristiane da Fonseca de.;HABER, Denise Dallmann.;MARTINS , Solange. AS DIFERENÇAS ENTRE DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS E DEPARTAMENTO PESSOAL. Disponível em: <https://www.inesul.edu.br/revista/arquivos/arq-idvol_14_1311018575.pdf>. Acesso em: 10 de mar. 2018.
BARREIROS, D. Sistema de Gestão para a Saúde e Segurança do Trabalho: o
que está sendo discutido? Florianópolis: Fundacentro, 2000. I8p
BAYLÃO, André Luis da Silva.; ROCHA, Ana Paula de Sousa. A IMPORTÂNCIA DO PROCESSO DE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE PESSOALNA ORGANIZAÇÃO EMPRESARIAL. Disponível em: < http://www.aedb.br/seget/arquivos/artigos14/20320178.pdf>. Acesso em: 10 de mar. 2018. 
Sistema de Ensino Presencial Conectado
Tecnologia em GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS
elci viana reis
 
GESTÃO E ASPECTOS SOCIAIS
RIO PARDO DE MINAS/MG
2018
ELCI VIANA REIS
GESTÃO E ASPECTOS SOCIAIS
Trabalho de apresentado à Universidade Pitágoras Unopar, como requisito parcial para a obtenção de média semestral nas disciplinas de Comportamento Organizacional, Auditoria e Consultoria em RH, Recrutamento e Seleção (R&S), Gestão do Conhecimento, Práticas Trabalhistas, Seminário de projeto Integrado III.
Professores:
Mônica Maria Silva
Claudia Cardoso Moreira Napoli
Ana Celi Pavão
Rinaldo José Barbosa Lima 
Elisete Alice zanprono de oliveira
RIO PARDO DE MINAS/MG
2018