GP-UNIDADE III VISÃO ESTRATÉGICA

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� UNIDADE III- VISÃO ESTRATÉGICA
1
O que é Estratégia?
� Definições clássicas
� Plano da administração superior para atingir metas
consistentes com as missões e objetivos da
organização.
� Posicionar uma organização para ter vantagem
competitiva sustentável. Envolve escolhas sobre
setores onde participar, produtos a oferecer e como
alocar recursos. Visa oferecer valor aos clientes e
criar valor para os acionistas e outras partes
relacionadas (STAKEHOLDERS- funcionários,
fornecedores, etc.)
3
Estratégia – O que é?
� Estratégia é o caminho para criar 
e sustentar posição competitiva
vantajosa e exclusiva no 
mercado
� Estratégia é exercer opções 
excludentes na competição: 
escolher o que não fazer.
� Estratégia é criar
compatibilidade entre as 
atividades da empresa. Ela 
depende do desempenho 
diferenciado das atividades e da
integração entre elas.
Estratégia segundo 
Michael Porter
Estratégia segundo 
Prahalad e Hammel
“Muitos defendem que estratégia é 
compatibilizar recursos com 
oportunidades. 
Na realidade, estratégia é o 
estabelecimento de metas que 
forçam a empresa a buscar 
resultados além do que seus 
executivos imaginam ser possível””
� Possibilitar a tomada das 
melhores decisões, nos 
momentos certos
� Prover direcionamento, foco, 
motivação
� Otimizar relações e sinergias 
internas
� Alocar recursos de forma 
racional
� Influenciar mudanças no 
ambiente de negócios
� Auxiliar o Conselho a antecipar, 
monitorar ou reagir a 
acontecimentos
Estratégia – Benefícios
Estratégia: alinhamento para as ações executivas
Organização 
com estratégia 
alinhada
Organização 
com estratégia 
desalinhada
Bases da Estratégia
Missão, Visão e Valores são profundamente 
inter-relacionadas e dão base à Estratégia
VisãoVisão
“Fotografia” do 
nosso futuro
� Indica o que a 
empresa quer ser, 
onde quer chegar 
� Unifica e 
desenvolve esforços 
sinérgicos 
� Atua como 
catalisador para o 
espírito de equipe
“Fotografia” do 
nosso futuro
� Indica o que a 
empresa quer ser, 
onde quer chegar 
� Unifica e 
desenvolve esforços 
sinérgicos 
� Atua como 
catalisador para o 
espírito de equipe
MissãoMissão
Nosso negócio
� Razão de ser da 
organização
� Identifica o(s) 
negócio(s) onde 
atua a empresa
� Responsabilidade 
perante acionistas
Nosso negócio
� Razão de ser da 
organização
� Identifica o(s) 
negócio(s) onde 
atua a empresa
� Responsabilidade 
perante acionistas
ValoresValores
Padrão de 
comportamentos
� Um conjunto de 
princípios 
Padrão de 
comportamentos
� Um conjunto de 
princípios 
Missão - exemplos
� RANDON 
"Oferecer soluções para transporte através do desenvolvimento, produção, 
assistência e comercialização de bens e serviços, visando à satisfação de clientes, 
acionistas, colaboradores e comunidade”
� LOCALIZA NATIONAL
"Oferecer soluções em transporte, através do aluguel de carros, buscando a 
excelência”
� MCDONNALDS
"Servir alimentos de qualidade, com rapidez e simpatia, num ambiente limpo e 
agradável“
� PETROFÉRTIL
"Abastecer o mercado nacional de insumos para agropecuária, especialmente 
fertilizantes e suas matérias-primas, de forma econômica e rentável" 
Processo de desenvolvimento da estratégia
� Futuro baseado em desejos e ambições
� Alta Administração provê a visão e a liderança do processo
� A gerência participa intensamente do processo. Quem planeja, realiza. 
Envolvimento e Comprometimento
� Não há uma estrutura formal permanente de planejamento
� Processo contínuo, renovado periodicamente
O desenvolvimento da estratégia nas empresas de maior 
sucesso
A direção que a empresa quer seguir, e como vai fazê-lo, 
estão relacionados com suas metas, objetivos e valores
Da Visão à Estratégia
A Visão deve ser “ambiciosa”, porém realista
� Nossa Visão inspira motivação? É compatível com a Missão? É credível? 
� Temos capacidade financeira para materializá-la? 
� É compatível com as expectativas de desenvolvimento do setor, 
mercado, tecnologia, sociedade? 
� A Visão coloca pressão suficiente? Ou é acomodada? 
� Todos os níveis da organização podem entende-la e abraçá-la? 
� Tem um forte significado para os acionistas e as partes interessadas?
Da Visão à Ação
Estratégia começa na Visão
e 
continua na Ação!
Quando o Conselho participa adequadamente da formulação da 
Estratégia, teremos:
� Melhor entendimento dos negócios e meio ambiente da empresa
� Interação com a direção executiva aportando idéias e questões
� Estratégia mais sólida e maiores condições para implementação
� Melhor estabelecimento de indicadores de desempenho
� Desenho adequado de um sistema de recompensas por metas
� Criação de espírito de pertinência entre os membros do Conselho
� Preparação dos Conselheiros para atuar como defensores da empresa
Participação do Conselho na formulação e 
aprovação do Plano Estratégico
Relações na Alta Administração
Assembléia de
Acionistas
Conselho
Diretoria
Executiva
Controle e avaliação
Resultados
Estratégias, diretrizes, 
informações
Entendendo o Ambiente de negócios 
A Grendene é líder em seu setor porque desenvolve seus novos 
produtos correspondendo às expectativas do mercado
A Tramontina está presente com sucesso em quase 100 países porque 
mantém uma equipe pesquisando permanentemente as necessidades 
de consumo locais
Um produto como o cimento, conhecer e acompanhar a evolução de 
uma informação básica é fundamentalmente estratégico: 
a estrutura de custos da indústria
Entender o ambiente de negócios da empresa é fundamental 
no desenvolvimento da estratégia
5 Questões para a Estratégia
1. Qual a posição detalhada de seu negócio e a de seus concorrentes: 
participação de mercado, pontos fortes por linha de produto e pontos 
fortes por região?
2. Que ações seus concorrentes adotaram nos dois últimos anos que 
mudaram a paisagem competitiva?
3. O que você fez nos últimos dois anos que alterou a paisagem 
competitiva?
4. O que você mais receia que seus concorrentes façam nos próximos dois 
anos para alterar a paisagem competitiva?
5. O que você fará nos próximos dois anos para superar quaisquer 
manobras de seus concorrentes?”
Jack Welch
“O sucesso dos negócios depende menos de previsões grandiosas do que 
da capacidade de reagir com rapidez às verdadeiras mudanças, à medida 
que ocorrem. Eis porque a estratégia deve ser dinâmica e premonitória. 5 
perguntas que dão vida ao planejamento estratégico: 
Entendendo o Negócio
� Pesquisa de mercado
� Análise dos processos de negócio
� Cadeia de valor
� Esquema Porter das forças de mercado
� Forças externas
� Análise SWOT
� Outros...
Instrumentos que ajudam a entender o negócio
Análise externa
Dados 
primários Dados 
secundários
Especialistas 
setoriais
Análise do 
mercado: 
produtos 
atuais, novos 
produtos, 
concorrência
Análise de 
imagem e 
satisfação de 
consumidores
Tecnologias Benchmark
Inteligência 
competitiva
Vantagens competitivas
Entendendo a estrutura do ramo de negócio
Esquema Porter das 5 forças de competição
Novos concorrentes
Compradores
Produtos
substitutos
Fornecedores Empresa
Concorrentes atuais
Entendendo a estrutura do negócio
Estratégia 
competitiva
Fraquezas
Forças
Riscos
Oportunidades
Ambiente Interno Ambiente Externo
Análise SWOT
Análise SWOT - Exemplo
Automação Industrial Ltda – Análise SWOT
Forças
� Equipe jovem e tecnicamente bem 
preparada
� Estrutura econômica e operacional da 
empresa
� Relativa independência quanto à tecnologia 
a empregar
� Capacidadede absorver conhecimento
� Compromisso com o cliente
� Know-how em soluções de integração de 
sistemas
Oportunidades
� Concorrentes carecem de qualidade no 
tratamento com o cliente (impessoal)
� Segmento de utilidades nas indústrias 
química, farmacêutica, siderúrgica, papel e 
celulose, alimentos
� Segmento de Segurança Eletrônica 
industrial
� Segmento de automação dos edifícios sede 
das empresas
Debilidades
� Time jovem
� Conhecimento de processos industriais 
limitado aos setores químico e farmacêutico
� Conversão de propostas em contratos
� Organização administrativa do setor
� Falta de agressividade comercial e de 
organização de vendas 
Ameaças
� Situação de instabilidade política e 
econômica retardando investimentos 
� Concorrência de grandes multinacionais
� Atratividade dessas multis para jovens 
talentos
� Custos crescentes para atualização 
tecnológica
� Custo de pós-venda e garantia
� Margens decrescentes
Alianças estratégicas
A formação de uma aliança deve suportar uma estratégia e necessidades 
específicas. Não necessita ser societária, podendo ser operacional
� Aceleração do crescimento
� Redução do tempo de acesso ao mercado 
� Melhor aproveitamento de redes de distribuição
� Acesso a culturas regionais e setoriais
� Acesso a tecnologia
� Economias de escala e redução de custos
� Melhoria na qualidade de produtos e serviços
� ...
Aliar-se significa compartilhar os resultados mas também os riscos
Alianças – um instrumento para desenvolvimento
A química das alianças
� Quem fica com o controle?
� Receio de que a operação fique na mão do aliado, se este é maior
� Receio de abrir informação da empresa
� Crença de que é possível superar sozinho os obstáculos
� Desconhecimento de como superar barreiras culturais
� ...
Barreiras à formação de alianças
Riscos
Importância da gestão de riscos
� No desenvolvimento da estratégia é fundamental identificar 
riscos potenciais e sua probabilidade de ocorrência e de 
intensidade de impacto nos negócios
� Riscos em consideração podem envolver: mercado, 
economia, política, ética, meio ambiente, suprimentos, 
finanças, legislação, e outros.
� É obrigação do Conselho e da direção executiva estabelecer 
uma política de gestão de riscos
O resultado da formulação da estratégia
A formulação da estratégia pode ter diferentes complexidades, 
demandar levantamentos e análises com profundidades 
variadas, requerer maior ou menor dedicação de tempo dos 
profissionais, mas deve ser sobretudo
OBJETIVO, PRÁTICO, REALISTA, EXEQUÍVEL
envolvendo
PARTICIPAÇÃO E COMPROMETIMENTO
Implementação da Estratégia
Estratégias nada valem se as empresas não souberem 
como implementá-las. Como implementar portanto 
a estratégia?
Com a participação intensa daqueles que a 
desenvolvem
Com a definição, execução e acompanhamento de 
um plano de ação
Comunicando e monitorando a estratégia
Durante todo o processo de implementação é 
fundamental que haja convergência das ações 
definidas e de possíveis medidas corretivas com
MISSÃO, VISÃO E VALORES 
da empresa
Medindo resultados
� Para quem vamos medir o desempenho ?
� Acionistas?
� Clientes ?
� Mercado de capitais?
� Comunidade ?
� Empregados ?
� Quais parâmetros? Financeiros? Operacionais? …
� Ferramentas para acompanhar o desempenho do plano estratégico
� BSC – Balanced Score Card
� Ferramentas para medir valor
� EVA - Economic Value Added
� ROCE
� Outros sistemas de medição de desempenho
Medição de valor de um modo consistente
O uso adequado de ferramentas de medição de desempenho agrega segurança e 
transparência aos negócios
Medindo resultados
Balanced Scorecard
Visão, 
Missão e
Valores
Perspectiva do Cliente Processos internos
Indicadores financeiros
Inovação e aprendizado
Lucratividade
Fluxo de caixa
Retorno sobre capital
Liquidez
Índice de sucesso em
propostas
Índice de retrabalho
Segurança do trabalho
Produtividade
Indicadores de satisfação
Participação de mercado
Índices de reclamações
Avaliações de qualidade
% de receita com novos
produtos
Ritmo de inovações
Atitudes de empregados
Sugestões de melhorias
Estratégia, em resumo
� Estratégia
� Alinhada das partes interessadas
� Clara, transparente
� Desempenho
� Comprometimento executivo
� Equipe
� Busca de resultados
� Cultura
� Cultura de desempenho
� Valores corporativos acima de 
interesses pessoais
� Reconhecimento
� Estrutura
� Simples, ágil, flexível
Um estudo de pesquisadores de Harvard, McKinsey e Amos Tuck indica que 
uma combinação de estratégia, instrumentos de gestão e boas práticas é o 
principal fator de sucesso
� Liderança
� Visionaria
� Inspiracional, modelar
� Construtora de relacionamentos
� Talentos
� Funcionários como ativo e não 
custo
� Desenvolvimento
� Inovação
� Novas soluções
� Novos processos
� Parcerias
� Complementação de lacunas
� Aporte de experiência
Gestão de Processos como diferencial competitivo
� A gestão eficiente dos processos oferece muitas vantagens à organização, tais como:
� Criar condições para prever, promover e controlar mudanças organizacionais;
� Aperfeiçoar e maximizar.
� o uso dos recursos disponíveis;
� Dispor, de forma mais ágil, de meios para efetivar mudanças operacionais;
� Desenvolver uma visão sistêmica de suas atividades;
� Criar condições para gerenciar, com qualidade, suas equipes de trabalho;
� Prever e minimizar a ocorrência de erros e problemas;
� Presumir como as entradas (insumos) se transformarão em saídas (produtos);
� Definir e aplicar indicadores de desempenho do processamento e da agregação de valor;
� Adotar controles de custos adequados.
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Processos e cadeia de valor agregado
� A cadeia de valor agregado pode ser entendida como o conjunto 
de vantagens competitivas que uma empresa possui como 
resultado da satisfação do cliente. 
� A vantagem competitiva surge, fundamentalmente, do valor que 
determinada empresa consegue criar para seus clientes e que 
ultrapassa os custos de produção. 
� Como exemplos de vantagem competitiva, podemos citar:
� A qualidade superior de determinado produto ou serviço;
� A produção com baixo custo;
� Os serviços agregados ao produto – tais como instalação 
gratuita, suporte, manutenção etc.;
� O alto valor de marca;
� A ampla distribuição;
� O foco no cliente.
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� Cada componente na cadeia de valor pode oferecer uma
vantagem competitiva e melhorar o produto ou serviço final. Os
valores são agregados aos processos na fase de transformação,
em que as diversas variáveis atuam buscando atingir valores
percebidos pelos clientes.
� O gerenciamento de processos pode identificar atividades não
requeridas pelos clientes e outras que não precisariam existir –
aquelas que podem ser descartadas, pois nada acrescentam à
empresa. Dessa forma, o processo será otimizado.
� Portanto, a análise de valor agregado oferece à organização uma
melhora na eficiência de seu processo produtivo e no
monitoramento da eliminação do desperdício de recursos.
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Para descontrair...
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