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GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS E SEU IMPACTO NAS 
ORGANIZAÇÕES 
 
 
 
ANGELA BEATRIZ SCHEFFER GARAY ( absgaray@ea.ufrgs.br ) 
PPGA/EA/UFRGS 
MARIO CESAR DOS SANTOS DE CARVALHO ( carvalhomario@yahoo.com.br ) 
PPGA/EA/UFRGS 
FLÁVIA PEREIRA DA SILVA ( fpsilva@ea.ufrgs.br ) 
PPGA/EA/UFRGS 
 
 
 
Resumo 
Este artigo baseia-se em um estudo que procurou identificar a percepção dos gestores de 
recursos humanos e gestores de áreas em 15 empresas, selecionadas como passíveis de 
possuir um RH estratégico, acerca de qual valor a área tem agregado para a organização, a 
partir desse posicionamento, analisando ainda quais seriam as principais influências na 
humanização do trabalho. Dentre os principais resultados destaca-se que a área é vista como 
tendo um potencial de crescimento, sendo que a entrega real (o que a área faz), embora já com 
melhorias percebidas (como desenvolvimento de lideranças, gestão da mudança), ainda tem 
deixado a desejar. 
Palavras-chave: Recursos Humanos Estratégico, Gestão Estratégica de Pessoas 
 
Introdução 
Uma das preocupações atuais dos gestores de empresas de sucesso tem sido a de 
gerir com as pessoas de forma a ampliar ou alcançar uma vantagem competitiva sustentável 
no mercado, sendo a organização capaz de antecipar e trabalhar com as mudanças. Entretanto, 
como destacam Bohlander, Snell e Sherman (2003, p.03), as empresas somente serão capazes 
de atingir essa vantagem com e através das pessoas se forem capazes de atender aos seguintes 
critérios: a) pessoas devem ser capazes de aprimorar a eficiência ou a efetividade da empresa, 
seja através da diminuição de custos e/ou agregação de valor aos clientes; b) quando suas 
habilidades, conhecimentos e competências foram dificilmente disponíveis aos concorrentes; 
c) quando suas capacidades e contribuições tornarem-se difíceis de serem imitadas; e d) 
quando seus talentos possam ser combinados e empregados para atuar em novas atribuições 
ao serem incumbidas delas. 
Os recursos humanos representam um dos fatores críticos de sucesso em um 
contexto de competitividade. São as pessoas as principais responsáveis por desenvolver as 
competências essenciais das organizações e transformá-las em produtos, processos, serviços 
que agreguem valor à empresa; são as pessoas, a partir de seus conhecimentos, habilidades, 
capacidades e motivação, que proporcionam decisões e imprimem significado e rumo aos 
objetivos globais. Além disso, o conhecimento e a especialização se encontram em indivíduos 
de todos os níveis e estão contidos nos relacionamentos dos grupos de trabalho, especialmente 
daqueles que atuam mais próximo de clientes, de concorrentes ou da tecnologia, que precisam 
cada vez mais ser potencializados pelas empresas. 
Nesse enfoque, torna-se fundamental uma gestão competente e uma mudança na 
concepção tradicional de gestão de pessoas, sendo agora com base no desenvolvimento de 
 
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capacidades estratégicas e no alinhamento de políticas e práticas de gestão de pessoas aos 
resultados estratégicos da empresa. 
Nesse contexto, espera-se que a área de gestão de pessoas funcione como um 
“negócio” e não mais um centro de custo (ULRICH, 1998; MOHRMAN e LAWLER III, 
1995). Quer-se que a área de gestão de pessoas torne-se uma parceira estratégica da 
organização, o que implica participação efetiva nas definições estratégicas. 
Desta forma, a área de gestão de pessoas vem progressivamente assumindo novos 
papéis, além deste de parceiro estratégico da organização, sendo também ora agente de 
mudanças, ora especialista administrativo, bem como administrando a contribuição dos 
funcionários (ULRICH, 1998). 
Enquanto agente de mudanças, espera-se que a área possa assumir a condução da 
mudança em direção à consolidação de uma organização ágil e competente para enfrentar os 
desafios de um mercado que vem se mostrando crescentemente altamente competitivo. Por 
sua vez, enquanto especialista administrativo, há a expectativa da prática de uma gestão mais 
sofisticada de informações sobre e para os empregados, que, ao serem geridas 
adequadamente, podem também facilitar as decisões das pessoas sobre suas carreiras e seus 
projetos individuais de desenvolvimento. Já enquanto administrador da contribuição dos 
funcionários, espera-se que seja capaz de gerir de forma integrada e participativa a 
contribuição dos funcionários. Isso implica em um RH capaz de reconhecer, envolver-se e 
atender as demandas, preocupações, anseios e necessidades dos funcionários, bem como 
prover meios e condições propícias que levem as pessoas a darem sua máxima contribuição 
para o sucesso da organização (ULRICH, 1998), o que certamente se repercutirá numa 
humanização do trabalho. 
Entretanto, estudos realizados no contexto brasileiro, como o de Coda, Cesar e 
Garcia (2005) têm apontado a resposta ainda lenta da área a essas novas exigências. 
Desta forma, a questão de pesquisa desenvolvida foi: de que modo, sob o ponto de 
vista de gestores da área de gestão de pessoas e de profissionais de empresas, a área tem 
conseguido responder às mudanças desejadas, trabalhando num enfoque estratégico? Nestes 
termos, o objetivo central deste artigo é mostrar como os gestores de RH têm desenvolvido 
uma atuação mais estratégica, como estes tem mostrado qual valor que a área agrega para a 
organização, bem como de que forma essa contribuição é percebida pelos gestores de área e 
quais seriam as influências desse posicionamento em termos de humanização do trabalho. 
Segue-se a esta seção introdutória os aspectos metodológicos do estudo e uma 
breve revisão da literatura, abordando as funções do RH e seu papel em um contexto de 
mudanças. Por fim, a análise dos dados, seguidas de considerações finais. 
 
2. Aspectos metodológicos 
Considera-se que o tema focal do estudo é ainda carente de estudos empíricos 
capazes de sedimentar categorias de análise que permitam abordagens de orientação mais 
quantitativa, e o interesse em conhecer mais profundamente as percepções de atores 
organizacionais diretamente envolvidos com o fenômeno da transição paradigmática em curso 
na área de gestão de pessoas, de um RH tradicional para a assunção de traços mais 
estratégicos. Em face disso, esta pesquisa assumiu uma natureza qualitativa e de caráter 
essencialmente exploratório. Pretendeu-se, com isso, além de trazer contribuições para o 
campo acadêmico e organizacional em torno da reflexão sobre o fenômeno em curso, sinalizar 
pontos de investigação para futuros estudos nessa área. 
Tendo em vista o objetivo da pesquisa, as organizações estudadas foram 
selecionadas observando três critérios essenciais, quais sejam: ser uma organização, no 
mínimo de médio porte; possuir, segundo a indicação de especialistas/consultores da área de 
 
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RH, traços de uma área estratégica ou em processo de transição; e a disponibilidade para a 
realização de entrevistas com o gestor de RH e com outro gerente de qualquer das demais 
áreas da organização. As entrevistas foram agendadas sempre com gestor de RH, que depois 
indicava alguns gestores de área – o gestor que tinha melhor disponibilidade participava da 
pesquisa. Foram ouvidos gestores da área de produção (4), financeira (1), planejamento (3), 
qualidade (2), mercadológica (2), desenvolvimento (2) e um presidente da empresa (1). 
A coleta de dados foi realizada a partir de quinze (15) entrevistas semi-
estruturadas com gestores de RH e 15 com gestores de outras áreas, em 15 organizações de 
diferentes setores econômicos, da região da grande Porto Alegre, todas detentoras de uma área 
de RH com traços orientados para a estratégia. As entrevistas foram realizadas com base em 
roteiro desenvolvido para tanto. Transcritas as entrevistas, o tratamento dos dados foi 
realizado com o emprego da técnicade análise interpretativa, evidenciando a atenção sobre os 
detalhes dos dados coletados com o objetivo de obter respostas para o que se investiga e 
estabelecer conexões entre os dados coletados e a elaboração teórica concebida (TRIVIÑOS, 
1987; MATTOS, 2006). 
 
3. Referencial teórico 
Para que a área de RH possa realizar uma ação mais estratégica, Ulrich (1998) propôs 
ser necessário uma atuação dentro de quatro papéis fundamentais, a saber: “parceiro 
estratégico”, “agente de mudança”, “especialista administrativo” e “administrador da 
contribuição dos funcionários”. A interligação e legitimação destes quatro papéis tornariam 
mais facilmente um RH estratégico. 
 
3.1. O RH como parceiro estratégico 
Ulrich (1998) define parceiro estratégico como aquele que vai converter a 
estratégia em ação, e ser estratégico é estar alinhado às estratégias da organização. Entretanto, 
para a área de RH se tornar estratégica, o autor aponta cinco desafios: a estratégia deve ser 
“praticável”; o RH deve ser responsável por todas as dimensões, e não apenas pelos 
funcionários; de vê haver alinhamento do RH ao planejamento estratégico da empresa; deve 
fugir das soluções rápidas ou aparentes; e identificar e aumentar as capacidades que 
possibilitem a implementação da estratégia e/ou fomentar novos produtos. 
Como referem Brown e Williams (2003, apud CESAR, BIDU e SAAD, 2007) 
atuar estrategicamente pressupõe assumir uma visão sistêmica na busca por responder as 
seguintes questões: quais são as demandas da organização? Quais são as demandas dos 
empregados? Qual é a demanda, conseqüentemente, para a área de RH? Pensar a área de RH 
neste contexto significa transformar a resposta a essas questões em políticas, práticas e 
investimentos que assegurem o melhor desempenho da empresa, dentre outros aspectos, que 
permitam a área se tornar também mais efetiva e gerar vantagem competitiva sustentável. 
É permitir o alinhamento da estratégia de RH à estratégia do negócio num modelo 
que busque a interação entre ambiente o externo e o interno, que dê suporte à competitividade, 
com ênfase na gestão de mudanças, na construção de uma cultura estratégica e que permita 
uma permanente avaliação. 
Uma área de RH estratégica deve, assim, além de estar integrada com a estratégia 
corporativa e com as demais estratégias funcionais, considerar os impactos do ambiente 
organizacional externo, reconhecer o impacto da competição e da dinâmica do mercado de 
trabalho, apresentar foco no longo prazo, enfatizar a escolha e a tomada de decisões e 
considerar todas os stakeholders e não apenas o grupo de executivos ou de empregados 
operacionais. 
 
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Entretanto, como aponta Becker (2001, p.15), em nível de gerência de RH – pelo 
menos sob esta perspectiva – muitas equipes possuem “uma visão bem desenvolvida do valor 
estratégico de seu departamento”, embora os componentes da alta cúpula de gestão, como o 
CEO e os gerentes de linha seniores, na melhor das hipóteses, se mostrem céticos quanto ao 
papel de RH para o sucesso da empresa. 
Mesmo que aqueles tentem crer que pessoas podem vir a ser o recurso mais 
importante da organização, o entendimento da dimensão do papel do RH de transformar essa 
visão em realidade tem ficado comprometido com a miopia relativa da alta gestão em relação 
ao próprio potencial da área de RH. Isto pode ocorrer em conseqüência do hiato entre aquilo 
que o RH vem apresentando e aquilo que é percebido como importante pelos dirigentes das 
demais áreas da organização, sinalizando um caminho ainda a ser construído. 
 
3.2. O RH nos processos de mudança organizacional 
No contexto de um RH orientado para uma atuação estratégica, o papel assumido pela 
área encontra nos processos de transformação organizacional um destacado campo de 
atuação. Atuar enquanto agente de mudanças, como aponta Ulrich (1998), é trabalhar para a 
criação de uma organização renovada, capaz de antecipar as necessidades e definir e gerar o 
que adiciona valor ao desempenho da empresa, trabalhando na modificação de sistemas, 
estruturas e na própria cultura das organizações. 
É gerir a transformação e a mudança, assegurando a capacidade para esta mudança. É 
se posicionar e trabalhar em relação ao que deve ser alterado na organização, decidir o que e 
como será transformado, e quais elementos são críticos na implementação dessas mudanças. 
Motta (2001), ao abordar o complexo processo de transformação nas organizações 
contemporâneas, propõe seis perspectivas de análise para identificar a incorporação de 
mudanças e inovações: a estratégica, a estrutural, a tecnológica, a humana, a cultural e a 
política. Entende-se, a partir disso, que a mudança nas organizações, sejam elas incrementais 
ou decorrentes de rupturas mais substanciais, podem ser percebidas de diferentes formas e 
intensidades a partir de uma leitura integrada dessas seis perspectivas. Nessa linha, a 
compreensão dos fenômenos adaptativos experimentados pelas organizações, seja pela 
própria área de RH ao passar a orientar-se mais estrategicamente, seja pelas demais funções 
ou áreas organizacionais em busca da convergência entre as ações e políticas de gestão às 
diretrizes e objetivos estratégicos formulados, constituem férteis linhas de pesquisa. 
 
3.3. O RH como especialista administrativo 
Enquanto especialista administrativo, como coloca Ulrich (1998), espera-se que a área 
de RH trabalhe na construção de uma infra-estrutura eficiente em RH, concebendo e 
desenvolvendo processos eficientes para contratar, treinar, avaliar, etc. Essa melhoria na infra-
estrutura deve propiciar uma eliminação de gastos desnecessários, aumentar eficiência e criar 
novos modos de fazer as coisas, representando uma reengenharia dos processos. É buscar uma 
melhoria dos processos com adição de valor ao que está sendo feito. 
A área de recursos humanos, dentro dessa visão e a partir do objetivo de se tornar e 
se mostrar cada vez mais estratégica para a organização, vem utilizando diversas ferramentas 
tecnológicas para obter sucesso. Vários autores defendem a função vital destes recursos para a 
evolução das práticas de recursos humanos, o que permite especialmente maior abertura de 
informações e compartilhamento de decisões. 
Dentre estes destaca-se a intranet, que representou um grande avanço na 
disseminação de informações e conhecimento nas organizações. Constitui-se em um recurso 
altamente estratégico para apoio à tomada de decisão pelos gestores, além de propiciar 
 
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integração entre os vários pontos da organização, fazendo com que a informação circule em 
todos os níveis e esteja disponível ao centro decisório (PRADO, 2001, p. 142). 
Uma das alternativas que mais vem sendo utilizada pelas empresas neste processo 
é a Educação a Distância (EAD). No contexto empresarial, a EAD é geralmente denominada 
e-learning e pode ser uma solução estratégica, melhorando as competências organizacionais, 
democratizando o conhecimento e facilitando a gestão do conhecimento. Além disso, é algo 
considerado novo no âmbito empresarial e não há uma única forma de e-learning: cada 
programa utiliza práticas diferenciadas, adequadas às características organizacionais e que 
variam conforme a cultura de cada empresa, a tecnologia, os recursos disponíveis e a própria 
visão que os gestores possuem a respeito (PILLA, NAKAYAMA e BINOTTO, 2006, p.1). 
É sabido que a gestão do conhecimento não alcançará seus objetivos com a 
simples adoção de um sistema de tecnologia, no entanto não se pode deixar de destacar o 
importante papel que ela possui em integrar as pessoas o que é essencial para a disseminação 
e compartilhamento de conhecimentos (SANTIAGO Jr. e FERNANDEZ, 2005, p. 2). 
 
3.4. O RH enquanto administrador da contribuição dos funcionários 
Um dos maiores desafios do setor de Recursos Humanos hoje,enquanto administrador 
da contribuição dos funcionários é, mesmo atuando com um olhar no futuro da organização, 
na busca de resultados, construindo e desenvolvendo processos mais adequados de gestão, 
não deixar de focar em uma de suas atribuições mais nobres, que é a de gerir, de forma 
integrada e participativa, a contribuição dos funcionários. Isso implica em um RH capaz de 
reconhecer, envolver-se no atendimento das demandas, preocupações, anseios e necessidades 
dos funcionários, bem como prover meios e condições propícias que levem as pessoas a 
darem sua máxima contribuição para o sucesso da organização (ULRICH, 1998). 
Significa desenvolver os empregados, promover ambientes de aprendizagem, trabalhar 
com comunicação e no constante despertar da motivação. Esse papel pressupõe, sobretudo, 
preparar as lideranças para que estas possam ouvir, interpretar, traduzir e fazer acontecer. É 
ser capaz de ser um ouvidor crítico e um interlocutor, mediando as relações entre gestão e 
funcionários. Destaca-se, neste preparo, a importância das habilidades dos gestores de pessoas 
no aconselhamento profissional e pessoal, auxiliando no planejamento de carreiras e no 
desenvolvimento dos seus funcionários. É, desta forma, um dos papéis que mais se 
relacionam com a busca de uma humanização do trabalho. 
Outro aspecto importante refere-se a criação do compromisso dos funcionários com a 
organização. Nesse sentido, é fundamental despertar o interesse dos funcionários pelo 
propósito organizacional, assim como também é imprescindível conseguir o compromisso 
organizacional no seu refinamento e operacionalização. É preciso, assim, ser capaz de criar e 
sustentar compromisso com os objetivos que a organização ajudou a desenvolver. 
Atuar estrategicamente em termos de RH pressupõe a criação de diretrizes bem 
definidas e focadas, em especial, na capacidade humana, ou seja, proporcionando 
desenvolvimento e oferecendo perspectivas de carreira, tendo políticas de RH compatíveis 
(benefícios, salários), e tendo participação ativa nas decisões estratégicas da organização. Há 
autores, como Poelmans et al. (2003), que sugerem a implantação de políticas family-friendly 
de RH, que possibilitem a melhora da relação entre o empregado e família, com horários 
flexíveis, trabalhos virtuais, creches, licenças maiores, acompanhamento psicológico, entre 
outras possibilidades. 
O papel estratégico do RH deve, assim, envolver todos os subsistemas da área que, 
juntos, devem convergir seus esforços para amparar e apoiar as estratégias da organização. 
 
3.6 A relação do RH com outras áreas 
 
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A área de RH, visando tornar a sua atuação estratégica, também tem revisado a forma 
de se relacionar com as demais áreas da organização, repensando a sua estrutura 
organizacional. Entre alguns modelos de estrutura de RH, o formato de consultoria interna 
vem contribuindo para que a área de RH se torne um parceiro estratégico das demais, 
principalmente das lideranças. 
Orlickas (1999) define o modelo de consultoria interna de RH como o modelo que 
permite a atuação de um profissional de RH entre o cliente interno e o RH Corporativo. Já 
Mancia (apud BITENCOURT, 2004), define o modelo de consultoria interna como o 
conjunto de atividades desenvolvidas por um consultor de RH que ajuda o seu cliente a 
perceber, entender e agir sobre fatos inter-relacionados que ocorrem em seu ambiente. De 
forma geral, o modelo de consultoria interna permite a área de RH uma atuação de apoio à 
gestão, melhorando a comunicação entre gestores e área de RH, atendendo melhor as 
demandas e indo ao encontro das necessidades dos clientes internos, permitindo atuar de 
forma alinhada com as estratégias da empresa. 
Este modelo, entretanto, exige um repensar sobre o perfil dos profissionais de RH, 
cuja exigência passa a ser de um especialista em todos os processos de RH e não somente um 
profissional com foco específico em algum subsistema (MANCIA apud BITENCOURT, 
2004). Além disso, características de negociação e intervenção também são importantes, pois 
o consultor deverá ser o profissional que, por sua habilidade, postura e posição, terá a 
capacidade de influenciar pessoas e grupos, mas não terá poder direto para tomar a decisão ou 
produzir mudanças (BLOCK, 1991). 
A relação da área de RH com as demais áreas da organização, quanto aos 
procedimentos e normas da relação de trabalho, tem acontecido através de políticas de RH. 
Um papel esperado de RH é que este crie políticas de RH que visem identificar e desenvolver 
comportamentos necessários à estratégia organizacional, legitimando os procedimentos de 
gestão de pessoas. 
De acordo com Albuquerque (2002), deve-se considerar tanto a estratégia 
organizacional quanto as forças ambientais (tecnológicas, sócio-econômicas, culturais, 
políticas, legais, dentre outras), e as forças internas (capacidade, cultura, recursos, etc.). O não 
reconhecimento das forças destes fatores pode ser uma das razões pelas quais a área de RH 
tem sido historicamente considerada à parte, como menos estratégica que as demais 
(ULRICH, 1998). 
Por fim, os processos de comunicação interna também se tornam importantes na 
relação de RH com as demais áreas da organização. Neste contexto, práticas de 
endomarketing são valorizadas pelas organizações. Bekin (1995) caracteriza o endomarketing 
pela propaganda que a organização faz de si mesma para o seu cliente mais importante: os 
seus funcionários. Constitui-se em um modo de facilitar e realizar trocas, construindo 
relacionamentos com o público interno, compartilhando os objetivos da empresa ou 
organização, harmonizando e fortalecendo estas relações. 
É fundamental para a abertura e democratização de informações internamente, 
permitindo que os funcionários saibam mais sobre gestão, processos, produtos, desafios etc., 
permitindo que todos se sintam parte do processo. Além de fornecer informações, trabalha no 
estímulo ao diálogo, à troca de informações e de experiências e à participação de todos os 
níveis. 
 
4. Análise e apresentação dos dados 
4.1 O RH como parceiro estratégico 
Como principais resultados do estudo têm-se que, tanto gestores de RH como de 
área percebem a necessidade de mudança e valorizam as conquistas, embora alguns ainda 
 
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tenham certa dificuldade em mostrar/ver de que modo a área tem agregado valor à 
organização, sinalizando um percurso ainda em construção. Além disso, houve diferentes 
interpretações sobre o que seria um RH estratégico. 
Ao ser questionado aos gestores de RH se estes achavam que sua área era 
estratégica para a organização e há quanto tempo a mesma era assim considerada, apenas uma 
(empresa 11) não se considerou ainda atuando estrategicamente, enquanto as empresas 4 e 13 
demonstraram não possuir visão clara sobre o que é ser estratégico. Maior parte das empresas 
considerou que já assim atua, como demonstra a tabela abaixo: 
 
Tabela 1 – tempo de atuação enquanto RH estratégico 
Empresa Percepção gestores RH Percepção gestores de área 
1 10 anos 6 anos 
2 3 anos não sabe precisar 
3 5 anos 6 anos 
4 5 anos 9 anos 
6 5 anos 9 anos 
7 em processo não sabe precisar 
8 7 anos 7 anos 
9 em processo 0 anos 
10 em processo 2 anos 
12 4 anos 6 anos 
14 4 anos não sabe precisar 
15 6 anos 4 anos 
Fonte: dados de pesquisa 
 
Os gestores de RH que mais fortemente trouxeram elementos para demonstrar a 
atuação estratégica da área (apenas 4 empresas) a fizeram apontando questões como: já 
alinham as práticas de RH as estratégias de gestão, orientando a decisão e a ação; atuam com 
conhecimento do negócio como um todo; assumem um papel de interventor no planejamento 
estratégico da empresa como um todo e a partir deste desenvolvem estrategicamente a seleção 
(priorizando recrutamento interno), a avaliação (com participação eposicionamento de todos), 
a remuneração (adequada e estabelecida por critérios claros) e o desenvolvimento (plano de 
carreira, retenção de talentos, incentivos a educação e aprendizagem). Além disso, favorecem 
a atuação das equipes, cabendo ao profissional de RH o papel de aconselhamento e 
coordenação dos esforços para que os gerentes possam desempenhar seu papel de gestores de 
pessoas. Nesses casos, o discurso tanto dos gestores de área quanto os de RH foram 
convergentes, o que demonstra que a área está conseguindo desempenhar o seu papel, sendo 
reconhecida pelos seus pares e diretoria, que a legitima como tal. Nas demais empresas, 
trouxeram os respondentes trouxeram elementos de uma gestão tradicional convivendo com 
pontos de uma gestão estratégica. 
Os seguintes depoimentos ilustram como os gestores de RH demonstram a atuação 
estratégica: “A diretoria, junto com a área de planejamento, eles reservam um espaço na 
agenda onde são tratados assuntos que vão ser foco de atuação da empresa nos próximos anos. 
Então, todo ano este mapeamento estratégico é monitorado (BSC), e dentro destes inputs de 
mudanças e de cenários, nós (RH) temos uma participação também. Então a gente atua 
oferecendo consultoria para a elaboração desse planejamento estratégico” (empresa 1) ou 
ainda “A participação só existe quando a organização acredita que ela vá agregar valor. Então 
o trabalho que procuramos desenvolver constantemente é para agregar valor, pois assim a 
empresa busca a nossa participação. Hoje a área participa das definições estratégicas” 
(empresa 8). 
Na empresa 15 foi feita a seguinte colocação, destacando a amplitude de atuação 
da área: “Faz parte na tomada de decisões, lida com todas as decisões da companhia, compras 
 
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de mais unidades, fechamento de unidades, estabelecimento de metas, diretrizes. Todo o 
sistema de gestão vem da nossa área. É montado lá no corporativo e então implantado em 
todas as unidades. Então a gente que define praticamente as diretrizes”. Na empresa 1, foi 
ressaltado o papel esperado da área no alcance do que foi planejado para a organização: “Hoje 
quem realmente resolve as coisas [problemas internos] são as áreas. A empresa toda faz a 
Gestão de Pessoas. O trabalho todo que nós fizemos foi feito na cultura, envolvendo times, 
desenvolvendo a maturidade para trabalhar em time, o que levou as pessoas a serem mais 
sensíveis a essas questões de ser humano, de pessoas” 
Em se tratando dos gestores de outras áreas, apenas na empresa 11 o respondente 
não soube dizer se o RH era estratégico, mas reconheceu sua importância para a organização. 
Todos os demais respondentes acreditam que a referida área de suas empresas atue 
estrategicamente. 
Nas empresas 6, 8 e 10 esses gestores (de áreas) sinalizaram especialmente a 
participação do RH no planejamento estratégico da empresa, como ilustra o seguinte 
depoimento colhido na empresa 14: “em todas as nossas reuniões de diretoria o RH esta 
sempre presente, todas as definições estratégicas, o RH participa, eu vejo que é uma mudança 
que a gente esta tendo na empresa”. O respondente da empresa 11 não soube dizer se a área 
de RH participava do planejamento estratégico, e na empresa 9 a resposta foi negativa, pois 
“falta visão sistêmica”, o RH está “muito focado em si” [mesmo]. 
Entretanto, foi possível perceber que nas empresas 4, 5, 9, 12 e 13, os respondentes 
apresentaram uma visão mais tradicional da área de RH, e forneceram respostas semelhantes, 
como cuidar do bem estar dos funcionários, ter planos de benefícios, ser motivador e 
promover as capacitações - através dessas ações, então, o RH seria estratégico. De fato, como 
visto anteriormente, estas são importantes atribuições de um RH que, entretanto, num 
contexto de atuação estratégica da área, devem estar alinhadas as necessidades 
organizacionais, a partir de diretrizes bem definidas e focadas, tal como definido em Ulrich 
(1998) e Becker et al. (2001), o que não foi ressaltado pelos respondentes. 
Em relação ao tempo que a área é considerada como estratégica (figura 1) pelos 
gestores de área, verifica-se que, de modo geral, estes consideram que o período é maior, 
sinalizando a percepção de um percurso longo de mudança. O respondente da empresa 11 não 
soube dizer se o RH é estratégico, semelhante ao que foi colocado pelo gestor de RH. O Da 
empresa 9, conforme já colocado, não considera a atuação estratégica. Os da empresas 2, 7 e 
14 não conseguiram precisar o período. 
 
4.2 O RH nos processos de mudança organizacional 
Coerente com uma postura estratégica da ARH está sua posição ativa no 
planejamento, execução e avaliação dos processos de mudança na organização. Neste 
particular, puderam-se observar, nos casos estudados, diferentes percepções acerca dos papéis 
tanto do agente, quanto da área de RH nesses contextos de mudança. Ao passo que em 
algumas organizações o gerente de RH percebe essa função com uma amplitude maior, em 
outras resta bastante evidente uma atitude ainda bastante reativa e subordinada do RH. O 
seguinte depoimento ilustra a percepção do ser agente de mudanças: 
Nós temos o papel muito claro de sermos promotores de mudanças. Exemplo: 
o entendimento que o funcionário tinha do que seja o cliente. Houve um 
projeto de 4 anos que mudou essa mentalidade. É um trabalho de 
desenvolvimento organizacional. Com certeza o RH tem uma voz ativa na 
mudança. Nesse ponto é bem estratégico, pois a gente está mudando a cultura. 
(Gestor de RH - Empresa 15) 
 
 
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Já a postura mais reativa, que foi lembrada por alguns gestores de RH, foi 
atribuída, em muitos casos, a programas/sistemas que são adquiridos pela alta gestão e que 
acabam se refletindo em toda uma mudança organizacional. Foi atribuída também em função 
das necessidades do dia-a-dia, que acabam ocupando parte do tempo que poderia ser dedicado 
a planejar o futuro. Esta pode ser exemplificada da seguinte forma: 
Hoje, eu nos vejo muito reativos, eu estou sendo bastante crítico, acabamos 
muito atendendo a demandas. Assim, o pessoal tem demandas, então, nós 
vamos lá e respondemos a demanda do cliente. Gostaríamos de ser mais pró-
ativos, hoje a gente não consegue. Talvez com essa mudança que a gente fez 
na estrutura do RH a gente consiga começar a atuar mais participante do 
negócio, ser mais estratégico, trabalhar mais próximo do negócio e ser menos 
reativo e mais planejado. Esse é o ponto. Eu nos vejo muito como apagador de 
incêndios dentro da empresa. Atendemos as demandas que vêm a nós. 
Estamos muito mais nesse nível de atuação. (Empresa 7) 
 
Entretanto, a mudança percebida como uma constante, seja mudança na própria 
empresa ou mudança de cunho mais pessoal, foi evidenciada em praticamente todas as 
entrevistas, sendo colocada hoje como uma responsabilidade dos próprios gestores em sua 
ação junto a equipe, com a ajuda do RH: 
É um novo mundo e às vezes a gente não se dá conta disso e quer fazer as 
coisas como a gente fez a dois, três anos atrás. E eu vejo que este é o ponto 
mais difícil, a mudança... e porque como nos evoluímos como empresa, todas 
as áreas tem que evoluir, e cada dia que passa eu vejo que o RH, quando 
agente fala em satisfação de pessoas, quando a gente fala em criar um 
ambiente para inovação, criatividade, tudo isso passa por um trabalho de RH, 
por que primeiro tu precisa preparar os gestores para eles dar o suporte 
(gestor de área – empresa 1) 
 
É de se referir que a dimensão cultural para a compreensão das transformações 
organizacionais mostrou-se bastante evidente em algumas organizações. 
Se tem mudança para acontecer, ou troca de alguns itens da cultura, que uma 
vez aconteceu, quando [...], nós temos que chegar, fazer a reunião, ver qual é 
o melhor momento, implantar tudo isso, explicar. Todas as novidades vêm 
para a nossa área. Nós temosque ver a melhor maneira de passar isso. Tudo 
vem padronizado. Então nós teremos que chamar o pessoal. Então, ou eu vou 
na área, ou falo com ele. Então nós implantamos todas essas mudanças. Tem 
que ser muito dinâmico na nossa área. Então nós estamos fazendo de um jeito 
e de repente vem uma nova ordem. Aí temos que entender aquilo e implantar 
na fábrica inteira. (Empresa 5) 
 
Na empresa 1 foi ressaltado o papel esperado da área no alcance do que foi 
planejado para a organização: “Hoje quem realmente resolve as coisas [problemas internos] 
são as áreas. A empresa toda faz a Gestão de Pessoas. O trabalho todo que nós fizemos foi 
feito na cultura, envolvendo times, desenvolvendo a maturidade para trabalhar em time, o que 
levou as pessoas a serem mais sensíveis a essas questões de ser humano, de pessoas”. 
Coerente com Becker (2001), os dados coletados permitem sugerir, de forma geral, 
os gestores de pessoas têm uma razoável percepção relativamente ao que se entende por RH 
estratégico e pelo papel que a área deve ocupar especialmente nos processos de mudança 
organizacional. 
 
4.3 O RH como especialista administrativo 
Observou-se que, em geral, a tecnologia influenciou as práticas de RH no que 
tange à sua atuação como especialista administrativo, especialmente em questões de 
 
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remuneração, banco de horas, recrutamento e seleção, rotinas antes atribuídas ao 
Departamento de Pessoal e que hoje são informatizadas e até terceirizadas. No entanto, vimos 
que em algumas das empresas pesquisadas a visão dos gestores de RH foge um pouco desta 
comunalidade, embora haja divergências entre a opinião destes e dos gestores de outras áreas. 
Na empresa 2, por exemplo, o gestor de RH relatou que já utiliza as ferramentas tecnológicas 
com foco muito mais forte em treinamento e desenvolvimento, gestão de carreira e de 
performance, práticas que são comuns em empresas que já possuem um RH estratégico. 
Porém, o que chamou a atenção foi que o gestor de outra área que foi entrevistado, relatou que 
“na verdade não houve mudança nas práticas”, não vendo o RH como estratégico, mas “muito 
mais como um setor burocrático que não consegue estar na frente das necessidades da 
organização, por hoje ele está ou do lado ou atrás”. 
Um caso interessante é o da empresa 5. Há muito entusiasmo do gerente de RH em 
seu depoimento falando sobre ferramentas como o sistema de gerenciamento People Soft, que 
“funciona para tudo”: para avaliação de desempenho, desligamento, avaliação salarial, etc., 
ressaltando que, por sua parametrização, reduz bastante a possibilidade de erro. Em 
contrapartida, no aspecto de introdução de novas tecnologias, o gestor de outra área não 
expressou que percebia o que o gestor de RH destacou com tanta veemência e pontuou apenas 
os aspectos negativos de um possível mau aproveitamento dos recursos de e-learning 
oferecidos pela empresa. Na opinião dele, a área de RH não aproveita bem o investimento que 
foi feito para a disponibilização deste recurso, que o mesmo poderia ser melhor utilizado 
dentro da Organização e que os funcionários poderiam ser melhor informados também sobre 
como ter acesso a ele. 
Outra empresa que apresentou resultados que merecem destaque foi a empresa 3. 
Segundo o gerente de RH, até pouco tempo antes da realização deste estudo, ele não possuía 
um ferramenta boa para ajudar na sua área. Seu sistema hoje contempla quase todas as 
atividades do setor, o que possibilitou ganhos relevantes em termos de agilidade e deu conta 
de uma série de demandas que área passou a ter. Tornaram-se facilmente disponíveis 
informações sobre todas as pessoas da empresa (como admissão, planejamento da carreira, 
cursos realizados, etc.), sendo que hoje cada funcionário tem acesso maior a suas informações 
(como férias, uso de benefícios, horas extras, etc.) e informações sobre a empresa 
(oportunidades, comunicações gerais, etc.). 
Os gestores de outras áreas, de modo geral, percebem ganhos com o ferramental 
disponibilizado pelo RH. Um exemplo é o depoimento do entrevistado da empresa 6: 
Eu acho hoje tipo...que já a algum tempo, as coisas foram evoluindo, que tem 
sistemas de apoio, que permitem que , enfim, aquelas coisas habituais de DP, 
quer dizer, férias, participação de 13º salário, alteração de férias, todo este tipo 
de coisas, o RH devolveu, através da área de sistemas, para o próprio 
funcionário que pode preencher a sua requisição de férias, né, e dentro do 
sistema ela anda para conseguir as alterações de forma automática. Ta, mas 
daí você me diz assim: “tá, mas o que isso tem de tão importante?” Eu acho 
que esta autonomia do funcionário de dizer, de repente, não eu vou lá 
e...independente do gerente, do diretor continuar aprovando, o fato de eles 
próprios agilizarem as coisas, não ficarem na situação de pedintes, que na 
realidade a gente tinha. Eu acho que nestes aspectos a tecnologia 
ajudou...além dos murais eletrônicos e toda parte de comunicação também. 
Destaca-se, mesmo assim, que há gestores de área que, mesmo com sistemas e 
ferramentas que o auxiliem na gestão de sua equipe, ainda referem sentir a necessidade de 
procurar assessoria do RH. 
Percebe-se, então, que os gestores de RH conseguem claramente enxergar todos os 
benefícios e melhorias de performance geradas pela adoção de ferramentas tecnológicas nas 
práticas de RH, mas muitas vezes outros setores da empresa não conseguem ver da mesma 
 
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forma ou mesmo não têm informação sobre o que ocorre de inovador. A comunicação vem se 
configurando uma barreira considerável para que o RH exerça de fato o papel estratégico que 
muitos administradores idealizam e não conseguem “fazer acontecer”. 
 
4.4. O RH enquanto administrador da contribuição dos funcionários 
De modo geral, as respostas colhidas junto aos gestores de RH das empresas 
entrevistadas sinalizaram a busca de uma atuação no sentido de administrar a contribuição dos 
empregados, em um foco integrado e participativo. Os discursos, de forma diferente entre 
gestores de RH e de outras áreas, ressaltavam a busca de uma humanização do trabalho. Nas 
empresas em que o RH já tem uma ação estratégica mais consolidada, essa administração da 
contribuição foi colocada dentro de um contexto, como ilustra o depoimento abaixo: 
Principalmente com todos os programas motivacionais que foram 
feitos ao longo dos últimos anos, né, que foram, na maior parte, 
sugestão da própria área de RH e que efetivamente tinham como 
objetivo preparar todo o quadro funcional para alguns desafios 
grandes que enfrentamos nos últimos anos. Então, não era só uma 
questão de deixar o clima legal, foi também para preparar as pessoas 
para dar uma série de alterações que, quer dizer, o quadro de 
funcionários passou a entender, né, a necessidade da empresa... 
(Gestor de RH – empresa 8) 
 
Percebe-se, assim, uma preocupação com elementos como motivação, qualificação, 
clima organizacional, como base para a construção das mudanças necessárias, visando o 
alcance dos objetivos organizacionais. Como colocado anteriormente, é ação no sentido de 
desenvolver os empregados, promover ambientes de aprendizagem, trabalhar com o despertar 
da motivação, o que implica em constante comunicação e em uma unificação de interesses e 
objetivos, como aponta o depoimento a seguir. 
Que dentro do possível a linguagem seja a mais parecida, entende? 
Porque assim, tu tens que desenvolver uma unidade dentro da 
empresa...cada gestor tem o seu estilo, tá, mas eu acho que nesta 
hora, entende, entra o RH na forma, digamos que disponibilizar 
ferramentas, formais ou não, mas que consigam mais ou menos 
padronizar o discurso porque é uma coisa muito complicada (Gestor 
de área – empresa 5). 
 
É essa comunicação, inclusive, que é percebida como facilitadora da construção de 
uma visão de futuro edo comprometimento com a organização, deixando claro o que é 
considerado importante e os caminhos que estão sendo construídos para o alcance dos 
resultados esperados. Um dos caminhos apontados, aliando visão estratégica, comunicação e 
desenvolvimento de pessoas, foi a criação de universidades corporativas. 
A área (RH) tem um papel estratégico, pois acompanhou o processo 
de profissionalização da administração da organização como um 
todo. O advento da Universidade corporativa X, que está ligada a 
pessoas, mostra a preocupação da empresa com os recursos 
humanos. Tem a preocupação que todos conheçam os objetivos da 
empresa. A Universidade busca o desenvolvimento dos 
colaboradores (Gestor de RH – empresa 3). 
 
Atuar enquanto administrador da contribuição dos funcionários é procurar formas de 
tornar conhecidas as expectativas de ambos os lados (organização e empregados), bem como 
a necessidade de ampla participação e desenvolvimento. Nesse sentido, verificou-se que há 
uma expectativa de um RH capaz de reconhecer e trabalhar para o atendimento das demandas 
dos funcionários, bem como prover meios e condições propícias, em uma gestão diferenciada, 
 
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com mais participação, envolvimento e desenvolvimento das pessoas. Na empresa 6, por 
exemplo, verificamos uma convergência entre o que foi relatado pelo gestor de RH e pelo 
gestor de área, com relação a preocupação com o desenvolvimento dos funcionários. 
(...) Decisões mais descentralizadas, pessoas mais qualificadas. Sete anos atrás 
foi desenvolvido um trabalho para trazer todos os trabalhadores para segundo 
grau, primeiro grau, e hoje existe um apoio de ate R$ 300,00 para cursos 
superiores afins para a instituição, para colaboradores de mais de um ano de 
empresa. Todos os benefícios têm uma participação do colaborador no sentido 
de valorizar estes benefícios (...) - (Gestor de RH - empresa 6). 
 
Outro aspecto bastante destacado foi o preparo das lideranças nesse contexto, como 
destaca o gestor de área da empresa 1: “hoje a área de RH tem atuado fortemente no programa 
de desenvolvimento de lideranças, de forma a capacitar os líderes para serem os próprios 
gestores de sua equipe” ou ainda “O Superintendente de RH participou da construção do 
mapa estratégico da empresa e considero seu papel fundamental, especialmente no 
desenvolvimento das lideranças e na busca das competências necessárias para as pessoas 
conduzirem os processos de agregação de valor” (Gestor de área – empresa 8). Muitos 
entrevistados apontaram, nesse sentido, a importância dos gestores de linha para que todos 
conheçam os objetivos da empresa a necessidade que exista suporte e ferramentas para 
possibilitar um melhor preparo das lideranças futuras e a identificação de oportunidades para 
os colaboradores. 
(Em) muitas empresas o RH está lá para administrar o funcionário problema 
(...), aquele com problemas de saúde, indisciplina, coisas que aqui a gente já 
entende que responsabilidade nossa na fabrica, ele não tem que envolver o 
RH, o gestor é que tem que resolver, o RH tem que ir para outro nível que é 
desenvolver os gestores para que eles possam conseguir lidar com estas 
questões (gestor de área - empresa 1). 
 
Conforme visto na percepção dos entrevistados, os líderes, que antes estavam mais 
fortemente preparados para atuar em questões técnicas, hoje devem se envolver mais com 
seus times, desde a formação, passando pela qualificação, até o relacionamento. Destaca-se, 
assim, a importância percebida quanto ao preparo das lideranças para que estas possam ouvir 
e dar feedback, traduzir o que é importante para sua equipe e, principalmente, fazer acontecer 
através e com as pessoas. 
Embora menos colocado pelos respondentes, cabe ser destacada a gestão por 
competências como estratégia de desenvolvimento de pessoas e de talentos: 
Existem seis competências que são comuns a todos os funcionários e os 
gestores têm que ter essas seis, mais estas quatro, que seriam as principais 
competências hoje para um gestor de pessoas: a questão da comunicação, 
comunicar de forma clara e objetiva e assumir para si esta responsabilidade, a 
questão de saber dar e receber o feedback, que esse é um grande desafio que 
a gente tem, porque o pessoal acha que sabe dar e receber, a parte de 
liderança estratégica, de visão de futuro, de pode compartilhar isso com a sua 
equipe, e a parte de gerenciamento de talentos, ou seja, cada gestor tem que 
estar preocupado com o seu backup, com a formação do seus sucessor. Então 
essa parte do desenvolvimento dos talentos, do gerenciamento dos talentos da 
sua área, estar preocupado com isso, estar em busca, se não tem o que nos 
vamos fazer, ir a trás (gestor de pessoas – empresa 1). 
 
Ainda quanto à administração da contribuição dos empregados, foi destacado por 
alguns gestores a importância do RH atuar enquanto consultoria interna. De parte de um dos 
gestores de RH: 
 
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É que no momento que tu tem o conhecimento do negócio daquela área, os 
objetivos daquela área, as facilidades ou as forças e fraquezas daquela área, 
desta forma tu consegue selecionar pessoas da melhor forma, ou mais 
próximo do perfil, oportunizar situação de T&D juntamente com o gestor de 
forma mais eficaz ou mais efetiva, pois ai tu conhece as necessidades e as 
dificuldades, tu consegue identificar programas, formas de desenvolver 
aquela pessoa. Toda a parte de comunicação e de estar mais próximo da 
equipe também facilita muito (empresa 3). 
 
Finalizando, de modo geral, a humanização do trabalho pode ser percebida pela busca 
da valorização à transparência organizacional, valorização da comunicação com os 
funcionários, no desenvolvimento de funcionários e lideranças, na busca da construção de 
relações respeitosas capazes de construir vínculos de confiança, interesse e comprometimento 
com o negócio da organização. Nota-se, de fato, que os gestores reconhecem a importância 
das pessoas e de manter um ambiente de trabalho humanizado, para o alcance dos objetivos 
organizacionais. 
 
4.5. Relação do RH com as demais áreas 
Outro aspecto analisado no presente artigo refere-se à relação da área de RH com as 
demais áreas da organização, sendo isto um fator importante na atuação estratégica da área. 
As empresas participantes, através da percepção dos seus profissionais de RH, apresentam 
cenários diferentes, variando basicamente em dois blocos: áreas de RH que se percebem com 
boa relação com as demais áreas e áreas de RH que acreditam na necessidade de melhorar 
esta relação. 
Um aspecto citado pelas áreas de RH que mencionam ter boa relação, refere-se ao seu 
apoio à gestão da empresa, na qual o RH tem como responsabilidade prestar suporte aos 
gestores na gestão de suas equipes de trabalho. A empresa 8 menciona que “nós temos 
reuniões mensais com todos os gestores” e a empresa 5 diz que “a gente tem que fazer eles 
acreditarem que aquilo ali é importante”. Porém, a maturidade e preparação deste gestor será 
aspecto importante nesta relação, como pode ser observado no depoimento do RH da empresa 
7, que diz “em alguns casos, e isso vai depender muito do nível de maturidade do gestor”, e 
no depoimento da empresa 11, que comenta “estamos colocando foco nos gestores neste 
momento”. 
Outro enfoque citado pelo RH é o quanto as outras áreas acreditam no trabalho de RH 
e gestão de pessoas. Os profissionais de RH afirmam que quando o RH consegue mostrar a 
sua importância e os gestores têm a percepção de que o RH agrega valor, a relação e 
aproximação melhoram. Isto pode ser evidenciado nos depoimentos da empresa 10, que diz 
“A relação do RH com as demais áreas é muito boa. A área de RH hoje já é muito respeitada, 
pois acreditam na sua capacidade em gerar resultados”. 
Ainda, a comunicação interna apresenta-se como fator importante na relação do RHcom as demais áreas, sendo vista como trabalho estratégico por aproximar todas as áreas da 
empresa com a área de RH. O profissional de RH da empresa 8 menciona que “na realidade, a 
comunicação acaba sendo um ponto forte”. Já a empresa 10 comenta que “hoje temos uma 
rede ativa de comunicação interna, que engloba painéis, rádio, jornal”. 
Entretanto, algumas empresas mencionam ter dificuldades na relação do RH com 
outras áreas. Os motivos citados pelos profissionais de RH para isto referem-se à descrença de 
alguns gestores no RH, pouca participação dos gestores nos projetos de gestão de pessoas, 
interesse por autonomia por parte dos gestores, não seguindo orientações do RH e ainda a 
baixa freqüência do RH nas áreas. 
 
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Com relação a estes aspectos, o RH da empresa 13 comenta que “a relação é difícil, 
porque cada um tem com toda a razão as suas preocupações e as suas necessidades e objetivos 
a serem buscados. Então, a relação é complexa, normalmente com uma postura de 
confrontamento entre cada área”. Já a área de RH da empresa 15 menciona que “os demais 
gestores querem ter autonomia de decisão em relação aos programas que o RH implementa”. 
Ainda, as áreas de RH das empresas dizem que “no momento que a gente ficar um RH 
recluso, só sendo reativo, ou só respondendo as demandas que nos dão, eu acho que a gente 
perde espaço” (empresa 1). 
Já conforme comentários dos gestores de outras áreas, também existem oportunidades 
de melhoria na relação do RH com as demais áreas. No entanto, há comentários positivos, 
como diz um gestor da empresa 10: “o RH se relaciona a bem com as demais áreas, tanto de 
forma vertical quanto de forma horizontal. O que valoriza muito a área é o fato dela definir o 
plano de carreira, o plano de cargos e salários e sua proximidade com a alta direção” e um 
gestor da empresa 14, que diz: “a integração eu digo que é quase que perfeita”. Já o gestor da 
empresa 6 menciona que “Existe uma relação muito positiva com a área. O fato de se apoiar 
as pessoas e qualificá-las tem trazido bom reconhecimento”. 
Porém, ainda podem-se perceber boas oportunidades de aproximação do RH com os 
demais gestores. Os aspectos citados pelos gestores de outras áreas foram semelhantes com os 
apontados pelos profissionais de RH, sendo “aproximação” e “comunicação interna” os 
pontos observados com maior freqüência. O gestor da empresa 12 diz que “o RH ainda está 
mostrando seu valor”, enquanto o gestor da empresa 11 comenta que “falta uma aproximação 
maior do RH com as outras áreas, muitos funcionários tem um pouco de medo do RH, tem 
receio do RH, ainda acham que o RH é só para admitir e demitir”. Já o gestor da empresa 8 
menciona que “o processo de comunicação tem sempre um problema, mas o esforço para 
melhorar nesse sentido é contínuo”. Por fim, depoimento do gestor da empresa 3: “eu acho 
que na medida em que o RH souber se posicionar de forma pró-ativa, agregando valor no meu 
trabalho, ele vai ser sempre valorizado, eu vou sempre lembrar dele”. 
 
5. Considerações finais 
Ulrich (1998) sugere que, ao aceitar os desafios de se tornar parceiro estratégico, o 
RH deve construir as bases organizacionais a fim de que possa superar o desafio. Essas bases, 
segundo se pôde perceber neste estudo, estão em processo de desenvolvimento. 
Coerente com Becker (2001), os dados coletados permitiram sugerir que, de forma 
geral, os gestores de RH e os gestores de áreas têm uma posição quanto ao papel que a área 
deve ocupar, especialmente nos processos de mudança organizacional e desenvolvimento de 
lideranças, através dos quais a área pode contribuir, de maneira efetiva, para o alcance do que 
é desejado pelas organizações. Há a percepção da necessidade de uma gestão competente e 
uma transformação na concepção tradicional de gestão de pessoas, sendo esta com base no 
desenvolvimento de capacidades estratégicas e no alinhamento de políticas e práticas de 
gestão de pessoas aos resultados estratégicos da empresa. Em várias empresas já se pôde ver 
um RH sendo chamado e participando do planejamento estratégico (diferente períodos 
anteriores), o que pode facilitar a construção desse alinhamento. 
Além disso, alguns respondentes destacaram o aspecto relacional como 
fundamental para uma atuação estratégica, tendo o RH um papel fundamental no suporte para 
que as pessoas possam se alinhar ao direcionamento estratégico desejado. Apontaram para a 
importância da capacidade do RH em facilitar o comportamento dos colaboradores, 
complementando a estratégia da empresa, seja através de aconselhamentos, facilitando a 
comunicação ou mesmo na criação de espaços e oportunidade de maior participação, 
propiciando negociações entre funcionários e gestores. 
 
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Essa valorização de uma postura centrada na potencialização de relacionamentos 
pode ser entendida como fruto do novo contrato psicológico, colocado como característico do 
novo modelo de gestão de pessoas (FISCHER, 1998), baseado na busca por conciliar 
resultados econômicos para a organização e ao mesmo tempo desenvolvimento para os 
indivíduos. E, para que este contrato possa se efetivar, a organização deve facilitar, entre 
vários outros elementos, maior autonomia, responsabilidade e participação nas decisões aos 
diferentes atores, desenvolvimento pessoal e profissional (além de favorecer o auto-
desenvolvimento e o compromisso com a carreira), maior transparência, clareza estratégica, 
comunicação, estruturas mais flexíveis, bem como sistemas, processos e práticas de RH 
compatíveis a esse modelo. 
Nesse sentido, os respondentes destacaram a importância da formação de 
lideranças, especialmente para que estas possam ouvir e interpretar as necessidades, traduzir 
os desejos, ouvir e dar feedback, traduzir o que é importante para sua equipe e, 
principalmente, fazer acontecer através e com as pessoas. 
Os respondentes destacaram, de modo geral, a importância da valorização e o 
desenvolvimento de práticas de RH que possam ir além do enfoque tradicional de atuação 
(mais operacional). Entretanto, destaca-se, ainda, que a despeito desse ‘reconhecimento’ 
convivem, no espaço organizacional, atitudes ainda arraigadas em padrões tradicionais de 
gestão, convivendo com as demandas impostas por diferentes outros atores do ambiente – 
concorrentes, clientes, fornecedores, etc. 
O diagnóstico organizacional deve ser o primeiro passo, podendo ser aplicado em 
diferentes níveis. Ao orientar os demais gerentes, o RH pode-se tornar parceiro na adição de 
valor, adquirindo respeito e credibilidade diante da organização. Inclusive é essa legitimidade, 
a ser conquistada no espaço organizacional, que constitui um dos fundamentos para a 
institucionalização da área como parceira estratégica. O funcionamento do RH enquanto 
consultoria interna apareceu como uma das formas da área se aproximar as necessidades dos 
clientes internos. 
Mais precisamente acerca dos objetivos centrais do estudo, percebeu-se que os 
gestores, de forma geral (tanto os de RH quanto os demais), percebem a relevância estratégica 
da área de RH para as organizações estudadas, não obstante as diferentes interpretações 
acerca do significado conferido ao termo ‘estratégico’. A área, assim, tem um potencial 
grande de crescimento, percebido pelos gestores de linha, sendo que a entrega real (o que a 
área faz), embora já com melhorias destacadas, ainda tem deixado a desejar, dificultando a 
percepção do valor que a área tem agregado para a organização. 
 
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