Portifolio 2º Semestre

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SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS 
 
 	JAQUELINE ASSANO SIMÕES 
 	 
 	 
 
 	 
 	 
 	 
 	 
 	 
 	 
 
 	 
 	 
 	 
 
	CONSULTORIA E AUDITORIA 	 
 	 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
São Paulo -SP 
2018 
 
JAQUELINE ASSANO SIMÕES 
 
 
 
 
 
 	CONSULTORIA E AUDITORIA 
 	 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Trabalho de conclusão semestral apresentado à Universidade Norte do Paraná - UNOPAR, como requisito parcial para a obtenção de média semestral nas disciplinas Comportamento Organizacional, Recrutamento e Seleção, Gestão do Conhecimento, Auditoria e Consultoria em RH, Práticas Trabalhistas.
Professores: Mônica Maria Silva, Cláudia Napoli, Ana Maria, Rinaldo José Barbosa Lima.
 
 
São Paulo - SP 
2017 
SUMÁRIO
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1 INTRODUÇÃO
O presente trabalho tem como objetivo possibilitar a aprendizagem interdisciplinar dos conteúdos desenvolvidos na disciplina de Auditoria e Consultoria em RH, a partir da exemplificação de uma situação-problema, com base na vivência real do profissional no ambiente organizacional.
O objetivo de qualquer empresa se baseia no alcance e na maximização dos resultados esperados, o que a leva a atingir e a manter os índices de produtividade necessários ao crescimento e desenvolvimento. Sendo assim, torna-se importante entender o cenário econômico vigente e quais os fatores que originaram as necessidades que desencadearam essa nova forma de atuação.
A evolução das atividades empresariais e a consequente sofisticação de seus negócios acarretou um aumento da complexidade dos processos de normatização, bem como dos procedimentos internos. Segundo este quadro, apresentamos à contratação de um serviço de auditoria ou consultoria em RH a empresa Atlanta.
A empresa Atlanta foi criada em 2007 atuando no ramo de Contact Center, localizada na cidade de São Paulo com 5.000 mil funcionários. 
2 DESENVOLVIMENTO
O significado da palavra auditoria nos dicionários é dado como “função do auditor/ processo de exame e validação de um sistema, atividade ou informação”. Como uma de suas definições é função de auditor, buscou-se seu significado, encontrando-se como definições de “funcionário” encarregado de preparar as decisões de seus superiores.
O conceito tradicional de auditoria refere-se a: “uma técnica que consiste na verificação da exatidão e fidedignidade dos dados contidos nas demonstrações e relatórios, por meio do exame minucioso dos registros e dos documentos que deram origem a eles” (RIBEIRO, 2014, P.1).
Entendida como um sistema de revisão para informar o setor administrativo sobre a eficiência das ações em andamento a partir de um exame analítico e pericial. Pressupõe um trabalho de medição e prevenção, que envolve o estabelecimento de determinadas ações para evitar desde demandas jurídicas e infrações administrativas até divergências comportamentais dentro da empresa. Com a explosão tecnológica, o conceito de auditoria sofreu grandes mudanças, resultando em sua segmentação em diferentes setores empresariais.
Trata-se uma atividade essencialmente especializada dentro das organizações, pois permite às mesmas examinar as suas políticas e práticas de gestão de pessoas, passando pelos diversos subsistemas de RH, tais como recrutamento e seleção, praticas de contratação e admissão de pessoal (MILKOVICH, 2008, P.518).
O serviço de consultoria, por sua vez, pode ser entendido como uma atividade que visa auxiliar de forma abrangente o sistema organizacional, tendo uma dinâmica horizontal, uma vez que se dispõe a analisar as principais interfaces de determinada área, com o objetivo de melhorar o desempenho da empresa.
3 COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL 
Em cada companhia, o comportamento organizacional é composto pelos valores, crenças e objetivos que são compartilhados pela gestão e colaboradores.
A geração Y - Z, por sua vez, contribuiu para as mudanças de comportamento no ambiente de trabalho ao romper com a formalidade e a frieza das relações, colaborando com a construção de um ambiente de trabalho mais humanizado e descontraído. 
3.1 COMPORTAMENTO INDIVIDUAL
O comportamento organizacional é derivado do comportamento individual de cada profissional no ambiente de trabalho. O princípio de que cada funcionário pode influencia a todo, é analisado de que modo eles contribuem para a cultura da empresa. 
O levantamento de todos os fatores que possam formar o comportamento de cada indivíduo, como habilidades, produtividade, capacidades e motivações, sendo possível gerenciar a quantidade e complexidade das atividades delegadas para colaborador.
3.1.2 COMPORTAMENTO EM GRUPO
 A outras formas de definir o comportamento organizacional é através do estudo do comportamento em grupo. Esta é uma avaliação mais abrangente.
A partir da identificação dos departamento e grupos de trabalho da empresa, é realizada a análise de aspectos como relacionamento interpessoal, funções de cada membro e poder de liderança.
3.2 COMUNICAÇÃO
Em todas as áreas desenvolvidas dentro de uma organização, é necessária a comunicação para ter a transmissão de uma informação ou mensagem de uma pessoa para outra, para que haja entendimento, esta informação deve ser clara e direta. Emitidas em constância por todos os seres humanos, envolve participação de todas as partes, o retorno das informações - feedback - acontece a todo momento.
Ou seja, a comunicação é um conjunto de várias formas de expressão - fala, gestos, interpretações, compreensão - seja dentro das organizações ou fora atuando como elo entre o emissor - quem emite uma mensagem - e receptor - quem recebe a informação.
Dentre as informações citadas, podemos resumir que as principais funções da comunicação organizacional são de:
•Estabelecer uma melhor produção da empresa de forma externa e interna;
•Modificar e adaptar o comportamento das pessoas às normas traçadas;
• Racionalizar e melhorar o fluxo de comunicação interna e o clima organizacional.
3.3 MOTIVAÇÃO
Motivação organizacional está relacionada ao conjunto de fatores que a empresa deve oferecer a seus colaboradores para manter todos motivados e engajados na busca de bons rendimentos. As seguintes decisões podem ser tomavas com o objetivo de incentivar um melhor ambiente de trabalho:
Desenvolver desafios constantes;
Oferecer benefícios aos colaboradores;
Reconhecer o bom trabalho dos profissionais e da equipe;
Promover capacitação e treinamentos, visando melhora no desempenho e alta performance;
Cultivar a cultura dos bons relacionamentos dentro da organização;
Estimular a cocriação, criatividade e colaboração.
3.4 TOMADA DE DECISÃO 
A tomada de decisão é um processo responsável pela escolha da melhor solução para um problema ou oportunidade. Dependendo do contexto, o processo decisório é considerado difícil e uma vez feito poderá ocasionar em consequências positivas ou negativas. 
Nos ambientes organizacionais existem várias atividades em que o gestor deve tomar as decisões corretas, ao longo do processo. O indivíduo responsável por tomar decisões pode ser um o presidente da organização, que por sua vez, é conhecido como o ator do processo decisório que ira avaliar e se basear nos valores do sistema que está inserido.
Existem teóricos que se baseiam na tomada de decisão por várias perspectivas, cabendo as organizações seguir os seguintes passos:
Expor o problema;
Fazer uma simulação ou teste do modelo e as possíveis soluções;
Determinar e delimitar uma forma de controle sobre a situação;
Colocar em prática a melhor solução dentro da organização.
3.5 QUALIDADE DE VIDA
Entende-se por qualidade de vida no trabalho o esforço para alcançar um equilíbrio emocional, físico e social, levando em consideração as necessidades e peculiaridades humanas. A satisfação no ambiente organizacional influencia comportamentos pessoais, estimula a inovação e a criatividade, ajuda a minimizar conflitos e resistência a mudanças.
4 CONHECIMENTO
ORGANIZACIONAL
A gestão do conhecimento é um processo para criação, captura, armazenamento, disseminação, uso e proteção do conhecimento importante para a empresa. Por meio de suas práticas, objetiva organizar de forma estratégica os conhecimentos dos colaboradores e os conhecimentos externos, que são fundamentais para o sucesso do negócio.
Para compreender Gestão do Conhecimento, se deve descrever os conceitos de dado, informação, conhecimento, e por fim, de Gestão do Conhecimento.
Entende-se por dado a informação bruta, descrição exata de algo ou de algum evento. Os dados em si não são dotados de relevância, propósito e significado, mas são importantes porque compõem a matéria-prima essencial para a criação da informação. E por informação, compreende-se como um fluxo de mensagens, um produto capaz de gerar conhecimento. É um meio ou material necessário para extrair e construir o conhecimento. Afeta o conhecimento acrescentando-lhe algo ou reestruturando-o.
4.1 CONHECIMENTO EXPLÍCITO
Como o próprio termo “explicito” sugere, esse componente do conhecimento é o que identificamos como visível ou tangível. De modo geral, podemos entendê-lo como o conhecimento codificado em linguagem. Por isso ele apresenta uma estrutura formal e sistêmica, o que facilita sua transmissão de um indivíduo para outro e confere a ele um caráter mais impessoal.
Trata-se de um conhecimento cristalizado que pode ser transmitido por palavras, números, fórmulas, etc.; pode ser armazenado e transportado em artigos, manuais, livros, planilhas, banco de dados etc.; por fim, ser ministrado em aulas e palestras.
4.1.2 CONHECIMENTO TÁTICO
O conhecimento tático não é um conhecimento palpável, muito menos explicável. Ele é profundamente pessoal e, por isso, muita mais difícil de ser compartilhado. 
O conhecimento tático é empírico e prático. Sua configuração aborda as sensações e emoções do indivíduo, bem como suas crenças, intuições, habilidades e experiências informais, modelos mentais e percepções. Em linhas gerais.
4.2 PLATAFORMAS DE CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL
A preocupação dos investigadores na área da gestão do conhecimento reside na busca da melhoria de desempenho das organizações através de condições organizacionais favoráveis, processos de localização, extração, partilha e criação de conhecimento, assim como através das ferramentas e tecnologias de informação e comunicação, bem como, o objetivo de controlar, facilitar o acesso e manter um gerenciamento integrado sobre as informações em seus diversos meios.
 Para os gestores de contact center, significa prover agentes com a mesma ferramenta para a resolução de um problema. Assim, no atual clima econômico, os projetos adotados por uma empresa devem demonstrar um ROI (Return On Investment) convincente aio cenário econômico, optando por uma ferramenta cujo objetivo é diminuir os custos dos serviços, reduzindo o tempo da chamada e re-chamadas, provendo aos agentes uma base de conhecimento efetiva que ajuda a resolver problemas. A tecnologia se torna cada vez mais um serviço consistente, capaz de aumentar a satisfação do cliente.  
As métricas e os resultados podem ser facilmente mensuráveis em um curto espaço de tempo.  O número de transferências incorretas e re-chamadas podem ser diminuídos em até 27%, o tempo de treinamento dos agentes em até 73% e os problemas resolvidos na primeira chamada podem aumentar em 24%.
É preciso ressaltar que o acompanhamento da ferramenta deve ser constante e o aprimoramento da solução também deve ser frequente para não haver falhas no processo.  
As estratégias de gestão de conhecimento em médio prazo possibilitam maiores taxas de retenção de clientes que procuram call centers para reclamação ou cancelamento.
Há também uma redução de turn-over de agentes, uma vez que essa plataforma tem como foco identificar o agente com a operação, fazendo com que ele participe ativamente da construção desta base. O operador se sente mais confiante no momento do atendimento, o que eleva a sua moral e sentimento de realização pessoal com seu trabalho. 
5 MERCADO DE TRABALHO
O mercado de trabalho é constituído pelas ofertas de trabalho oferecidas pelas organizações em determinado lugar e em determinada época. É basicamente definida pelas organizações e suas oportunidades de emprego. Quanto maior o número de organizações em determinada região, tanto maior o mercado de trabalho e seu potencial de disponibilidade de vagas e oportunidades de emprego.
O mercado de trabalho pode ser segmentado por setores de atividades ou por categorias, por tamanhos ou por regiões e, cada um desses segmentos tem características próprias.
6 RECRUTAMENTO E SELEÇÃO
Conjunto de técnicas e procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização, ou seja, é o chamado de candidatos para a vaga. Enquanto, o processo seletivo pode ser descrito como a atividade de escolha, de opção e de decisão, entre os candidatos recrutados, constituindo a escolha do profissional certo.
6.1 RECRUTAMENTO INTERNO
É o primeiro meio de recrutamento e diz respeito ao recrutamento realizado dentro das organizações. Consiste na divulgação da vaga em aberto, focando o mercado interno como potencial recrutador de funcionários qualificados para assumir a oportunidade em diferentes setores e/ou diferentes atividades.
O recrutamento interno ocorre quando a organização procura preencher uma vaga para um posto de trabalho mediante o remanejamento de seus funcionários, que podem ser promovidos, transferidos (movimentação horizontal) ou transferidos com promoção (ascensão profissional) (ARAÚJO; GARCÍA, 2009).
A decisão da utilização do recrutamento interno deve estar embasada na analise de uma série de dados. Primeiro, o profissional de recrutamento deve analisar os resultados dos testes da seleção do candidato interno referente ao período de quando ele entrou na organização. Em segundo momento, verificar os resultados das avaliações de desempenho que o candidato interno foi submetido ao longo de sua trajetória na organização até aquele momento. 
6.1.2 RECRUTAMENTO EXTERNO
O recrutamento externo visa preencher as vagas ou funções existentes na organização com candidatos que estão no mercado de trabalho e que são atraídos pelas técnicas de recrutamento utilizadas pela organização. 
Ao contrario do que acontece no processo de recrutamento dentro das organizações, o recrutamento externo não busca preencher as vagas com base nos recursos humanos existentes na instituição. Nesse tipo de recrutamento, o esforço caminha no sentido de conquistar novos talentos, seja em unidades geograficamente distintas do local em que se faz a busca pelos candidatos potenciais ou fora da organização , seja na mesma região (ARAÚJO; GARCIA. 2009).
A introdução de novas ideias e de outros pontos de vista é uma das vantagens do processo de recrutamento externo e, como consequência, a renovação e enriquecimento da cultura organizacional. Porem, um ponto negativo desse processo está na necessidade de aplicação e monitoração de esquemas para a socialização do novo funcionário. 
6.1.3 RECRUTAMENTO ONLINE
Na era da informação e com o avanço tecnológico, a Internet modificou a forma como as empresas se relacionam com os seus diferentes públicos e, por isso, tornou-se uma ferramenta inovadora de recrutamento.
O recrutamento virtual é realizado à distancia, mediado pela Internet, proporcionando velocidade de informação e facilidade em trabalhar com grandes volumes de dados. O candidato pode concorrer a várias oportunidades no mercado mesmo estando em casa.
6.2 TÉCNICAS DE SELEÇÃO
A seleção de candidatos é um processo bastante delicado, pois o selecionador tem a obrigação de colocar o candidato certo à disposição da empresa para começar a trabalhar no tempo certo.
 A análise do currículo é a primeira etapa do processo seletivo e aquela que deve ser feita com bastante critério, para que não se elimine candidatos demais. Se a vaga exige,
por exemplo, que o candidato saiba inglês avançado, todos os candidatos que possuem inglês avançado devem permanecer no processo, os demais correm o risco de serem descartados rapidamente.
Depois de feita a seleção dos candidatos por meio dos currículos, dependendo da vaga, o segundo passo para auxiliar a seleção são os diversos testes que podem ser realizados, sendo esses classificados em orais – o candidato responde a perguntas feitas de forma oral – ou escritos – aplicados através de perguntas e respostas, tem como objetivo principal testar os conhecimentos adquiridos no decorrer da vida organizacional e acadêmica. 
6.3 PROCESSO DE SELEÇÃO NA ÁREA DE CALL CENTER
Durante uma dinâmica para contratação de operador de telemarketing, o entrevistador deve analisar a forma do candidato se comunicar, demonstrando empatia na voz e atitude, analisar também a forma de superação para que não fique desmotivado com a pressão que terá no ambiente de trabalho devido à administração do tempo que lhe é imposto, pois como irá trabalhar em equipe é necessário que tenha rápida adaptação do ambiente de trabalho e aos colaboradores já que há grande rotatividade na empresa. São feitas algumas dinâmicas de grupo durante o recrutamento destes Profissionais, por exemplo, põem-se duas pessoas, uma de costas para outra, a primeira deve simular o atendimento fazendo papel do cliente, enquanto a outra simula ser o atendente, assim o recrutador analisa a criatividade, a dicção, a maneira da pessoa se comportar, as habilidades e se a pessoa realmente possui características relativas ao cargo. 
7 REFORMA TRABALHISTA 
A lei n. 13.467/17, intitulada pelo Governo como reforma trabalhista, pretende introduzir um grande número de mudanças na regulação do trabalho no Brasil. Temas como terceirização, grupo econômico, trabalho intermitente, limites da negociação coletiva, dentre outros, integram um quadro de grandes alterações na CLT.
7.1 CONCESSÃO DE FÉRIAS
O direito às férias remuneradas sempre foi uma das principais reivindicações dos trabalhadores. Trata-se de um direito que busca conceder certo período de descanso ao empregado não apenas para que ele possa desfrutar do lazer, mas, também, para que ele recomponha suas energias e, dessa forma, equilibre sua saúde. Diante da importância do direito às férias remuneradas, essa garantia está prevista na própria Constituição Federal brasileira, de modo que nenhuma lei pode retirar do trabalhador o direito às férias.
No caso de concessão de férias em três períodos, um deles não poderá ser inferior a quatorze dias corridos e os outros dois deverão ter ao menos cinco dias corridos cada um. Além disso, a nova lei veda que o início das férias ocorra no período de dois dias que antecede feriado ou dia de repouso semanal remunerado. Outra mudança diz respeito ao fato de não ser mais proibido o parcelamento das férias aos trabalhadores menores de 18 anos e maiores de 50 anos de idade.
Por fim, a reforma também alterou o regime de férias em relação aos contratos de trabalho em regime de tempo parcial. Antes, o período de férias desses empregados variava de 8 a 18 dias, conforme as horas trabalhadas na semana. Com a nova lei, eles passam a ter direito a 30 dias de férias.
7.2 TRABALHO INTERMITENTE
Dentre as inúmeras alterações e inovações na legislação trabalhista, criadas pela Lei n. 13.467/17 em vigor desde novembro do ano passado, é necessário destacar a regulamentação de uma nova modalidade de contrato de trabalho: o contrato intermitente.
A característica básica desta modalidade de contrato é a prestação de serviços não contínuos, mesmo havendo vínculo empregatício entre as partes. É permitido ao empregado prestar serviços intermitentes para vários empregadores, com diversos contratos de trabalho a gerir, acarretando, consequentemente, boas formas de auferir renda e sendo dele a gestão de sua própria mão de obra. 
Nesta modalidade, o trabalhador intermitente passa a ter opção de escolha para executar ou não determinado serviço pelo período para o qual foi convocado, ou até mesmo se recusar a prestá-lo, sem qualquer justificativa e punição. Assim, no contrato intermitente, é do empregado a gestão pessoal de sua mão de obra, em que ele passa a gerir sua agenda de tarefas cotidianas para o atendimento de tantos quantos empregadores tiver. 
A novidade trazida aos empregadores é a possibilidade de contratação de empregados para trabalhar esporadicamente, pagando-lhes apenas pelo período em que prestarem serviços, ou seja, o contrato de trabalho intermitente surge como uma modalidade destinada a eventos que necessitam, em momentos específicos de aumento de mão de obra, onde a previsibilidade é uma inconstância. 
Ocorre que, para que as empresas possam utilizar deste tipo de contrato, alguns cuidados são necessários no momento da contratação. Neste aspecto, é importante mencionar que a Medida Provisória n. 808/17, publicada em 14 de novembro de 2017, especificou que para esta nova modalidade, o contrato deverá ser firmado por escrito, registrado na carteira de trabalho, contendo o local de prestação de serviços, bem como o prazo para pagamento da remuneração. 
Tais especificações determinaram, ainda, que o valor da hora não poderá ser inferior ao valor da hora do salário ou o pago aos demais funcionários que possuem a mesma função.
7.3 SINDICATOS
Com a mudança da nova lei, os sindicatos deixam de terem a cobrança sindical obrigatória e com isso buscam prorrogar a validade dos atuais acordos coletivos ou aproveitar as negociações, buscando alternativas a cobrança do imposto sindical.
8 AUDITORIA EM RH
O serviço de auditoria na área de RH tem o intuito de garantir e incentivar uma analise apurada das políticas e práticas empresariais adotadas, seguida de o
Para conduzir o trabalho de auditoria, podemos ter três perspectivas que nos auxiliara:
Contratação de um auditor externo à empresa;
Formação de equipes internas de auditoria sendo coordenadas pelo diretor de RH;
Formação de equipes internas de auditoria com um auditor externo coordenando e orientando os trabalhos.
8.1 AUDITORIA INTERNA
O processo de auditoria interna é composto por pessoal especializado, associado a uma situação diferenciada em que a alta administração pode fazer parte, para facilitar o acesso às indicações de políticas e procedimentos que se encontram efetivos por toda a organização.
O Suporte para a atividade de auditoria necessita ser difundido clara e categoricamente na mais alta declaração de política da empresa, enfocando a sustentação da auditoria como atividade organizacional e permitindo-lhe acesso irrestrito.
8.1. 2 AUDITORIA EXTERNA
A auditoria externa, distingui-se por tratar de empresas ou pessoas especializadas em auditoria, que vendem seus serviços para outras companhias que necessitam de monitoramento em suas estruturas.
8.2 PAPEL DO AUDITOR
A ideia de se subordinar o profissional de RH à alta administração da empresa baseia-se no fato de existir a necessidade de trabalhar-se olhando a organização de forma global e menos subjetiva. Pode-se definir o auditor de RH como sendo alguém capacitado a efetuar uma análise minuciosa no ambiente e da conjuntura trabalhista.
8.3 LINHAS DE PENSAMENTO
As linhas de ação da auditoria de RH estão situadas nos seguintes itens:
Diagnósticos dos fatores e dimensões do sistema pessoal;
Prognósticos das alterações do sistema e acompanhamento das tendências.
9 CONSULTORIA EM RH 
Existem diversas formas de trabalhar em consultoria. A primeira encontra-se na atividade interna ou externa. Considerando o trabalho interno como o realizado pra clientes da própria empresa onde trabalha o consultor, e externo quando este atende a várias empresas sem ter qualquer vinculo empregatício com nenhuma delas.
Embora todo consultor deva possuir um conhecimento amplo e genérico sobre os comportamentos organizacionais, no que tange ao ambiente interno e ao ambiente externo (economias, mercado, cenário etc.), é imprescindível e fundamental
o conhecimento técnico e especializado na área de sua formação.
9.1 O PAPEL DO CONSULTOR
O consultor deve ser acima de tudo, um facilitador dos processos de mudança, compreendidos como necessários e desejados por determinada organização, mediante o comprometimento produzido com seus líderes e, particularmente, com os profissionais de gestão de pessoas.
10 CONCLUSÃO
Com o aumento da complexidade dos negócios e a evolução acelerada das tecnologias levaram as organizações a buscar um novo tipo de atuação e de profissional que consiga somar conhecimento atualizado e aprofundado.
Diante deste novo cenário econômico, os serviços de auditoria e consultoria entendidos como um conjunto de técnicas analíticas, tem como finalidade efetuar diagnóstico e prognósticos, além de recomendações, visando avaliar e melhorar o planejamento e as práticas de pessoal. Atuando em nível superior - junto aos empresários - os profissionais do ramo de auditoria e consultoria, desempenham o papel de função organizacional, revisando todo o ciclo administrativo em todo o setor de Recursos Humanos.
11 REFERÊNCIAS
CARVALHO, F. C. A. Gestão do conhecimento. São Paulo: Person, 2012.
CARVALHO, I. V.; LEITE; L. A. M. C.; OLIVEIRA; J. L. C. R.; ROHM; R. H. D. Consultoria em gestão de pessoas. 2° ed. São Paulo: Editora FGV, 2009.
CREPALDI, S. A. Auditoria contábil: teoria e prática. São Paulo: Editora Atlas S.A, 2000.
FRANCO, H.; MARRA, E. Auditoria contábil: normas de auditoria, procedimentos e papéis de trabalho, programas de auditoria, relatórios de auditoria. 3° ed. São Paulo: Editora Atlas S.A, 2000.
Material de Apoio Unopar Cidade: São Paulo Unopar, 2018.