GERENCIAMENTO ORÇAMENTÁRIO (M) AULAS E EXERCÍCIOS 01;02;03;04;05;06

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GERENCIAMENTO ORÇAMENTÁRIO (AULA 01 - 22/02/18)
A indicação de leitura específica de GDO (Gerenciamento Pelas Diretrizes), seu conceito, vantagens, desvantagens e desmembramento de estratégias são atividades que tem prioridade de manter a empresa competitiva através do alcance de metas por todos os participantes da organização seja ele estratégico, tático ou operacional. Também se traduz em uma forma de unificar a visão da empresa ou direcionar todos os esforços das diversas áreas da organização para o mesmo objetivo de buscar o atingimento da visão estratégica colocado pelo nível mais alto. (Campos, 1992)
O Plano Anual conta com metas anuais e seus respectivos planos de ação, definido em um orçamento efetivo (real) para suportar financeiramente projetos prioritários e indispensáveis para atingir as metas.
Desta forma, a visão do planejamento estratégico se desmembra em objetivos estratégicos que é “quebrado” em pequenos pedaços, fáceis de serem compreendidos e executado independente da função do colaborador na organização. No Gerenciamento pelas Diretrizes a divulgação das orientações da alta administração é conduzida de forma metódica através do desdobramento das diretrizes. Desdobrar uma diretriz significa dividi-la em várias outras diretrizes sob a responsabilidade de outras pessoas, num relacionamento meio-fim, de forma a garantir o cumprimento da diretriz original (Campos, 1996).
Em seu livro TQC (Controle da Qualidade Total), Campos (1992) aborda que o processo de implantação do Gerenciamento pelas Diretrizes corresponde a um crescimento das pessoas decorrente do aprendizado, através do treinamento e prática. No processo de desmembramento de metas e objetivos estratégicos as próprias áreas desenvolverão a "consciência do problema" e o objetivo é exatamente fazer com que a visão inovadora se aflore para atingir as metas específicas.
Após esta identificação do problema, as áreas acabam desenvolvendo o planejamento específico que permite “enxergar” problemas de interfaces entre áreas e stakeholders, isto é, desenvolvem o gerenciamento para alcançar as diretrizes vindas da necessidade da empresa.
As vantagens do GPD (Gerenciamento pelas Diretrizes) são:
> Alinhamento: através do desmembramento de estratégias da direção, os setores e áreas da organização trabalham dentro da visão estratégica, somando forças no alcance de metas específicas para a principal.
> Resultados: como os objetivos e metas são bem especificados e definidos, a cobrança por resultados fica facilitada, mesmo de níveis hierárquicos iguais a cobrança pode existir, pois tudo está relacionado e assim se cria um ambiente competitivo internamente para alcançar resultados positivos de forma rápida, com eficiência e eficácia.
> Estabilidade: quando todos os níveis da gestão buscam metas quantitativas e específicas para atender a visão estratégica, todos sabem o que devem fazer. Isto cria um ambiente mais estável, pois todos sabem o que a organização deseja alcançar e o seu grau de importância, tendo-se em vista sua participação no atingimento e sustentação da visão organizacional.
> Objetividade e eficiência: como tudo está bem definido, as operações diminuem o desperdício de tempo e retrabalhos nos processos e consequentemente, a satisfação dos clientes melhora.
As desvantagens do GPD (Gerenciamento pelas Diretrizes) são:
> A maior desvantagem é em relação a pressão sofrida pelos colaboradores da organização, pois com os indicadores e metas ficam expostos à pressão por resultados, torna-se parte da vida do colaborador, fazendo com que o Gerenciamento Pelas Diretrizes tenha um efeito contrário, diminuindo a produtividade.
Por isso, o perfil das pessoas deve ser avaliado para que não venha a desestimular a sua capacidade criativa, já que essas ficam mais tempo olhando para os indicadores do que desenvolvendo suas funções, o que constitui agregação de valor e naturalmente poderá favorecer ao alcance das metas propostas.
O desmembramento das estratégias através do Gerenciamento Pelas Diretrizes, segundo Campos (2004), é composto por:
1) Plano de Longo Prazo: a direção de nível estratégico propõe a visão desafiadora, o rumo da empresa para 5 a 10 anos, com suas diretrizes e metas, e com essas definições ficam determinadas as ações necessárias para o atingimento das metas impostas pela visão estratégica. 
2) Plano de Médio Prazo: após as definições da direção, o nível tático desmembra entre os gerentes as diretrizes do nível superior para no mínimo 3 anos, onde o somatório de todas os projetos devem atingir as metas da direção;
3) Plano Anual: neste nível é inserido o detalhamento para o primeiro ano nos planos de longo e médio prazo com metas concretas até o ponto de se transformarem em planos de ação e serem inseridas no orçamento anual. A obrigação de passar tais exigências para o nível operacional com as suas metas diárias caberá ao nível tático visando estabelecer um controle do alcance das metas anuais e de longo prazo.
Para isso, é muito importante e necessário que aconteçam reuniões periódicas para acompanhar os indicadores de desempenho no alcance das metas e se ainda for o caso, das super-metas propostas.
GERENCIAMENTO ORÇAMENTÁRIO (AULA 02 - 22/02/18)
Segundo Maximiano (2017), As organizações são sistemas compostos de elementos ou componentes interdependentes. A sociedade humana é um sistema, sendo assim, as empresas são sistemas formados por sistemas. A sociedade organizada tem como premissa a relação entre pessoas e são essas que formam as organizações, suas ideologias, hábitos, culturas e burocracias são transmitidas para as organizações e os diversos sistemas podem influenciar, ser influenciados com hábitos, modificando os padrões da sociedade. Um sistema é formado por ENTRADAS, PROCESSOS e SAÍDAS. Entradas de recursos (humanos, financeiros, materiais e tecnológico) que são processados na organização que na saída serão produtos (bens ou serviços). Um fator importante no sistema é a retroalimentação, que é realizada pelo feedback. Assim, as informações são encaminhadas para a entrada do sistema com o fim de melhorar a sua execução.
Existem sistemas abertos e fechados, o sistema aberto têm relação com outros sistemas e os sistemas fechados não mantém essa relação. As organizações são sistemas abertos, elas se relacionam com o seu mercado (clientes, fornecedores, outras empresas diversas, concorrentes). Segundo Maximiano (2017), as organizações possuem subsistema técnico e subsistema social. O subsistema técnico é formado por recursos (máquinas, equipamentos, materiais entre outros) e componentes físicos e abstratos. O subsistema social é formado pela relação e comportamento dos indivíduos. O ambiente de negócio é o ambiente de interação entre as empresas; empresas e pessoas, empresas e o Estado e entre empresas, pessoas e Estado. Neste ambiente os “atores“ buscam atingir seus objetivos, sendo que, essas empresas interagem ao redor do mesmo segmento de produtos e serviços. Por exemplo: O mercado de calçados apresenta todos os “atores” dessa relação (as empresas concorrentes, fornecedores, clientes e Estado) que vão trabalhar e negociar calçados. A capacidade dos gestores na tomada de decisão é considerada fator crítico de sucesso. Gestores bem preparados podem ser os diferenciais na competição dentro do mercado concorrencial da organização. Podemos perceber que se trata do ambiente externo da empresa. Nesse ambiente, a organização terá que ser ágil, com mobilidade de recursos e estar preparada para competir. A competitividade é constante, sendo assim, as organizações necessitam de recursos materiais e não materiais, humano e financeiro condizente para competir no seu mercado.
Nota 1: ver as Cinco Forças de Porter, (internet) onde podemos verificar o posicionamento da empresa em seu mercado. As análises são realizadas com base nas perspectivas abaixo: 
* Rivalidade entre Concorrentes.
* Poder de clientes. 	
* Poder de Negociação com osFornecedores. 
* Ameaça na Entrada de Novos Concorrentes.
 * Ameaça na Entrada de Produtos substitutos.
Nota 02: ver as relações do Gerenciamento Pelas Diretrizes com o Gerenciamento de Projetos, (internet) onde podemos verificar o desdobramento do planejamento estratégico empresarial em diretrizes e projetos para o alcance de resultados.
O fluxo de novas tecnologias, o aumento da competição e a constante busca por diminuição dos custos, têm levado as empresas a modificar suas estruturas organizacionais e processos para permanecerem no mercado, satisfazendo as necessidades dos clientes que estão cada vez mais exigentes e diversificados. Considerando esse contexto, é fundamental que as empresas sejam capazes de elaborar um planejamento estratégico amplo e sustentável que, quando bem executado, resultará na criação de vantagens competitivas para organização, para que permaneçam no mercado gerando valor agregado e satisfação aos seus clientes.
O planejamento estratégico é um processo gerencial através do qual o líder poderá estabelecer o posicionamento da organização no ambiente no qual está inserida, com objetivo de obter níveis otimizados de resultados. Assim, ele se caracteriza pela amplitude, por ser de longo prazo, por formular os objetivos e pela escolha dos recursos necessários.
O papel da formulação, execução e controle da estratégia cabe geralmente as pessoas que possuem um cargo de destaque nas empresas, como o CEO ou presidente e assessores. A liderança de pessoas-chaves é um item fundamental para que a estratégia seja aplicada em todos os três níveis organizacionais (operacional, tático e estratégico).
O sistema de gestão capaz de transformar as estratégias estabelecidas em ações e resultados ao longo de toda a hierarquia empresarial é o Gerenciamento Pelas Diretrizes (GPD), pois estabelece a metodologia para que a organização possa promover o desdobramento das metas e para que as pessoas sejam capazes de atuar conforme os objetivos estabelecidos no plano estratégico.
Com relação ao Gerenciamento Pelas Diretrizes é importante reforçar o seu pilar fundamental: uma diretriz é o conjunto de meta e suas medidas são oriundas do desdobramento da estratégia da organização. A meta por sua vez, é o desafio e compromisso assumido para um resultado específico. É claramente descrita por um objetivo, valor e prazo. As medidas são macro-ações estabelecidas para o alcance da meta. O método responsável por promover o alcance de todas as metas, sejam elas da rotina ou não, é o PDCA.
O Gerenciamento Pelas Diretrizes pode ser descrito através de quatro etapas principais: definição das diretrizes, desdobramento dessas diretrizes do nível estratégico para o tático e para o operacional, divulgação e por fim a ampla execução e controle.
Na primeira definição das diretrizes do nível estratégico é comum surgir medidas que são muito amplas, complexas e de alto custo e rentabilidade, como por exemplo: desenvolver e lançar um novo produto no mercado, implantar um novo software na empresa ou desenvolver um novo processo produtivo. Essas grandes medidas do nível estratégico podem ser encaradas como projetos, já que projetos são empreendimentos específicos e temporários destinados a alcançar um produto ou resultado único, considerando parâmetros pré-definidos como tempo, custo, qualidade e recursos.
Ao gerenciar esses projetos é muito importante que o líder do GPD considere dez áreas que podem interferir no sucesso: Escopo, Tempo, Custos, Qualidade, Riscos, Recursos humanos, Comunicações, Aquisições e Stakeholders e a Integração de todas essas áreas. O método PDCA contribui amplamente para o resultado do projeto, pois os processos dessas dez áreas também são executados através do método.
Por fim, ao gerenciar e executar esses projetos do GPD de forma metodológica, os resultados obtidos para a organização e seus interessados serão muito efetivos e capazes de garantir os propósitos de longo prazo inicialmente estabelecidos no planejamento estratégico.
Exercícios das Aulas 01 e Aula 02 - Aplicação: articulação teoria e prática
QUESTÃO 01 (ENADE 2006). A empresa é criada para cumprir um objetivo, ou seja, é um conjunto de subsistemas que age de forma sinérgica transformando insumos em produtos em busca de alcançar seus objetivos de forma eficiente e eficaz, sendo assim, podemos considerar as empresas como: 
a. Um sistema Aberto. 
b. Um sistema misto.
c. Um sistema independente.
d. Uma empresa não é um sistema.
e. Um sistema fechado. 
QUESTÃO 02 (ENADE 2009). É formado por todas as manifestações do comportamento dos indivíduos e dos grupos; relações sociais, grupos informais, cultura, clima, atitudes e motivação. Essa AFIRMAÇÃO trata-se:
a. Sistema social.
b. Subsistema técnico.
c. Sistema Fechado.
d. Sem sistema.
e. Sistema Isolado.
QUESTÃO 03 (ENADE 2012). Um sistema é composto por:
a. Entradas, processos e saídas.
b. Somente entradas e saídas.
c. Somente processos e saídas.
d. Processos, saídas e feedback.
e. Entradas, Processos, Saídas e é retro alimentado pelo feedback.
QUESTAO 04 (ENADE 2015). O ambiente de negócio é o ambiente de interação entre:
a. Somente empresas.
b. Somente pessoas.
c. Empresas e pessoas.
d. Pessoas e Estado.
e. Entre empresas; entre empresas e pessoas; entre empresas e Estado e entre empresas, pessoas e Estado.
Gabarito:	01) A		02) A			03) E			04) E
GERENCIAMENTO ORÇAMENTÁRIO (AULA 03 - 01/03/18)
O planejamento é uma auto-análise, um autoconhecimento que são necessários para verificar seu potencial no mercado e definir seus objetivos. O controle é necessário durante e ao término de um período. Sem controle não sabemos como as organizações estão se comportando. Conforme Figueiredo (2017), o planejamento é a mais básica das funções gerenciais e o sucesso das organizações está lastreada com o sucesso do desempenho desta função e o controle é um sistema de feedback que está associado à manutenção de padrões assegurando que as atividades da organização estejam em conformidade com os planos desenvolvidos no planejamento.
O planejamento é um processo de preparação e projeção. A preparação é iniciada pela auto-análise da organização, verificando seus pontos fortes, fracos, ameaças, oportunidades, trabalhando cenários e perspectivas na projeção de objetivos, utilizando informações econômicas, geográficas, políticas, concorrência e posicionamento do mercado. O planejamento pode ser classificado em planejamento estratégico, planejamento tático e planejamento operacional. O planejamento estratégico é genérico, de longo prazo e realizado pela alta cúpula da organização, o planejamento tático é de médio prazo, mais departamental e é realizado pela gerência média da organização enquanto o planejamento operacional é de curto prazo, com foco nas atividades diárias e é realizado pela equipe de nível operacional. O planejamento desenvolve a capacidade de conhecimento interno e externo das organizações para que as criações dos objetivos tenham fundamentos. Assim, os objetivos podem ser audaciosos para incentivar a evolução e o alcance para não gerar frustrações. Segundo Maximiniano (2017), a estratégia e a administração estratégica foram incorporadas as organizações no início do século XX. De uma forma genérica, estratégia significa a escolha de meios para realizar objetivos. Os objetivos são definidos no planejamento e a estratégia é a opção escolhida pela organização para alcançar os objetivos estabelecidos.
A estratégia preparada pela organização tem que ser acompanhada para verificar se está sendo cumprida, como está sendo cumprida e se os resultados estão de acordo com o esperado. Para fazer este acompanhamento e verificação dos resultados é necessário que a empresa tenha processos, indicadores e metas bem definidas. Essa atividade de acompanhamento e de verificação é denominada de controle. Sem controle, não há condições de se fazer um acompanhamento e de verificação de resultados. 
A empresa precisa do planejamento para sabersuas condições para competir no seu mercado, precisam da estratégia para executar o que foi estabelecido visando alcançar o objetivo, precisando do controle para averiguar se tudo que foi planejado e estabelecido como estratégia está sendo executado e, de acordo com o que está sendo executados e se os objetivos serão alcançados. Para citar um pequeno exemplo do nosso cotidiano: você liga para o médico agendando uma consulta, após o agendamento da consulta você verifica o horário da consulta. Depois você verifica o local da sua partida para a consulta. O local da consulta deve possibilitar os meios de transportes para chegar no horário marcado. No dia da consulta, você vai, por exemplo, de metrô e chega no horário marcado. Podemos verificar que você planejou, definiu a estratégia (escolha do meio de transporte) e deve ter alcançado o objetivo estabelecido no planejamento. Ao chegar na consulta, por exemplo, verificou se o horário de chegada está de acordo com o horário da consulta, sendo assim, foi feito o controle.
Exercícios da Aula 03 - Aplicação: articulação teoria e prática
QUESTÃO 01 (ENADE 2008) Qual a relação entre Planejamento e Controle?
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QUESTÃO 02 (ENADE 2011) Quais são os cinco estágios que formam o planejamento?
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QUESTÃO 03 (ENADE 2006) É considerado um processo de preparação e projeção, a preparação: 
a. Controle. 
b. Planejamento. 
c. Indicadores.
d. Estratégia.
e. Objetivos.
QUESTÃO 04 (ENADE 2015) É um processo que significa a escolha de meios para realizar objetivos:
a. Controle.
b. Planejamento.
c. Indicadores.
d. Estratégia.
e. Objetivos.
Gabarito da Aula 03.
QUESTÃO 01. O planejamento prepara a organização para alcançar seus objetivos e o controle verifica se o planejamento está sendo cumprido e como está sendo cumprido.
QUESTAO 02. Os cinco estágios são: 1º Estabelecer os objetivos; 2º Avaliação de Cenários; 3º Avaliação dos seus recursos; 4º Determinar a estratégia para alcançar os objetivos estabelecidos; 5º Delinear um programa de ação para alcançar os objetivos estratégicos de curto e longo prazo.
QUESTÃO 03. Letra B.
QUESTAO 04. Letra D.
GERENCIAMENTO ORÇAMENTÁRIO (AULA 04 - 08/03/18)
Gerenciamento pelas Diretrizes e por Rotina: 
> Conceito de gerenciamento pelas diretrizes. 
> Sistema de Gerenciamento pelas diretrizes.
> Gerenciamento de Rotina. 
> Relação entre Gerenciamento pelas Diretrizes e o Gerenciamento da Rotina.
Um dos pilares para o sucesso organizacional é a gestão do seu dia a dia, as tarefas rotineiras devem ser desempenhadas com dedicação, compreensão e conhecimento da sua relevância para a organização. Outro pilar relevante são as diretrizes que as organizações transmitem a equipe organizacional, quando, como, as diretrizes são comunicadas vão demonstrar quando e como elas são recebidas e compreendidas. A qualidade nesta comunicação vai será preponderante na execução, controle e resultado organizacional. Segundo Campos (2013), o gerenciamento pelas diretrizes é voltado para solucionar problemas relativos as prioridades da organização e o gerenciamento por rotina procura manter a confiabilidade e a competitividade do nível de controle gerencial das atividades do dia a dia. Quando estamos preparando o planejamento e desenvolvendo grandes estratégias, esquecemos da importância de como tudo que foi definido. Não nos preocupamos em desenvolver planos operacionais que representem os planos e estratégias desenvolvidas. Os níveis operacionais estão em todas as áreas da organização e não somente na produção como é o pensamento da maioria das pessoas. Erros básicos ocorrem constantemente nas organizações comprometendo resultados e sendo ignorados pelos gestores, principalmente em grandes empresas onde a pirâmide hierárquica possui uma distância muito grande entre os níveis operacionais e estratégicos. Após a aprovação do planejamento e a definição das estratégias as organizações têm precisam ter competência na transmissão para a equipe das diretrizes. Essas terão que ser respeitas e seguidas. Uma falha nesta comunicação pode desencadear um efeito cascata e erros na operação, que em alguns momentos causam grandes prejuízos que demoram para serem revertidos. Podemos citar o caso do NOTE 8 (celular da Samsung), a campanha publicitária da marca Dove da Unilever que foi acusada de racismo entre outros. Dentro dessas organizações alguém passou as diretrizes de forma erradas, que foram seguidas, executadas, aprovadas e geraram como resultados grande perdas financeiras e grande prejuízo a marca. As diretrizes são componentes relevantes na determinação de objetivos e metas operacionais de curto prazo, consequentemente direcionam a construção e o desenvolvimento de indicadores de desempenho. Processos rotineiros de marketing, compra, produção, financeiros e comerciais por exemplo serão afetados por objetivos mal desenvolvidos, que vão induzir a construção de indicadores que não vão refletir as necessidades organizacionais, que vão gerar metas que podem conduzir a organização a lugar nenhum e processos que não atendem as necessidades organizacionais e nem dos clientes, mas, que remuneram muito bem os tomadores de decisão. Poderemos refletir se isso não é um dos males deste século na gestão das organizações.
O ambiente de negócios é exigente quando se trata de resultados. Nos tempos atuais, o mercado consumidor requer continuamente produtos e serviços de melhor qualidade e menor custo, o que ocasiona uma verdadeira maratona entre as empresas para conquistarem o cliente. Em um mercado globalizado, com dezenas de ofertas para cada tipo de produto, é o cliente que dita o sucesso das empresas. Isso tem levado as organizações a um permanente estado de mudança, seja lançando um produto ou aperfeiçoando o atual, seja efetuando uma ampliação ou uma modificação na linha de produção, seja realizando mudanças administrativas, reestruturações, construção de novas fábricas etc. Todas as mudanças visam tornar a empresa mais competitiva. Uma das consequências dessa disputa entre as companhias pode ser constatada pelo fato de que, atualmente, 40% dos produtos disponíveis no mercado foram lançados nos últimos dois anos ou, então, o ciclo de vida médio de um produto de sucesso é de seis anos. 
Cada mudança é um empreendimento ou projeto, ou seja, um esforço temporário (com data de início e término) que tem por finalidade criar um produto, serviço ou resultado com características peculiares que o diferenciam de outros eventualmente já criados. Dominar a arte de executar projetos se tornou uma das necessidades de sobrevivência e progresso da empresa moderna. Qualquer organização que se insurge com seriedade em tal prática, percebe isso rapidamente e, mesmo que os resultados estejam aquém do desejado em dado momento, sua atitude fará a diferença e deve-se continuar apostando na inovação dos processos para obter os benefícios completos dessa prática. Após a primeira aproximação, é fácil perceber o potencial para obter resultados trabalhando assim. Na gestãodos projetos, gerenciar um projeto significa, resumidamente, planejar sua execução antes de iniciá-lo e, então, acompanhar sua execução. No planejamento do projeto são estabelecidas as metas (ou objetivos), as tarefas a realizar e seu sequenciamento, com base nos recursos necessários e disponíveis. É ainda estabelecido o custo e o desdobramento nas diversas etapas e, também, a qualidade esperada. O controle do projeto, no sentido moderno do termo, significa a medição do progresso e do desempenho por meio de um sistema ordenado e preestabelecido. Ações corretivas são tomadas sempre que necessárias. Segundo o PMI (Project Management Institute), “gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimentos, experiências, ferramentas e técnicas nas atividades do projeto de modo a atingir os requisitos do projeto”. Uma plataforma para realizar projetos bem-sucedidos.
Toda organização executa projetos – algumas mais, outras menos, mas todas pretendem que seus projetos sejam bem-sucedidos. Para que isso ocorra, é necessária a existência de uma plataforma, como se mostra na figura em destaque sobre a estrutura organizacional.
• Metodologia • Informatização e Alinhamento Estratégico. Os pilares acima se assentam na competência das pessoas envolvidas, ou seja: competência comportamental (liderança, negociação, conflitos, organização, etc.); competência técnica e contextual (aspectos técnicos e estratégicos da organização) e competência em gestão de projetos e programas. O que devo fazer como gerente? Assim como uma empresa necessita de uma única pessoa de autoridade máxima nela presumida, um projeto necessita de uma única pessoa como responsável pelo cumprimento de seus objetivos. A essa pessoa dá-se o título de Gerente do Projeto. Preferencialmente, deve ser um colaborador experiente e de fácil trânsito, tanto na empresa executora como no cliente. Graças à sua positiva participação, o projeto será planejado e executado com base em datas e custos realistas. A ausência desse elemento pode complicar muito a execução de um projeto, aumentando prazos e custos, piorando a qualidade do produto e, até mesmo, vindo a criar um ambiente de animosidade entre os setores executores do projeto ou com o cliente. Seu principal aliado operacional é o Escritório de Gerenciamento de Projetos (EGP). O aliado estratégico é o sponsor (que tem a missão de facilitar o andamento da atividade). 
Indicação de leitura específica: Gestão de Projetos: O que é necessário para atingir resultados mais assertivos - Por Darci Prado, senior advisor da FALCONI.
Disponível em: https://www.falconi.com/flcn_articles/gestao-de-projetos-o-que-enecessario-para-atingir-resultados-mais-assertivos/
Aplicação: articulação teoria e prática:
QUESTÃO 01 (ENADE 2006). Quando nos referimos ao conceito de Gerenciamento pelas Diretrizes é CORRETO afirmar: 
a. O gerenciamento pelas diretrizes é uma atividade voltada para solucionar os problemas relativos aos temas prioritários da organização.
b. O gerenciamento pelas diretrizes é uma atividade voltada para solucionar quaisquer problema da organização.
c. O gerenciamento pelas diretrizes é uma atividade voltada para a verificação temas prioritários da organização.
d. O gerenciamento pelas diretrizes é somente para a manutenção da organização.
e. O gerenciamento pelas diretrizes é uma atividade voltada para identificar os problemas relativos da organização e ineficiente para solução dos problemas.
QUESTÃO 02 (ENADE 2012). Quando nos referimos ao conceito de Gerenciamento por Rotina é CORRETO afirmar:
a. O gerenciamento por rotina procura manter a confiabilidade e a competitividade do nível de controle gerencial das atividades Estratégicas da alta administração.
b. O gerenciamento por rotina procura manter a confiabilidade e a competitividade do nível de controle gerencial das atividades do dia a dia.
c. O gerenciamento por rotina procura combater atividades do dia a dia, diminuindo a rotina de trabalho focando em atividades estratégicas.
d. O gerenciamento por rotina procura manter a confiabilidade e despreza a competitividade da organização.
e. O gerenciamento por rotina não focaliza a manutenção da confiabilidade e a competitividade do nível de controle gerencial das atividades do dia a dia.
QUESTÃO 03 (ENADE 2009). É correto AFIRMAR:
a. O planejamento, a estratégia, as diretrizes e as rotinas estão todas interligadas e são dependentes para a gestão de resultados.
b. O planejamento, a estratégia, as diretrizes e as rotinas são independentes.
c. As diretrizes e a gestão de rotina não se comunicam com o planejamento e a estratégia da organização.
d. O planejamento não necessita das estratégia, das diretrizes e das rotinas para ser implementada.
e. A gestão por Diretrizes e da Rotina não existem na prática são somente especulações teóricas.
QUESTAO 04 (ENADE 2015). Existe uma relação entre as diretrizes e as da rotinas? 
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GABARITO DOS EXERCÍCIOS DA AULA 04.
QUESTAO 01. A
QUESTÃO 02. B
QUESTAO 03. A
QUESTÃO 04. Sim. As diretrizes são orientações que devem ser seguidas na implementação, execução e no controle de resultados nas rotinas de trabalho.
GERENCIAMENTO ORÇAMENTÁRIO (AULA 05 - 15/03/18)
OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS, INDICADORES DE DESEMPENHO, INDICADORES BALANCEADOS DE DESEMPENHO E METAS
> Conforme Maximiano (2017), os objetivos estratégicos são resultados que as organizações desejam realizar, que podem ser classificados em quantitativos e qualitativos, que se agrupam em indicadores chaves de desempenho. Podemos destacar como objetivos organizacionais e estratégicos: a Missão - Razão da existência da Organização; a Visão - Onde a empresa quer chegar, como ela quer ser percebida em um determinado período de tempo com seus objetivos de longo prazo; os Objetivos - formados por um conjunto de metas de curto prazo, orientada pela missão e visão, são resultados concretos. Indicadores de desempenho são métricas utilizadas para mesurar a eficiência dos processos organizacionais. Os indicadores são construídos com base nos objetivos estabelecidos, geralmente são operacionais, contábeis e financeiros.
> Os indicadores financeiros e contábeis mensuram somente resultados relacionados ao desempenho e retorno financeiro e patrimonial, ou seja, somente sobre temas monetários e patrimoniais. Os indicadores operacionais são responsáveis pelo restante dos processos, ou seja, os não financeiros e não contábeis. Durante muito tempo a preocupação das organizações sempre esteve relacionada em estruturar os indicadores financeiros. Em 1990, Robert Kaplan e David Norton iniciaram um estudo patrocinado pela consultoria KPMG denominado Measuring Performance in the Organization of te future sobre mensuração da performance organizacional. O resultado deste estudo demonstrou que utilizar somente indicadores contábeis e financeiros poderia acarretar bons resultados de curto prazo, mas, destruir a organização no longo prazo. Assim, a melhora da longevidade das organizações sem comprometer os resultados de curto prazo estaria atrelada ao aumento da relevância dos outros indicadores operacionais não financeiros e contábeis, ou seja, desenvolver indicadores balanceados de desempenho. Após dois anos de trabalho, o grupo de estudos sintetizou as suas constatações, dando origem a um artigo: The balanced Scorecard Measure That Drive Performace publicado na Havard Business Review (janeiro-fevereiro de 1992). 
> O BSC é uma sigla que ao ser traduzida, significa: Indicadores Balanceados de Desempenho. Segundo Frezatti (2017), o BSC (Balanced ScoreCard) busca procura desenvolver o gerenciamento das organizações com o número necessário de outros indicadores. Segundo Kaplan e Norton (1997, p.2)o BSC mede o desempenho organizacional sob quatro perspectivas equilibradas: financeira, do cliente, dos processos internos da empresa e do aprendizado e crescimento. O BSC permite uma visão integrada e balanceada da empresa, através do equilíbrio das quatro perspectivas citadas. Ao trabalhar com as quatro perspectivas, deve-se definir em cada uma delas os objetivos e os indicadores que irão mensurar se os objetivos, as metas e as iniciativas que serão tomadas. Ao esclarecer as metas financeiras, a equipe deve priorizar a receita e o crescimento de mercado, a lucratividade ou a geração de fluxo de caixa. Na perspectiva do cliente, a equipe deve ser clara quanto aos segmentos de clientes e mercados pelos quais está competindo. Os processos internos devem destacar as etapas mais críticas visando a obtenção de um desempenho superior para clientes e acionistas.
> A perspectiva de aprendizado e crescimento expõe os motivos para investimentos significativos na capacitação de multiplicadores, na tecnologia envolvida, nos sistemas de informação e na melhoria dos procedimentos organizacionais como um todo.
> Conforme Massetto (1997), as estratégias para a aprendizagem são definidas por um conjunto de disposições, de modo a favorecer o alcance dos objetivos educacionais pelo acadêmico.
Fonte: http://www.gcom.com.br/Cloud/Images/Home/PerspectivaBSC.png
LEITURA COMPLEMENTAR (ESTUDO DE CASO)
EMPLOYEE EXPERIENCE: AS PESSOAS COMO O ATIVO MAIS IMPORTANTE DAS ORGANIZAÇÕES
Por Josué Bressane, sócio-diretor da FALCONI Gente.
> Diversos estudos e teorias, hoje em dia, mostram que o salário deixou de ser o fator mais importante para que o colaborador se sinta feliz e realizado em seu ambiente de trabalho. A Consultoria Towers Waston ouviu 90 mil trabalhadores em 18 países, revelando que apenas 21% dos colaboradores estavam engajados no trabalho. O estudo concluiu que a satisfação desses trabalhadores depende da capacidade da empresa de liberar a iniciativa, a imaginação e a paixão dos colaboradores.
> Não há outro caminho: na era do conhecimento, o capital humano é peça central para qualquer organização com a simples ambição de sobreviver em um mundo onde robôs e inteligência artificial devem acabar com o trabalho operacional. Com o passar do tempo, as empresas foram remodelando a maneira de tratar o funcionário. A transformação vai do ambiente interno aos processos de seleção, ambos pensados para melhorar a experiência do colaborador. Esse planejamento e criação de ambiente propício ao advento de novas tecnologias e de cultura organizacional centradas na experiência dos funcionários, no desenvolvimento de suas atividades cotidianas, denomina-se Employee Experience. A tendência é criar um ambiente de trabalho cada vez mais colaborativo e proporcionar às pessoas a experiência de que seu local de trabalho seja tão acolhedor quanto sua casa. Essa preocupação com as necessidades do colaboradores demonstra a preocupação desse ser a peça central para o bom funcionamento de todas as empresas. 
> Em recentes estudos à algumas empresas como Google, Microsoft e Apple e outras, ligadas à inovação, localizadas no Vale do Silício, Califórnia-EUA e Loreal Paris, Banco BNDES, Petrobras, Submarino.com, DHL Logística, Magazine Luiza, startups diversas, agências de propagandas e publicidades etc, no Brasil. Percebe-se o conceito de Employee Experience funcionando na prática. As inovações no ambiente de trabalho podem ser vistas nas decorações, ausência de local fixo para os funcionários se sentarem, podendo-se trazer os animais de estimação para o trabalho (de forma organizada), locais abertos para refeição e trabalho, salas menores para reuniões, áreas para brainstorming (tempestades de ideias), criação de um refeitório com diversos cardápios e áreas de lazer. Além disso, é visível e saudável a diversidade e convivência dos contratados: diferentes etnias, gêneros, culturas, origens e gerações convivem com menos hierarquia e mais colaboração, inclusive trabalhando em casa para melhor atender as metas pré-estabelecidas, se assim desejar.
> Saindo do ambiente físico, as empresas visitadas prezam por um processo seletivo muito focado na busca por profissionais criativos, mais aderentes à sua cultura e aos seus valores. Como uma melhor prática, para garantir a entrada de pessoas 100% aderentes a cultura e valor, o processo de seleção é padronizadas em todas as subsidiárias da empresa pelo mundo. Assim, percebe-se que as empresas tradicionais ainda têm como preocupação as questões excessivamente burocráticas que atrasam a adoção de novos processos e, ao mesmo tempo, faz com que percam competitividade, principalmente, à frente das startups. O Employee Experience é um assunto novo e sua prática está sendo implementada, aos poucos, por organizações voltadas para o futuro e que se preocupam verdadeiramente com pessoas. 
Disponível em: https://www.falconi.com/flcn_articles/employee-experience-as-pessoascomo-o-ativo-mais-importante-das-organizacoes/
Aplicação: articulação teoria e prática:
QUESTÃO 01 (ENADE 2012). Os indicadores de desempenho são parâmetros selecionados para mensurar os aspectos mais relevantes para a gestão de processos bem sucedida. O modelo BSC(Balanced Scorecard) propõe que as empresas seja analisadas por perspectivas, que são elas:
a. perspectivas financeiras e de crescimento;
b. perspectivas financeiras e de processos críticos;
c. Perspectivas processos internos e perspectivas de clientes;
d. perspectivas financeiras, perspectivas de clientes , perspectivas de processos internos e perspectivas de aprendizado e crescimento;
e. só há uma perspectiva que é a financeira.
QUESTÃO 02 (ENADE 2009). Quando nos referimos aos objetivos estratégicos, é CORRETO afirmar:
a. são resultados que a organização pretende realizar, podendo ser quantitativo e qualitativo;
b. são informações abstratas de longo prazo;
c. são objetivos de curtíssimo prazo;
d. são objetivos totalmente operacionais e rotineiros;
e) são resultados referenciais e não necessários para o desenvolvimento das organizações.
QUESTAO 03 (ENADE 2015). É CORRETO afirmar:
a. indicadores de desempenho são métricas utilizadas para mesurar eficiência dos processos organizacionais;
b. indicadores de desempenho organizacionais são focados em avaliar somente processos financeiros;
c. indicadores balanceados de desempenho despreza indicadores que não sejam financeiros;
d. objetivos organizacionais são abstratos não importando se são de longo ou de curto prazo;
e. os objetivos são somente de longo prazo.
QUESTÃO 04 (ENADE 2008). Os idealizadores do BSC foram:
a. Peter Drucker e Michael Poter;
b. Peter Drcker e David Norton;
c. Michael Porter e Robert Kaplan;
d. Robert Kaplan e David Norton;
e. Michael Porter e David Norton.
GABARITO DOS EXERCÍCIOS DA AULA 05:
QUESTÃO 01. D
QUESTÃO 02. A
QUESTAO 03. A
QUESTÃO 04. D
GERENCIAMENTO ORÇAMENTÁRIO (AULA 06 - 22/03/18)
> Gestão por Processos.
> O que é um Processo?
> Fundamentos dos processos de negócios.
> Tipos de processos.
> Ciclo da gestão de processos
> Mapeamento de processos.
> Modelagem de processos.
> Fluxograma processo: é a transformação de um conjunto de inputs, que podem incluir ações, métodos e operações, em outputs, que satisfazem as necessidades e expectativas do cliente na forma de produtos, informação, serviços ou, de modo geral, resultados. Há algumas definições de processos, dentre elas: conjunto de recursos humanos e materiais dedicados às atividades necessárias à produção de um resultado final específico, independentemente de relacionamento hierárquico.
> A sequência de atividades que transforma insumos em produtos finais, ou serviços, de muito valor para o cliente final. Se tornar independente da hierarquia é o que diferencia a gestão de processos do sistema tradicional de gerenciamento da atividade, condicionado à subordinação hierárquica. Consiste num conjunto de atividades inter-relacionadasque convertem insumos (entradas) em produtos (saídas); Forma pela qual um conjunto de atividades cria, trabalha ou transforma insumos com a finalidade de produzir bens ou serviços, que tenham qualidade assegurada, para serem adquiridos pelos clientes. Conjunto lógico e sequencial de atividades inter-relacionadas e interligadas que recebem entradas e saídas, adicionando-lhes valor, para entregá-las a um cliente interno ou externo.
Algumas características dos processos: 
- Tornar-se interdependentes.
- Receber produtos parciais mensuráveis (entradas inputs).
- Modificar o produto parcial recebido.
- Gerar produtos mensuráveis (saída, outputs);
- Tornar-se repetitivas.
> COMPONENTES DO PROCESSO:
OBJETIVO: direciona a execução do processo, conforme as diretrizes traçadas pela organização. CRIATIVIDADE: transformar recursos em produtos úteis para os clientes (valor agregado). INTERDEPENDÊNCIA: Interação entre pessoas de diferentes unidades, para a execução do processo. 
> DIVERSIDADE
Representa as diferenças entre as mais variadas atividades que compõem um processo. 
> DINAMISMO: necessidade do processo estar continuamente se adaptando ao ambiente interno e externo.
> MECANISMO DE CONTROLE: estruturas utilizadas para gerenciar as partes de um processo, através de uma interface entre o ambiente, os agentes e o próprio processo (WORKFLOW, Auditoria externa e interna, acompanhamento). 
> MISSÃO DE PROCESSOS: propósito, função e incumbência do processo.
- Onde o Processo Começa?
- Qual o limitador do processo?
- Quais os limites de sua abrangência?
- O que ele contém?
- Quais as atividades principais desenvolvidas pelo processo?
> ONDE TERMINA O PROCESSO:
- O que determina o final do seu processo?
Quais os limites de sua abrangência?
- O que ele não contém? 
ESTUDO DE CASO
Por Izabela Murici, sócia da FALCONI
> Quando falamos em liderança eficaz, estamos necessariamente falando de entrega de resultados e alcance de metas – mas como fazer isso no momento em que o País vive uma grave recessão econômica que afeta todos os setores, tornando a obtenção de bons resultados a tarefa mais desafiadora? Este artigo busca destacar algumas recomendações para que as organizações e seus líderes percorram esse caminho com mais assertividade e sucesso, gerando vantagens competitivas para o seu negócio. Uma organização com forte sistema de liderança, que valoriza e investe no conhecimento técnico e no método gerencial, apresenta um processo mais efetivo, pois promove o engajamento de todos na luta pelos resultados, ao mesmo tempo que gera conhecimento e aprendizado. Uma organização com esses atributos tem grande chance de sair da crise mais fortalecida, sendo a liderança o fator decisivo, pois direciona e alinha esforços e recursos na busca dos resultados necessários para sua sobrevivência.
> Apesar de desafiador, o cenário atual não altera o conteúdo da liderança: alcançar metas, em conjunto com suas equipes, com atitudes afinadas com os valores e a cultura da organização. Para que a liderança possa ser exercida, qualquer que seja o contexto, as organizações precisam estabelecer processos e políticas que possibilitem aos líderes a condução do processo de gestão (alcance de metas), engajando as pessoas (com o time) e direcionando o caminho (da forma certa). Dentro desse modelo, é papel do líder plantar o desejo, ou seja, colocar a meta no coração das pessoas. Não há outra saída. É assim que conseguirá inspirar cada um a fazer seu melhor na busca pelos resultados. Trabalhando em conjunto com sua equipe, o líder deve ir em busca do novo e do desconhecido para superar os desafios que se apresentam, mas sempre com método, informação e análise de dados. É importante trazer à discussão conhecimentos específicos sobre os temas debatidos, para planos de ação robustos e decisões tomadas à base de reflexão e estratégia. Esses planos devem ser implementados e gerenciados com bastante disciplina, observando-se os prazos estabelecidos. A procrastinação é palavra (e atitude) proibida nesse contexto. Assim, estar junto da equipe, desenvolvendo constantemente o senso de urgência e a “atitude de dono” de cada um, de forma a ter agilidade de implementação e de resposta às mudanças econômicas e do setor, é crucial para o alcance dos resultados. Nesse sentido, é importante também comunicar bem os desafios internos e externos, as metas, as ações e os resultados. As pessoas precisam entender sua conexão com o resultado final da organização. Logo após a definição e o desdobramento das metas e a elaboração dos planos de ação, o líder precisa estabelecer uma prática fundamental: a implementação da gestão de resultados de forma periódica e sistemática. Deve ser estabelecida a dinâmica e o calendário de encontros, para que se possa analisar, com honestidade intelectual, os resultados versus as metas. Essas reuniões devem ser baseadas em fatos e dados, incluindo a participação do time na discussão de ações corretivas. Somente com transparência e franqueza na análise dos resultados e proposição de novas ações é que desvios podem ser revertidos. Nesse caso, a liderança tem papel fundamental. Não é momento de justificar um resultado ruim, colocar a culpa na crise, mas sim de descobrir as causas e propor ações corretivas, pensando diferente e atuando de forma criativa. Uma boa prática é a criação de grupos específicos para atuarem focados em problemas críticos, de forma que os planos de ação possam ser aprofundados e enriquecidos com novos conhecimentos, caminhos e ações.
> Não existe bala de prata para a solução dos problemas atuais. As organizações, por meio de suas lideranças e times, precisam estabelecer o desafio a ser vencido por meio das metas, definir o caminho (com um bom plano) e ter disciplina e agilidade na tomada de decisões. Temos ajudado diversas organizações nesse sentido, e os resultados sempre aparecem. Texto publicado na edição de setembro da revista O Papel.
Disponível em: https://www.falconi.com/flcn_articles/lideranca-eficaz-em-tempos-deadversidade-2/
Aplicação: articulação teoria e prática:
QUESTÃO 01 (ENADE 2006) Quando estamos nos referindo a processos é CORRETO afirmar:
a. Tratar-se de um conjunto de atividade inter-relacionadas ou interativas que transforma insumos em produtos.
b. Trata-se de uma sequência lógica de ações que busca a eficiência incentivando o trabalho em equipe em detrimento da e eficiência e eficácia.
c. Trata-se de atividades independentes com o objetivo de acelerar a produção para que a empresa seja eficaz.
d. Trata-se de um conjunto de atividades com um único objetivo que é reduzir custos.
e. Trata-se de uma sequência lógica de ações que busca a eficiência incentivando o trabalho individual em detrimento do trabalho em equipe.
QUESTAO 02 (ENADE 2012). Quando um cliente vai até o caixa de uma loja de conveniência e paga as compras realizadas em dinheiro, é CORRETO afirmar que:
a. É um processo industrial de manufatura.
b. Uma atividade.
c .É um processo simples.
d. É um processo complexo.
e. É um conjunto de tarefas complexas.
QUESTÃO 03 (ENADE 2015). Uma construtora quer manter seus processos eficientes e eficazes, tanto em parâmetros quantitativos e qualitativos, para isso, precisarão mensurá-los, assim, terão que desenvolver:
a. O cliente externo.
b. O cliente interno.
c. um novo produto.
d. Indicadores de desempenho e metas.
e. Exceções.
QUESTÃO 04 (ENADE 2008). Processo ligado à produção de um produto que a empresa tem por objetivo entregar aos clientes, são denominados:
a. Processos Simples.
b. Processos Primários.
c. Processos alternativos
d. Processos Secundários
e. Processos Latentes.