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Gestão de Conflitos SEST – Serviço Social do Transporte SENAT – Serviço Nacional de Aprendizagem do Transporte ead.sestsenat.org.br CDU 005.574 110 p. :il. – (EaD) Curso on-line – Gestão de conflitos – Brasília: SEST/SENAT, 2016. 1. Administração de pessoal. 2. Solução de conflito. I. Serviço Social do Transporte. II. Serviço Nacional de Aprendizagem do Transporte. III. Título. 3 Sumário Apresentação 6 Módulo 1 8 Unidade 1 | Gestão de Conflitos 9 1 Gestão de Conflitos 10 1.1 Identidade Pessoal 10 2 Teorias da Comunicação 11 2.1 Formas de Comunicação 13 2.2 Ruídos na Comunicação 14 3 Comunicação Alienante e Não Violenta 14 3.1 Observação 16 3.2 Sentimento 16 3.3 Necessidades 17 3.4 Pedido 17 3.5 Receber com Empatia 18 Glossário 19 Atividades 20 Referências 21 Módulo 2 24 Unidade 2 | Relações Interpessoais: Comportamento em Situações de Estresse 25 1 Relações Interpessoais: Comportamento em Situações de Estresse 26 1.1 Relacionamentos Interpessoais 26 1.1.1 Comportamento Humano no Trabalho 27 2 Prevenção de Situações de Estresse 28 Resultados: 32 Glossário 33 4 Atividades 34 Referências 35 Unidade 3 | Clima Organizacional 38 1 Clima Organizacional 39 2 Escuta Ativa 39 3 Clima Organizacional 40 Glossário 41 Atividades 42 Referências 43 Módulo 3 46 Unidade 4 | Como Identificar Conflitos 47 1 Como Identificar Conflitos 48 1.1 Conceituação de Conflitos 48 2 Diagramas e Tabelas para Mapeamento de Conflitos 50 Glossário 56 Atividades 57 Referências 58 Unidade 5 | Nem Todo Conflito é Ruim 61 1 Nem Todo Conflito é Ruim 62 1.1 Conceitos de Conflito 62 Glossário 64 Atividades 65 Referências 66 Unidade 6 | Principais Causas dos Conflitos 69 1 Principais Causas dos Conflitos 70 1.1 Causas de Conflitos em Geral 70 5 2 Causas de Conflitos Organizacionais 72 Glossário 74 Atividades 75 Referências 76 Módulo 4 79 Unidade 7 | Como Administrar Conflitos 80 1 Como Administrar Conflitos 81 1.1 Comparação das Diversas Formas de Administração de Conflitos 81 Glossário 86 Atividades 87 Referências 88 Unidade 8 | A Necessidade da Mediação 91 1 A Necessidade da Mediação 92 2 Diferentes Áreas de Utilização do Processo de Mediação 93 3 Requisitos para a Mediação de Conflitos 94 4 As Técnicas e Etapas da Mediação de Conflitos 95 5 Mediação em um Contexto Organizacional 103 Glossário 104 Atividades 105 Referências 106 Gabarito 109 6 Apresentação Prezado(a) aluno(a), Seja bem-vindo(a) ao curso Gestão de Conflitos! Neste curso, você encontrará conceitos, situações extraídas do cotidiano e, ao final de cada unidade, atividades para a fixação do conteúdo. No decorrer dos seus estudos, você verá ícones que tem a finalidade de orientar seus estudos, estruturar o texto e ajudar na compreensão do conteúdo. O curso possui carga horária total de 40 horas e foi organizado em 8 unidades, conforme a tabela a seguir. Módulos Unidades Carga Horária Módulo 1 Unidade 1 | Gestão de Conflitos 8 h Módulo 2 Unidade2| Relações Interpessoais: Comportamento em Situações de Estresse 6 h Unidade 3 | Clima Organizacional 4 h Módulo 3 Unidade 4 | Como Identificar Conflitos 1 h Unidade 5 | Nem Todo Conflito é Ruim 4 h Unidade 6 | Principais Causas dos Conflitos 3 h Módulo 4 Unidade 7 | Como Administrar Conflitos 4 h Unidade 8 | A Necessidade da Mediação 10 h 7 Fique atento! Para concluir o curso, você precisa: a) navegar por todos os conteúdos e realizar todas as atividades previstas nas “Aulas Interativas”; b) responder à “Avaliação final” e obter nota mínima igual ou superior a 60; c) responder à “Avaliação de Reação”; e d) acessar o “Ambiente do Aluno” e emitir o seu certificado. Este curso é autoinstrucional, ou seja, sem acompanhamento de tutor. Em caso de dúvidas, entre em contato por e-mail no endereço eletrônico suporteead@sestsenat. org.br. Bons estudos! Gestão de Conflitos MÓDULO 1 9 UNIDADE 1 | GESTÃO DE CONFLITOS 10 1 Gestão de Conflitos 1.1 Identidade Pessoal Os conflitos podem acontecer ou aumentar, muitas vezes, quando um indivíduo não reconhece que a identidade das pessoas leva a diferentes formas de ver e enfrentar as mesmas situações. A identidade pessoal é entendida como as características de um indivíduo que o tornam único. Essas características envolvem valores, atitudes, sentimentos, motivações, escolhas, projetos de vida e comportamentos que são mantidos relativamente estáveis ao longo do tempo. São essas características que levam cada indivíduo a lidar de maneira única com as situações da vida. 11 Alguns autores da psicologia, como Jacques (1998), diferenciam a identidade pessoal da identidade social, ou seja, o sentir-se parte de um determinado grupo. Mas essa divisão entre pessoal e social não possui limites claros, pois o indivíduo só se reconhece enquanto pessoa em sua relação com outros indivíduos e somos, a todo o tempo, influenciados pelo contexto social e histórico em que nos encontramos. Esse contexto permite muitas formas de construção da identidade por meio do relacionamento com a família, amigos, professores, chefes e outros sujeitos que passam pela nossa vida. 2 Teorias da Comunicação A comunicação é a base de toda relação com o outro: família, amigos, professores, chefes etc. Assim, saber comunicar-se, expor o que se precisa e ouvir os outros com atenção é capacidade básica em qualquer processo de diálogo. Entender sobre comunicação é necessário quando se deseja saber gerenciar um conflito. Podemos classificar em três os tipos de comunicação: a) comunicação de massa: é a comunicação realizada pelos meios de comunicação – rádio, televisão, revista, jornal, site, entre outros. Essa forma de comunicação envolve um público amplo e tem determinados padrões para alcançar pessoas tão diferentes ao mesmo tempo; b) comunicação institucional ou organizacional: utilizada em espaços sociais formais, para trocar conhecimentos que são importantes para os trabalhos realizados naquele local como, por exemplo, um mural informativo em uma escola. Nesse tipo de comunicação as pessoas representam os cargos que ocupam e utilizam linguagem formal; e c) comunicação interpessoal: troca de informações entre pessoas diretamente (face a face) ou indiretamente (por meio de tecnologias como o telefone) visando fortalecer laços sociais. 12 Diante da importância que tem a comunicação, é necessário compreender quais elementos fazem parte dela e como lidar com as dificuldades dos ruídos da falta de compreensão em diálogos truncados, ou seja, com problemas na construção das frases. Inicialmente, podem-se identificar os seguintes elementos no processo de comunicação: • Emissor: quem transmite uma mensagem a alguém; • Receptor: quem recebe uma mensagem de alguém; • Mensagem: conteúdo transmitido; • Código: grupo de sinais que possibilitam a compreensão da mensagem transmitida: língua falada e escrita, linguagem de sinais, gestos, desenhos etc; • Canal: mídia em que a mensagem é transmitida, como o telefone, a internet etc; e • Contexto: as circunstâncias do momento em que a mensagem foi transmitida. Esses são fatores necessários à comunicação e suas relações podem ser observadas na figura: 13 2.1 Formas de Comunicação Seguindo esse breve estudo geral sobre comunicação, é importante entender alguns aspectos da comunicação verbal e não verbal para uma melhor compreensão de conflito. A comunicação verbal oral é a expressão mais importante de uma língua e, algumas vezes, a única forma utilizada por algumas pessoas. A oralidade é aprendida informalmente desde os primeiros momentos de vida e mostra a experiência cultural e social dos indivíduos em uma sociedade. Ela tem características exclusivas como os marcadores conversacionais – “Quer dizer”, “Entende?”, “Né?” Há também as diferenças na pronúncia como em alongamentos de determinados sons e no destaque para partes daspalavras. Além disso, o tom e ritmo de voz (chamados de comunicação paraverbal) são essenciais para compreender a fala. Por outro lado, a comunicação verbal escrita tem maior reconhecimento social, é ensinada nas escolas como a norma culta da língua, sendo utilizada por grupos com maior formação escolar e é mais empregada nos livros. As dificuldades de compreensão dessa forma de comunicação estão ligadas, muitas vezes, aos diferentes sentidos e interpretações das palavras, assim como a quantidade de palavras conhecidas pelo leitor. Já a comunicação não verbal envolve gestos, expressões do rosto, movimentos do corpo, distância entre o emissor e o receptor e análise do toque físico. Esse tipo de linguagem varia muito de cultura para cultura, tendo significados diferentes em cada sociedade. Outra maneira de comunicação é a imagética, em que as cores, as formas, os símbolos e as linhas expressam a mensagem do emissor. 14 2.2 Ruídos na Comunicação Rosenberg (2006) pontua a importância de o receptor estar disposto a compreender a fala do emissor para uma comunicação eficiente. Por outro lado, é fundamental a clareza do que se está desejando transmitir, expressando nossa maneira de ser, pensar e agir. Os ruídos na comunicação são tudo que impede a compreensão total da mensagem: fala mal pronunciada, uso de sentido duplo, uso errado da língua, insegurança, uso de expressões ou palavras desconhecidas, velocidade da fala – muito lenta ou muito rápida, uso de figuras de linguagem, excesso de gestos, argumentação exagerada, fala em um único tom (monótono), uso de expressões em outras línguas, repetição de palavras com o mesmo significado, linguagem vulgar, excesso de informações, ambiente barulhento e linguagem técnica. Além desses fatores, motivações e emoções podem gerar vários ruídos na comunicação. Algumas técnicas podem colaborar para que uma comunicação fique com menos ruídos, tais como: usar linguagem acessível ao público, dar informações claras e completas, comunicar-se com empatia e ouvir o que as pessoas entenderam sobre o que foi comunicado para, se necessário, refazer a mensagem. 3 Comunicação Alienante e Não Violenta Outra maneira de abordar as formas de comunicação é o reconhecimento de dois tipos de comunicação, qual seja, a alienante e a não violenta. Vejamos cada uma delas: a) Comunicação Alienante Esse conceito, concebido por Rosenberg (2006), mostra formas de comunicação que se aproximam de uma forma maldosa de lidar com os outros e consigo mesmo. Essa comunicação baseia-se em julgamentos que medem as ações dos outros de acordo com determinados valores, dividindo as pessoas, ações e ideias em certas e erradas, boas ou más, anormais ou normais, responsáveis ou irresponsáveis, de maneira a criar- se uma visão endurecida sobre o mundo. 15 Nessa comunicação, a ação do emissor é de defender-se do que se considera errado nos outros ou em si mesmo. Quando alguém se expressa assim, as pessoas ao redor poderão até agir como se deseja, mas muito mais por sentimentos como medo, culpa e vergonha do que por realmente desejarem agir daquela forma. Outra questão desta forma de comunicação é que a pessoa não se responsabiliza pelo que pensa, sente e pela maneira que age, culpando o outro pelas suas escolhas, colocando a responsabilidade no contexto histórico, nas autoridades, na política ou em papéis sociais. Veja um exemplo de uma pessoa que não se responsabiliza pelos seus atos, desviando o assunto principal e dificultando a solução de problemas cotidianos: em um grupo de bate-papo, whatsapp, um morador “x” começa a reclamar do morador “y” que está guardando bicicletas na vaga que é exclusiva para carro, o morador “y”, em sua defesa, alega que tem muitas coisas erradas, cachorro em elevador social, salário para subsíndico, ou seja, o foco da reclamação foi desviado, outros foram envolvidos na discussão, e não há solução para o problema. Essa é a comunicação alienante. Agora, vamos conhecer a comunicação não violenta. Assim, pode-se concluir que o uso da comunicação alienante inicia, piora ou dificulta a gestão de situações conflitantes. Para que isso não ocorra, é fundamental entender um tipo de comunicação radicalmente contrária a essa: a comunicação não violenta (CNV). b) Comunicação Não Violenta (CNV) É também um conceito concebido pelo psicólogo e escritor Rosenberg (2006). Nessa comunicação, é necessário expressar-se com honestidade, superando hábitos de julgamento, defesa ou ataque e receber a fala do outro com empatia, desenvolvendo a compaixão com os outros e consigo mesmo. Os componentes da CNV, detalhadamente, são: 16 3.1 Observação É importante conseguir separar observação de avaliação. A observação com avaliação vem carregada de rótulos ou julgamentos sobre as ações das outras pessoas e é chamada de observação violenta. Uma observação sem avaliação, ou seja, sem julgamentos, é chamada de observação não violenta. A observação não violenta é bastante difícil por conta do hábito, que grande parte de nós possuímos de julgar tudo e todos. Esse passo exige uma auto-observação profunda e o desejo de mudança. Alguns exemplos podem colaborar na compreensão: Tabela 1: Exemplos de observação violenta e não violenta Fonte: Adaptado de Rosenberg, 2006, p. 55-56. 3.2 Sentimento De acordo com Rosenberg (2006), na sociedade não é valorizada a maneira como nos sentimos. Por exemplo, você pode passar anos trabalhando em uma empresa, sem que ninguém pergunte como você está se sentindo. Identificarmos o que sentimos, de maneira clara e objetiva, e expressarmos isso aos outros é importantíssimo para conseguimos nos comunicar melhor e resolver conflitos. Para tanto, faz-se necessário diferenciar a expressão de sentimento, de pensamentos, avaliações e interpretações: Exemplos de observação com avaliação (observação violenta) Exemplos de observação sem avaliação (observação não violenta) Os estrangeiros não cuidam da própria casa. Não vi aquela família estrangeira da outra rua limpar a calçada. Carlos é feio. A aparência de Carlos não me atrai. 17 Tabela 2: Exemplos de expressões de sentimentos Fonte: Adaptado de Rosenberg, 2006, p. 68. 3.3 Necessidades Trata-se de, a partir da compreensão de nossos sentimentos, reconhecermos o que precisamos (nossas necessidades), o que desejamos que seja mudado em determinada situação. Quanto mais conseguirmos compreender nossos próprios sentimentos e necessidades, será mais simples comunicarmos o que precisamos com compaixão, sem julgarmos e sem nos sentirmos culpados. Tal processo passa por mudanças de percepção, como a de que não somos responsáveis pelos sentimentos dos outros, que podemos nos importar com os outros sem nos esquecer de nós mesmos, e o mais relevante: responsabilizarmo-nos pelo que sentimos com consciência de que os outros não são obrigados a atender as nossas necessidades. 3.4 Pedido Após exercitarmos os componentes anteriores, saberemos quais são nossas reais necessidades, o que desejamos do outro, o que precisamos para que nossa vida seja enriquecida. A maneira como expressamos nossos desejos é muito importante para Expressões incorretas Expressões de sentimentos Sinto que sou mau violonista. Estou me sentindo desapontado comigo mesmo como violonista. Sinto-me insignificante para as pessoas com quem trabalho. Sinto-me triste quando as pessoas com quem trabalho não elogiam o que eu faço. 18 uma boa comunicação. Devemos ser claros, sem usar frases vagas ou com mais de um sentido. Nossos pedidos não devem ser uma exigência e não devemos, também, colocar culpa no outro. 3.5 Receber com Empatia As etapas anteriores são parte do exercício de expressar-se com honestidade e, para completar a comunicação não violenta, também é necessário aprender a ouvir os outros, recebendo suas mensagens com empatia, esvaziando-se de preconceitos,julgamentos ou críticas e desenvolvendo a compaixão. 19 Glossário Alienante: relativo à alienação, alheio a certa situação, sem poder de decisão. CNV: sigla para comunicação não violenta. Contexto: circunstâncias de uma determinada situação, por exemplo, em qual momento histórico a mensagem foi transmitida. Diálogos truncados: conversas em que uma pessoa não entende corretamente a outra, em que há falhas de comunicação. Empatia: colocando-se no lugar do outro. Estáveis: com estabilidade, sem grandes variações. Figuras de linguagem: recursos usados na fala ou na escrita utilizadas por quem emite a mensagem buscando determinados efeitos. Frases vagas: quando não se transmite a mensagem de maneira clara, objetiva, completa. Imagética: refere-se à comunicação por meio de imagens, como as placas de trânsito. Interpessoal: relativo a relacionamento entre pessoas. Lidar: maneira como uma pessoa reage em uma determina situação. Linguagem formal: que usa as regras gramaticais da língua portuguesa. Marcadores conversacionais: expressões da língua falada que muitas vezes podem atrapalhar a compreensão. Monótono: algo que não sofre variação e não demonstra novidade. Norma culta: escrita encontrada nas gramáticas e ensinadas nas escolas. Objetiva: visão baseada em fatos e observações. Paraverbal: refere-se às mudanças no tom de voz. 20 a 1) Quais dos fatores a seguir podem gerar ruído na comunicação? Indique a alternativa correta. a. ( ) Uso de expressões conhecidas e utilização de linguagem objetiva. b. ( ) Uso de linguagem do dia a dia e ambiente silencioso. c. ( ) Insegurança e má articulação das palavras. d. ( ) Boa articulação da palavra e uso de palavras em outras línguas. 2) Indique a alternativa correta. Os nomes dados a “quem transmite um conteúdo a alguém” e ao “conteúdo transmitido entre emissor e o receptor”, são, respectivamente: a. ( ) “Receptor” e “mensagem”. b. ( ) Mensagem e “receptor”. c. ( ) Emissor e “receptor”. d. ( ) Emissor e “mensagem”. Atividades 21 Referências ANDRADE, M. L. C. V. de O. Língua: modalidade oral/escrita. Caderno de formação: formação de professores didática geral. São Paulo: UNESP, 2011. ANTÃO, Max Carlos Braga. Evite o estresse. Brasília: Senado Federal, Gabinete do Senador Clésio Andrade. 2012. Disponível em: <http://www2.senado.leg.br/bdsf/item/ id/243156>. Acesso em: 11 mar. 2016. BARBANTI, JR. O. Gestão de conflitos em cadeias de valor da sociobiodiversidade. Brasília: Ministério do Meio Ambiente, 2010. BERG, Ernesto Artur. Administração de conflitos: abordagens práticas para o dia a dia. Curitiba: Juruá, 2012. BLANKSTAD, Michael. 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Brondani (2010) afirma que quando os laços estão fortalecidos, os problemas são mais facilmente resolvidos e as dificuldades cotidianas são reduzidas. O mesmo autor apresenta estudos que demonstram que quando o relacionamento interpessoal de equipes de trabalho é avaliado de tempos em tempos, com ações que tenham como objetivo a melhoria dasrelações, o clima organizacional melhora. Algumas características individuais, apontadas por Bom Sucesso (2002), podem atrapalhar a realização de trabalhos coletivos: a falta de objetivos pessoais, as dificuldades em lidar com o tempo, não saber priorizar tarefas e não saber ouvir os outros. A melhoria da comunicação nos ambientes de trabalho, assim como os desafios desses ambientes, são os temas a serem estudados a seguir. 1.1.1 Comportamento Humano no Trabalho Conhecer, em profundidade, os desejos das pessoas com quem se trabalha, pode ajudar na manutenção da harmonia no ambiente profissional. Conceber um bom ambiente de trabalho não é tarefa fácil, por isso, é necessária a valorização do diálogo. Lessa (1999) aponta tipos de forças motivadoras que influenciam os trabalhadores no exercício de suas funções: a) Motivação para a realização: indivíduos que se tornam motivados para superar desafios e sentirem-se realizados; b) Motivação por afiliação: indivíduos que atuam melhor ao serem valorizados com elogios pelos seus superiores; c) Motivação para competência: pessoas que buscam apresentar soluções para os problemas, exercem suas tarefas com qualidade e procuram sempre inovar. Muitas vezes, por se cobrarem muito para realizarem um bom trabalho, acabam fazendo o mesmo com os colegas; e 28 d) Motivação para o poder: pessoas que têm facilidade para influenciar colegas, modificar situações e assumir riscos. Isso pode gerar ações positivas, quando estão voltadas ao desenvolvimento da organização, ou negativas, quando voltadas apenas a ampliar a estima pessoal. c É relevante considerar que cada indivíduo tem desejos únicos que afetam na maneira como se comportam diante de determinadas situações. Em uma organização, os comportamentos são afetados também pela disposição de aprendizado, de como lidam com o ambiente, com as atitudes dos colegas, com suas próprias emoções e valores, com as maneiras como funcionam os sistemas de recompensa e punições dentro da empresa e, principalmente, em como consegue manter a motivação. 2 Prevenção de Situações de Estresse Muitas situações de estresse da atualidade são geradas no ambiente de trabalho. Para exemplificar melhor a ideia, a Agência Europeia de Pesquisa em Segurança e Saúde no Trabalho (EASHWR, 2000) realizou uma pesquisa em que apontou as características dos ambientes de trabalho que podem levar prejuízos à saúde. São elas: • Insuficiência de comunicação com pouco apoio mútuo na resolução de problemas; • Indefinição dos objetivos da instituição; • Imprecisão na definição das responsabilidades de cada membro da equipe; • Incertezas em relação à oportunidade de melhoria na carreira; • Baixo reconhecimento nos trabalhos realizados; • Incerteza nos momentos de tomar resoluções; • Conflitos interpessoais e isolamento; 29 • Excesso de exigências que levam a jornadas muito longas; • Ausência de apoio familiar; • Equipamentos e/ou instalações físicas insatisfatórias; • Carência de diversidade nas funções de trabalho; • Sensação de inutilidade no seu próprio trabalho; e • Pouca ou muita carga de trabalho. Quando se compreende o fenômeno do estresse e suas condições de aparecimento e controle, é possível prevenir e gerenciar melhor os conflitos. Embora a palavra estresse seja muito utilizada cotidianamente, é fundamental entender melhor o que ela significa, suas consequências e maneiras de prevenção. O termo estresse indica uma tensão, um estado causado por um nível de euforia e grande esforço para o corpo e a mente. Sem qualquer tipo de tensão, a tendência é que o indivíduo fique depressivo. Em pequenas quantidades, essa tensão traz benefícios, porque estimula os indivíduos a saírem da inércia. Segundo Margis (2003), o estresse, ao ser bem trabalhado, proporciona uma melhor percepção da situação, assim como um processamento mais rápido das informações, possibilitando busca de soluções, selecionando comportamentos adequados e preparando o corpo para agir de maneira rápida e vigorosa. A figura ao lado colabora na compreensão dos limites de estresse: Como já estudamos, cada organismo é único e também tem maneiras próprias de reagir às tensões. Diversas situações da vida podem gerar algum tipo de estresse: perder coisas ou pessoas, esperar em filas, lidar com barulhos dos vizinhos, uma separação, o nascimento de um filho, começar um novo emprego, um acidente de carro, um relacionamento afetivo agressivo etc. 30 O teste a seguir, realizado a partir de pesquisas sobre os acontecimentos que mais geram estresse, permite medir o nível de estresse atual. Para determinar seu nível de estresse, marque os fatos pelos quais você passou no último ano e some a pontuação. Os possíveis resultados estão logo depois da tabela. Tabela 3: Limites do estresse Acontecimento Pontuação X Morte do cônjuge 100 Divórcio 73 Separação 65 Final de uma pena de prisão 63 Morte de um familiar próximo 53 Doença ou ferimento grave 50 Casamento 47 Demissão 45 Reconciliação com o cônjuge 45 Aposentadoria 44 Problemas de saúde de pessoa da família 40 Gravidez 39 Problemas sexuais 39 Nascimento de um novo membro da família 39 Reajustes nos negócios 39 Modificações nas condições financeiras 38 Morte de um amigo próximo 37 Mudança para outro tipo de trabalho 36 Aumento na quantidade de brigas com o cônjuge 35 Crédito elevado para compra de moradia 31 Execução de hipoteca ou empréstimo 30 Mais responsabilidade no trabalho 29 Filho/filha saindo de casa 29 Problemas com parentes 29 31 Fonte: Holmes; Rahe, 1967. Realização pessoal importante 28 Cônjuge começa ou para de trabalhar 26 Entrar ou sair da escola 26 Modificação nas condições da vida 25 Modificação de hábitos pessoais 24 Problemas com o chefe 23 Modificação no horário ou nas condições de trabalho 20 Mudança de residência 20 Mudança de escola 20 Modificação nas atividades de lazer 19 Modificação nas atividades religiosas 19 Modificação nas atividades sociais 18 Crédito baixo para compra de moradia 17 Modificação nos hábitos de sono 16 Modificação na quantidade de reuniões de família 15 Modificação de hábitos alimentares 15 Férias 13 Natal 12 Pequenas infrações 11 TOTAL 32 Resultados: Até 100 pontos: Você não está passando por muitas mudanças neste momento, nem está sob muita pressão. De 101 a 250: Essa posição representa uma quantidade ainda razoável de pressão; você não deveria estar muito estressado, especialmente se obtiver uma pontuação mais baixa (mais próxima de 101). Acima de 250: Você passou por mudanças importantes recentemente, o que representa uma pressão considerável. Assegure-se de que pode lidar com essa pressão. h A seguir, algumas dicas para lidar melhor com situações de estresse: (i) trabalhe com o que faz bem a você; (ii) desenvolva a criatividade; (iii) reserve tempo para si mesmo; (iv) divida tarefas; (v) não leve trabalho para momentos de lazer; (vi) diminua os compromissos; (vii) viva de momentos alegres; (viii) viaje; (ix) converse mais com amigos e família; (x) pratique atividades físicas; (xi) cuide de plantas e animais domésticos; (xii) mantenha o otimismo com uma postura mental de autovalorização e de amor pela vida. Antão (2012) ainda indica: quando cometer algum erro, analise a situação, corrija e não dê espaço para a culpa, e esteja preparado da melhor forma possível para momentos desafiadores que podem ser previstos e, por fim, use técnicas de relaxamento e meditação. 33 Glossário Afiliação: estar ligado a um grupo, sentir-se parte. Apoio mútuo: que se desenvolve a partir da troca, da correspondência entre duas ou mais pessoas. Autovalorização: valorizar a si mesmo. Estima: consideração por alguém, respeito, afeto. Euforia: exaltação, entusiasmo. Inércia: termo também ligado à física, no texto tem o significado de falta de ação. Inovar: levar novidades para alguma tarefa.Priorizar: privilegiar, eleger algo como mais importante. Vigorosa: ativa, forte, intensa. 34 a 1) Indique a alternativa correta para a questão a seguir. Qual é a importância, para os que coordenam equipes, de conhecer o comportamento humano no trabalho? a. ( ) Para que possam impor de maneira mais firme suas posições. b. ( ) Para que maximizem os lucros, explorando no limite as capacidades física, emocional e intelectual de seus subordinados. c. ( ) Para que se busque um clima de harmonia no ambiente de trabalho, evitando doenças psicológicas e físicas. d. ( ) Para que se busque um maior controle, por meio de câmeras e vigias, sobre o comportamento humano. 2) Indique a alternativa correta para a questão a seguir. A produtividade e a eficiência de um grupo estão associados a quais fatores? a. ( ) A um maior controle, por meio de câmeras e vigias. b. ( ) Ao estímulo da competição entre os funcionários, por meio de bonificação individual. c. ( ) A cursos técnicos e um rígido controle sobre os indivíduos. d. ( ) A qualidade das relações interpessoais de um grupo além de sua capacidade técnica. Atividades 35 Referências ANDRADE, M. L. C. V. de O. Língua: modalidade oral/escrita. Caderno de formação: formação de professores didática geral. São Paulo: UNESP, 2011. ANTÃO, Max Carlos Braga. Evite o estresse. Brasília: Senado Federal, Gabinete do Senador Clésio Andrade. 2012. Disponível em: <http://www2.senado.leg.br/bdsf/item/ id/243156>. Acesso em: 11 mar. 2016. BARBANTI, JR. O. Gestão de conflitos em cadeias de valor da sociobiodiversidade. Brasília: Ministério do Meio Ambiente, 2010. BERG, Ernesto Artur. Administração de conflitos: abordagens práticas para o dia a dia. Curitiba: Juruá, 2012. BLANKSTAD, Michael. Recursos Humanos: promover é o único caminho? HSM Management, mar.-abr. 1997. BOM SUCESSO, Edina de Paula. Relações Interpessoais e qualidade de vida no trabalho. São Paulo: Qualitymark, 2002. BRONDANI, J. P. Relacionamento interpessoal e o trabalho em equipe: uma análise sobre a influência na qualidade de vida no trabalho, Trabalho de Conclusão de Curso (Graduação em Administração) – Universidade Federal do Rio Grande do Sul, Porto Alegre, 2010. BURBRIDGE, R. Marc; BURBRIDGE, Anna. Gestão de conflitos: desafios do mundo corporativo. São Paulo: Saraiva, 2012. BURTON, John. Conflict resolution as a political system. Center for Conflict Analysis and Resolution, George Mason University, 1988. (Working Paper 1, p. 7). CASTRO, E. S. J. Relacionamentos Interpessoais. Disponível em: <http://www.cmbh. mg.gov.br/sites/default/files/apostila_relacionamentos_interpessoais.doc>. Acesso em: 28 mar. 2016. CASTELO, Luciano. O feedback como prática indispensável para o desenvolvimento pessoal. Disponível em: <http://www.geranegocio.com.br/html/geral/gp3.html>. Acesso em: 28 mar. 2016. 36 CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: e o novo papel dos recursos humanos na organização. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. CORDEIRO, Bernadete. Curso de Mediação de Conflitos, Módulo 5, FÁBRICA DE CURSOS, 2009. COSER, L. The Function of Social Conflict. New York: Free Press,1956. DUMANI, R. Gerenciando o estresse. São José dos Pinhais: HSBC Bank Brasil S.A., 2000. GONILIART; KELLY, Francis J. Revista Transformando a organização, São Paulo, 1997. ISA-ADRS; MEDIARE. Curso de Mediação e Resolução Pacífica de Conflitos em Segurança Pública. Brasília: Ministério da Justiça, 2007. JACQUES, M. G. C. Identidade. In: STREY, M. N. et al. Psicologia social contemporânea. Petrópolis: Vozes, 1998. LAURENTI, Carolina; BARROS, Mari. Identidade: questões conceituais e contextuais. Revista Psi, v. 2, n. 1, jun. 2000. LESSA, Jadir. A construção do poder pessoal. Rio de Janeiro, SAEP, 1999. LEWIN, Kurt. Teoria de campo em Ciência Social. São Paulo: Pioneira, 1965. MAFRA, Renato. Consultoria em gestão de conflitos, 2005. Disponível em: <http:// www.rh.com.br/Portal/Grupo_Equipe/Artigo/4201/consultoria-em-gestao-de- conflitos.html>. Acesso em: 23 jul. 2016. MAILHIOT, G. B. Dinâmica e gênese dos grupos. 3. ed. São Paulo: Livraria Duas Cidades, 1976. MANFRED, A. Human scale development: conception, application and further reflections. New York: Apex, 1991. MARGIS, Regina. Relações entre estressores, estresse e ansiedade. Revista Psiquiatria, Rio Grande do Sul, abr. 2003. MASLOW, A. H. A theory of human motivation. Psychological Review, 1943. 37 ORGANIZAÇÃO DAS NAÇÕES UNIDAS – ONU. Manual de Resolução de Conflitos. 2001. Disponível em: <http://unpan1.un.org/intradoc/groups/public/documents/un/ unpan027072.pdf>. Acesso em: 24 jul. 2016. ROSADO, A. Gestão de Conflitos. Disponível em: <http://home.fmh.utl.pt/~arosado/ Gestao%20de%20conflitos.pdf>. Acesso em: 23 mar. 2016. ROSENBERG, Marshall B. Comunicação não-violenta: técnicas para aprimorar relacionamentos pessoais e profissionais. São Paulo: Ágora, 2006. SAMPAIO L.; HIDAL. E. Conflitos em condomínios residenciais. Convenção SECOVI, 2015. SEBRAE, Instrumento de Apoio Gerencial 114: Importância do Clima Organizacional na Empresa. Disponível em: <http://www.bibliotecas.sebrae.com.br/chronus/ARQUIVOS_ CHRONUS/bds/bds.nsf/9593C001509411AB8325758B00663FB6/$File/NT0003FFC2. pdf>. Acesso em: 27 mar. 2016. VIANA, Cristina Amaro. Identidade Pessoal e Continuidade. Marília: Kinesis, 2010. p. 266-283. VIEIRA, C. A. B. Gestão de pessoas: gerenciamento de conflitos. Disponível em: <http:// pt.slideshare.net/antoniobbezerra/gesto-de-conflitos-gerenciamento-de-conflitos- gesto-de-pessoas>. Acesso em: 27 mar. 2016. WANDERLEY, W. Mediação. Brasília: MSD, 2004. WEBER, Friedich. Gestão de Conflitos: transformando conflitos organizacionais em oportunidades. CRASRS. 2014. WOLF, Mauro. Teorias das comunicações de massa. São Paulo: Martins Fontes, 2008. 38 UNIDADE 3 | CLIMA ORGANIZACIONAL 39 1 Clima Organizacional O conjunto das emoções e sentimentos vivenciados por todos os envolvidos no trabalho e suas consequências para o ambiente formam o clima organizacional. A escuta ativa é uma poderosa ferramenta para entender como anda o clima organizacional. Aplicar a escuta ativa no cotidiano, de acordo com o que estudaremos a seguir, pode ajudar a melhorar muito a comunicação interpessoal, fortalecendo as relações com as pessoas. 2 Escuta Ativa Rosenberg (2006) chama de escuta ativa o receber com empatia a fala do outro e a considera tão importante quanto o saber se expressar. Ela é o exercício de ouvir com compaixão e atenção, valorizando o outro e recebendo a mensagem para colaborar com o processo de comunicação. A escuta ativa exige menos críticas, observação, desejo de aprender, interesse em compreender o que o outro está dizendo, paciência, controle das reações e emoções e silêncio. e Ouvir com atenção é um exercício complexo, que requer muito esforço e a concessão do tempo e espaço necessários para a expressão do outro. Em grande parte das vezes, ao invés de ouvirmos com atenção, agimos como conselheiros, dando dicas e sugestões a partir da fala do outro, sem ao menos esperar que a fala termine. Outros obstáculos comuns para ouvirmos com atenção são a competição pelo sofrimento, sentir pena, querer encerrar logo o assunto, fazer muitas perguntas, buscar explicar-se e o desejo de educar o outro. 40 É preciso aplicar os componentes da CNV também na escuta, de maneira a termos atenção às observações, sentimentos, necessidades e pedidos que as outras pessoas estão fazendo a nós, confirmando as informações transmitidas e colaborando para que a pessoa tenha tempo para refletir sobre o que disse e se expressou adequadamente seus desejos. h Outras sugestões que poderão ajudar no desenvolvimento da escuta ativa são a busca de interesses e aprendizados na fala do outro (“o que posso aprender neste momento de escuta?”), nos desapegarmos do que nos desagrada e focarmos no conteúdo dafala (nos casos em que há algum incômodo, como o tom de voz ou a postura da pessoa), nos colocarmos no lugar do outro sem julgamentos (lembrarmos de sentimentos, experiências parecidas, já vividas) e perguntar com calma o que não ficou claro para de maneira a limpar os possíveis ruídos de comunicação. O feedback (retorno) faz parte da escuta ativa, e para que consiga conceder uma resposta satisfatória, é preciso alguns cuidados como não tirar interpretações ou conclusões precipitadas, não fazer julgamentos, ser claro e focar em soluções para a questão, não usar de coerção para convencer o outro, não sobrecarregar o outro com informações, assumir a responsabilidade pelo que sente diante da fala do outro e deixar claro suas intenções e expectativas. 3 Clima Organizacional Como vimos, as emoções e sentimentos vivenciados no trabalho formam o clima organizacional. Uma empresa que conquista um clima organizacional positivo consegue se desenvolver de maneira equilibrada, mantendo uma boa imagem e uma boa relação com a comunidade em que está envolvida. A tarefa é difícil, pois envolve o bem-estar de indivíduos com desejos e necessidades variadas, que podem ter reações positivas ou negativas diante da mesma situação. Trata-se de um tema que deve ser priorizado pelas lideranças, observando diariamente o que pode ser feito para a melhoria do clima organizacional e para sua estabilidade. 41 Existem metodologias informais como o diálogo corriqueiro (no dia a dia) com os funcionários e também técnicas formais como aplicação de questionários sobre os níveis de satisfação individuais, analisando a estrutura física, os equipamentos disponibilizados, o relacionamento interpessoal, o salário, identificando os pontos positivos e negativos do ambiente de trabalho. O clima organizacional está relacionado com o nível de motivação de todos os envolvidos na comunicação e/ou empresa/relacionamento. Quando o clima é positivo, as características são boas relações interpessoais, interesse em solucionar problemas juntos e espírito colaborativo; já quando o clima é negativo, os efeitos são desinteresse, apatia e insatisfação podendo chegar a casos de agressividade e conflitos mais sérios e greves. Uma estratégia para um bom clima organizacional é o diálogo, a concepção de acordos que formalizem os objetivos em comum. Existem diferentes pontos que afetam no clima organizacional, como os traços de personalidade, as diferentes necessidades e motivações, as particularidades do trabalho, os papéis atribuídos a cada um, a infraestrutura da empresa, as ações políticas e culturais da organização. Glossário Apatia: falta de interesse, indiferença. Coerção: forçar alguém a fazer alguma coisa. Complexo: complicado, de difícil compreensão. Expectativas: perspectivas para o futuro. Infraestrutura: condições físicas necessárias para realização de um trabalho. Intenções: propósitos, finalidades, desejos. Políticas: ações concretas para lidar com o que é público. Precipitadas: ações apressadas, impacientes. Priorizado: colocado como o mais importante. 42 a 1) Indique a alternativa correta para a questão a seguir. O que é o clima organizacional? a. ( ) O conjunto das emoções e sentimentos vivenciados por todos os envolvidos no trabalho e suas consequências para o ambiente. b. ( ) O conjunto dos conhecimentos técnicos de todos os envolvidos no trabalho e suas consequências para o ambiente. c. ( )O conjunto dos conhecimentos de administração de todos os envolvidos no trabalho e suas consequências para o ambiente. d. ( ) O conjunto dos objetivos de todos os envolvidos no trabalho e suas consequências para o ambiente. 2) Indique a alternativa correta. O clima organizacional está relacionado com o nível de: a. ( ) Autoridade dos chefes sobre seus subordinados. b. ( ) Motivação de todos os envolvidos na companhia, melhoria das relações interpessoais e espírito colaborativo. c. ( ) Autonomia dos funcionários em relação aos destinos da companhia. d. ( ) Competência técnica dos funcionários. Atividades 43 Referências ANDRADE, M. L. C. V. de O. Língua: modalidade oral/escrita. Caderno de formação: formação de professores didática geral. São Paulo: UNESP, 2011. ANTÃO, Max Carlos Braga. Evite o estresse. Brasília: Senado Federal, Gabinete do Senador Clésio Andrade. 2012. Disponível em: <http://www2.senado.leg.br/bdsf/item/ id/243156>. Acesso em: 11 mar. 2016. BARBANTI, JR. O. Gestão de conflitos em cadeias de valor da sociobiodiversidade. Brasília: Ministério do Meio Ambiente, 2010. BERG, Ernesto Artur. Administração de conflitos: abordagens práticas para o dia a dia. Curitiba: Juruá, 2012. BLANKSTAD, Michael. Recursos Humanos: promover é o único caminho? HSM Management, mar.-abr. 1997. BOM SUCESSO, Edina de Paula. Relações Interpessoais e qualidade de vida no trabalho. São Paulo: Qualitymark, 2002. BRONDANI, J. P. Relacionamento interpessoal e o trabalho em equipe: uma análise sobre a influência na qualidade de vida no trabalho, Trabalho de Conclusão de Curso (Graduação em Administração) – Universidade Federal do Rio Grande do Sul, Porto Alegre, 2010. BURBRIDGE, R. Marc; BURBRIDGE, Anna. Gestão de conflitos: desafios do mundo corporativo. São Paulo: Saraiva, 2012. BURTON, John. Conflict resolution as a political system. Center for Conflict Analysis and Resolution, George Mason University, 1988. (Working Paper 1, p. 7). CASTRO, E. S. J. Relacionamentos Interpessoais. Disponível em: <http://www.cmbh. mg.gov.br/sites/default/files/apostila_relacionamentos_interpessoais.doc>. Acesso em: 28 mar. 2016. CASTELO, Luciano. O feedback como prática indispensável para o desenvolvimento pessoal. Disponível em: <http://www.geranegocio.com.br/html/geral/gp3.html>. Acesso em: 28 mar. 2016. 44 CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: e o novo papel dos recursos humanos na organização. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. CORDEIRO, Bernadete. Curso de Mediação de Conflitos, Módulo 5, FÁBRICA DE CURSOS, 2009. COSER, L. The Function of Social Conflict. New York: Free Press,1956. DUMANI, R. Gerenciando o estresse. São José dos Pinhais: HSBC Bank Brasil S.A., 2000. GONILIART; KELLY, Francis J. Revista Transformando a organização, São Paulo, 1997. ISA-ADRS; MEDIARE. Curso de Mediação e Resolução Pacífica de Conflitos em Segurança Pública. Brasília: Ministério da Justiça, 2007. JACQUES, M. G. C. Identidade. In: STREY, M. N. et al. Psicologia social contemporânea. Petrópolis: Vozes, 1998. LAURENTI, Carolina; BARROS, Mari. Identidade: questões conceituais e contextuais. Revista Psi, v. 2, n. 1, jun. 2000. LESSA, Jadir. A construção do poder pessoal. Rio de Janeiro, SAEP, 1999. LEWIN, Kurt. Teoria de campo em Ciência Social. São Paulo: Pioneira, 1965. MAFRA, Renato. Consultoria em gestão de conflitos, 2005. Disponível em: <http:// www.rh.com.br/Portal/Grupo_Equipe/Artigo/4201/consultoria-em-gestao-de- conflitos.html>. Acesso em: 23 jul. 2016. MAILHIOT, G. B. Dinâmica e gênese dos grupos. 3. ed. São Paulo: Livraria Duas Cidades, 1976. MANFRED, A. Human scale development: conception, application and further reflections. New York: Apex, 1991. MARGIS, Regina. Relações entre estressores, estresse e ansiedade. Revista Psiquiatria, Rio Grande do Sul, abr. 2003. MASLOW, A. H. A theory of human motivation. Psychological Review, 1943. 45 ORGANIZAÇÃO DAS NAÇÕES UNIDAS – ONU. Manual de Resolução de Conflitos. 2001. Disponível em: <http://unpan1.un.org/intradoc/groups/public/documents/un/ unpan027072.pdf>. Acesso em: 24 jul. 2016. ROSADO, A. Gestão de Conflitos. Disponível em: <http://home.fmh.utl.pt/~arosado/ Gestao%20de%20conflitos.pdf>. Acesso em: 23 mar. 2016. ROSENBERG, Marshall B. Comunicação não-violenta: técnicas para aprimorar relacionamentos pessoais e profissionais. São Paulo: Ágora, 2006. SAMPAIO L.; HIDAL. E. Conflitos em condomínios residenciais.Convenção SECOVI, 2015. SEBRAE, Instrumento de Apoio Gerencial 114: Importância do Clima Organizacional na Empresa. Disponível em: <http://www.bibliotecas.sebrae.com.br/chronus/ARQUIVOS_ CHRONUS/bds/bds.nsf/9593C001509411AB8325758B00663FB6/$File/NT0003FFC2. pdf>. Acesso em: 27 mar. 2016. VIANA, Cristina Amaro. Identidade Pessoal e Continuidade. Marília: Kinesis, 2010. p. 266-283. VIEIRA, C. A. B. Gestão de pessoas: gerenciamento de conflitos. Disponível em: <http:// pt.slideshare.net/antoniobbezerra/gesto-de-conflitos-gerenciamento-de-conflitos- gesto-de-pessoas>. Acesso em: 27 mar. 2016. WANDERLEY, W. Mediação. Brasília: MSD, 2004. WEBER, Friedich. Gestão de Conflitos: transformando conflitos organizacionais em oportunidades. CRASRS. 2014. WOLF, Mauro. Teorias das comunicações de massa. São Paulo: Martins Fontes, 2008. Gestão de Conflitos MÓDULO 3 47 UNIDADE 4 | COMO IDENTIFICAR CONFLITOS 48 1 Como Identificar Conflitos 1.1 Conceituação de Conflitos Para identificação de conflitos é preciso saber, antes de qualquer coisa, quais são seus tipos, a partir de diferentes conceituações. Inicialmente, vamos apresentar uma classificação geral de conflitos, que pode ser aplicada a diversos contextos, pois os organiza pela intensidade em que eles estão sendo percebidos: 49 • Latente: não há uma compreensão clara de que o conflito existe. Talvez as questões não necessitem ser trabalhadas; • Percebido: os indivíduos sabem que há o conflito, no entanto, não se manifestam sobre isso; e • Sentido: há consciência sobre o conflito e muitas emoções estão afloradas; • Manifesto: o conflito atingiu os indivíduos de modo bastante intenso. Outra conceituação prática sobre conflitos é a de Berg (2012), que aponta três tipos: • Pessoais: tratam de como o indivíduo lida com ele mesmo, com suas ações, seus desejos e necessidades; • Interpessoais: ocorrem entre dois ou mais indivíduos que pensam diferentemente em relação a determinada questão; e • Organizacionais: acontecem a partir de discordâncias em relação às atividades da instituição. Para Burbridge e Burbridge (2012), os conflitos organizacionais ainda podem ser classificados em internos (entre departamentos) e externos (envolvendo outras empresas, clientes, fornecedores etc.). Ainda nesse sentido, Mafra (2005) aponta que os conflitos internos afetam negativamente a execução de atividades e o desenvolvimento da empresa e os conflitos externos podem ter como consequências a perda de clientes, o fim de relações com fornecedores ou parcerias relevantes. Seguindo em uma perspectiva organizacional, Burbridge e Burbridge (2012) consideram que os conflitos podem ser: • Produtivos: aqueles que provocam mudanças, criando um valor líquido positivo para a organização, para o gestor e para as pessoas que lá trabalham; e 50 • Contraprodutivos: aqueles que destroem valor, impedem colaboração e geram prejuízos significativos. Identificar os conflitos a partir das conceituações aqui estudadas é um exercício que pode parecer, à primeira vista, difícil. Mas ele é útil, pois as muitas categorias de conflitos existem por conta da grande quantidade de tipos de conflitos que podem ocorrer no cotidiano. 2 Diagramas e Tabelas para Mapeamento de Conflitos Neste tópico, serão apresentados alguns diagramas e tabelas que ajudam a mapear e a buscar soluções para os conflitos. Funcionam como ferramentas que ajudam nas situações conflituosas com maior grau de dificuldade de se resolver. O diagrama chamado de Círculo do Conflito, segundo a Organização das Nações Unidas (ONU, 2001), é um instrumento utilizado para analisar problemas e compreender os motivos que geraram o conflito. Possui cinco setores: • Diferenças de Valores: pontua os valores dos indivíduos/organizações. A diferença de valores em si não é ruim, mas a imposição de valores é que pode levar a um conflito; • Problemas de Relacionamento: indicam as questões falhas na comunicação, questões emotivas e de comportamento negativo entre indivíduos/organizações que podem levar a sérios conflitos; • Problemas de Dados: indica se há falta de informações, informações erradas, diferentes pontos de vista sobre informações importantes e a interpretação dessas informações pelas partes envolvidas em um conflito; • Interesses: envolve a concorrência real, ou apenas percebida em relação a diversos interesses entre as partes envolvidas no conflito. Eles podem ser relacionados a necessidades básicas (substanciais), ligados a situações concretas (processuais) ou ligados a desejos (psicológicos); e • Problemas Estruturais: aponta a distribuição desigual ou injusta de poder e de recursos entre as partes de um conflito. 51 Para se compreender um conflito, é preciso primeiramente refletir sobre os fatores que geraram ou influenciaram aquele conflito. A tabela a seguir, adaptada do trabalho de Barbanti Jr. (2010) lista nove padrões percebidos em conflitos em diferentes escalas, desde conflitos pessoais até conflitos entre nações. Tabela 4: Fatores do conflito Fatores Breve Descrição Objetividade, Subjetividade Em cada conflito, podem existir várias explicações aceitáveis para um mesmo problema. Poder Quem tem mais poder tem mais chances de ganhar o conflito Instituições e Políticas A sociedade é formada por diversas instituições que influenciam nas relações sociais como as instituições religiosas, os partidos políticos e as escolas. Procedimentos de Gestão As formas como as organizações administram, como por exemplo as regras de convivência dentro de uma empresa. Cultura/ Racionalidade Maneira pela qual cada indivíduo compreende a realidade. 52 Fonte: Adaptado de Barbanti Jr., 2010. Após reconhecer os fatores geradores do conflito, é importante reconhecer as partes envolvidas no conflito e de quais maneiras elas reagem. O quadro abaixo, também adaptado de Barbanti Jr. (2010) exemplifica esta analise a partir de uma situação conflituosa ilustrativa: “Quem é a favor do fortalecimento da produção e comercialização de peixes ornamentais no município de Xaxixá para se organizar ali uma Cadeia de Valor (CdV)?” Nas tabelas a seguir os envolvidos nesse projeto serão mapeados com relação ao interesse, capacidade de influência e nos fatores geradores de conflito. No nosso exemplo serão consideradas as seguintes pessoas/instituições: • Prefeitura de Xaxixá (prefeito Luisão); • Hotel Eco Resort Xaxixá; • ONG Amigos de Xaxixá; • Sindicato dos Proprietários Rurais de Xaxixá; e • Padre Zezinho; Identidade Maneira individual de lidar com o mundo, tem relação com sua história pessoal que o faz ser quem é, tem um conjunto de características únicas. Confiança Expectativa positiva quanto ao comportamento do outro, que quando não é atendida gera conflitos. Necessidades Humanas Básicas Necessidades humanas desde alimentação até afeto. Comunicação A comunicação de qualidade é fundamental para evitar conflitos. 53 Tabela 5: Divisão de ações Tabela 6: Divisão de ações (Continuação) Parte Interessada Interesse no Conflito Capacidade de Influência Objetividade e Subjetividade Poder Instituições e Políticas Prefeitura de Xaxixá (prefeito Luisão) Apoia a CdV, mas não dá dinheiro Apoio valioso Ele não percebe dimensão da CdV Alto. Fará uso político Nenhuma transparência Hotel Eco Resort Xaxixá CdV pode reforçar Ecoturismo Baixa, fica à margem do processo Percebe CdV como algo que não irá acontecer Maior empresa do município Influencia processos, financia vereadores ONG Amigos de Xaxixá A CdV é a sua chance de ampliação Baixa, mas vai se dedicar Usa dados, mas sem critério Muito baixo Age de forma aleatória Sindicato dos Proprietários Rurais de Xaxixá Não querem fortalecimento de pequenos produtores Alta, financiam prefeito e vereadoresPercebe CdV como ameaça Muito alto Financia pre¬feitos e deputados estaduais Padre Zezinho Fortalecer elo com pequenos produtores e suas famílias Grande, é voz reconhecida no local Entende objetivos sociais e futuro financeiro do CdV Alto, todos vão à sua missa É parente do bispo da capital Parte Interessada Procedimento de Gestão Cultura / Racionalidade Identidade Confiança Necessidades Humanas Básicas Comunicação Prefeitura de Xaxixá (prefeito Luisão) Muito ruim. Pode complicar a CdV Evangélica e afetiva É ruralista, mas não confronta abertamente ambientalistas Muito cauteloso, espera para ver Tem ações populistas Tem distorção de percepção Hotel Eco Resort Xaxixá Gerência privada Deseja mais lucro. Se precisar, fecha com os ruralistas Pagou, levou Acha que gerar empregos basta Evita qualquer contato ONG Amigos de Xaxixá Inexperiente em lidar com muito dinheiro Ambientalista e afetiva Defensores do interesse público Desconfiam de qualquer empresa e político Privilegiam geração de renda local Fraca, nem possuem web site 54 Agora que cada um dos envolvidos teve todas os fatores geradores de conflitos identificados, passamos ao passo seguinte, que é a análise de como cada um se posiciona em relação à criação da Cadeia de Valor (CdV) de peixes ornamentais em Xaxixá. Na tabela a seguir serão cruzados o nível de importância das partes interessadas e os dos que estão trabalhando o projeto de peixes ornamentais. Esse nível será classificado de pequena/nenhuma a fundamental. As células da tabela foram marcadas com sinais positivos (+) e negativos (-) as partes que estão a favor e aquelas contrárias à criação da Cadeia de Valor. Fonte: Barbanti Jr., 2010. Sindicato dos Proprietários Rurais de Xaxixá Liderança não democrática, centralizadora Racionalidade econômica apenas Ruralista, coloca a sua opinião como superior Cumpre suas alianças Acha que o pobre é culpado da própria pobreza Só atua nos bastidores Padre Zezinho Visão paroquial Conservadora, põe foco na estabilidade da família Religiosa e filho da terra Até que provem o contrário, confia Põe foco na filantropia Bom orador, passa recados na missa 55 Após o preenchimento da tabela anterior já temos a identificação de todos os interessados no projeto e sua significância/importância. • Monitorar: são aqueles que não têm muita influência, mas é importante monitorá- los, porque a situação pode mudar e eles se tornarem pessoas importantes para o processo. Fazem parte desse grupo aqueles que têm pequena ou nenhuma importância para que você atinja seus objetivos (coluna B); • Gerenciar Informação: tem interesse na situação, mas a influência deles é pequena, eles podem optar por cooperar ou não com o encaminhamento da questão, por isso, a comunicação com eles é importante. Fazem parte desse grupo aqueles que têm alguma importância para que você atinja seus objetivos (Coluna C); • Gerenciar situação: são as pessoas que têm influência, mas não se envolvem completamente com a questão. É preciso trabalhar com eles para que possam cooperar com a situação. Fazem parte desse grupo aqueles que têm importância significativa ou fundamental (colunas D e E), mas o projeto não lhes é importante (linhas 2 e 3); e • Acompanhamento prioritário, formação de consenso e gestão de conflitos: são as pessoas que irão atuar positiva ou negativamente sobre a questão. É necessário manter o controle da situação, aplicando técnicas de gestão de conflito sempre que necessário. Fazem parte desse grupo aqueles que são importantes para o atingimento dos objetivos (colunas D e E). Assim você tem uma completa identificação dos potenciais pontos de conflito e poderá, com o que será visto nas próximas unidades neste treinamento, entende-los, gerenciá-los e resolve-los. 56 Glossário Afetiva: relativo a questões emocionais. Cadeia de Valor (CdV): ações de uma organização que passam pelos fornecedores, processos produtivos, de venda e de distribuição. Discordância: ação ou efeito de discordar. Latente: que não está aparente, oculto. Racionalidade: relativo à razão, ao pensamento. 57 a 1) Segundo Burbridge, os conflitos “produtivos” e “contra produtivos” têm como consequência, respectivamente: a. ( ) Destruir valor, impedindo a colaboração e gerando prejuízos e “Provocar mudanças, criando um valor líquido positivo”. b. ( ) Produzir mais conflitos e “Diminuir os conflitos”. c. ( ) Provocar mudanças, criando um valor líquido positivo e “Destruir valor, impedindo a colaboração e gerando prejuízos”. d. ( ) Aumentar a produção da organização e “Diminuir a produção da organização”. 2) Indique a alternativa correta para a questão a seguir. Qual a função de transformar conflitos em diagramas, mapas e tabelas? a. ( ) São ferramentas que ajudam nas situações conflituosas com maior grau de dificuldade de se resolver. b. ( ) Diminuir a compreensão e a busca de soluções para os conflitos. c. ( ) Anular a compreensão e a busca de soluções para os conflitos. d. ( ) Aumentar a escalada dos conflitos. Atividades 58 Referências ANDRADE, M. L. C. V. de O. Língua: modalidade oral/escrita. Caderno de formação: formação de professores didática geral. São Paulo: UNESP, 2011. ANTÃO, Max Carlos Braga. Evite o estresse. Brasília: Senado Federal, Gabinete do Senador Clésio Andrade. 2012. Disponível em: <http://www2.senado.leg.br/bdsf/item/ id/243156>. Acesso em: 11 mar. 2016. BARBANTI, JR. O. Gestão de conflitos em cadeias de valor da sociobiodiversidade. Brasília: Ministério do Meio Ambiente, 2010. BERG, Ernesto Artur. Administração de conflitos: abordagens práticas para o dia a dia. Curitiba: Juruá, 2012. BLANKSTAD, Michael. Recursos Humanos: promover é o único caminho? HSM Management, mar.-abr. 1997. BOM SUCESSO, Edina de Paula. Relações Interpessoais e qualidade de vida no trabalho. São Paulo: Qualitymark, 2002. BRONDANI, J. P. Relacionamento interpessoal e o trabalho em equipe: uma análise sobre a influência na qualidade de vida no trabalho, Trabalho de Conclusão de Curso (Graduação em Administração) – Universidade Federal do Rio Grande do Sul, Porto Alegre, 2010. BURBRIDGE, R. Marc; BURBRIDGE, Anna. Gestão de conflitos: desafios do mundo corporativo. São Paulo: Saraiva, 2012. BURTON, John. Conflict resolution as a political system. Center for Conflict Analysis and Resolution, George Mason University, 1988. (Working Paper 1, p. 7). CASTRO, E. S. J. Relacionamentos Interpessoais. Disponível em: <http://www.cmbh. mg.gov.br/sites/default/files/apostila_relacionamentos_interpessoais.doc>. Acesso em: 28 mar. 2016. CASTELO, Luciano. O feedback como prática indispensável para o desenvolvimento pessoal. Disponível em: <http://www.geranegocio.com.br/html/geral/gp3.html>. Acesso em: 28 mar. 2016. 59 CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: e o novo papel dos recursos humanos na organização. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. CORDEIRO, Bernadete. Curso de Mediação de Conflitos, Módulo 5, FÁBRICA DE CURSOS, 2009. COSER, L. The Function of Social Conflict. New York: Free Press,1956. DUMANI, R. Gerenciando o estresse. São José dos Pinhais: HSBC Bank Brasil S.A., 2000. GONILIART; KELLY, Francis J. Revista Transformando a organização, São Paulo, 1997. ISA-ADRS; MEDIARE. Curso de Mediação e Resolução Pacífica de Conflitos em Segurança Pública. Brasília: Ministério da Justiça, 2007. JACQUES, M. G. C. Identidade. In: STREY, M. N. et al. Psicologia social contemporânea. Petrópolis: Vozes, 1998. LAURENTI, Carolina; BARROS, Mari. Identidade: questões conceituais e contextuais. Revista Psi, v. 2, n. 1, jun. 2000. LESSA, Jadir. A construção do poder pessoal. Rio de Janeiro, SAEP, 1999. LEWIN, Kurt. Teoria de campoem Ciência Social. São Paulo: Pioneira, 1965. MAFRA, Renato. Consultoria em gestão de conflitos, 2005. Disponível em: <http:// www.rh.com.br/Portal/Grupo_Equipe/Artigo/4201/consultoria-em-gestao-de- conflitos.html>. Acesso em: 23 jul. 2016. MAILHIOT, G. B. Dinâmica e gênese dos grupos. 3. ed. São Paulo: Livraria Duas Cidades, 1976. MANFRED, A. Human scale development: conception, application and further reflections. New York: Apex, 1991. MARGIS, Regina. Relações entre estressores, estresse e ansiedade. Revista Psiquiatria, Rio Grande do Sul, abr. 2003. MASLOW, A. H. A theory of human motivation. Psychological Review, 1943. 60 ORGANIZAÇÃO DAS NAÇÕES UNIDAS – ONU. Manual de Resolução de Conflitos. 2001. Disponível em: <http://unpan1.un.org/intradoc/groups/public/documents/un/ unpan027072.pdf>. Acesso em: 24 jul. 2016. ROSADO, A. Gestão de Conflitos. Disponível em: <http://home.fmh.utl.pt/~arosado/ Gestao%20de%20conflitos.pdf>. Acesso em: 23 mar. 2016. ROSENBERG, Marshall B. Comunicação não-violenta: técnicas para aprimorar relacionamentos pessoais e profissionais. São Paulo: Ágora, 2006. SAMPAIO L.; HIDAL. E. Conflitos em condomínios residenciais. Convenção SECOVI, 2015. SEBRAE, Instrumento de Apoio Gerencial 114: Importância do Clima Organizacional na Empresa. Disponível em: <http://www.bibliotecas.sebrae.com.br/chronus/ARQUIVOS_ CHRONUS/bds/bds.nsf/9593C001509411AB8325758B00663FB6/$File/NT0003FFC2. pdf>. Acesso em: 27 mar. 2016. VIANA, Cristina Amaro. Identidade Pessoal e Continuidade. Marília: Kinesis, 2010. p. 266-283. VIEIRA, C. A. B. Gestão de pessoas: gerenciamento de conflitos. Disponível em: <http:// pt.slideshare.net/antoniobbezerra/gesto-de-conflitos-gerenciamento-de-conflitos- gesto-de-pessoas>. Acesso em: 27 mar. 2016. WANDERLEY, W. Mediação. Brasília: MSD, 2004. WEBER, Friedich. Gestão de Conflitos: transformando conflitos organizacionais em oportunidades. CRASRS. 2014. WOLF, Mauro. Teorias das comunicações de massa. São Paulo: Martins Fontes, 2008. 61 UNIDADE 5 | NEM TODO CONFLITO É RUIM 62 1 Nem Todo Conflito é Ruim 1.1 Conceitos de Conflito Frequentemente, conflito está relacionado a uma situação negativa, sendo colocada como contrário de paz, harmonia e cooperação. Um conflito pode levar, ou não, a expressões de violência em que a força de uma das pessoas envolvidas é imposta sobre as demais. Os conflitos envolvem duas ou mais pessoas que discordam de um tema considerado importante para elas e têm resistência em lidar com as diferentes opiniões e harmonizar interesses. As dificuldades em lidar com os conflitos, dentro de uma instituição, podem levar ao distanciamento dos objetivos, à transmissão de uma imagem negativa aos clientes e parceiros, à geração de insatisfação, elevando o estresse. 63 Conflito está relacionado à falta de entendimento, dessa forma, há, com certeza, uma carga negativa na expressão. No primeiro parágrafo falamos do conflito com ou sem violência, no segundo a consequência das dificuldades de lidar com conflito. Conflito sempre dará muito pano para manga, tanto em sua conceituação quanto nos fatos em si. Algumas das situações que chamamos conflitos podem ter outros conceitos mais específicos, como mostra a tabela a seguir. Tabela 7: Os limites do estresse na resolução de conflitos Fonte: Adaptado de Barbanti, 2010. Para colaborar com a resolução de problemas, é preciso reconhecer as características da situação, quem são as pessoas envolvidas, se há relações de poder entre elas, analisar os fatores que geraram o conflito e buscar compreender a situação pelos olhares das pessoas envolvidas. Parece uma técnica pouco científica e muito subjetiva, contudo as relações humanas são voltadas à subjetividade. Os conflitos fazem parte das relações humanas e o que os torna positivos ou negativos são as nossas reações e como lidamos com os problemas. g Assista ao vídeo disponível no link a seguir no qual o juiz auxiliar da Presidência do Conselho Nacional de Justiça, André Gomma de Azevedo, faz o papel de mediador em uma mediação exemplificativa. O interessante é que observemos a linguagem e algumas técnicas, como a linguagem sempre positiva. https://www.youtube.com/watch?v=9kCJ3DpCYzA Conflitos Em grande parte, as pessoas não desejam, não podem ou não estão dispostas a negociar o tema do conflito. Estão vinculadas às necessidades. Disputas Ocorrências mais simples que podem ter uma resolução com certa rapidez. Estão vinculadas a interesses que não são indispensáveis. Barganhas O relacionamento é estabelecido em trocas. As pessoas envolvidas não se sentem responsáveis por manter uma boa relação. Problemas de Gestão Situações de oposição entre partes que estão ligadas por laços profissionais e que compartilham objetivos semelhantes. https://www.youtube.com/watch?v=9kCJ3DpCYzA 64 Glossário Barganha: relativo à troca. Harmonizar: conciliar, tratar com harmonia. Imposta: ordens, comandos externos que as pessoas são obrigadas a cumprir. 65 a 1) O que torna um conflito positivo ou negativo? Indique a alternativa correta. a. ( ) O tipo de conflito que está ocorrendo. b. ( ) A gravidade do conflito que está ocorrendo. c. ( ) Nosso olhar sobre o conflito, que influencia como lidamos com os problemas. d. ( ) O tipo de pessoa ou situação com quem está acontecendo o conflito. 2) Complete a frase: “Os conflitos estão relacionados à falta de ......” Escolha a alternativa correta: a. ( ) Criatividade. b. ( ) Conhecimento técnico. c. ( ) Discordância. d. ( ) Entendimento. Atividades 66 Referências ANDRADE, M. L. C. V. de O. Língua: modalidade oral/escrita. Caderno de formação: formação de professores didática geral. São Paulo: UNESP, 2011. ANTÃO, Max Carlos Braga. Evite o estresse. Brasília: Senado Federal, Gabinete do Senador Clésio Andrade. 2012. Disponível em: <http://www2.senado.leg.br/bdsf/item/ id/243156>. Acesso em: 11 mar. 2016. BARBANTI, JR. O. Gestão de conflitos em cadeias de valor da sociobiodiversidade. Brasília: Ministério do Meio Ambiente, 2010. BERG, Ernesto Artur. Administração de conflitos: abordagens práticas para o dia a dia. Curitiba: Juruá, 2012. BLANKSTAD, Michael. Recursos Humanos: promover é o único caminho? HSM Management, mar.-abr. 1997. BOM SUCESSO, Edina de Paula. Relações Interpessoais e qualidade de vida no trabalho. São Paulo: Qualitymark, 2002. BRONDANI, J. P. Relacionamento interpessoal e o trabalho em equipe: uma análise sobre a influência na qualidade de vida no trabalho, Trabalho de Conclusão de Curso (Graduação em Administração) – Universidade Federal do Rio Grande do Sul, Porto Alegre, 2010. BURBRIDGE, R. Marc; BURBRIDGE, Anna. Gestão de conflitos: desafios do mundo corporativo. São Paulo: Saraiva, 2012. BURTON, John. Conflict resolution as a political system. Center for Conflict Analysis and Resolution, George Mason University, 1988. (Working Paper 1, p. 7). CASTRO, E. S. J. Relacionamentos Interpessoais. Disponível em: <http://www.cmbh. mg.gov.br/sites/default/files/apostila_relacionamentos_interpessoais.doc>. Acesso em: 28 mar. 2016. CASTELO, Luciano. O feedback como prática indispensável para o desenvolvimento pessoal. Disponível em: <http://www.geranegocio.com.br/html/geral/gp3.html>. Acesso em: 28 mar. 2016. 67 CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: e o novo papel dos recursos humanos na organização. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. CORDEIRO, Bernadete. Curso de Mediação de Conflitos, Módulo 5, FÁBRICA DE CURSOS, 2009. COSER, L. The Function of Social Conflict. New York: Free Press,1956. DUMANI, R. Gerenciando o estresse. São José dos Pinhais: HSBC Bank Brasil S.A., 2000. GONILIART; KELLY, Francis J. Revista Transformando a organização, São Paulo, 1997. ISA-ADRS; MEDIARE. Curso de Mediação e Resolução Pacífica de Conflitos em Segurança Pública. Brasília: Ministério da Justiça, 2007.JACQUES, M. G. C. Identidade. In: STREY, M. N. et al. Psicologia social contemporânea. Petrópolis: Vozes, 1998. LAURENTI, Carolina; BARROS, Mari. Identidade: questões conceituais e contextuais. Revista Psi, v. 2, n. 1, jun. 2000. LESSA, Jadir. A construção do poder pessoal. Rio de Janeiro, SAEP, 1999. LEWIN, Kurt. Teoria de campo em Ciência Social. São Paulo: Pioneira, 1965. MAFRA, Renato. Consultoria em gestão de conflitos, 2005. Disponível em: <http:// www.rh.com.br/Portal/Grupo_Equipe/Artigo/4201/consultoria-em-gestao-de- conflitos.html>. Acesso em: 23 jul. 2016. MAILHIOT, G. B. Dinâmica e gênese dos grupos. 3. ed. São Paulo: Livraria Duas Cidades, 1976. MANFRED, A. Human scale development: conception, application and further reflections. New York: Apex, 1991. MARGIS, Regina. Relações entre estressores, estresse e ansiedade. Revista Psiquiatria, Rio Grande do Sul, abr. 2003. MASLOW, A. H. A theory of human motivation. Psychological Review, 1943. 68 ORGANIZAÇÃO DAS NAÇÕES UNIDAS – ONU. Manual de Resolução de Conflitos. 2001. Disponível em: <http://unpan1.un.org/intradoc/groups/public/documents/un/ unpan027072.pdf>. Acesso em: 24 jul. 2016. ROSADO, A. Gestão de Conflitos. Disponível em: <http://home.fmh.utl.pt/~arosado/ Gestao%20de%20conflitos.pdf>. Acesso em: 23 mar. 2016. ROSENBERG, Marshall B. Comunicação não-violenta: técnicas para aprimorar relacionamentos pessoais e profissionais. São Paulo: Ágora, 2006. SAMPAIO L.; HIDAL. E. Conflitos em condomínios residenciais. Convenção SECOVI, 2015. SEBRAE, Instrumento de Apoio Gerencial 114: Importância do Clima Organizacional na Empresa. Disponível em: <http://www.bibliotecas.sebrae.com.br/chronus/ARQUIVOS_ CHRONUS/bds/bds.nsf/9593C001509411AB8325758B00663FB6/$File/NT0003FFC2. pdf>. Acesso em: 27 mar. 2016. VIANA, Cristina Amaro. Identidade Pessoal e Continuidade. Marília: Kinesis, 2010. p. 266-283. VIEIRA, C. A. B. Gestão de pessoas: gerenciamento de conflitos. Disponível em: <http:// pt.slideshare.net/antoniobbezerra/gesto-de-conflitos-gerenciamento-de-conflitos- gesto-de-pessoas>. Acesso em: 27 mar. 2016. WANDERLEY, W. Mediação. Brasília: MSD, 2004. WEBER, Friedich. Gestão de Conflitos: transformando conflitos organizacionais em oportunidades. CRASRS. 2014. WOLF, Mauro. Teorias das comunicações de massa. São Paulo: Martins Fontes, 2008. 69 UNIDADE 6 | PRINCIPAIS CAUSAS DOS CONFLITOS 70 1 Principais Causas dos Conflitos 1.1 Causas de Conflitos em Geral Embora já se tenha explorado diferentes visões sobre os conflitos nos capítulos anteriores, é necessário colocar um foco mais amplo em suas possíveis causas, sobretudo no que diz respeito ao clima organizacional. É o que será feito nesta unidade. Vamos conhecer motivos que geram conflitos: • Interpretações diferentes diante do mesmo fato: são as mais rotineiras, em grande parte das vezes os envolvidos desejam ser compreendidos, mas têm muitas dificuldades para compreender o outro e também para deixarem claro seus pontos de vista; • Discordância sobre a origem de determinado problema, gerando um conflito em torno de quem é a culpa; 71 • Divergência com relação a objetivos, metas, motivações, interesses, desejos e necessidades; • Desacordo com relação a quais métodos adotar para alcançar determinados objetivos; • Desentendimento sobre o que é o certo ou errado, justo ou injusto (o que diz respeito aos valores de cada pessoa); • Divergências influenciadas pelos papéis sociais dos indivíduos (por exemplo, chefe e empregado); e • Insatisfação por uma ou mais partes não conseguirem avançar em relação a uma determinada meta. John Burton (1988) faz uma interessante distinção entre conflitos que são mais facilmente resolvidos por meio do diálogo e outros que são complexos por envolverem causas profundas, em torno de necessidades humanas básicas. Essas necessidades são comuns entre todos os seres humanos e fazem parte dos impulsos humanos de sobrevivência como alimentação, moradia, água e também estão relacionadas a questões psicológicas importantes como autonomia, reconhecimento e identidade. Quando não são satisfeitas, levam a frustrações profundas. A Teoria de Maslow (1943) é uma das mais reconhecidas no estudo das necessidades humanas, esse autor classificou as necessidades das mais urgentes às menos urgentes, sendo em ordem decrescente de importância: necessidades fisiológicas (alimentação, água), segurança (moradia), sociais (trabalho, participar de grupos), estima (amigos, família) e auto realização (fazer o que realmente gosta). Para Maslow as necessidades mais sutis só podem ser supridas quando as mais básicas forem sanadas. Manfred Max-Neef (1991) apresenta algumas das necessidades básicas percebidas em vários povos ao redor do mundo, assim como as consequências nos casos que há privação destas necessidades: • Subsistência (alimentação / na falta: fome e escassez material); • Identidade (pertencimento/ na falta: isolamento, vulnerabilidade); • Liberdade (fazer suas próprias escolhas/ na falta: submissão); • Segurança (sentir-se seguro/ na falta: medo); 72 • Afeto (valorização, respeito e amor/ na falta: abandono); • Compreensão (vida com significado/ na falta: confusão); • Participação (fazer parte das decisões/ na falta: exclusão); • Criatividade (expressar-se de maneiras diversas/ na falta: monotonia); e • Lazer (descanso/ na falta: chateação). 2 Causas de Conflitos Organizacionais Muitas causas de conflitos já estudadas aqui se refletem também nas organizações, no entanto, é possível perceber algumas especificidades dos ambientes de trabalho. Berg (2012) aponta algumas das causas: • Mudanças: o mercado passa a exigir novas demandas do setor que necessitam de mudanças profundas, seja em infraestrutura ou comportamental para ter maior eficiência, ampliar lucratividade, diminuir custos, desenvolver-se ou conseguir se manter. Tais mudanças podem levar a demissões, contratação de novos funcionários, gerando preocupação e oposição; • Recursos limitados: corte nos gastos para manutenção da empresa que podem afetar salários, jornadas de trabalho, levando a estresse e aborrecimentos; e • Choque entre metas e objetivos: em situações em que os departamentos ou diretorias de uma mesma empresa discordam sobre quais ações tomarem, quais as metas a se alcançar e não conseguem se comunicar bem. Complementando os autores citados, Burbridge e Burbridge (2012) apontam que os conflitos podem ser observados a partir de três categorias: • Origem do comportamento: trata-se das dificuldades em lidar com as particularidades de cada indivíduo – emoções, valores e pensamentos; • Origem estrutural: regulamentos, parâmetros e falta de fluidez das informações dentro da empresa; e 73 • Origem externa: preocupações com a concorrência, compradores, fornecedores, governo ou outros agentes externos que influenciam no andamento do trabalho. Apesar de muitos problemas dentro das organizações ocorrerem por dificuldades nos relacionamentos humanos, grande parte dos conflitos tem origem em erros na gestão. São questões processuais como falta de espaços para diálogo, falta de clareza na definição das regras, não aplicação dos regulamentos já existentes, falta de equilíbrio entre as decisões políticas e técnicas, pessoas em postos de comando sem o devido preparo, funcionários sem qualificação para as atividades que realizam, mudanças injustificadas, dificuldades em lidar com problemas cotidianos, pouca transparência na gestão administrativa e obrigações em excesso que geram frustração pelo não cumprimento de todas as tarefas. h Para combater as causas dos problemas de gestão é essencial a criação de regras que tenham sentido para o grupo e que sejam colocadas em prática. Algumas práticas que podem ajudar são: a concepção de colegiados, ferramentas de reclamação e diálogo, conceber e aceitar novos projetos somente se eles forem viáveis em todos
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