Administração geral

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ADMINISTRAÇÃO GERAL 
& 
 GESTÃO DE PESSOAS 
 
 
VERSÃO 2.0 (05/06/2018) 
 
RESUMO 2018 
1 
 
PONTOS EXPLORADOS: 
TÓPICO 1: Administração: conceitos ok 
TÓPICO 2: Evolução das Administração ok 
TÓPICO 3: Funções da Administração ok 
TÓPICO 4: Processo de Planejamento ok 
TÓPICO 5: Organização ok 
TÓPICO 6: Direção (motivação, liderança falta parte e comunicação OK) 
TÓPICO 7: Controle ok 
TÓPICO 8: Gestão de Processos (atualizando) 
TÓPICO 9: Gestão de Projetos 
TÓPICO 10: Gestão da Qualidade 
TÓPICO 11: Tomada de decisão e Gestão de riscos 
TÓPICO 12: Cultura Organizacional 
TÓPICO 13: Gestão de mudanças 
TÓPICO 14: Evolução da Gestão de Pessoas 
TÓPICO 15: Gestão de Conflitos 
TÓPICO 16: Comportamento Organizacional 
TÓPICO 17: Gestão de Competências 
TÓPICO 18: Gestão de desempenho 
TÓPICO 19: Treinamento, desenvolvimento e aprendizagem 
 
Baseado no resumo que fiz após a leitura dos livros dos seguintes autores de 
administração geral e gestão de pessoas: Robbins, Judge e Felipe Sobral, Elisabete Moreira, 
Chiavenato, Rodrigo Rennó, Andreia Ribas, Giovanna Carranza, entre outros. Todas as fontes 
detalhadas serão no final de cada tópico. 
 
Sheyla R 
 
 
2 
 
TÓPICO 1- ADMINISTRAÇÃO: CONCEITOS E ESTUDOS 
 
 A Administração é a ciência que estuda a experiência das organizações, a partir 
das teorias que explicam e interpretam a realidade. É um processo contínuo e sistêmico. 
Segundo Chiavenato, a administração ocorre exclusivamente dentro das organizações. 
 Abaixo são apresentadas as variáveis básicas da administração. 
 
 
ESTUDOS DA 
ADMINISTRAÇÃO
TAREFA
ESTRUTURA
PESSOAS
AMBIENTE
COMPETITIVIDADE
TECNOLOGIA
ADMINISTRAR
É exercer as funções PODC para que as organizações utilizem seus recursos da melhor forma 
para atingir os resultados esperados.
É a capacidade de alcançar resultados por meio de pessoas e da alocação eficiente de 
recursos.
ORGANIZAÇÃO
É a unidade social conscientemente coordenada, composta por duas ou mais pessoas e que 
funciona de maneira contínua para antigir um objetivo comum. 
ADMINISTRADOR
É quem realiza tarefas por meio de outras pessoas, tomm decisões, alocam recursos e 
dirigem atividades com intuito de atingir metas.
3 
 
1.1 Papéis, competências e habilidades de um administrador 
 
a) Papéis do Administrador (Mintzberg) 
PAPÉIS DO ADMINISTRADOR/ PAPÉIS GERENCIAIS 
INTERPESSOAL 
 Relações interpessoais 
ocorridas dentro e fora da 
empresa 
LÍDER Influência que o gerente exerce. 
SÍMBOLO Representação. É o imagem da organização. 
LIGAÇÃO Intercâmbio de informações e comunicação. 
INFORMACIONAL 
Fluxo de informações de 
dentro para fora e de fora 
para dentro. 
MONITOR Lida com inúmeras fontes de informação. 
DISSEMINADOR Disseminação da informação 
PORTA-VOZ Informações de dentro da empresa para fora. 
 
DECISORIAL 
Relativos à tomada de 
decisões 
EMPREENDEDOR Identificação e aproveita as oportunidades 
RESOLUÇÃO DE 
CONFLITOS 
Lida com imprevistos, conflitos e crises. Ação 
corretiva. 
ALOCADOR DE 
RECURSOS 
Gerencia recursos materiais, financeiros, de pessoas. 
NEGOCIADOR Representa interesses da org. nas negociações 
 
b) Competências duráveis de um administrador 
 CONHECIMENTO- Acervo de informações- Saber, aprender. 
 PERSPECTIVA- Conhecimento em ação- Saber fazer. 
 ATITUDE- Comportamento- Saber fazer acontecer. 
 
 
c) Habilidades dos administradores (Katz) 
 
 
 
 
HABILIDADES 
CONCEITUAIS
• Analise e diagnóstico 
de situações 
complexas
• Raciocinio rápido e 
visão do todo;
• Ideias, conceitos e 
abstrações 
HABILIDADES 
HUMANAS
• Trabalhar como 
pessoas;
• Motivando-as;
• Administrar conflitos.
• Trabalhar em 
grupo/equipe.
HABILIDADES 
TÉCNICAS
• Aplica o 
conhecimento 
específico.
• Aprendida através de 
educação formal, 
prática ou no 
exercicio da função.
• Muito importante no 
nível operacional.
4 
 
TÓPICO 2- EVOLUÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO: PRINCIPAIS ABORDAGENS 
 
2.1- Abordagem Clássica da Administração 
A abordagem clássica da administração nasceu junto à consolidação do capitalismo, à 
industrialização e ao crescimento da produção e à desqualificação da força de trabalho no início 
do século XX. 
As duas escolas aqui abordadas dominaram as quatro primeiras décadas após a sua 
concepção. Elas são opostas entre si mas complementares em suas diferenças com relativa 
coerência. Nenhuma abordagem que será vista neste resumo está errada ou sequer 
ultrapassada. Elas representam contextos específicos da administração. 
 
 
ABORDAGEM 
CLÁSSICA DA 
ADMINISTRAÇÃO
ESCOLA 
ADMINISTRAÇÃO 
CIENTÍFICA
TAYLOR Foco na Tarefa
TEORIA CLÁSSICA 
DA 
ADMINISTRAÇÃO
FAYOL Foco na Estrutura
SE
M
EL
H
A
N
Ç
A
S 
EN
TR
E 
A
S 
ES
C
O
LA
S 
D
E 
TA
YL
O
R
 E
 F
A
YO
L
ESTUDO DA ORGANIZAÇÃO 
FORMAL
VISÃO MECANICISTA
HOMEM ECONÔMICO
SISTEMA FECHADO. FOCO 
NOS PROCESSOS INTERNOS
ABORDAGEM PRESCRITIVA 
E NORMATIVA
5 
 
2.1.1 Escola da Administração Científica 
 
 
 
 
Taylor: “o principal objetivo da administração é assegurar 
o máximo de prosperidade ao patrão e ao empregado.” 
 
 
 
 
 
ORGANIZAÇÃO RACIONAL DO 
TRABALHO: 
 Estudo de tempos e movimentos 
(fixação de um tempo padrão); 
 Estado da fadiga humana; 
 Divisão de trabalho/ 
especialização; 
 Desenho de cargos (menor 
unidade possível dentro da 
organização) e tarefas (conjunto 
de ações desempenhada de 
maneira repetitiva); 
 Incentivos salariais e prêmio de 
produção; 
 Padronização; 
 Supervisão funcional 
(contra a centralização 
de autoridade, supervisionava 
apenas a sua especialização). 
 
 
COMAND
O E 
CONTROL
E
MODELO 
MILITAR
HOMO 
ECONOMI
CUS
ADMINISTRAÇÃO 
CIENTÍFICA
MÃO DE 
OBRA E 
NÃO RH
MÉTODO 
CARTESIA
NO
3 FASES
ÚNICA 
MANEIRA 
CERTA
THE BEST 
WAY
 
HENRY FORD- SEGUIU E 
DIVULGOU AS IDEIAS DA 
ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA 
 
 
 Foi o percussor da 
produção em massa ou 
larga escala; 
 Ideia de cadeia continua, 
trabalhador estacionário 
e linha de montagem; 
 Intercambialidade de 
peças (padronização). 
 
TAYLOR
AUMENTAR A EFICIÊNCIA 
POR MEIO DA 
RACIONALIZAÇÃO DO 
TRABALHO DO OPERÁRIO
OLHA DE BAIXO PARA 
CIMA. DAS PARTES 
(CARGOS) PARA O TODO
FOCO NA TAREFA DO 
OPERÁRIO: 
ESPECIALIZAÇÃO; TEMPOS 
E MOVIMENTOS
A Administração Científica foi iniciada 
no começo do século XX pelo 
engenheiro americano Frederick W. 
Taylor, considerado o fundador da 
moderna Teoria Geral da 
Administração. Taylorismo teve 
inúmeros seguidores como Gantt, 
Gilbreth, Emerson, Ford, Barth e 
outros. 
3 
PRINCÍPIOS 
DE 
FORD
PRODUTIVIDADE
Produzir mais em 
menos tempo.
INTENSIFICAÇAO
Emprego imediato da 
matéria-prima e 
colocação no 
mercado.
ECONOMICIDADE
Redução do volume 
de estoque.
6 
 
2.1.2 Teoria Clássica da Administração 
 
EFICIÊNCIA ATRAVÉS DA ORGANIZAÇÃO 
DA EMPRESA E DOS PRINCÍPIOS DA 
ADMINISTRAÇÃO
OLHA DE CIMA PARA BAIXO. DO TODO 
(ORGANIZAÇÃO) PARA AS PARTES 
(DEPARTAMENTOS).
ENFÂSE NA ANATOMIA E FISIOLOGIA 
(ESTRUTURA E FUNÇÕES). FOCO NA 
ESTRUTURA.
SUPERVISÃO LINEAR. VISÃO SINTÉTICA E 
UNIVERSAL.
FAYOL
FAYOL
06 FUNÇÕES DA 
EMPRESA
1.Técnica;
2.Comercial;
3.Financeira;
4.Segurança;
5.Contábil;
6.Administrativa.
05 FUNÇÕES DA 
ADMINISTRAÇÃO
1. Prever. Visualizar o futuro e traçar o programa de ação.
2. Organizar. Constituir o duplo organismo material e social.
3. Comandar.Dirigir e orientar o pessoal.
4. Coordenar. Ligar os atos e esforços coletivos.
5. Controlar. Verificar que tudo ocorra de acordo com as regras.
14 PRINCÍPIOS 
GERAIS DA 
ADMINISTRAÇÃO
1. Divisão do trabalho: especialização das tarefas/pessoas para aumentar a 
eficiência.
2. Autoridade e responsabilidade. Autoridade dar ordens e espera 
obediência. A responsabilidade é consequência. 
3. Disciplina. Depende de obediência, aplicação, comportamento e respeito 
a acordos.
4. Unidade de comando. Deve receber ordens de apenas um superior. É o 
princípio da autoridade única.
5. Unidade de direção. Uma cabeça e um plano para cada conjunto de 
atividades que tenham o mesmo objetivo.
6. Subordinação dos interesses individuais aos gerais. Os interesses da 
empresa
7. Remuneração do pessoal Deve haver justa e garantida satisfação 
8. Centralização. Refere-se à concentração da autoridade no topo da 
hierarquia da organização.
9. Cadeia escalar. É a linha de autoridade que vai do escalão mais alto ao 
mais baixo 
10. Ordem. Um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar
11. Equidade. Amabilidade e justiça para alcançar a lealdade do pessoal.
12. Estabilidade do pessoal. A rotatividade do pessoal é prejudicial para a 
eficiência da organização 
13. iniciativa. A capacidade de visualizar um plano e assegurar 
pessoalmente o seu sucesso.
14. Espírito de equipe. A harmonia e a união entre as pessoas são grandes 
forças para a organização.
7 
 
2.2 Abordagem Humanística da Administração 
 
Surgiu devido à preocupação com as pessoas e com os grupos sociais existentes nas 
organizações em torno de 1930 nos EUA. A psicologia industrial serviu para mostrar a 
parcialidade dos princípios clássicos adotados pela administração até então. Radicalmente 
oposta à abordagem clássica. 
 
 
Análise do trabalho e adaptação 
do trabalhador ao trabalho.
Adapatação do trabalho ao 
trabalhador.
ELTON 
MAYO
Oposição à 
Teoria 
Clássica
Conclusões da 
experiência de 
Hawthorne
Desenvolvimento 
das Ciências 
Humanas
Filosofias de Dewey e 
psicologia de Lewin
Presença dos 
grupos 
Informais
Escolas clássicas
engenheiros/técnicos
máquina
homem econômico
Escola humanística
psicológos/sociólogos
dinâmica de grupo
homem social
HOMEM SOCIAL 
 Criaturas complexas dotadas 
de sentimentos, desejos e 
temores; 
 Necessidades humanas e 
satisfação dos grupos sociais; 
 O comportamento dos 
grupos sociais é influenciado 
pelo estilo de liderança; 
 As normas sociais funcionam 
como mecanismos 
reguladores do 
comportamento dos 
membros. 
•LIDERANÇA INFORMAL
•COMUNICAÇÃO
•ORGANIZAÇÃO INFORMAL
•DINÂMICA DE GRUPO
•CLIMA ORGANIZACIONAL
CONCEITOS QUE 
SURGIRAM OU 
GANHARAM 
IMPORTÂNCIA COM A 
ABORDAGEM 
HUMANÍSTICA
Estudo de Hawthorne 
analisou as relações das 
condições ambientais com 
a produtividade. Teve 4 
fases, a primeira sobre o 
efeito da iluminação na 
produtividade. Umas da 
conclusões foi a de que o 
nível de produção também 
depende da interação 
social dos indivíduos, ou 
seja, o fator humano. 
8 
 
2.3 Abordagem Neoclássica da Administração 
 
Contexto: durante a década de 50, após a Segunda Guerra, com o surgimento de novas 
tecnologias. A Neoclássica é a abordagem baseada na teoria clássica dimensionada e 
revitalizada. Peter Drucker é um dos autores mais famosos dessa escola. Também chamada de 
Escola operacional ou Escola do processo administrativo. 
 
 
 
2.1.3 Administração por Objetivos- APO 
 
 
 
 
NEOCLÁSSICA
Retoma os princípios 
gerais da Adm. clássica 
de maneira relativa
Transformou as funções 
de Fayol em apenas 4 e 
num processo 
dinâmico, ciclico e 
continuo: PODC
Homem 
Organizacional
Foco nos 
resultados e 
objetivos.
1- DEFINE O NEGÓCIO
2- DIMENSIONA OS 
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS E 
OS DESDOBRAM EM TÁTICO 
E OPERACIONAL
3- SUPERIOR E 
SUBORDINADO 
ESTABELECEM OBJETIVOS 
COMUNS
AVALIAÇÃO DE 
DESEMPENHO
APO: 
 Percepções compartilhada; 
 Visão participativa; 
 Trabalho em equipe; 
 Administração de baixo para 
cima; 
 Ênfase no Planejamento e 
no controle; 
 Descentralização das 
decisões; 
 Mais motivação (vantagem); 
 Preocupa-se mais com as 
partes do que com o todo. 
 Rigidez (desvantagem) 
 Curto prazo. 
 
9 
 
2.4 Teoria da Burocracia 
 
A Teoria da Burocracia foi implementada a partir de 1930 através dos estudos de Max 
Weber. É uma teoria mais abrangente do que a Clássica pois não se limita a explicar apenas as 
organizações industrias e se aplica também a escritórios, órgãos públicos, igrejas, hospitais e 
etc. Homem Organizacional. 
 
 
 
 
C
A
R
A
C
TE
R
ÍS
TI
C
A
S 
D
A
 
B
U
R
O
C
R
A
C
IA
Combate ao desperdício, à 
ineficiência e à corrupção
Normatização e foco 
interno
Controle dos processos 
(meios)
Desconfiança
Estrutura Vertcalizada 
(hierarquia)
Formalidade
Impessoalidade
Profissionalização
Meritocracia
Disfunções da burocracia (parte 
negativa, patologias): 
 
a) Excesso de formalismo. 
b) Resistência à mudança. 
c) Superconformidade. 
d) Sinais de autoridade. 
e) Lentidão 
f) Rigidez 
g) Despersonificação 
As bancas irão querer nos sabotar 
dizendo que essas são 
características comuns da 
burocracia, mas elas não se 
confundem 
 
10 
 
2.5 Abordagem Estruturalista 
Max Weber (o mesmo da teoria da burocracia) foi o percussor do Estruturalismo. É 
uma abordagem explicativa e descritiva e de sistema aberto. 
 
 
 
2.6 Teoria Comportamental (behaviorista) 
Surgiu no final da década de 40. Essa teoria traz reformulações de alguns conceitos 
vistos na Teoria das relações humanas e também vários conceitos novos. Trouxe conceitos 
inspirados na sociologia da burocracia (escritório). É uma teoria descritiva e explicativa que 
considera o ambiente como um sistema aberto. Homem: administrativo. Teóricos: Barnard, 
Simon, Likert. Foi nessa época que surgiram alguns dos famoso estilos de liderança e teorias 
sobre a motivação e estudos da tomada de decisão. Além disso, nessa época estudou-se os 
conflitos organizacionais e a sua importância no ambiente. 
 
Ênfase
Organização
Ambiente
• Estrutura
• Pessoas
• Formal
• Informal
• Interno
• Externo
Diferentes 
níveis 
hierarquicos
Trouxe o 
conceito de 
estratégia
Homem 
orgnizacional
Sociologia 
organizacional
Amitai 
Etzione 
(teórico)
Comportamental
Motivação Liderança
Trabalhos 
enriquecidos
Foco nas pessoas 
e ambiente
Comunicação
11 
 
2.7 Abordagem Sistêmica 
Após o final da Segunda Guerra, a abordagem sistêmica surgiu trazendo a ideia de que 
as organizações são sistemas vivo, orgânicas, flexíveis e que tudo está relacionado. 
 
 
 
 
Partes Integrantes e Interdependentes (Ciclo) 
 
 
TEORIA 
DOS 
SISTEMAS
Sinergia
Biológo Ludwig 
Von Bertalanffy 
(teórico)
Interdependencia 
das partes
Organismo 
vivo
Probabilistico e 
não determinístico
Globalidade 
ou holismo
Interação 
constante
Entradas
• Inputs
• Informações, insumos, matéria do ambiente.
Caixa Negra
• Black box
• Transforma as entradas em produto/serviço.
Saídas
• Outputs
• Resultado final para o ambiente.
• Manda um feedback lá para entrada (Retroalimentação)
Homeostase: 
autorregulação 
/equilíbrio; 
Heteostase: vai de 
um estado de 
equilíbrio para 
outro; 
Morfogênese: auto 
modificação na 
estrutura 
Resiliência: defesa, 
supera distúrbios. 
Entropia: tudo 
tendeà desordem, 
à morte. 
Entropia negativa: 
negentropia 
Equifinalidade: 
mesmo resultado 
final, independente 
do caminho. 
 
12 
 
2.8 Abordagem Contingencial 
 
Também chamada de Escola ambiental, é uma teoria mais moderna que retoma todas 
as teorias anteriores baseando a sua escolha e aplicação em critérios ambientais e tecnológicos. 
Outras características: sistema aberto e fechado. Explicativa e descritiva. 
 
 
O homem complexo traz a ideia de interação de todos os homens das escolas anteriores. 
É um ser transacional e não passivo da organização. Ele possui valores e percepções dentro de 
uma organização. 
 
 Fontes para este tópico 2: 
Livro “Administração Geral e Pública para concursos” de Elisabete de Abreu L.Moreira, Juspodivm, 2016. 
Livro “Teoria geral da Administração” de Idalberto Chiavenato. Elsevier, 2004. 
Ênfase
• Ambiente 
• Tecnologia
Bases
• Relativismo
• Incerteza
• Flexibilidade
Homem 
Complexo 
(Abordagem 
Contingencial)
Homem 
Econômico
Abordagem Clássica
Tarefas e 
estruturas
Homem Social Relações Humanas Pessoas
Homem 
Organizacional
Neoclássica
Tarefas, 
estruturas e 
pessoas
Homem 
Organizacional
Burocracia Estruturas
Homem 
Organizacional Estruturalista
Estruturas, 
pessoas e 
ambiente
Homem 
Administrativo
Comportamental
Pessoas e 
ambiente
Homem 
Funcional
Teoria dos Sistemas
Sistemas e 
ambiente.
13 
 
TÓPICO 3- FUNÇÕES DA ADMINISTRAÇÃO 
 
 
 
 São funções da administração: planejamento, organização, direção e controle. No 
entanto, como essas funções passaram a ser vista como um ciclo integrado denominado 
processo administrativo que será visto por etapas e detalhadamente nos próximos tópicos. As 
funções se relacionam de maneira diferente, porém integrada nos diferentes níveis da 
organização, que são: 
 
 
 
 
PLANEJAMENTO
ORGANIZAÇÃO
DIREÇÃO
CONTROLE
NÍVEL 
ESTRATÉGICO
NÍVEL TÁTICO
NÍVEL OPERACIONAL
Nível institucional. Composto pela cúpula 
administrativa, alta direção: dirigentes, 
Nível intermediário ou gerencial. 
Nível de supervisão. 
14 
 
3.1 Planejamento 
 
 O planejamento é um processo sistêmico, contínuo, integrado e participativo; 
 Tem precedência sobre as demais funções; 
 É parâmetro de controle; 
 Serve de norte para a organização, autoconhecimento; 
 Visa reduzir as incertezas, mas jamais as afastam completamente; 
 Direciona esforços com visão para o futuro; 
 Formula os objetivos e meios para alcança-los. 
 
PLANEJAMENTO 
ESTRATÉGICO TÁTICO OPERACIONAL 
Sistêmico, global Por unidades Específico por operação 
De longo prazo (futuro) Médio prazo Curto prazo (dia a dia) 
Genérico Setorial Detalhado 
Maior risco Médio risco Baixo risco 
Ex: Missões, valores, 
diagnósticos, 
macropolíticas. 
Ex: Planos funcionais: 
marketing, financeiro, 
RH e produção. 
Ex; Procedimentos, 
orçamentos, programas, 
regras e regulamentos 
 
 
3.2 Organização 
 
 Aloca pessoas e recursos para atingir os objetivos; 
 Estrutura, organiza, divide atividades; 
 Desenho organizacional. 
 
 
 
NÍVEL GLOBAL: Define o 
desenho organizacional
NíVEL DEPARTAMENTAL: 
Define os critérios de 
departamentalização 
NÍVEL OPERACIONAL: 
Estabelece o desenho de 
cargos e tarefas.
Os três 
níveis de 
planejamen
to devem 
estar 
alinhados. 
15 
 
3.3 Direção 
 Função que traz a ideia de lidar com gente e com as relações interpessoais através 
de orientação, comunicação, liderança e motivação. Em relação as competências dos 
administradores nos diferentes níveis hierárquicos: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
3.4 Controle 
 
 Comparação do planejado com o resultado obtido; 
 Ligado à função de planejamento; 
 
 
 
Fontes:... 
Controle Estratégico
•Efeitos Globais:
•Relatório de 
desempeho global;
•Demostrativo de lucros 
e perdas;
•Retorno de 
investimento.
Controle Tático
•Área funcional:
•Controle orçamentário;
•Contabilidade de 
custos;
Controle Operacional
•Tarefa/Operação:
•Controle de estoque;
•Controle de qualidade;
•Rotatividade de 
pessoal;
•Satisfação do cliente.
 + Habilidades Conceituais 
 + Habilidades Humanas 
+ Habilidades Técnicas 
Nível Estratégico 
Nível Tático 
Nível Operacional 
16 
 
PLANEJAMENT
O
EXECUÇÃO
AVALIAÇÃO 
E CONTROLE
TÓPICO 4- PROCESSO DE PLANEJAMENTO 
4.1 Planejamento Estratégico 
Visa aumentar o grau de interação de organização com o ambiente de forma inovadora 
e diferenciada. O planejamento estratégico difere do planejamento tradicional da organização 
e é mais abrangente que este. 
 
 
4.1.1 Escolas do Planejamento Estratégico 
 
 
C
A
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A
C
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A
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D
O
 
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A
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TO
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ST
R
A
TÉ
G
IC
O
Para ambiente mutável, incerto.
Constroi consenso
É compreensível
É uma forma de apredizado organizacional
É orientado para o futuro
ESCOLAS DO 
PLANEJAMENTO 
ESTRATÉGICO
ESTRUTURAL, 
PRESCRITIVA, 
NORMATIVA (como 
devem ser feitas)
Escola do design
Escola do planejamento
Escola do posicionamento
HUMANÍSTICA, 
DESCRITIVA E 
EXPLICATIVA (como são 
feitas as estratégias)
Escola empreendedora
Escola cognitiva
Escola do apredizado
Escola do poder
Escola cultural
Escola ambiental
INTEGRATIVA , 
CONFIGURAÇÃO Abrange todas
17 
 
4.1.2 Processo do Planejamento Estratégico 
 
 
 
 
4.1.2.1 Definições importantes 
 
 
 
Exemplos: Reduzir as mortes por febre amarela (objetivo); Reduzir em 45% as mortes 
por doenças infecciosas (meta). 
 
Define missão, 
valores e visão
Diagnóstico 
estratégico
Estabelece 
objetivos metas, 
políticas e planos (e 
desmembramento)
Implementa
Avaliação e 
Controle
MISSÃO: Função maior. Razão de existir da empresa.
VISÃO: Futuro. É o lugar que se quer chegar. Destino desejado e desafiador.
NEGÓCIO: Define o raio de atuação e atividades em um período. Escopo.
VALORES: Conjunto de princípios e crenças. Definem o comportamento.
OBJETIVOS: Estado desejado.
METAS: Desdobramento (quantificação) do objetivo.
PLANOS: Detalhes das ações para atingimento dos objetivos. 
Não há consenso se a 
primeira etapa do 
processo é a definição da 
missão ou o diagnóstico 
estratégico. 
18 
 
4.1.2.2 Planejamento por cenários 
O planejamento por cenário está ligado à tomada de decisão e de como as incertezas 
importantes podem alterar a estrutura de uma organização no futuro. Não é uma previsão!!!! 
Os tipos de cenários são: otimista, pessimista e intermediário. Já as metodologias de 
desenvolvimento de cenários são: 
a) Cenário Projetivo 
Considera um futuro único. Quantitativa e determinística. 
 
b) Cenário Prospectivo 
Usa variáveis qualitativas. Considera mais de um cenário possível 
 
 
 
4.1.2.3 Diagnóstico Estratégico 
A análise SWOT consiste na elaboração de uma matriz com as variáveis internas para 
verificar os pontos internos (controláveis) e os externos (não-controláveis) de uma 
organização. 
 Forças – Strengths; 
 Fraquezas –Weaknesses; 
 Oportunidades –Opportunities; 
 Ameaças -Threats. 
FuturoPresentePassado
Passado Presente
Futuro 1
Futuro 2
Futuro 3
TÉCNICAS 
DE DESENVOLVIMENTO DE
CENÁRIOS 
DE
HUSS E HOSTON
1-Lógica Intuitiva
2- Análise de Impactos 
Cruzados (BASICS)
3- Análise dos impactos 
tendenciais19 
 
 
4.1.2.3.1 Análise externa 
A análise externa deve ser anterior à análise do ambiente interno. 
a) Análise PESTEL 
Variáveis externas (macro) que devem ser analisadas para a realização do diagnóstico. 
P Political 
E Economic 
S Social 
T Technological 
E Environmental (ambiental) 
L Legal 
 
b) Análise das cinco forças de Porter 
O modelo de Porter analise as 5 forças que podem interferir na estratégia. 
 
FORÇAS OPORTUNIDADES
FRAQUEZAS AMEAÇAS
5. Aumento 
da rivalidade 
entre os 
competidores
1. Ameaça de 
novos 
entrantes
2. Poder de 
barganha dos 
clientes
3. Poder de 
barganha dos 
fornecedores
4. Ameaça de 
produtos 
substittutos
Interno Externo 
20 
 
4.1.2.3.1 Análise interna 
 Visa identificar os recursos da organização (pontos fortes, fracos e neutros) para a 
construção de uma vantagem competitiva. 
 
4.1.2.4 Tipos de estratégia 
 
a) Matriz de Stevenson (Estratégias de adaptação) 
Define os tipos de estratégias que podem ser dotados de acordo com o cruzamento dos 
resultados obtidos com a matriz SWOT 
 
 
 
 + OPORTUNIDADES + AMEAÇAS 
+ FORÇAS Desenvolvimento Manutenção 
+ FRAQUEZAS Crescimento Sobrevivência 
 
 
b) Matriz de Ansoff 
Classifica as posturas estratégicas de crescimento a serem adotadas após a análise dos 
componentes: produto e mercado. 
 PRODUTO EXISTENTE PRODUTO NOVO 
MERCADO EXISTENTE Penetração no mercado Desenvolvimento do produto 
MERCADO NOVO Desenvolvimento do mercado Diversificação 
 
c) Estratégias cooperativas (Thompsom) 
 
 
ESTRATÉGIAS 
AJUSTE OU 
NEGÓCIO
Relação com outras empresas por 
troca de bens ou serviços
COOPTAÇÃO
Aceita representantes outras 
entidades para integrarem a estrutura 
de decisões 
COALIZAÇÃO
Organizações se juntam para 
realizar objetivos em comuns que 
sozinhas não seriam realizados
ALIANÇAS: Rede de 
empresas independentes 
que compartilham 
recursos. 
JOINT VENTURE: Quando 
nasce uma terceira 
empresa da colaboração 
de duas outras. 
CLUSTERS: Cooperação 
entre empresas de um 
mesmo local. 
Pode adotar estratégias 
(defensivas) de estabilidade, de 
nicho e de especialização 
Pode desenvolver mercado, 
produtos, finanças, capacidades, 
estabilidade e diversificação 
Pode se reestruturar 
(downsizing, reengenharia), 
desinvestir ou liquidação do 
negócio 
Pode usar estratégias de joint 
venture, expansão e inovação 
21 
 
d) Estratégias competitivas (Miles e Snow) 
 
 
e) Estratégias genéricas (Porter) 
 
 
 
f) Matriz BCG 
 
 
 
ES
TR
A
TÉ
G
IA
S
C
O
M
P
ET
IT
IV
A
S
DEFENSIVA
Preserva o Status quo. 
Estável. 
PROSPECTIVA
Busca novas oportundades 
para crescimento.
ANALÍTICA
Tenta equilibrar a 
estabilidade e mudançs 
com auxilio da tecnologia
REATIVA
Instabilidades e grandes 
incertezas.
LIDERANÇA EM CUSTOS
DIFERENCIAÇÃO
ENFOQUE, FOCO OU NICHO
•Visa atingir um alto volume de clientes
•Retira investimento de outras areas 
•Mais eficiente aplicdos a produção de grandes 
volumes e de custo mais baixo.
•Atribui ao produto\serviço caractéristicas únicas e 
exclusivas.
•Produtos refletem a imagem da empresa.
•Ex: Iphone (apple)
• Grupo de clientes ou região geográfica específica.
•Atinge somente um segmento
ESTRELA ? PONTO DE 
INTERROGAÇÃO ou 
criança problema
VACA 
LEITEIRA VIRA- LATAS ou abacaxi
BCG
+
 
C
R
E
S
C
I
M
E
N
T
O 
_ 
 
( + ) P A R T I C I P A Ç Ã O ( - ) 
22 
 
4.1.2.5 Avaliação e controle da estratégia 
É a última etapa do processo de planejamento estratégico. O Balance Scorecard (BSC) é 
uma das ferramentas mais utilizadas no controle estratégico. Desenvolvida por Kaplan e Norton, 
o BSC é um meio de alinhamento e controle que leva em conta medidas financeiras e não-
financeiras. No mapa estratégico (ferramenta que auxilia a visualização da estratégia e 
demostra o fluxo de valor), essas variáveis financeiras e não-financeiras são relacionadas com 
objetivos, indicadores, metas e iniciativa. 
 
 
 
 
Visão e 
Estratégia
Financeiro
Procesos 
Internos
Aprendizado 
e 
Crescimento
Clientes
23 
 
TÓPICO 5- ORGANIZAÇÃO 
5.1 Estrutura Organizacional 
 É o conjunto ordenado de responsabilidade, autoridade, comunicação e decisões de 
uma organização; 
 Define as fronteiras da atuação nas atividades; 
 Constitui uma forma de agrupamento dos recursos e das atividades disponíveis na 
organização. 
 
5.2 Organização formal e organização informal 
 
*Organograma 
 
 
5.3 Elementos da estrutura Organizacional Formal 
 
FORMAL
•Oficial, planejada;
•Funções, atividades e cargos;
•Foco na especialização;
•Organograma*;
•Maior controle.
INFORMAL
•Espontânea, Interação social;
•Competências e relações;
•Foco nas pessoas;
•Personograma.
•Não-controlável.
1
2
3 3
2
3 3
2
3 3
ELEMENTOS
Cadeia de comando
Amplitude administrativa
Centralização e Descentralização
Especialização do trabalho
Departamentalização
Formalização
É possível verificar no organograma: 
a) Divisão de trabalho. 
b) Relação de supervisão (subordinação). 
c) Canais de comunicação. 
d) Critérios de departamentalização. 
e) Níveis hierárquicos. 
24 
 
5.3.1 Cadeia de comando 
 É a linha de autoridade que vai até o topo da organização. 
 Especialização vertical (princípio escalar) 
 
AUTORIDADE Hierárquica ou de linha Atividade fim. Comanda. 
Funcional/ staff/ assessoria Atividade meio. Orienta mas não comanda 
 
5.3.2 Amplitude ou controle administrativo 
Refere-se ao número de subordinados que cada gestor pode comandar. O que define o 
tipo de abrangência do controle do gestor são as tarefas, o ambiente e a qualificação dos 
subordinados. 
AMPLITUDE ADMINISTRATIVA 
LARGA ESTREITA 
 Ambientes estáveis e previsíveis. 
 Tarefas simples e rotineiras. 
 Qualificação: experientes 
 Maior número de subordinados por 
gerente. 
 Ambientes instáveis ou dinâmicos 
 Tarefas complexas e variadas 
 Subordinados menos habilidosos. 
 Menor número de subordinados por 
gerente. 
 Estrutura baixa, horizontal ou achatada 
 
 
 Estrutura alta, vertical ou aguda 
 
 
5.3.3 Centralização e Descentralização 
 
 
Ambientes 
previsíveis e 
estáveis
Decisão tomada no 
topo
Crises, risco e 
situação 
emergenciais
CENTRALIZAR
Ambientes 
complexos e 
mútaveis, novas 
tecnologias
Decisões também 
ocorrem nos níveis 
mais baixos
Agilidade e 
flexibilidade
DESCENTRALIZAR
Descentralizar 
(formal, atinge 
vários níveis 
hierárquicos e 
estável) é diferente 
de delegar 
(facultativo e 
transitório, pessoal 
e informal). 
25 
 
5.3.4 Especialização do trabalho 
Grau de divisão e padronização das tarefas atribuídas a um indivíduo. 
 Especialização horizontal: Quantidade de atividades desempenhadas pela 
mesma pessoa. 
 Especialização vertical: Escopo de cada atividade desempenhada pela 
mesma pessoa. 
Um alto grau de especialização pode ser maléfico para o funcionário da organização. 
Contra isso, surgiu a figura oposta denominada “Enriquecimento do Trabalho” que traz a 
ideia de rodízios de atividades, treinamentos e desafios. Aqui também a vantagens e 
desvantagens (o sentimento de ser explorado, por exemplo). 
 Enriquecimento horizontal: amplia o número de atividade e variedade 
 Enriquecimento vertical: mais complexidade e responsabilidade 
 
5.3.5 Formalização 
Regras e procedimentosde uma organização. Delimitador de comportamento por meio 
da normatização e da padronização dos procedimentos. 
Alto grau de formalização pode causar o engessamento da organização. No entanto, 
deve haver formalização nas organizações em graus aceitáveis. 
 
5.3.6 Departamentalização 
 Agrupamento e integração de atividades e pessoas. 
 Princípio da homogeneidade das atividades. 
 Especialização horizontal. 
 
a) Departamentalização Funcional 
 
Quando houver similaridade de tarefas e habilidades. É o mais usado (é mais cobrado!) 
VANTAGENS DESVANTAGENS 
Economia de escala; Concentração. Poucas 
mudanças. 
 
Isolamento. Visão não generalista. 
Comunicação lenta. Dificuldade de 
coordenar. 
 
DIRETORIA
MARKETING FINANCEIRO P &D
Especialização VertiCal-> 
Cadeia de Comando 
Especialização HoriZontal-> 
DepartamentaliZação 
26 
 
b) Departamentalização por produto ou serviços 
 
Conforme a saída ou resultados. Quando a fabricação ou o comércio dos produtos ou 
serviços são bem diferentes. 
VANTAGENS DESVANTAGENS 
Maior foco e concentração; Maior 
flexibilidade; Maior inovação e criatividade; 
Indicada para situação mutáveis. 
 
Aumento nos custos (duplicação); 
Distanciamento; Foco me resultados 
pontuais e não globais. 
 
 
c) Departamentalização por base territorial/geográfica 
 
 Ajusta-se as condições de uma localidade/região. As funções podem ser similares ou 
não. Em geral, utilizadas por empresas de grande porte e extensão. 
VANTAGENS DESVANTAGENS 
Comportamento regional em foco. Desequilíbrio; duplicação de instalações; 
difícil de coordenar. 
 
d) Departamentalização por clientela 
 
Atende a clientes com necessidades distintas. Ex: banco (pessoa física, jurídica, 
personalizado) 
VANTAGENS DESVANTAGENS 
Ajustável; Rápido atendimento; 
Continuidade. 
Duplicação; dificuldade de coordenar. 
 
DIRETORIA
PRODUTOS 
QUÍMICOS
CAMA MESA 
BANHO
ALIMENTOS
PRESIDÊNCIA
NORTE/NORDESTE SUL SUDESTE CENTRO OESTE
DIRETORIA
INFANTIL
CAMA MESA 
BANHO
CALÇADOS FEMININO
27 
 
 
e) Departamentalização por processos 
 
Dividido em processos chaves. É bem mais útil nos níveis operacionais. 
VANTAGENS DESVANTAGENS 
Maior especialização dos recursos utilizados; 
Foco na tecnologia; 
Melhor coordenação. 
Dificuldade com as novas tecnologias; Menos 
flexível. 
 
 
f) Departamentalização por projeto 
 
 Temporário. Flexível. Complexo. Agrupa os departamentos de acordo com os resultados 
(outputs). Força-tarefa. 
VANTAGENS DESVANTAGENS 
Alocação temporária. Adaptável ao meio. 
Alto grau de responsabilidade. 
Funciona no nível operacional (secundária). 
Requer grandes investimentos e possui alto 
risco. 
 
g) Departamentalização mista 
Bastante frequente. Usa-se a combinação de duas ou mais critérios de 
departamentalização vistos anteriormente. 
Ex: Usar função (na parte das gerencias) e processo (no baixo nível) 
 
5.4 Fatores que influenciam na estrutura 
 
PRODUÇÃO 2
MONTAGEM PINTURA TESTE FINAL
GERÊNCIA 
PROJETO X
ENG. DE 
PRODUÇÃO
P&D COMPRAS
ESTRATÉGIA AMBIENTE
TECNOLOGIA TAMANHO
ESTRUTURA
28 
 
 
5.5 Desenho Estrutural das organizações 
 
 
 
 
 
5.6 Estruturas de Mintzberg 
Corresponde a associação das 5 partes constituintes da organização e sua maior ou 
menor participação de acordo com a estrutura adotada pela empresa. 
1- A cúpula estratégica: presidência e alta administração. 
2- A linha intermediária: liga a cúpula ao núcleo operacional 
3- A tecnoestrutura: analista. Padronização. Burocrático. 
4- A assessoria de apoio: suporte indireto. 
5- O núcleo operacional: fabricação dos produtos. 
ESTRUTURAS 
TRADICIONAIS 
(MECANICISTAS)
LINEAR (PIRAMIDAL)
Autoridade única, linear, mais antiga e simples. 
Rígido. Chefe generalista
FUNCIONAL
Baseada na especialização. Vários chefes para cada 
subordinado.
LINHA-STAFF
Tem autoridade de linha (comando) e de staff 
(assessoria)
COMISSÃO OU COLEGIADA Julgamento impessoal. Conselhos. Possui alto custo.
DIVISIONAL
Unidades estratégicas de negócios que foca nos 
resultados (poduto, projeto). Autonômas
ESTRUTURAS 
ORGÂNICAS
MATRICIAL
Não há unidade de comando. É um híbrido de função + 
(projeto/produto)
REDE OU VIRTUAL
Pouco nível hierarquico. Competitividade. Pouca 
supervisão.
Depois colocarei os 
desenhos dos 
esquemas de cada 
estrutura. #preguiça 
29 
 
TÓPICO 6- DIREÇÃO 
A direção nos remete a busca do entendimento dos relacionamentos interpessoais na 
organização. Justamente por isso, por tratar de “pessoas” é que os desdobramento deste tópico 
podem ser cobrados em alguns editais como parte da disciplina Gestão de Pessoas. 
 
6.1 Liderança 
É a utilizar o poder pra influenciar (não manipular) o comportamento dos outros. É um 
fenômeno que ocorre exclusivamente me grupos sociais (Chiavenato) 
 
 
6.1.1 Líderes e Gerentes 
 
 
 
LI
D
ER
A
N
Ç
A
Em situações 
específicas
Influência entre 
pessoas
Através da 
comunicação humana
Visa à realização de 
objeivos
LÍDERES
Desafia/quer o novo
ativo e pessoal (pessoas)
longo prazo
GERENTES
Status quo
passivo e impessoal(estrutura)
curto prazo
4 variáveis da liderança 
por McGregor. 
a) Características do 
Líder; 
b) Características dos 
liderados 
c) Características da 
tarefa 
d) Cenário social, 
econômico e 
político. 
30 
 
6.1.2 Poder 
O poder é aquilo que ao contrário da liderança não requer compatibilidade de objetivos. 
Mantem-se através de um estado de dependência. No entanto, o poder é uma ferramenta 
importante para um líder que busca atingir seus objetivos. 
6.1.2.1 Bases de Poder 
O poder formal vem da posição do indivíduo em uma organização. Já o poder pessoal 
emana das características únicas que o indivíduo apresenta e é mais uma forma mais eficaz de 
poder do que as de base formal. 
 
*Outras bases de poder segundo Robbins 
 Conexão – Pessoas que tem contato com gente importante fora da organização. 
 Informação- Aquele que tem acesso à informações relevantes. 
 
6.1.2.2 Táticas de influência ou poder 
É a transformação da sua base de poder em ações certas. Algumas são mais eficazes (+) 
que outras (-). A tabela mostra em quais sentidos que a influência pode fluir. 
 ASCENDENTE DESCENDENTE LATERAL 
LEGITIMIDADE X X 
PERSUAÇÃO RACIONAL (+) X X X 
APELO INSPIRACIONAL (+) X 
CONSULTA (+) X X 
TROCA X X 
APELO PESSOAL (amizade) X 
INSINUAÇÃO X X 
PRESSÃO (-) X 
COALIZAÇÃO (Alianças) X 
BASE DE PODER
FORMAL
COERCITIVO Sanções e punições
RECOMPENSA
Troca de benefícios $ ou 
não
LEGÍTIMO
Posição hierárquica na 
org. Autoridade
PESSOAL
COMPETÊNCIA, 
TALENTO, EXPERTISE 
OU PERÍCIA
Know how, experiencia na 
ativadade
REFERÊNCIA
Caracteristicas admiravéis. 
Respeito, carisma
31 
 
6.1.2.Graus de influenciação 
P Persuasão- argumentos. 
E Emulação- imitação. 
C Coação- pressão, força, constrangimento. 
S Sugestão- proposta, ideia. 
 
 
6.1.3 Inteligência Emocional 
É a habilidade de dirigir de modo eficaz a si mesmo e os seus sentimentos. Um líder deve 
possuir um alto grau de inteligência emocional dividida em 4 capacidades, segundo Goleman. 
 
 
6.1.4 Teorias sobre liderança 
6.1.4.1 Teorias dos traços de personalidade 
Aquilo que o líder é. É a teoria mais antiga. Foca nas características marcantes da 
personalidade os líderes e o que difere dos não-líderes. Muito criticada por sua abordagem 
simples. Lembre-se de que a teoria dos traços foi a FIRST (Físico,Intelectual, Relacionada à 
Tarefa e Social) 
 
 
AUTOCONSCIÊNCIA CONSCIÊNCIA SOCIAL
AUTOGESTÃO HABILIDADE SOCIAL
I. E.
TRAÇOS
Físicos
Estatura, 
aparência, peso...
Intelectuais
Agressivo, 
confiante, 
entusiasmado
Sociais
Habilidades de 
cooperação e 
interpessoais
Relacionados à 
Tarefa
Inciativa, 
persistência, 
realização
A dependência é a chave 
do poder. A dependência 
aumenta quando o 
recurso controlado é: 
 Importante 
 Escasso 
 Não-substituível 
32 
 
6.1.4.2 Teorias comportamentais (estilos de liderança) 
Aquilo que o líder faz. Clássica a liderança de acordo com o comportamento recorrente 
do líder. 
a) Estilos clássicos de liderança 
A teoria mais famosa é o dos “estilos de liderança” de White e Lippitt, originado de 
uma pesquisa sobre os estilos clássicos de liderança de de Kurt Lewin. 
 
 
b) Universidade de Ohio 
 
 
c) Universidade de Michigan 
 
 
 
d) 4 estilos de Likert 
 
 
e) Grid 
 
 
AUTOCRÁTICO
Centralizador. 
Define tudo.
Sem participação. 
Ênfase no líder
LIBERAL OU LAISSEZ-
FAIRE
Liberdade total, 
frouxa. Lider mal 
participa.
É a menos eficaz. 
Ênfase no 
subordinado
DEMOCRÁTICO
Há articipação e 
as diretrizes são 
debatidas.
O Líder é um 
membro da 
equipe que pode 
delegar. Ênfase 
nos dois.
Em construção 
33 
 
6.1.4.3 Teorias situacionais de liderança (contingenciais) 
Premissa: Não existe um estio púnico de liderança: vi depender da situação! 
a) Continuum de liderança de Tannenbaum e Schmidt 
 
b) Liderança situacional 
 
c) Teoria caminho meta 
 
d) 3D eficácia gerencial 
 
e) Modelo de Fiedler 
 
 
 
 
Em construção 
34 
 
6.2 Motivação 
6.2.1 Ciclo motivacional 
 
 
 
6.2.2 Teorias de conteúdo 
 
Aquelas que estão preocupadas em dizer o que motiva. São teorias estáticas e 
descritivas. 
 
 TEORIAS DE CONTEÚDO 
 
A) TEORIA DA HIERARQUIA DAS NECESSIDADES (MASLOW) 
 
A (1) e (2) são necessidades primárias. 
A (5) nunca é saciada por completo. 
Uma vez saciada (de baixo para cima) a 
necessidade já satisfeita não motiva mais. 
A Estima (4) tem a ver com status e a 
Autorrealização (5) tem a ver com crescimento 
profissional. 
 
B) TEORIA DOS DOIS FATORES OU BIFATORIAL (HERZBERG) 
 PRESENTES (+) AUSENTES (-) EXEMPLOS: 
FATORES HIGIÊNICOS 
(Extrínsecos = vem de fora) 
Não gera 
insatisfação 
Gera insatisfação Dinheiro, segurança, 
relações pessoais. 
FATORES MOTIVACIONAIS 
(Intrínsecos = vem de dentro) 
Gera satisfação Gera não satisfação. 
Nulo. 
Status, crescimento. 
EQUILÍBRIO
ESTÍMULO
NECESSIDADE
TENSÃO
AÇÃO
SATISFAÇÃO
(5) Auto
realização 
o
(4) Estima
(3)Social
(2) Segurança
(1) Fisiológica
35 
 
 
C) TEORIA ERC/ERG (ALDEFER) 
 
 
É uma adaptação flexível da pirâmide de Maslow. 
O nível existencial equivale ao nível das 
necessidades E= fisiológicas + segurança. 
O relacionamento pega o nível social + a parte 
externa da estima. 
O Crescimento equivale à autorrealização + 
Estima interna. 
Aqui todos os níveis podem ser estimulados 
simultaneamente. 
 
D) TEORIA DAS NECESSIDADES ADQUIRIDAS/ TEORIA DO MEDO/ÊXITO (MCCLELLAND) 
Para lembrar: MC toca um RAP! 
Cada pessoa tem graus diferentes dessas três 
necessidades. 
 
E) TEORIAS X E Y (MCGREGOR) 
TEORIA X TEORIA Y 
 As pessoas são preguiçosas e não gostam de 
trabalhar. 
 Preferem ser dirigidas. 
 Sem iniciativa 
 Forte fiscalização e controle rígido. 
 
 Gostam de trabalhar e buscam 
responsabilidades. 
 São ambiciosas. 
 São capazes de decidir. 
 São criativas. 
 
 
 
 
 
 
 
(3)Crescimento
(2) Relacionamento
(1) Existência
Su
ce
ss
o
, 
ex
ce
lê
n
ci
a
REALIZAÇÃO
In
fl
u
en
ci
ar
 
p
es
so
as
PODER
R
el
ac
io
n
am
en
to
s,
 
se
r 
ac
ei
to
AFILIAÇÃO
36 
 
6.2.3 Teorias de processo 
 
São teorias dinâmicas que descrevem como acontece o processo da motivação. 
 
 
TEORIAS DE PROCESSO 
 
A) TEORIA DO REFORÇO (SKINNER) 
 Teoria criticada por ser manipuladora. Usa 
estratégias de modificação do 
comportamento através de reforços 
 Positivos: Recompensa (material ou não); 
 Negativos: Retirar um efeito negativo 
(punição) quando ocorrer um 
comportamento desejado. 
 
B) TEORIA DA EXPECTÂNCIA/EXPECTATIVA (VROON) 
 
Equação: M=E x I x V (equação do véi), onde as 
variáveis: 
 Expectativa é a ideia de que se aumentar 
o esforço, também aumentará o seu 
desempenho. 
 Instrumentalidade é pensar que aquele 
desempenho levará ao resultado 
(recompensa). 
 Valência é a importância, o valor, que a 
pessoa atribui a recompensa. 
 
C) TEORIA DA EQUIDADE (ADAMS) 
 
 
É a relação (que deve ser de EQUILÍBRIO e 
JUSTIÇA) entre aquilo que entregamos e aquilo 
que recebemos por isto. 
Prega que gestor deve combater as injustiças e 
as diferenças (que gera conflito e insatisfação) 
entre funcionários na mesma posição na 
organização. 
 
D) TEORIA DO ESTABELECIMENTO DE METAS (LOCKE e LATHAM) 
 S PECIFICS – ESPECÍFICAS 
 M EASURABLE - MENSURÁVEIS 
 A GREED - ACORDADAS 
 R EALISTIC - REALISTAS 
 T IMED - COM PRAZOS 
As metas repassadas para os funcionários 
devem trazer motivação e dirigi-los para ações 
de seus objetivos 
 
ESFORÇO DESEMPENHO RECOMPENSA
37 
 
 
E) TEORIA DA EXPECTAÇÃO (LAWLER E PORTER) 
 
E a teoria que diz que dinheiro motiva mas 
como um meio e não como um fim em si 
mesmo! Pois através de recursos financeiros 
(meios) é possível satisfazer as necessidades do 
indivíduo (fim). 
 
F) TEORIA DE CAMPO (KURT LEWIN ) 
 
 
Premissa 1: o comportamento é derivado da 
totalidade dos fatores coexistentes no 
ambiente. 
Premissa 2: Fatores coexistente são inter-
relacionados dentro de um campo dinâmico 
(espaço + ambiente psicológico). 
 
E) TEORIA DA AUTOEFICÁCIA (BANDURA ) 
 
 
É a convicção que uma pessoa tem de que é 
capaz de realizar alguma atividade. Pilares 
dessa teoria: 
a) Experiência de êxito 
b) Aprendizagem vicária 
c) Persuasão verbal 
d) Indicadores fisiológicos 
 
 
 
NECESSIDADE 
NÃO 
SATISFEITA
DINHEIRO MOTIVAÇÃO
38 
 
6.3 Comunicação 
Bilateral. Via de mão dupla. 
6.3.1 Elementos do processo de comunicação 
a) Fonte: codifica a informação 
b) Transmissor: meio em que é codificada 
c) Canal: meio que a fonte escolhe 
d) Receptor: decodifica 
e) Destino: agente final 
f) Ruído: barreiras 
g) Retroação: retorno 
 
6.3.2 Canais de comunicação 
Há vantagens e desvantagens: Alta riqueza proporciona o caráter pessoal da 
comunicação e facilita o feedback. As comunicação realizadas via canais de baixa riqueza têm a 
vantagem de deixar registro e de serem replicativas. 
 
6.3.3 Comunicação Organizacional 
FLUXO DA COMUNICAÇÃO 
ASCENDENTE DESCENDENTE COLATERAL DIAGONAL 
 
Subordinado 
se comunica com 
superior 
 
Do superior 
 para os 
subordinados 
Membros que estão no 
mesmo nível 
hierárquico. 
Lateral/horizontal. 
Comunicação entre 
áreas distintas 
 
6.3.4 Problemas da comunicação 
1 FILTRAGEM Manipulação por parte de quem envia. 
2 PERCEPÇÃO SELETIVA Interpretação de acordo com a conveniência 
3 EXCESSO DE INFORMAÇÃO Temos processamento com capacidade finita 
4 EMOÇÕES Pode causar influência positiva ou negativa. 
5 LINGUAGEM Jargões, termos técnicos, gírias. 
6 APREENSÃO Ansiedade, nervosismo,timidez. 
 
 
Conversa
Telefone
E-mail
Memorandos, cartas
Relatórios, boletins
ALTO GRAU DE RIQUEZA 
BAIXO GRAU DE RIQUEZA 
As comunicação não-
verbais fomentam às 
mensagens verbais dando 
mais credibilidade ao que 
se fala, são elas: 
 Tom de voz; 
 Postura 
 Olhar; 
 Gestos 
39 
 
TÓPICO 7- PROCESSO DE CONTROLE 
 
É o processo de monitorar as atividades de forma a assegurar que elas estejam sendo 
realizadas conforme o planejado e corrigir quaisquer desvios significativos 
 
 
7.1 Momento do controle 
 
 
 
 
7.2 Formas de controle 
a) Familiar: Informal, pessoal e centralizado. 
b) De resultados: Formal, estável e centralizado. 
c) Burocrático: Descentralizado e para áreas competitivas. 
d) Adhocrático: Descentralizado para ambientes dinâmicos. 
 
 
 
ESTABELECER METAS 
/DEFINE PADRÃO 
(OBJETIVOS)
MONITORAR 
DESEMPENHO (COLETA 
INFORMAÇÕES)
COMPARAR 
RESULTADO (VER 
DESVIOS)
MEDIDAS CORRETIVAS
PREVENTIVO
SIMULTÂNEO
POSTERIOR
Preliminar. A priori. 
Proativo. Evita problemas 
De feedback ou retroação. 
Descobre as causas do problema 
O CONTROLE ORGANIZACIONAL É: 
 Orientado para resultados; 
 Flexível; 
 Autocontrolado; 
 Claro e compreensível 
 
Não confunda 
avaliação de desempenho 
com controle! 
A avaliação não quer 
identificar falhas! Verifica a 
postura de cada membro e 
o seu desempenho 
passado para melhor o 
futuro. 
40 
 
7.3 Ordem do controle (Perrow) 
 
 
 
7.4 Indicadores de desempenho (6 Es) 
INDICADORES 
 
RESULTADO 
Eficácia Fazer a coisa certa. Visa o fim. Resultado. Objetivo. 
Eficiência Recursos utilizados da melhor maneira. Meio. Método. 
Efetividade Impacto social gerado. Satisfação. 
 
ESFORÇO 
Execução Realização de acordo com o planejado. 
Excelência Conforme padrões de qualidade e excelência 
Economicidade Obter recursos com o menor ônus possível. 
 
 
 
3ª ORDEM
Pela cultura.
2ª ORDEM
Formalismo, 
políticas e 
normas
1ª ORDEM
Para empresas 
pequenas. 
Ordem direta o 
patrão.
O controle (como função 
administrativa) atuando 
nos 3 níveis da organização 
foi visto na página 15 
41 
 
TÓPICO 8- GESTÃO DE PROCESSO 
 
42 
 
TÓPICO 9- GESTÃO DE PROJETOS 
 
 
43 
 
TÓPICO 10- GESTÃO DA QUALIDADE 
 
44 
 
 
45 
 
 Crédito das imagens