Comportamento Humano nas Organizações (NP1 NP2)

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EXAME CHO
MODULO 1: RETROSPECTO HISTÓRICO DA RELAÇÃO DO HOMEM COM O TRABALHO
A formação e a evolução do pensamento da Psicologia: Retrospecto das relações do indivíduo com o trabalho e com a organização.
Antes da revolução industrial as relações entre o homem e o trabalho eram substancialmente diferentes das de hoje. Naquela época, a sociedade não estava habituada às rápidas mudanças e possuía uma estrutura social consideravelmente menos flexível que a de agora, o que fica evidenciado só pelo fato das pessoas manterem o mesmo padrão de vida durante gerações.
Como Drake e Smith (1976) relatam, para saber o que uma pessoa fazia para ganhar o sustento, bastava conhecer a vida que levava, ou seja, o tipo de sua casa, o seu padrão de existência e, por fim, a classe de indivíduos com quem seus filhos iriam se casar, o que dava uma indicação tão clara quanto o conhecimento de sua ocupação. Uma outra diferença importante estava na composição de seu serviço que, em grande parte, era executado em todas as suas etapas e consistia de tarefas completas, executadas pela mesma pessoa. Assim, o carpinteiro, além de provavelmente ter de vender o que fazia, deveria estar envolvido na preparação de sua matéria-prima, inclusive derrubando árvores.
Na época do feudalismo a afetividade andava lado a lado com a racionalidade, sendo que as emoções faziam parte integrante da relação do homem com seu trabalho e tal relação era mediada pela família e orientada pela informalidade, integrando o cotidiano do trabalho.
Durante a idade das trevas, o que a indústria podia fazer era apenas suprir necessidades locais, mas as empresas comerciais logo promoveram um florescente comércio exportador. Nos primeiros tempos da economia medieval, foram os comerciantes, e não os artesãos, que indicaram o caminho, mas à medida que as condições se desenvolveram, artesãos e profissionais começaram a ter grande importância. Enquanto as ligas de comerciantes haviam sido formadas, primeiramente, para arrancar liberdades dos nobres feudais, as ligas de profissionais se formaram para proteger os interesses dos produtores, no que tange aos produtos, contra os distribuidores, em face da tirania dos comerciantes, dos quais dependiam para seus mercados. (...) Mas no limite de sua força, a liga de profissionais foi um instrumento bem sucedido de manutenção da justiça econômica. “Para o profissional, o período de trabalho era freqüentemente longo, mas ele era seu próprio patrão, trabalhando quando precisava e tirando um descanso quando julgasse necessário.” (Brown, 1976, p. 26 e 27).
Em primeiro lugar, não nos esqueçamos de que todos os interesses econômicos eram subordinados ao assunto real da vida, a salvação, e segundo lugar, que tanto na conduta pessoal como na economia as regras morais eram obrigatórias. A usura era proibida e os lucros não deviam exceder os ganhos do trabalho profissional. (...) A Idade Média deve-se dizer, não era em nenhum sentido, ideal. A massa da população vivia em miseráveis habitações. O país era varrido pelas pragas e a crueldade e a superstição eram elementos comuns da vida diária. (...) Em uma sociedade em que o status é rigidamente definido e onde a ascensão na escala social é rara e nunca inoportuna, o pedantismo não pode infectar mais pessoas. Cada um conhece o seu lugar e percebe a finalidade da sua posição; por isso, há menos motivo para pretensões e ostentação, ambos originados da insegurança e da mobilidade social.” (Brown, 1976, p.28)
 
A Revolução Industrial causou consideráveis mudanças na sociedade e o estágio do capitalismo, quando chegou, trouxe inúmeras vantagens. Havia um vasto progresso tecnológico e científico e, pela primeira vez na história humana, tornava-se teoricamente possível suprir as necessidades básicas de toda a população. A liberdade pessoal também havia sido grandemente aumentada e tornara-se possível ascender e descer na escala social, independentemente de condições de nascimento e herança. O surgimento do individualismo nas esferas social e cultural deu-se paralelamente ao do individualismo na empresa privada e na econômica, destituindo dos homens qualquer sentido de colaboração de uns para com os outros.
 
Uma elevação gradual de nível de vida em face de novas e expansivas demandas e novos meios de satisfazê-las levaram, finalmente, ao término da fase Eotécnica, uma das fases denominadas por Lewin Munford. O incremento da riqueza levou à desintegração as idéias de “justo preço” e justiça social, como eram antes definidas, e as associações faliram à medida que se tornou necessário maior acúmulo de capital para aperfeiçoamento da maquinaria e dos equipamentos. Se as deficiências da fase Eotécnica se situam na sua rigidez e falta de iniciativa, as deficiências da fase Paleotécnica devem ser procuradas no fato de que as relações naturais de afeições e amizade entre os homens haviam sido arranhadas. “Em contraste com o sistema feudal da idade Média, no qual cada indivíduo tinha seu lugar fixo num sistema ordenado e transparente, a economia capitalista deixava o indivíduo entregue a si mesmo.” (Brown, 1976, p.32)
É com a invenção e proliferação das máquinas, particularmente durante a Revolução Industrial na Europa e América do Norte, que os conceitos de organização se tornam mecanizados. O uso das máquinas, especialmente na indústria, favoreceu a adaptação das organizações às novas exigências da era mecanicista.
 
Caso se examinem as mudanças pelas quais passaram as organizações na Revolução Industrial, descobre-se crescente tendência no sentido da burocratização e rotinização da vida em geral. Muitos grupos de famílias que trabalhavam por conta própria e artesãos habilitados abandonaram a autonomia de trabalhar nas suas casas e oficinas para trabalhar em atividades que exigiam relativamente pouca habilidade, em ambientes fabris. Ao mesmo tempo, os donos das fábricas e os seus engenheiros perceberam que a operação eficiente das suas novas máquinas, em última análise, requeria grandes mudanças no planejamento e controle do trabalho. A divisão do trabalho privilegiada pelo economista escocês Adam Smith, no seu livro A riqueza das nações (1776), tornou-se intensa e crescentemente especializada, à medida que os fabricantes procuravam aumentar a eficiência, reduzindo a liberdade de ação dos trabalhadores em favor do controle exercido por suas máquinas e supervisores. Novos procedimentos e técnicas foram também introduzidos para disciplinar os trabalhadores para aceitarem a nova e rigorosa rotina de produção na fabrica (Morgan,1996).
 
Uma grande contribuição na fase Neotécnica ou Moderna foi feita pelo grupo de teóricos e profissionais em administração da América do Norte e da Europa que estabeleceu as bases daquilo que é agora conhecido como “a teoria da administração clássica” e “administração científica”. Grande parte desta mudança na realização do trabalho, foi analisado por Frederick Winslow Taylor (1856-1915) “O Pai da Organização Científica do Trabalho”, que inicia os estudos da eficiência industrial, contribuindo de forma bastante eficaz para o desenvolvimento industrial do Século XX. Conhecemos por Taylorismo o sistema de organização de trabalho proposto por Taylor que se baseia em uma questão bem simples: “Qual a melhor forma de fazer um determinado trabalho?”. Foi em busca de respostas para esta questão que surgiram os métodos adequados para realizar e ensinar as condições para desenvolver a tarefa.
Taylor defendia cinco princípios básicos que podem ser condensados como se segue (apud Morgan, 2000,p.32):
 
1.      Transfira toda a responsabilidade da organização do trabalho do trabalhador para o gerente; os gerentes devem pensar a respeito de tudo o que se relaciona com o planejamento e a organização do trabalho, deixando aos trabalhadores a tarefa de implementar isso na prática.
2.      Use métodos científicos para determinar a forma mais eficiente de fazer o trabalho; planeje a tarefa do trabalhador de maneira correta, especificando com precisão a forma pela qualo trabalho deva ser feito.
3.      Selecione a melhor pessoa para desempenhar o cargo, assim especificado.
4.      Treine o trabalhador para fazer o trabalho eficientemente.      
5.      Fiscalize o desempenho do trabalhador para assegurar que os procedimentos apropriados de trabalho sejam seguidos e que os resultados adequados sejam atingidos.
 
Podemos ver agora mais claramente, as origens históricas de muitos dos problemas modernos. Para expulsar a afetividade do trabalhador, a sociedade começa a ter uma estrutura definida com idéia de privacidade (personalização da casa burguesa), restringindo o afeto às relações familiares e destituindo-o do ambiente de trabalho. Foi a forma de transformar o trabalho em mercadoria que ocasionou tal ruptura e talvez devido a ela, atualmente, observamos uma série de estratégias defensivas sendo postas em prática pelos trabalhadores, para conseguirem melhor sobrevivência em relação às exigências impostas pelo ambiente de trabalho.
Mudanças atuais na relação homem-trabalho.
Historicamente, as relações de trabalho foram se tornando cada vez mais mecânicas e impessoais, exigindo o aperfeiçoamento para aumentar a produção e evitar problemas. Diante de tal quadro de mudanças, alguns aspectos parecem ser essenciais ao entendimento da complexa relação homem-trabalho na era da "pós-modernidade". Hoje a empresa precisa de resultados e só se envolve com isso, considerando que o risco faz parte do negócio.           
 
Percebe-se que os problemas de crescimento organizacional têm tido estreita ligação com os problemas de adaptação e gerência de mudança. A mudança tecnológica que se processa com rapidez incrível, cria constantes problemas de obsolescência, e as mudanças sociais e políticas criam uma constante demanda de novos serviços e expansão dos serviços já existentes. Frente à imprevisibilidade das transformações no mundo do trabalho, as organizações têm necessitado desenvolver flexibilidade e capacidade de enfrentar uma série de problemas novos e, como sabemos, essas características residem em última análise nos recursos humanos das organizações. Observa-se a crescente preocupação atual com a descentralização de poder; terceirização de serviços; necessidade de envolvimento do trabalhador nas atividades e com o trabalho em equipe.
 
Diante dessa situação de impossibilidade de previsão do futuro, o que os indivíduos sentem passa a ser a ansiedade frente à sua própria perspectiva de desenvolvimento pessoal, profissional, de carreira e até de permanência no emprego. A busca pelo resultado e a evidência do autocontrole (ou controle interno ) do homem no trabalho, pode, de um lado, fazer com que o trabalho volte a ser criativo, pelo resgate da autonomia na relação do homem com o trabalho, e de outro, aumentar a ansiedade e o stress do trabalhador frente ao grau de auto-exigência e de competitividade existentes.
 
Ao analisarmos o trabalho diário, principalmente no que tange ao exercício de funções administrativas, o trabalhador lida com o compromisso do acerto e, por outro lado, com a tensão e a possibilidade do erro. Quais sentimentos de temor são mobilizados diante do receio de fracassar? Será que todos suportam - mantendo seu equilíbrio psíquico e psicossomático - o desafio de ser "excelente" ou de cair na situação de “funcionário descartável”? O acúmulo de responsabilidades e o medo de errar podem, então, gerar bloqueios internos, reduzindo no indivíduo a capacidade de expressão espontânea. A empresa espera do profissional a perfeição, e o indivíduo sobrecarrega-se para responder da melhor forma possível às solicitações. Além disso, a exigência do mercado pela competência e o desenvolvimento do controle interno do trabalhador, repercutem em um clima de grande tensão nas relações de trabalho e na relação do homem com o trabalho. As exigências de polivalência no trabalho podem prejudicar aqueles que possuem projetos de desenvolvimento pessoal e profissional, nos quais a especialização aparece como grande expectativa. Além disso, a polivalência, em certas empresas, pode significar um anteparo limitado aos interesses do mercado interno à própria organização, onde o indivíduo pode estar pronto para assumir bem diferentes funções, do modo como são detalhadas especificamente no interior de determinada organização. Isto pode criar um sentimento de dependência em relação à empresa, ao mesmo tempo que gera enorme insegurança frente o fantasma do desemprego.
 
 
MÓDULO 2: A PSICOLOGIA INDUSTRIAL, ORGANIZACIONAL E DO TRABALHO
A Psicologia Industrial, Organizacional e do Trabalho em sua história, seus conteúdos, metodologias e etapas de evolução.
Existem diferenças e evoluções que podemos salientar entre as chamadas Psicologia Industrial, Psicologia Organizacional e Psicologia do Trabalho, acentuando o papel de seus agentes.
 
A “Psicologia Industrial”, como essa denominação deixa claro, trata-se de um nome que até há não muito tempo, designava a disciplina em alguns currículos universitários, nasceu com o advento das grandes indústrias, que puderam lançar mão do especialista para auxiliá-las a compreender e, então, melhor coordenar as ações e reações do homem nas fábricas. Poderíamos afirmar que é a Psicologia do comportamento microorganizacional (relativa ao indivíduo), dimensão então entendida como a responsável pela eficiência no trabalho, ao lado do desenvolvimento da engenharia dos métodos e processos e da perfeita divisão de tarefas. Tratava-se da influência da ciência psicológica, de natureza experimental e individual, de caráter clínico, aplicada à organização do trabalho. Assim, a Psicologia das diferenças individuais, expressas nos testes de aptidão e de personalidade, da questão da motivação, como força impulsionadora da iniciativa do homem , das atitudes, poderia auxiliar na busca do”homem certo para o lugar certo”, o melhor ocupante para determinada função, maneiras de garantir desempenho satisfatório e adaptação às condições do ambiente organizacional. O homem é visto, então, como uma peça fundamental, mas não insubstituível, bastando, para o bom funcionamento da máquina organizacional, garantir a perfeição da peça, a diminuição da possibilidade de defeitos, em outras palavras, sua adequação ao perfil de habilidades exigidas pela função e sua capacidade de adaptação ao ambiente imposto. Uma certa preocupação com a influência dos grupos e das características da liderança na atuação individual aproximam essa abordagem às questões do comportamento mesoorganizacional, com alguma influência da Dinâmica de Grupo e da Psicologia Social. Os processo de seleção de pessoal e de avaliação de desempenho e ações de treinamento técnico e de supervisores, foram práticas desenvolvidas por psicólogos, sob esse arcabouço, subsidiadas pelo conhecimento que se desenvolvia a partir das ações de estudiosos nas empresas.
 
Com referência à  “Psicologia Organizacional” podemos observar que tal nomenclatura não abandonou a referência à indústria, ambiente clássico e significativo em seu desenvolvimento, mas se apropria de instituições de outra natureza, além de adequar-se a uma visão sistêmica das organizações.
Essa denominação abraça os comportamento meso e macroorganizacional, conforme descritos acima, inicialmente com influência maior da Psicologia Social e Dinâmica de Grupo, da Sociologia, posicionada no comportamento mesoorganizacional e, mais tarde, no nível macroorganizacional, marcando forte interdisciplinaridade entre a psicologia dos grupos e conhecimentos provenientes da Antropologia e da ciência política. Como lembra Zanelli (2002), precedidas de adequada formação multidisciplinar do psicólogo organizacional, também aplicadas à organização, essas ciências também trabalham nas três dimensões citadas, segundo seus quadros de referências próprios, mas também devem buscar sua justaposição com a Psicologia Organizacional.
Sob essa dimensão, a Psicologia estuda e atua sobre os processos grupais, as relações entre grupos, as relações entre empresa e meio-ambiente,incluindo assim os processo de cultura e clima organizacionais, comunicações, poder, conflito e negociação.
 
Quando surge, então, a denominação de “Psicologia do Trabalho”, a partir de meados da década de 1980, mas com maior força na década de 1990, e mais no Brasil, com influência européia, a concentração dos estudos e da ação do psicólogo organizacional parece estar na relação do homem com o seu fazer, com o seu trabalho, apropriadamente contextualizado e observado sob o olhar multidisciplinar. Claro que isso atende a uma mudança visível dos padrões de trabalho do mundo chamado pós-moderno – que se seguiu ao mundo das grandes organizações modernas, pós-fordistas.
Não se perde com essa denominação a ação sobre os três níveis do comportamento organizacional, mas ela se amplia para abarcar uma organização do trabalho mais flexível, menos estruturada, que inclui trabalho feito em casa, terceirizações, part-time, desemprego e o que chamamos de não trabalho - a ausência do trabalho para a subsistência, que, sem dúvida, implica em um fazer diferente, atendendo outras necessidades psicológicas e, talvez, físicas. É forte a influência do que se denominou de Psicopatologia do Trabalho (Dejours, 1987), que nasceu a partir de estudos sobre a saúde do trabalhador e aprofundou – se nas questões do sofrimento no trabalho institucionalizado.
A Psicologia do Trabalho, ao mesmo tempo que procede a essa ampliação, volta seu foco para a relação individual e única do homem com o seu trabalho, este relativisado pelo contexto, que se define como extremamente diversificado, tornando tal relação um fenômeno extremamente multifacetado e complexo, impossível de ser compreendido a partir de uma abordagem reducionista. Não se trata, assim, de um reducionismo nos moldes do paradigma da simplicidade, cartesiano, causal, mecanicista, que reduz à mínima parte para compreender o todo (esse, a Psicologia deixou para trás nos primórdios da Psicologia, ou sob a referência da Psicologia  Industrial), mas de re-enxergar a relação do homem com seu trabalho sob um paradigma que o sociólogo e filósofo Edgard Morin (1999), citado por Tratenberg (1999) chama de paradigma da complexidade, que permite a compreensão do fenômeno como a visão de uma holografia – uma visão tridimensional, única, mas multifacetada, com possibilidades de ser vista a partir de vários ângulos. Trata-se, assim, de focar a relação do homem com o trabalho, influenciada pela relação íntima com sua consciência e seu corpo e pela inter-relação com outros indivíduos, grupos, instituições sociais e, particularmente, do trabalho, cercada por uma ordem econômica, uma conjuntura política, uma pressão do desenvolvimento tecnológico e da disseminação da informação.
 
O papel do Psicólogo Organizacional e do Trabalho e as demandas atuais.
 
Parece que não podemos pensar e fazer psicologia em qualquer aspecto sem a dimensão ou o paradigma do trabalho. Jacques (1998) propõe “o resgate do significado de alguns conceitos psicológicos à luz desse paradigma”); possivelmente os mesmos conceitos que poderiam ser encarados à luz dos paradigmas clínico, experimental, do desenvolvimento, social. Todos são psicologia a psicologia é todos ao mesmo tempo. Essa é a noção da holografia que tanto se tem propagado nos dias de hoje, como um modelo para atender ao paradigma da complexidade, conforme Morin (1999), que, ao referir-se ao paradigma causal, linear, o quadro de referências simples que reinou até meados do século XX, afirma que “quando a simplicidade não funciona mais, è preciso passar ao elo, à espiral, a outros princípios do pensamento”. Ele insiste que não se abandone o paradigma cartesiano, nem o sistêmico, que revolucionou o pensamento anterior das ciências fechadas, mas que o pensamento seja tridimensional, incluindo a terceira teoria – a da complexidade. Ora, essa nos parece uma visão convergente e abrangente que, se submetida à Psicologia, não permitirá grandes divisões, ou pelo menos que elas sejam apenas operacionais e, sim, permitirá grandes confluências na compreensão do ser humano.
 
A Psicologia do Trabalho é a psicologia do homem adulto e assim, perpassa a todas as “outras psicologias” e relaciona a Psicologia com muitas outras ciências humanas, na medida em que trata do fazer do homem. Com essa missão, não pode deixar de conhecer a amplitude das outras ciências que dizem respeito a esse fazer, o que inclui a ciência administrativa, para lamento dos psicólogos presos ao paradigma clínico. Não foi só a psicologia que viveu isso, a medicina do trabalho é outro exemplo, a administração, a sociologia especialmente.
 
Parece que nossa missão, enquanto psicólogos, em qualquer especialidade, seja resgatar os pedaços em que dividimos o objeto de estudo e de aplicação de nossa ciência e, ainda, entendermos que esse objeto inteiro é só parte de outros tantos outros objetos de estudos e ciências diversas. Isso implica em tanto o psicólogo cuja especialidade é a organização ou o trabalho, estudar e compreender o homem sob os outros paradigmas de sua ciência, como também os outros especialistas preocuparem-se com o paradigma da psicologia do trabalho. Caberá a todos uma tarefa mais difícil e que também tem que ser levada a cabo por tantos outros cientistas e profissionais – munir-se de um quadro de referências complexo, em que coexistem e justapõem-se todas as tentativas de compreender e agir sobre os homens.
 
Cabe ao psicólogo do trabalho a tarefa de vencer o desafio de encarar o ser humano um fenômeno múltiplo. Mas estará ele preparado para isso, tanto do ponto de vista de suas expectativas em relação ao objeto de estudo e trabalho, quanto em termos de uma formação multidisciplinar? O que leva e garante ao psicólogo desempenhar de forma pertinente seu papel nas organizações e na ação sobre a relação do indivíduo com seu trabalho?
 
Na medida em que o campo da Psicologia Organizacional e do Trabalho se desenvolve, torna-se cada vez mais claro que a solidez e a eficiência de uma organização dependem, em última instância, de sua capacidade de diagnosticar seus próprios problemas e desenvolver suas próprias soluções. Torna-se necessário ao psicólogo do trabalho ser um agente de mudança. A humanização do trabalho deve abranger também a busca de novas formas de organização do trabalho, em que não seja necessário exercer controles rígidos sobre cada atividade, mas que se dê margem para que o homem exercite suas habilidades, com o sentido de auto-realização, tornando a relação do homem com seu trabalho mais criativa e saudável.
MÓDULO 3: O INDIVÍDUO E A ORGANIZAÇÃO
 
A relação do Indivíduo com a Organização.
Ao ser institucionalizado, o trabalho adquiriu um espaço físico e regras específicas. O trabalho passa a ser realizado em um ambiente que passou por diversas nomenclaturas: fábrica, indústria, organização, firma, entre outras. No que se refere ao conceito de “organização” Morgan (1996,p.22) expõe que “raramente as organizações são propostas como um fim em si mesmas. São instrumentos criados para se atingirem outros fins. Isso é refletido pelas origens  da palavra “organização” que deriva do grego “organon” que significa uma ferramenta ou instrumento. Não é de admirar, portanto, que as idéias sobre tarefas, metas, propósitos e objetivos se tenham tornado conceitos organizacionais tão fundamentais. Com efeito, ferramentas e instrumentos são dispositivos mecânicos inventados e aperfeiçoados para facilitar na consecução de atividades orientadas para um fim particular.  O contexto histórico tem determinado a representação do termo utilizado, como podemos evidenciar através da exposição de Spink (1996, p.176): “Durante muito tempo, e até pelo menos a década de 1930, “organização”, enquanto palavra ‘descritora’ foi sempre associada à necessidade de dar ou pôr ordem (ordenar) nas diversas ações que formavam o empreendimento industrial ou comercial e o serviço público. A arte de administrar foi erguida em volta de atividades tais como planejar, organizar, liderar e controlar;consequentemente a organização de atividades fez parte do empreendimento ou serviço e não era sua característica principal.” Ao que percebemos, após a Revolução Industrial, o efeito da administração científica de Taylor em conjunto com a  invenção e proliferação das máquinas, fez com que os conceitos de organização se tornassem mecanizados. Devido ao uso das máquinas, especialmente na indústria, foi necessário que as organizações se adaptassem às exigências das máquinas. Entretanto, é nos E.U.A. que surge uma crítica ao ideário taylorista, através da teoria das Relações Humanas, desenvolvida por Elton Mayo, um psicólogo australiano. Elton Mayo se opôs à visão taylorista do Homem Econômico e sua proposição baseou-se em que o trabalhador tem uma necessidade de se dar bem com os outros, de precisar do convívio e do contato social, enquanto Homem Social. Os estudos de Mayo, especialmente aqueles vinculados a consultoria que prestou ao programa de pesquisa da empresa Western Electric, parte do sistema Bell – AT&T, na sua fábrica de Hawthorne, Chicago, de 1924 a 1933, apontavam para a importância do terreno dos sentimentos e das relações humanas entre o gerente e seus trabalhadores. Seus estudo apontaram para as seguintes conclusões:
1) Quando grupos informais se identificavam com a administração a produtividade aumentava e vice-versa
2) A maior produtividade parecia refletir sentimentos de competência do operário - sentimento de domínio do emprego e do ambiente de trabalho.
3) Necessidade humana de pertencer  e ser considerado como membro significativo de um grupo social dos empregados - o indivíduo se apoia totalmente no grupo. Recompensas e sanções sociais - Conceito de Homem Social.
4) A falta de caminhos para a satisfação de outras necessidades que não as fisiológicas e de segurança, levava à tensão, angústia e frustração. Tais sentimentos de impotência foram denominados de ANOMIA.
5) No desejo de  conseguir a maior quantidade de dinheiro possível em troca do menor trabalho, a administração atuava e organizava o trabalho sob a suposição básica de que os trabalhadores, no conjunto, constituíam um grupo desprezível. Essa suposição foi denominada por Mayo de HIPÓTESE DA RALÉ, que criava práticas autoritárias e orientadas para a tarefa.
 
Ao comentar sobre esta abordagem, Spink (1996, p.175) explica que as empresas precisavam levar em consideração a dimensão social junto com a dimensão técnica – porém as duas são diferentes e regidas por suas lógicas próprias. O lado técnico é necessário e determina a natureza dos postos e o perfil de seleção e treinamento técnico, entretanto seus exageros precisam ser mantidos sob controle pelo respeito exigido ao lado humano e aos processos de comunicação e liderança. O potencial de conflito entre as duas tendências parecia real, porém na prática não aconteceu e os dois subcampos acabaram por coexistir. Contrário à história mitificada, o movimento de Relações Humanas não marcou o fim da influência Taylorista, porque na divisão crescente das novas funções de pessoal, os dois nunca se cruzam.
Tipos de Organização: Formal e Informal; grupos primários e secundários.
Na teoria de Relações Humanas, a ênfase está nas pessoas que trabalham nas organizações e não na produção como na teoria clássica. O resultado almejado é a satisfação dos empregados, seres sociais que reagem como membros de grupos sociais, entendendo que a organização somente conseguirá seus objetivos se o trabalhador estiver feliz. Entretanto, apesar do predomínio da concepção de identidade de interesses, sendo que quem detém o poder é a cúpula administrativa, uma das contribuições de Elton Mayo, indubitavelmente foi a consideração do lado informal da organização. Brown (1976, p.91) define a organização formal como  a hierarquia oficial como ela se apresenta no papel. Na verdade, a teoria da organização formal consiste em que toda autoridade é delegada aos sucessivos níveis, a partir de cima,  cabendo ao presidente do conselho de diretores a autoridade máxima, sendo ordenada em uma hierarquia de poder; é uma pirâmide com o presidente no topo e os operários na base. As ordens são passadas de cima para baixo, na escala, e as informações sobre o que vai pelos vários departamentos caminham de baixo para cima, mas o trânsito das ordens e informações é de mão única. O autor cita três características da organização formal:
1)    É deliberadamente  impessoal.
2)    É baseada em relações idéias.
3)    É baseada na “hipótese de gentalha” sobre a natureza humana ( isto é, presume-se que a competição leva à máxima eficiência, que a luta de cada um por si  mesma leva a servir os melhores interesses do grupo e que os homens são unidades isoladas que podem ser deslocadas de um trabalho para outro, dependendo isso apenas da sua habilidade para tal ).(Brown,1976, p.93)
 
Na hierarquia, apresentada em vários estratos de autoridade, com exceção do nível mais alto e do mais baixo, cada um tem uma função mais ou menos definida e é responsável por algum trabalho que alguém deseja que seja feito. Este sistema de autoridade, conhecido como organização em linha,  representa uma divisão básica na estrutura do trabalho de uma empresa. De um modo claro, quanto maior o número de níveis na estrutura, maior a distância social entre pessoas nas diferentes partes da fábrica.
Embora a organização em linha seja a parte que mais aparece na estrutura social da fábrica,  e ela não é a única. Brown (1976) cita duas outras estruturas, superpostas, que existem e constituem fontes potenciais de conflito, dentro da organização: a organização funcional e a organização de estado-maior. Assim como a estrutura em linha é baseada na autoridade, a estrutura funcional é fundamentada no tipo de trabalho feito e a estrutura de estado-maior na especialização. A organização funcional é então baseada na subdivisão do trabalho dentro da fábrica. Por isso, diferenças de opinião podem surgir entre os vários departamentos sobre o funcionário que deve merecer prioridade ou o trabalho que é mais importante pode acontecer que os operários do departamento de montagem olhem de cima para baixo os operários do departamento de fabricação e vice-versa, embora tanto um como os outros estejam no mesmo nível, na linha hierárquica. A organização do tipo estado-maior compreende os especialistas nos diferentes campos. Problemas devidos ao conflito entre as organizações em linha e de estado-maior, isto é, entre a gerência e os vários especialistas na organização, são tão comuns e as razões para tais conflitos são óbvias: o homem prático (e todos os gerentes orgulham-se em pertencer à essa categoria) naturalmente suspeita do especialista, que é considerado como demais teórico, de horizonte limitado ao seu assunto e falho relacionamento.
 
Naturalmente, existem outros pontos fracos, ignorados pela teoria da organização formal, como nos aponta Brown (1976): os problemas de coordenação e os problemas humanos. O problema de coordenação é, em grande parte, um problema de comunicação, pois, sem comunicações eficientes, nenhum esforço de coordenação é possível. Constitui uma fonte de dificuldades em uma estrutura complexa como a fábrica moderna, e quanto maior a fábrica ou a empresa, mais esta dificuldade tende a apresentar-se. As deficiências de comunicação podem ser classificadas como devidas ao tempo, espaço e às divisões naturais da  estrutura.
 
As comunicações defeituosas devidas ao fator tempo ocorrem, na maior parte, em fábricas onde o serviço é feito por turnos. A tensão frequentemente surge porque o turno principal, não desnaturadamente, é considerado como o mais importante; é o que garante as finanças, enquanto os outros apenas servem para conservar as máquinas em funcionamento, a fim de baixar os custos. Enquanto alguns estão saindo, outros estão entrando o turno e há pouca troca de informações. Os mesmos resultados podem advir da segregação espacial. As várias unidades de uma organização podem estar amplamente separadas, ou dentro do mesmo espaço de terra,ou, como no caso de uma grande empresa, pelo país todo. Tal segregação, tanto no espaço quanto no tempo, tende a levar a situação acima descrita, na qual cada departamento se julga o mais importante, considerando os seus problemas muito mais  prementes e urgentes do que aqueles experimentados pelos outros. Em geral, quanto maior a segregação espacial das unidades de uma organização, maior a dificuldade de coordenação das suas atividades no trabalho; a distância espacial tende a levar à distância social. O terceiro tipo de falhas nas comunicações surge quando os grupos de trabalho não conseguem coordenar suas atividades por motivos descritos como as divisões naturais da estrutura, isto é, entre unidades funcionalmente separadas tais como divisões de departamentos, organizações em linha e estado-maior ou vários departamentos e seções no mesmo nível horizontal. Falando de um modo geral, é mais fácil coordenar as unidades que executam trabalho similar do que as que exercem funções amplamente diferentes.
Finalmente, com relação à existência de conflitos por diferenças culturais e sociais, aqueles que adotam a  “hipótese da gentalha” são especialmente propensos a ignorar a importância das diferenças de nacionalidade, de religião e de classe entre os empregados. Naturalmente, isto não deve ser tomado como uma implicação de que todo empregado deve ser uma vítima em razão de sua religião, de seu credo político, ou de outros credos, ou ainda devido à sua nacionalidade ou classe de origem. Desconsiderando os aspectos humanos, a organização formal está desconsiderando a existência da organização informal. Ao conceituar a organização informal, Brown (1976, p.115) diz que podem ser concebidas como um conjunto de grupos menores. Esses pequenos grupos variam em tamanho, mas em média são formados de 8 a 10, pessoas, sendo o número determinado pelo fato de que os problemas de comunicação se tornam maiores à medida que o grupo aumenta. Uma vez que é impossível manter unido um grupo primário na ausência da adequada comunicação face a face, há uma tendência para rompê-lo ou subdividí-lo depois de atingir um certo tamanho crítico.
 
Considerando-se estes grupos menores que compõem a organização, devemos diferenciar dois tipos: Os  pequenos grupos unitários naturais de que temos tratado constituem grupos primários ou face a face, enquanto os corpos maiores dentro dos quais eles funcionam (a fábrica, o grupo de indústria, os grupos de trabalho, etc.) são chamados grupos secundários. Nos primeiros, os membros são interligados por uma cadeia de relações pessoais, que podem ser de qualquer tipo ou grau, mas quando existe um sentimento de apreciação, desgosto ou indiferença, cada membro assume uma atitude mais ou menos clara com relação a cada um dos outros membros.
O grupo secundário é consideravelmente mais formal (tende a ser organizado por um propósito formal) e as atitudes dos membros individuais em relação ao grupo tendem a ser determinadas pelo grau em que os objetivos coincidem ou conflitam com aqueles do próprio grupo primário; sua estrutura é mais ou menos racionalmente projetada na direção de um fim e seus membros não se conhecem intimamente. O grupo primário pode ter um objetivo prático específico e, quando visando a esse objetivo, organizar-se-á, logicamente em relação a ele, mas essencialmente baseado em satisfações sociais e na escolha pessoal e, à parte de qualquer objetivo prático, procurará manter-se a si mesmo como uma unidade.  Quando um grupo secundário não mais possui uma função prática, tende a desintegrar-se, mas para o grupo primário a sua própria existência é um objetivo adequado. Quando o trabalhador sentir que o interesse de sua empresa seja objeto de conflito com o do seu grupo primário (neste caso, o seu grupo de trabalho),  nenhuma propaganda, apelido ou disciplina, fará com que desenvolva sentimentos de lealdade para com a firma. O grupo primário é o instrumento da sociedade, por meio do qual em grande escala o indivíduo adquire suas atitudes, opiniões, objetivos e ideais; é também uma das fontes fundamentais de disciplina e controles sociais (Brown, 1976, p.115).  
MÓDULO 4: CLIMA, CULTURA E DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL
Clima e Cultura Organizacional
A definição mais completa e adotada pela maioria dos pesquisadores atuais, em função de sua completude é a de Schein , na qual “cultura organizacional é o modelo dos pressupostos básicos que um dado grupo inventou, descobriu ou desenvolveu no processo de aprendizagem, para lidar com os problemas de adaptação externa e integração interna . Uma vez que estes pressupostos tenham funcionado bem o suficiente para serem considerados válidos, são ensinados como a maneira certa de se perceber , pensar, e sentir em relação aqueles problemas” (apud Freitas, 1991).
Ao se pesquisar sobre Cultura organizacional, considera-se que a mesma contém três níveis fundamentais e de profundidade crescente, nos quais ela se manifesta em um grupo ou organização (SCHEIN, 1985, apud FLEURY, 1989, p.20):
 
1-    ARTIFICIALIDADES OBSERVÁVEIS: constituem-se da disposição física, vestimenta, maneira como as pessoas se tratam, odor e “clima” do lugar, intensidade emocional e outros fenômenos (inclusive registros, produtos, filosofias e anuários da empresa).
2-    VALORES: este nível pode ser pesquisado através de entrevistas, questionários ou instrumentos de avaliação. Estuda-se os valores, normas, ideologias, licenciamentos e filosofias adotadas e documentadas de uma cultura.
3-    CONCEPÇÕES BÁSICAS: reconhece-se as concepções adotadas, apenas através de observações mais intensas, de indagações mais focalizadas e de envolvimento de membros motivados do grupo. Essas concepções determinam o modo de perceber processos mentais, sentimentos e comportamento, sendo apresentado de forma inconsciente; se constituindo o nível mais profundo de entendimento da cultura organizacional.
 
Conhecemos a cultura de uma organização através de diversos elementos que nos permitem visualizá-la, identificá-la, e também são utilizados na passagem para os funcionários. Segundo Freitas (1991, p. 75), neles existe a presença de um conteúdo hipnótico, através dos quais as mensagens e comportamentos convenientes são objetos de aplausos e adesão, levando a naturalização de seu conteúdo e transmissão espontânea aos demais membros. Os elementos mais citados são: Valores – Crenças e pressupostos - Ritos, rituais e cerimônias - Estórias e mitos - Tabus –Heróis - Normas –Processo de comunicação – Símbolos.
Podemos salientar uma série de papéis positivos para a Cultura Organizacional: proporciona um senso de identidade aos membros da organização, tem papel de divisor de fronteirasentre uma organização e outra, favorece o comprometimento com algo maior que os interesses individuais de cada um, estimula a estabilidade do contexto social.
Entretanto, a cultura pode se tornar um problema numa organização de cultura muito arraigada, muito forte, que necessite enfrentar processos de mudança, em função de mudanças externas. Podem funcionar como barreiras às mudanças necessárias, barreiras à diversidade, barreiras a fusões e aquisições.
 
Diagnóstico psico-social das organizações
Construir um paradigma norteador do diagnóstico do Psicólogo na organização não tem sido tarefa fácil. Primeiro pela escassez de bibliografia específica; segundo e talvez como condição geradora, a dificuldade do psicólogo de dar conta da singularidade humana da complexidade da organização. Oscila o profissional entre não fazer uma prática de diagnóstico, ou fazê-lo de uma forma a se deter tão somente a técnicas e métodos, sem uma análise cuidadosa dos conteúdos de valor envolvidos em uma situação organizacional.
O divisor de águas do leigo e do profissional é a adoção de um paradigma de análise da realidade; o leigo se baseia em sua experiência pessoal e o profissional por sua vez, se baseia em um corpo de conhecimento acumulado e sistematizado. Talvez a diferença consista em estar caminhando constantemente em uma conscientizaçãocada vez maior de sua prática. Que diagnóstico tem feito o psicólogo nas organizações? Qual seu nível de conscientização? Poderá o psicólogo manter-se alienado à estas questões remetendo-se ao âmbito da filosofia? Poderá manter-se eu uma internalização inconsciente dos fatos dos paradigmas e valores que promove? Preferirá separar teoria da prática?
 
Antes de qualquer coisa, existe a necessidade do psicólogo fazer um diagnóstico considerado fundamentalmente a perspectiva psicossocial de sua formação, o que o tornará apto a se integrar com outras perspectivas sem perder sua especificidade, condição primária, na busca da interdisciplinaridade, quando se tem como objetivo dar conta da complexidade da relação homem & organização. Uma segunda questão é a necessidade de explicitação, em profundidade do modelo que adotamos, da lógica implícita em nossa ação, e das implicações para o homem. O que deve ser deixado claro é que consciente ou não, promovemos um paradigma ou outro, impõe-se pois uma reapropriação de nossa ação. A construção clara da perspectiva filosófica é o campo ideal e coerente que adotamos, fio condutor de nossa prática profissional consciente, crítica, competente e transformadora.
 
A primeira questão que julgamos fundamental para o posicionamento profissional do psicólogo na organização é sua clareza em relação à concepção de homem adotada. Gual minha visão em relação aos participantes da organização? São seres humanos passivos e determinados pelo sistema, pela estrutura social e organizacional? São seres autodeterminados, capazes portanto de consciente e ativamente participarem na transformação do mundo em que vivem? A resposta a estas questões é o primeiro compromisso que o psicólogo tem que firmar. A luta pela emancipação do homem, pela promoção de valores humanos, pela manifestação do poder de criação, deve ser, a nosso ver, a razão de ser, tanto existencial quanto profissional.
Numa tentativa de não se cair em um reducionismo psicológico e considerando as duas vertentes básicas da abordagem institucional; a de origem americana (D.O) e a européia (Análise institucional), enfocaremos a primeira, como base de nossa reflexão.
 
O MODELO DE PESQUISA AÇÃO :      A abordagem de Desenvolvimento Organizacional de origem norte americana, teve seu início nos trabalhos de Kurt Lewin (1934), no estudo dos grupos humanos e na busca de sistematização de um método de pesquisa chamado “action research”.
            Etapas do diagnóstico: Identificação de um problema, Intelectualização do problema, Planejamento de ação e tomada de decisão, Avaliação da pesquisa ação.
 
O DIAGNÓSTICO EMANCIPADOR: Garcia (1990) ao denunciar a limitação do embasamento filosófico das teorias organizacionais, baseadas em um racionalismo estreito, que dominantemente servem de base para os diagnósticos organizacionais, propõe o diagnóstico emancipador como alternativa.
Esta proposta fundamenta-se a partir de três orientações básicas: 1) O homem é visto enquanto sujeito autodeterminado, capaz de transformar o mundo por sua consciência ativa e não um objeto a ser controlado; 2) Concepção de organização que atenda ao critério de autodeterminação do homem; e 3) Criação de recursos ou instrumentos que visem a viabilização de uma administração emancipadora do homem.
O objetivo é a transformação emancipadora das relações sociais passivas e acríticas em relações autodeterminadas e realizadoras. É um catalisador no processo de ajudar organizações e grupos a confrontarem a totalidade e a complexidade de seus problemas; é um apoio para o enriquecimento das capacidades estratégicas das instituições desde que estejam engajadas na busca de soluções criativas. O autor propõe uma discussão para a definição do cliente do trabalho na organização, garantindo sua representatividade; pauta-se em um princípio ético de que toda informação deve voltar ao grupo no qual foi gerada e estabelece três fases de um mesmo movimento para o processo de investigação: 1- Expressão e descrição da realidade: a partir de pequenos grupos, fornece condições para a verbalização de idéias, conceitos e temas;  2-Crítica: o objetivo é trazer no plano da consciência o material expresso anteriormente, examinar a distância entre o dito e o que é feito, mostrar obstáculos potenciais e ou prováveis da situação do trabalho cliente-grupo; e 3- Criatividade: são estabelecidos os cursos de ação em direção à uma existência mais coerente, ética e autêntica, através da auto-mobilização de recursos estratégicos.
 
É uma metodologia de trabalho que visa a mudança, a transformação, e para tanto deve ter um impacto grande sobre a consciência das pessoas.
 
MÓDULO 5: RELAÇÕES INTERPESSOAIS NO TRABALHO: COMUNICAÇÃO E LIDERANÇA
As relações interpessoais no trabalho: Percepção e comunicação no trabalho.
   Estudos desenvolvidos na área de percepção têm demonstrado que a experiência passada do indivíduo também estimula a percepção presente : a percepção de objetos, pessoas e eventos no presente é contaminada pela experiência passada. O indivíduo, portanto, projeta o seu mundo interior naquilo que está percebendo. Por esta razão, diz-se que as pessoas percebem o que querem e não o que realmente existe. Exemplo: as figuras ambíguas são um exemplo de experiências passadas no estímulo presente. Robert Leeper (1935) usou uma figura ambígua que pode ser vista como uma velha feia ou uma jovem bonita. A observação prolongada usualmente permite que o observador veja primeiro uma e depois a outra. Ou seja, a experiência anterior predispõe a seguinte.
            Os estudos realizados por psicólogos sobre a influência da motivação no processo de percepção identificam os fenômenos de vigilância e defesa. A estes fenômenos estão ligadas as dificuldades que os indivíduos têm para perceber estímulos geradores de ansiedade, tensões e angústia. As expectativas de desprazer ou sofrimento podem diminuir a probabilidade de uma percepção, apesar dos estímulos ou eventos constituírem uma clara indicação de suas propriedades.
            Na organização observa-se uma constante interação entre os valores e atitudes, motivos e características de personalidade de indivíduos com fatores ambientais como estrutura da organização, valores e objetivos, divisão do trabalho, grupos organizacionais, tecnologia, cargo e atividades, sistema de remuneração, política, diretrizes, grupos de referência, etc. O simples fato de o indivíduo ocupar determinada posição no espaço organizacional limita seu acesso à organização como um todo e a quantidade e a qualidade de informações que irá receber.  A limitação da informação, conseqüentemente limitará seu campo perceptivo. Este fenômeno de limitação perceptiva é chamado por Katz e Kahn (1967) como centrismo de sistema dos membros da organização. A posição na organização, portanto, influencia o que o indivíduo percebe. A natureza e a intensidade das tensões organizacionais são fatores que também podem modificar a percepção dos membros de uma organização, na medida em que geram estados emocionais, que por sua vez, influenciam a percepção de outras pessoas e situações.
            As pressões grupais, por sua vez, são fatores que afetam diretamente o processo perceptivo. Os membros de um grupo organizacional são levados a perceber eventos e pessoas em função da força grupal. Em certas situações, as diferenças perceptivas entre diversos membros da organização, podem se tornar um fator desintegrador se as lideranças não forem capazes de integrar construtivamente diferentes percepções de um mesmo problema. Por outro lado, estas diferenças de percepção de um mesmo problema podem vir a ser uma ameaça à segurança das lideranças. Como mecanismo de sobrevivência, elas criam pressões no sentido de conter ou eliminar membros que percebam os problemas diferentes delas. A tentativa de uniformização da forma de percepção é um mecanismo de controle que pode levar ao empobrecimento da organização, já que limita o campo perceptivo dos membros e conseqüentemente, a qualidade dassuas atividades intelectuais e o seu próprio crescimento mental. A impossibilidade de conviver com as pessoas que podem ter percepções diferentes de uma situação ou evento caracteriza uma insegurança técnico-profissional e ao mesmo tempo evidencia uma forma de controle autocrático.
A comunicação ocorre quando duas pessoas são comuns, ou seja, quando têm os mesmo interesses, há um ponto em comum e aí a mensagem flui entre ambos. Ser como um, é ter afinidades, ter empatia, sentir junto, pensar junto, é ser como um todo.
            A comunicação humana só existe realmente quando se estabelece um contato psicológico. A comunicação humana só existe quando elas conseguem se encontrar ou reencontrar. Quando a comunicação se estabelece mal ou não se realiza, há: Filtragem, Bloqueio e Ruídos.
Para se melhorar a comunicação se requer: a) aprender a melhorar a sua transmissão; e b) aprender a aperfeiçoar sua própria recepção. Especificamente isto significa:
 
1- Utilização do feedback
2- Uso apropriado de muitos canais de comunicação (Observação do comportamento não-verbal do interlocutor).
3- Saber ouvir. A comunicação tem um conteúdo lógico, manifesto e um conteúdo psicológico, latente.
4- Uso de comunicação face a face. A comunicação escrita é mais agressiva, distanciando.
5- Colocar-se no mundo do receptor: adaptar a mensagem ao vocabulário, interesses e valores do receptor.
6- Desenvolvendo a sensitividade - Empatia: se colocar no lugar do outro e assim compreender melhor o que o outro sente e nos diz.
7- Saber distinguir o momento oportuno da mensagem ser enviada.
8- As palavras devem ser reforçadas pela ação: as pessoas tendem a aceitar as mensagens de mudança quando elas mesmas participam do processo de mudança.
9- A mensagem deve ser simples, direta e sem redundância.
Liderança e poder na organização.
As primeiras pesquisas sobre liderança tratavam sobre a identificação de características de líderes e não líderes, ou entre líderes bem-sucedidos e os mal-sucedidos. Alguns consideram os fatores de personalidade, outros, características físicas, entretanto podemos considerar a liderança como fator decisivo na definição dos rumos da organização e na motivação pelo cumprimento dos propósitos estabelecidos. A liderança passa a ser catalizadora do potencial em realidade.
Ao analisarmos o tema liderança deparamos com inúmeras definições propostas ao longo dos anos. Conforme definições apresentadas abaixo veremos que na grande maioria encontramos como ponto comum a liderança como a capacidade de influenciar pessoas para a consecução de um objetivo numa dada situação.
 
“Liderança é a atividade de influenciar pessoas fazendo-as empenhar-se voluntariamente em objetivos de grupo.”  George Terry apud Hersey (1986, p. 103)
“Influência interpessoal exercida numa situação e dirigida, através do processo de comunicação, para a consecução de objetivos específicos” Tannenbaum apud Hersey (1986, p.104)
 
“A liderança consiste em influenciar pessoas para a realização de um objetivo comum”.  Harold Koontz e Cyril O’Donnell apud Hersey (1986, p.103)
 
Arthur Jago apud Hersey (1986) definiu liderança como o “uso de influência simbólica e não coercitiva para dirigir e coordenar as atividades dos membros de um grupo organizado para a realização de objetivos do grupo”.
 
Assim, em algum momento em nossas vidas estaremos exercendo a liderança. Sempre que uma pessoa procurar influenciar o comportamento de outra, a primeira é o líder potencial e a segunda o liderado potencial.
 
Considerar como definição de liderança somente a capacidade de influenciar pessoas nos leva a crer que qualquer pessoa até mesmo um assaltante ao induzir que as pessoas lhe entreguem os seus pertences esteja exercendo a liderança, e talvez esteja mesmo, mas, somente esse enfoque não esgota o tema. Primeiro, porque a influência deve ser de uma certa maneira sancionada pelos seguidores e, em segundo lugar, uma definição completa de liderança precisa descrever o contexto e o simbolismo captado no líder, e por último, dentro de um contexto real e principalmente organizacional, o líder tem como missão atingir os objetivos propostos. 
 
A liderança acontece no contexto de grupos voltados para metas. O líder desempenha também uma importante função simbólica para o grupo
A liderança é: Um processo social definido através da interação líderes e liderados; Envolve um processo de definir a realidade de forma que sensibilize o liderado; Envolve um relacionamento de dependência.
Tendo em vista um ambiente competitivo global, a liderança deverá criar uma arquitetura social capaz de gerar capital intelectual dentro de um contexto em que se obtenha um desempenho em seu máximo de eficiência, respondendo de forma adequada e rápida às mudanças.
Com relação aos tipos de liderança, observa-se que o interesse por tarefas tende a ser representado por um comportamento de líder autocrático, enquanto que a preocupação com as relações humanas é representada por um comportamento de líder democrático. As diferenças entre estes dois estilos baseiam-se nas suposições que os líderes têm a respeito da fonte do seu poder e da natureza humana. No estilo autocrático o poder do líder decorrente do cargo que ocupa e as pessoas se enquadram na Teoria Taylorista, e no estilo democrático opoder é conferido pelo grupo e as pessoas podem se autodirigir. Às vezes esse contínuo se estende além do comportamento do líder democrático até incluir um estilo laissez-faire, que permite aos subordinados fazerem o que quiserem. Pode não estar incluído no contínuo por significar ausência de liderança, para alguns autores.
 
Para entendermos o processo de liderança nas organizações precisamos verificar como os gerentes utilizam o seu “poder” para influenciar o comportamento das pessoas.
 
Definiremos poder como a habilidade de influenciar pessoas por meio do controle dos recursos organizacionais, ou seja, a habilidade para conseguir que a outra pessoa faça aquilo que se quer.
 
Etzioni apud Hersey (1986) faz a diferença entre poder pessoal e poder de posição. Ele sustenta que o poder deriva de uma função organizacional, de influência pessoal ou de ambos. Os gerentes que conseguem a realização de um trabalho em virtude de sua posição na organização, induzem o comportamento, possuem o “poder sobre”, portanto possuem o poder de posição; e os que derivam seu poder dos seus subordinados, influenciam o comportamento, possuem o “poder junto a”, portanto o poder pessoal. Para Etzioni apud Hersey (1986) a melhor situação para os líderes é quando eles possuem os dois tipos de poder: pessoal e de posição.
 
French e Raven apud Aguiar (1997) desenvolveram estudos das fontes de poder social, ou seja, a capacidade de exercer influência interpessoal. Eles consideram como base do poder:
1)            PODER LEGÍTIMO – Está relacionado à hierarquia organizacional. Deriva do local específico ocupado por uma pessoa dentro da organização. As bases do poder legítimo são os valores culturais, aceitação da estrutura social, especialmente da hierarquia de autoridade, e a nomeação por uma autoridade legítima.  Quando o individuo deixa o cargo, o poder continua a existir na posição e não pode seguir com o individuo.
2)            PODER DE RECOMPENSA – Esse tipo de poder também está relacionado à estrutura organizacional. Os gerentes influenciam o comportamento através do uso de recompensas, utilizando-se de uma variedade de recompensas para motivar o funcionário.
3)            PODER COERCITIVO – Está relacionado à capacidade do gerente de punir como meio de influenciar o comportamento de outras pessoas. A punição se manifesta de várias maneiras, desde a advertência até a demissão. É uma poderosa ferramenta de intimidação.
4)            PODER DE ESPECIALIZAÇÃO – Está relacionado às habilidades do gerente. A capacidade de influenciar pelo conhecimento, habilidade e experiência. Não basta o individuo possuir conhecimentos especializados, é necessário que os demais percebam.
5)            PODERDE REFERÊNCIA – É o poder de influenciar o outro pela força do seu carisma ou por características pessoais que são admiradas e servem como referência. Tem como base a identificação com o outro, desejo de ser semelhante ao outro.
 MÓDULO 6: RELAÇÕES INTERPESSOAIS NO TRABALHO: TRABALHO EM EQUIPE E ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS
Trabalho em equipe
Numa época de mudanças organizacionais onde se verifica uma intensa busca por produtividade, rapidez, flexibilidade e comprometimento com os resultados, faz-se necessária cada vez mais, a potencialização do trabalho em equipe.
A compreensão do funcionamento e das manifestações dos grupos dentro das organizações passa a ser uma tarefa decisiva pois, através do grupos é possível atender à satisfação de necessidades sociais, permitir que cada um estabeleça seu autoconceito, conseguir apoio para à consecução dos objetivos e reconhecer a  capacidade de modificar comportamentos
Muitos estudos têm buscado apresentar a conceituação de grupo e equipe, os fatores básicos para a existência de uma equipe, a formação dos grupos, tipos de equipes de trabalho, critérios para uma definição de uma equipe, bem como os estágios de seu desenvolvimento.
Segundo Spector (2002) um grupo de trabalho é a união de duas ou mais pessoas que interagem umas com as outras e dividem algumas tarefas, visando objetivos inter-relacionados.
Sherif apud Aguiar (1997) propõe algumas características que distinguem um grupo de uma coleção de pessoas: interação entre os membros, objetivo e conjunto de normas comuns, conjunto de papéis e uma rede de atração interpessoal.
Para Wagner III e Hollenbeck apud Fiorelli (2000, p.41) “grupo é um conjunto de duas ou mais pessoas que interagem entre si de tal forma que cada uma influencia e é influenciada pela outra”.  Para eles, equipe é um “tipo especial de grupo em que, entre outros atributos, evidencia-se elevada interdependência na execução das atividades”.
Vergara apud Fiorelli (2000, p.142) acredita que “para que um conjunto de pessoas se torne uma equipe é preciso que haja um elemento de identidade, elemento de natureza simbólica, que una as pessoas, estando elas fisicamente próximas ou não”.
Fiorelli (2000, p.143) sugere um conceito de equipe que procura integrar o funcionamento com o vínculo emocional, no qual “Uma equipe é um conjunto de pessoas:
com um senso de identidade, manifesto em comportamentos desenvolvidos e mantidos para o bem comum;
2.  em busca de resultados de interesse comum a todos os seus integrantes, decorrentes da     necessidade mútua de atingir objetivos e metas específicas.”
 
Segundo este autor, quando o vínculo emocional ou a interdependência deixam de existir, a equipe transforma-se em grupo, ou um grupo pode se tornar uma equipe com o surgimento desses dois aspectos.
Administração de conflitos
O Conflito, como escreve Wagner (1999), trata-se de um processo de oposição, confronto que pode ocorrer entre pessoas ou grupos.
Segundo Chiavenato (1992) : “ È a existência de idéias, sentimentos, atitudes, interesses antagônicos, diferentes que colidem, que se chocam ” .
Surgem quando os indivíduos mais rígidos nos seus valores e interesses encontram-se para realizar ações conjuntas, conviverem no mesmo espaço, viverem a mesma história e por vezes interdependentes.
 
Normalmente envolve o uso do poder no confronto, na disputa em torno de interesses em choque, ou entre partes atraídas pelo mesmo objetivo. Por exemplo: nas férias, você precisa escolher entre viajar ou comprar um novo carro? Em uma mesma noite você quer ir ao cinema e à uma festa. Ou, ainda, dois filhos disputando o mesmo carro, dois profissionais concorrendo a uma promoção. Alguns destes exemplos são fáceis de serem resolvidos, mas quando várias pessoas estão envolvidas, muitas vezes com interesses divergentes, as soluções ficam mais complicadas
O conflito pode ser encarado como:
 
-          Positivo – se utilizado a nosso favor, para enriquecimento 
                      pessoal, como   algo construtivo.
 
-          Negativo – se percebido como algo destrutivo.
 
Na verdade, sabemos que o conflito não é necessariamente ruim, pois ele:
 
ü  Ajusta o relacionamento interpessoal, amenizando tensões, quando existentes, ao promover a sua liberação.
ü  Provoca o diálogo, forçando a expressão de idéias e reivindicações, favorecendo o feedback.
ü  Ativa o espírito criativo e inovador, na busca das soluções.
ü  Contribui para um aprimoramento no senso de propósito e direção, expondo as adversidades e posições contrárias.
 
O conflito pode ser interessante para acordar as pessoas ou empresas que estavam adormecidas, seguras, por vezes acomodadas, obrigando à visão de situações e atitudes que não conseguiam, ou não queriam enxergar. Opiniões e idéias conflitantes estimulam o desenvolvimento e a experimentação de novos métodos, possibilitando a melhora da qualidade dos processos de solução de problemas e do relacionamento interpessoal. Pode ser uma arma poderosa de desenvolvimento da organização e das pessoas, quando bem administrado.
A identificação de conflitos na empresa deve gerar algum movimento no sentido de administrar os processos de forma a uma adequada e madura convivência com eles. Entre os processos que podem auxiliar na busca de uma melhor administração dos conflitos está a Negociação. Neste processo as partes em discordância vão tentar chegar a um acordo, a uma solução, com a intenção de eliminar os problemas originados pelo conflito ou de encontrar a melhor forma de caminhar em direção às metas, ultrapassando o obstáculo que esse conflito representa.
 Wagner e Hollenback (1999) sugerem cinco abordagens diferentes nesse processo, conforme sua natureza assertivas, não assertiva e caráter de cooperação ou de não cooperação de uma parte frente à outra:
 
Competição – assertiva, não cooperativo. Consiste em um movimento de suplantar a outra parte, promovendo os próprios interesses.
Acomodação – não-assertiva, cooperativo. Representa uma atitude de, em detrimento de seus próprios interesses, permitir á outra parte a satisfação de seus interesses.
Abstenção – não assertiva, não cooperativo. Implica na busca da neutralidade, ignorando o conflito ou fugindo de uma atuação efetiva em busca da sua solução
Colaboração – assertivo, cooperativo. Representa uma ação das partes em conflito em direção a uma solução que, considerando as diferenças, atenda a todos. É o processo de barganha/negociação, que, nos mundos dos negócios, é chamado de “ganha-ganha”.
Transigência – Denota um movimento, “mediante a troca e o sacrifício”, de busca a satisfação parcial das necessidades das partes envolvidas e a solução apenas aceitável.
MÓDULO 7: MOTIVAÇÃO NO TRABALHO
Motivação no trabalho e bem estar do trabalhador.
A motivação ainda é um grande desafio para o ambiente empresarial e  cada vez mais  deve constituir sua preocupação, pois é o combustível que nos faz funcionar. Por meio da motivação há melhoria nos processos internos, dos produtos, envolvimento e comprometimento. 
Quando a empresa realiza uma pesquisa de satisfação, é visível que a produtividade aumenta, quando as  pessoas  são motivadas e  motivam-se  de forma particular, através do desenvolvimento de suas capacidades, do reconhecimento dos objetivos, das tarefas e de seu valor, tanto Podemos perceber que apesar dos grandes esforços que as organizações têm feito no que diz respeito à retenção de talentos através da motivação, esta questão é complexa e um desafio permanente, principalmente considerando o desejo e a satisfação como algo  que é insaciável.
Porque temos que estudar cada vez mais este assunto? O que esconde este tema, sendo ele tão importante e tão misterioso?
Inúmeros estudiosos e observadores dedicaram grande parte dos seus estudos no sentido de desmistificar este grande mistério que nada mais é do que a combinação equilibrada entre os fatores motivacionais disponibilizados pelas empresas e seu real efeito no comportamento do trabalhador.
Parece que nossa missãoenquanto Psicólogos consiste em um maior entendimento do comportamento humano, na busca de identificar e saciar as necessidades humanas no contexto empresarial, favorecendo assim um ambiente de trabalho mais humanista, saudável, e propiciando a saúde mental do trabalhador e a satisfação tanto por parte do empregador quanto dos empregados.
Estar envolvido, interessado, inteiro no que se faz como também sentir -se desafiado – isso é motivação. Embora seja um movimento que venha de dentro, a motivação pode, como outras competências, ser estimulada através de respeito humano, remuneração, benefícios, cursos, treinamentos, ou outras ajudas externas como leitura, troca de experiências, enfim, tudo que estimule o campo da imaginação, do sonho, da fantasia. A pessoa motivada é aquela que, seja qual for a situação, olha os obstáculos de frente, como barreiras a serem transpostas e não como problemas a serem carregados como fardos.
É o diferencial daqueles que não esperam a distribuição de tarefas e partem em busca de novas ações, conquistando melhores resultados tanto para si mesmos quanto para a empresa ou grupo de trabalho ao qual estejam ligados. A motivação nasce do entusiasmo natural de estar vivo, de pulsar com a vida. Assim, o indivíduo motivado tem perfil facilmente reconhecido: é positivo, entusiasmado com seu trabalho, gosta do que faz, tem macro-visão das situações e está sempre buscando motivações extras.
Como é regido pela auto-realização, sente-se capaz, é criativo e  está  atento a tudo que acontece, com uma visão abrangente. As pessoas motivadas geralmente são pragmáticas, pois têm uma alta capacidade de não se deixar levar por caminhos ou discursos que levem à dispersão e, conseqüentemente, à perda do foco a ser perseguido. Por estarem constantemente se auto-conduzindo são capazes de motivar e comandar equipes, sem se impor ou serem autoritárias, pois são naturalmente respeitadas.
A produtividade está diretamente ligada à motivação. Embora se saiba que a pessoa motivada é aquela que gosta do que faz e considera o dinheiro conseqüência positiva do trabalho bem feito, isso não exclui a motivação que vem do reconhecimento por parte dos colegas, superiores e até recompensas do ponto de vista econômico, bônus, prêmios, participação nos lucros. Entretanto, quando a política de recompensas financeiras é mais difícil, a empresa pode investir em treinamento, cursos, fortalecimento da auto-estima dos funcionários. Neste momento, entra em cena a capacidade dos dirigentes e líderes de serem criativos e descobrirem o que faz a diferença para manter as pessoas unidas em torno de um projeto em situações adversas.
Teorias motivacionais no trabalho.
Dentre as inúmeras teorias motivacionais existentes, destacamos algumas por sua importante aplicabilidade nas organizações até o momento.
              
A- Teoria das necessidades segundo  Abrahan Maslow.
 
Maslow propõe em 1948 um tipo de classificação ou hierarquia dos motivos humanos, desenvolvendo  um esquema para explicar a intensidade de certas necessidades. Segundo esse teórico, parece  existir  uma  hierarquia em que se enquadram as necessidades humanas ( HERSEY E BLACHARD, 1986, p.33).
A  teoria  de  Maslow  é  marcada por considerar o ser humano na sua totalidade dando ênfase à integração dinâmica dos aspectos biológicos, psicológicos e sociais.
Somente à medida em que as necessidades inferiores da hierarquia são satisfeitas, pelos menos em parte , é que surgirão as necessidades superiores da hierarquia.
 
 
 
Figura 1: Hierarquia das Necessidades de A.H. Maslow
 
  
 
 
 
 
B- Teoria dos fatores higiênicos e motivacionais de  Frederick Herzberg
 
Analisando dados, Herzberg concluiu que as pessoas têm duas categorias diferentes de necessidades, essencialmente independentes entre si e que influenciam o trabalho de maneira diferente. Observou que quando as pessoas se sentiam insatisfeitas com o seu trabalho, estavam preocupadas com o ambiente em que trabalhavam. Por outro lado, quando se sentiam bem no trabalho, tratava-se do trabalho em si.
Herzberg chamou atenção para a primeira categoria de necessidades de fatores de higiene, ou de manutenção: higiene, porque descrevem o ambiente das pessoas e têm a função primária de prevenir a insatisfação no trabalho; manutenção, porque nunca estão completamente satisfeitas, ou seja precisam ser mantidas continuamente. A segunda categoria de necessidades chamou de motivadores ou motivacionais, porque lhe pareciam eficazes, modificando as pessoas para um desempenho superior.
Segundo Idalberto Chiavenato ( 1997, p.176) fatores higiênicos são também denominados fatores extrínsecos ou ainda fatores ambientais. Estão localizados no ambiente que rodeia as pessoas e abrange as condições dentro das quais elas desempenham o seu trabalho.
Os principais fatores higiênicos são: salário, benefícios sociais, o tipo de gerência a que as pessoas estão submetidas, as condições físicas do ambiente de trabalho, as políticas e diretrizes da empresa, o clima organizacional, os regulamentos internos, etc.
A principal característica dos fatores higiênicos é que quando eles são ótimos conseguem apenas evitar a insatisfação das pessoas, pois são transitórios. Porém, quando são péssimos ou precários, os fatores higiênicos provocam a insatisfação das pessoas. Devido a essa influência mais voltada para a insatisfação, Herzberg (apud CHIAVENATO, 1997, p.177) lhes dá o nome de fatores insatisfacientes.
Fatores motivacionais são também denominados por Idalberto Chiavenato ( 1997, p.177) como fatores intrínsecos, pois estão relacionados com o conteúdo do cargo e com a natureza das tarefas que a pessoa executa. Assim sendo, fatores motivacionais estão sob o controle da pessoa, pois estão relacionados com as atividades que são desempenhadas.
Os fatores motivacionais envolvem sentimentos de crescimento individual de reconhecimento profissional e as necessidades de auto realização.
O próprio Herzberg propõe uma estratégia que chamou de enriquecimento do trabalho (job enrichment), que consistiria em tornar o trabalho mais desafiador, interessante, mais criativo, dotado de sentido para o seu realizador, possibilitando maior motivação ao desenvolvê-lo, já que é capaz de atender os fatores motivacionais.
 
D—Análise dos motivos  humanos- MaClleland
 
 Segundo Agostinho Minicucci ( 1995, p. 221)  o psicólogo Mc Clelland ao conceituar os motivos humanos trabalhou o tema como a maneira pela qual a pessoa pensa e age em função dos estímulos.
 
Com base nos Testes de Apercepção Temática identificou três categorias de necessidades:
·         Necessidade de Associação – agrupamento
·         Necessidade de Poder
·         Necessidade de Realização  
 
Necessidade de  associação- trata-se de um grupo de pessoas que valorizam a amizade e o indivíduo motiva-se por estar em contato permanente com pessoas. O desejo das pessoas está no estabelecimento das relações e contatos interpessoais. Convites para jantares comemorativos, ou um chopp na sexta feira, reunindo outros membros da equipe constitui um grande fator motivacional.
 
Necessidade de poder -  trata-se das pessoas que buscam posições, prestígio, liderança. Gostam de influenciar e se serem mentores dos grupos, adoram elogios em público diante dos colegas e motivam-se pelo status que o cargo oferece.
 
Necessidade de realização- São pessoas que necessitam de metas desafiadoras, assumem riscos e querem responsabilidades cada vez mais complexas.
 
 
E – Teoria X e Teoria Y -  Douglas McGregor
 
Segundo Cecília Berganini ( 1992, p.118) McGregor, acredita, como Maslow, que o homem em si mesmo é portador de necessidade, sendo que, assim que uma delas seja satisfeita, logo surge outra em seu lugar.
Ao criticar o ponto de vista convencional da tarefa administrativa, propõe alguns postulados que parecem estar subjacente a ele e os denomina Teoria “X”. Exemplo:
·         O homem comum é por natureza indolente.
·         É desprovido de ambição , detesta responsabilidades.·         É autocêntrico- indiferente às necessidades organizacionais.
·         É avesso a mudança.
 
Baseado em sua teoria motivacional propõe outro postulado- Teoria Y.
·         O esforço físico e mental do trabalhador é tão natural quanto a diversão e o repouso.
·         O homem não é por natureza passivo e resistente a mudanças.
·         A motivação, o potencial de desenvolvimento, a capacidade de assumir responsabilidades são qualidades presentes.
·         A tarefa essencial é providenciar condições organizacionais e métodos de operação, de maneira tal que o pessoal possa atingir seus próprios objetivos .
 
 
F-   Teoria da imaturidade – maturidade – Cris Argyris
 
Paul Hersey  e Kenneth Blanchard (1986, p.68) relatam que segundo  a teoria de Argyris,  os indivíduos se transformam em pessoas maduras  com o passar dos anos   e sete mudanças devem ocorrer em sua personalidade.
Essas mudanças não passam de tendências gerais, mas lançam algumas luzes em relação às questões da maturidade e às fontes motivacionais.  Percebe-se que cada vez mais as empresas estão considerando esta teoria, servindo como base nos seus processos de liderança.
 
São essas as 7 mudanças:
                 Imaturidade                -----------------à                         Maturidade
Atitude passiva enquanto criança-----------------à Atitude ativa enquanto adulto
Dependência do outro---------------------------------à Independência
Comporta-se de poucas maneiras---------------à Várias formas de comportar-se
Interesses dispersos, incertos e superficiaisà Interesses profundos e intensos
Perspectiva em relação ao tempo é curta -----à    Perspectiva do tempo longa
Posição de subordinado ---------------------------à    Posição igual ou superior
Falta de consciência de si---------------------------à   Consciência controlada de si
 
G- Modelo Contigencial de Vroom
 
Vroom (apud Chiavenato, 1997, p.172) salienta que a motivação para o trabalhar em empresa é uma função da relação entre três fatores: expectativas, recompensa e objetivo.
A expectativa refere-se a objetivos individuais e à força do desejo de atingir tais objetivos, além do grau de percepção das possibilidades do alcance desses objetivos a partir das possibilidades individuais e das condições externas, dos recursos internos e externos que possibilitariam o alcance dos mesmos.  Por objetivo, o autor entende itens como dinheiro, segurança no cargo, reconhecimento. Estes objetivos terão valorações diferentes para o indivíduo. Vroom denomina de valência o grau de importância, o valor que tem o objetivo para o indivíduo.
A recompensa, outro fator, é entendida como a relação percebida entre a produtividade e o alcance dos objetivos individuais. O modelo propõe o termo instrumentalidade para a possibilidade de a ação levar ao objetivo, ser recompensadora.
Para esse modelo, a soma dos graus desses fatores, percebidos pelo indivíduo, leva ao grau de motivação que irá demonstrar.
 
H-   Movimento das Relações Humanas – Elton Mayo
 
Um dos fracassos  da teoria da Administração científica ocorreu em uma fábrica textil da Filadélfia no início dos anos. A WESTERN ELETRIC (30.000 empregados), pediu ajuda à Academia Nacional de Ciências que solicitou  uma pesquisa  ao Departamento de Investigações Industriais  da Universidade  de  Harvard. ELTON MAYO foi chamado a estudar o que estava ocorrendo com a produtividade da fábrica.
 Western estava impregnada de conceitos mecanicistas, resumidos na
Iniciaram com estudos sobre a iluminação   x   produtividade e depois com estudos sobre as condições de trabalho, mas ao final identificaram que a atenção dos experimentadores  e sentimento de pertencer à companhia  se constituíam em fortes variáveis que ocasionavam o  aumento da produção.Os pesquisadores chegaram então às seguintes conclusões:
 
1) Quando grupos informais se identificavam com a administração a produtividade aumentava e vice-versa
2) A maior produtividade parecia refletir sentimentos de competência do operário - sentimento de domínio do emprego e do ambiente de trabalho.
3) Necessidade humana de pertencer  e ser considerado como membro significativo de um grupo social dos empregados - o indivíduo se apoia totalmente no grupo. Recompensas e sanções sociais - Conceito de Homem Social.
4) A falta de caminhos para a satisfação de outras necessidades que não as fisiológicas e de segurança, levava à tensão, angústia e frustração. Tais sentimentos de impotência foram denominados de ANOMIA.
5) No desejo de  conseguir a maior quantidade de dinheiro possível em troca do menor trabalho, a administração atuava e organizava o trabalho sob a suposição básica de que os trabalhadores, no conjunto, constituíam um grupo desprezível. Essa suposição foi denominada por Mayo de HIPÓTESE DA RALÉ, que criava práticas autoritárias e orientadas para a tarefa.
 
MÓDULO 8: A ATUAÇÃO CONTEMPORÂNEA DO ASSISTENTE SOCIAL OU PSICÓLOGO NA RELAÇÃO DO HOMEM COM O TRABALHO
O papel do profissional em gestão de pessoas  na promoção e na prevenção da saúde do Trabalhador.
Jacques (2003) apresenta as diversas abordagens eminentes na relação de saúde e trabalho, conforme evidenciamos a seguir.
Seligmann-Silva (1995) distingue três grandes conjuntos de modelos teóricos em saúde mental e trabalho: as teorias sobre estresse, a corrente voltada para o estudo da psicodinâmica do trabalho e o modelo formulado com base no conceito de desgaste mental. Tittoni (1997) propõe dois eixos constituídos por abordagens teórico-metodológicas diferentes: o primeiro se refere ao diagnóstico de sintomas de origem “psi” e sua vinculação às situações de trabalho, com forte influência da epidemiologia, especialmente como referência metodológica; o segundo, cuja ênfase não recai no diagnóstico de doenças ocupacionais mas nas experiências e vivências dos trabalhadores sobre seus cotidianos laborais e suas situações de adoecimento, influenciado pelos conhecimentos produzidos pelas ciências sociais e pela psicanálise. Um outro aspecto que não pode ser negligenciado no âmbito da saúde/doença mental e trabalho, de caráter prático, refere-se às determinações legais da legislação previdenciária brasileira. Tal legislação determina a prevalência de modelos diagnósticos, a adequação à Portaria/MS nº 1339 de 1999 ( que lista os transtornos mentais e do comportamento relacionados ao trabalho) e o necessário estabelecimento de relação causal entre o dano e/ou a doença e o trabalho.
Tomando como critérios o referencial teórico, a metodologia proposta e a inter-relação entre trabalho e o processo saúde/doença mental, propõe-se quatro amplas abordagens que se articulam por percursos diversos com a psicologia e com a psicologia social em particular: as teorias sobre estresse, a psicodinâmica do trabalho, as abordagens de base epistemológica e/ou diagnóstica e os estudos e pesquisa em subjetividade e trabalho. Estudos empíricos sobre natureza e conteúdo das tarefas, estrutura temporal e densidade do trabalho e controle do processo enquanto associados ao desgaste mental se incluem entre um ou outro dos conjuntos conforme a ênfase de opção (por exemplo, se privilegiam as experiências e vivências dos trabalhadores frente a estrutura temporal do trabalho, incluem-se no último conjunto proposto).
 
O termo estresse, de origem na física para definir o desgaste de materiais submetidos a excessos de peso, calor ou radiação, foi empregado pelo fisiologista austríaco Hans Selye, em 1936, para designar uma “síndrome geral de adaptação”, constituída por três fases (reação de alarme, fase de adaptação, fase de exaustão) e com nítida dimensão biológica. O processo neuroendocrinológico envolvido foi objeto de estudos e pesquisas, destacando-se, no Brasil, a sistematização de Vasconcelos (1992) sobre as inter-conexões entre córtex cerebral, hipotálamo, hipófise, glândulas supra-renais e as alterações bioquímicas resultantes no organismo.
O estresse psicológico é uma aplicação do conceito para além da dimensão biológica