ENGENHARIA DO PRODUTO

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Benchmarking é um processo de comparação de produtos, serviços e práticas empresariais, e é um importante instrumento de gestão das empresas. O benchmarking é realizado através de pesquisas para comparar as ações de cada empresa.
O bechmarking tem o objetivo de melhorar as funções e processos de uma determinada empresa, além de ser um importante aliado para vencer a concorrência, uma vez que o benchmarking analisa as estratégias e possibilita a outra empresa criar e ter ideias novas em cima do que já é realizado.
O benchmarking consiste em aprender com outras empresas, sendo um trabalho de grande intensidade, que requer bastante tempo e disciplina. Pode ser aplicado a qualquer processo e é relevante para qualquer organização, tendo em conta que se trata de um instrumento que vai contribuir para melhor o desempenho da empresa ou organização.
O ciclo de vida de um produto pode ser entendido como a história completa do produto através de suas fases de vendas: introdução, crescimento, maturidade e declínio. É o conceito de absolescência planejada, ou seja, os produtos já nascem com data prevista para serem retirados do mercado. As quatro fases do ciclo de vida do produto:
Introdução: é a fase inicial da vida do produto ou o período em que o produto é lançado no mercado, esta fase tem como característica: baixo volume de produção e de vendas.
Crescimento: o produto começa a firmar-se no mercado ou período de aceitação pelo mercado. Nesse estágio surgem os concorrentes.
Maturidade: período de baixo crescimento nas vendas. Os níveis de lucro tornam-se estáveis ou diminuem, em função dos gastos que a empresa tem para defender o produto da concorrência. Quando o produto atinge a saturação às características de competição se tornam mais acirradas.
Declínio: o produto passa a perder participação no mercado, ou seja, é quando as vendas e os lucros começam a cair.
Existem várias razões para que ocorra o declínio, tais como: surgimento de novos produtos mais eficazes; a substituição de um produto por outro melhor e a falta de necessidade pelo produto. Pode-se facilmente reconhecer muitos produtos que já saíram do mercado ou estão em fase de nítido declínio: é o caso dos chapéus, modelos de computadores etc. Por sua vez, certos produtos como sabão, alimentos enlatados, pregos, entre outros, parecem ter uma fase longa. Enquanto outros têm um ciclo de vida muito curto: brinquedos e móveis, por exemplo. Portanto, é evidente que o modelo apresentado para o ciclo de vida não necessariamente se adapta bem a qualquer produto.
O desenvolvimento de um produto inicia quando a empresa tem a ideia e começa todo o estudo de viabilidade, produtividade e desenvolvimento. Neste período, o produto ainda não está no mercado. Basicamente, a empresa pode desenvolver seus novos produtos com base na tecnologia que possui – é o tipo de estratégia product-out.
Outro tipo de estratégia é a estratégia market-in, a empresa ouve a voz do mercado e fabrica aquilo que o mercado quer, muitas vezes antecipando-se e até mesmo criando necessidades de consumo para os seus produtos, fabricando então o que pode vender.
A empresa pode utilizar as duas estratégias anteriores, utilizando assim uma estratégia mista, que maximiza seus recursos produtivos e de desenvolvimento de novos produtos.
Como gerir um portfólio de produtos?
Posted on 22 de outubro de 2013 by Joca
		
Nos 2 artigos anteriores expliquei porque um empresa deve se preocupar em ter mais de um produto e como uma empresa de produtos de software pode diversificar seu portfólio.
Neste 3º e último post da série de três posts que estou fazendo para explicar o conteúdo de minha palestra no Agile Trends Brasil 2013, falarei sobre como gerir um portfólio de produtos.
Quando se tem dois ou três produtos é razoavelmente fácil gerenciar seu portfólio de produtos. Porém, quando passa de uns 5 produtos, é interessante ter alguma ferramenta para ajudar. Imagine a Locaweb, com mais de 20 produtos, ou o Google, com mais de 250 produtos.
A matriz BCG
Na Locaweb usamos a matriz BCG. A matriz BCG é uma análise gráfica desenvolvida por Bruce Henderson em 1970. Em 1963 Bruce Henderson fundou a empresa de consultoria empresarial americana Boston Consulting Group (BCG), da qual foi presidente até 1980 e presidente do conselho até 1985. Ou seja, não é uma ferramenta nova, mas é muito útil, como vc verá daqui a pouco.
Bruce_Doolin_Henderson
Seu objetivo é suportar a análise de portfólio de produtos baseada no conceito de ciclo de vida do produto. Ela é utilizada para ajudar nas decisões alocação de recursos nos diferentes produtos.
matriz-bcg-vazia
Ela é composta por dois eixos. No eixo Y está representado o crescimento do mercado e no eixo X está representada a participação de seu produto nesse mercado.
matriz-bcg-preenchida
Com isso divide-se a matriz em quatro quadrantes:
 apostas: no original é chamado de “ponto de interrogação”, “em questionamento” ou “criança problemática”. Eu prefiro o nome “aposta” por ser uma pouco mais positivo! :-P No quadrante das apostas é onde devem estar todas as startups, que estão experimentando soluções para um problema de um conjunto de pessoas. E é nesse quadrante que todos os novos produtos devem começar. Eu disse que é onde devem estar ou começar pois de um lado, vc sempre começa com uma participação pequena do mercado. Já em termos de mercado que vc está entrando, é sempre melhor entrar em um mercado que está em franco crescimento. Se vc está estiver pensando em entrar num mercado com pouco crescimento, pode ter certeza que vc terá muito mais trabalho. Produtos que estão nesse quadrante tem duas opções, ou viram estrelas, ou viram abacaxis.
 
 estrelas: quando a aposta dá certo, vc começa a ter maior participação no mercado e isso transforma essa aposta em uma estrela. As estrelas são o principal elemento de crescimento de sua empresa, pois elas são os produtos que apresentam o maior crescimento absoluto de número de usuários e de receita.
 
 vaca leiteira: normalmente aqui ficam os produtos mais antigos de uma empresa. Como o mercado já não cresce tanto e a empresa tem um pedaço considerável desse mercado, não há necessidade de grandes investimentos, e a receita que vem desses produtos normalmente financia o desenvolvimento dos produtos que estão como apostas e estrelas.
 
 abacaxis: também conhecidos como “cão”, “vira-lata” ou “animal de estimação”, aqui ficam os produtos que não cruzaram o abismo da curva de adoção de tecnologia. É muito importante perceber quando um produto entra nesse quadrante pois, na maioria dos casos, quando está nesse quadrante, o produto deve ser descontinuado.
Colocando a curva S de adoção de tecnologia nos respectivos quadrantes da matriz BCG teremos as apostas como o momento da inovação, as estrelas como o momento do crescimento, as vacas leiteiras como a maturidade dos produtos e os abacaxis como os produtos que não cruzam o abismo entre os “early adopters” e a “early majority“.
matriz-bcg-ciclo-de-vida