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Unidade IV
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
Profa. Rosely Gaeta
Elementos da análise do ambiente
Macroambiente
Ambiente operacional 
(setor de atuação)
Sociocultural
Clientes
Tecnológico
Mercardo-alvo
Fornecedores
Ambiente interno Ambiental
Fonte: Certo. Caderno de excelência: 
estratégias e planos, 2006.
TecnológicoPolítico/legal
Macroambiente =>
Microambiente =>
Análise do ambiente:
ambiente interno
 Identifica as forças e fraquezas
da organização.
 Unifica perspectivas internas 
divergentes. 
 Apresenta um quadro compreensivo daApresenta um quadro compreensivo da 
empresa.
PESSOAS MÉTODOS
GESTÃO
RELAÇ
OG
IA
MÉTODOS
INFRA-
ESTRUTURA
CULTURA
ÕES
TE
CN
OL
O
Análise do ambiente:
ambiente interno
Análise do desempenho global
 Recursos
 Organizacionais: humanos,
sistema de gestão, estrutura, sistemas 
de informação e comunicação etc.de informação e comunicação etc.
 Físicos: infraestrutura, capacidade 
produtiva, meios de distribuição etc.
 Financeiros: caixa, créditos etc.
 Análise das competências:
 da organização;
 das pessoas.
 Cadeia de valor
Análise do ambiente interno
 Avaliação do desempenho da 
organização
 Indicadores e seus resultados
 Informações estratégicas e 
operacionaisoperacionais
 Desempenho comparativo
Elementos do ambiente interno 
Belgo Juiz de Fora
Fonte: FNQ: 
Relatório da 
Gestão Belgo 
J i d FJuiz de Fora, 
2004.
Ambiente Interno – Sabesp Sul
Fonte: Relatório da Gestão Sabesp Sul 2012 – PNQS
Disponível em www.pnqs.com.br 
Análise do ambiente interno –
pontos fortes e pontos fracos
Fonte: Berton & Fernandes – Análise do Ambiente Interno
Análise do ambiente interno –
pontos fortes e pontos fracos
Fonte: Berton & Fernandes – Análise do Ambiente Interno
Exemplo pontos fortes e fracos: Gol
Fonte: Administração: teoria e prática no contexto ç p
brasileiro — 2008. Pearson Prentice Hall
Cadeia de valor
 É a sequência de etapas que, partindo 
dos insumos, vai agregando valor até 
chegar ao produto ou serviço final 
(Berton & Fernandes).
 Pode ser utilizada como metodologia 
de análise ou como ferramenta para 
implantar mudanças organizacionais.

“Toda empresa ocupa uma oposição na cadeia de valor. 
Na parte superior da cadeia, fornecedores fornecem 
insumos. A empresa, então acrescenta valor a esses 
i t d á l t i f i dinsumos, antes de passá-los para a parte inferior da 
corrente, para o próximo agente da cadeia, o cliente.” 
Normann e Ramirez (1993)
Cadeia de valor: Liz Claiborne
Empresa do ramo da moda
Fonte: Administração Estratégica –
Berton & Fernandes – Cap. 4
Cadeia de valor: Benetton
Empresa do ramo da moda
Fonte: Administração Estratégica –
Berton & Fernandes – Cap. 4
Interatividade 
A análise do ambiente interno abrange:
I. Recursos, competências, cadeia de valor.
II. Aspectos tecnológicos, produtivos, humanos 
e de mercado.
III. Informações estratégicas e operacionais, 
desempenho comparativo.
IV. Desempenho comparativo, cadeia de valor, 
recursos, competências.
a) V-V-V-V.
b) F-V-F-V.
c) V-F-V-F.
d) F-F-V-V. 
e) V-F-F-V.
Competências essenciais
 Combinação de tecnologias (Know-how) 
individuais e habilidades de produção 
que suportam as linhas de produto 
atuais e futuras da empresa.
 Resultam do aprendizado coletivo, 
alinhando todos os processos da 
organização.
  The Core Competences of the 
Corporations – Gary Hamel & Prahalad
Competências essenciais –
exemplos
 Sony: capacidade de miniaturizar
 Philips: tecnologia de produção de 
meios óticos
 Casio: combinação de capacidade de
 miniaturizar miniaturizar, 
 projetar microprocessadores, 
 usar novos materiais,
 produzir peças ultrafinas etc.
F t Ad i i t ã E t té i B t &Fonte: Administração Estratégica Berton & 
Fernandes – Cap 4
Análise das competências: método 
da identificação das capacidades 
estratégicas (quatro critérios)
Capacidades valiosas: 
 geram valor para a empresa;
 exploram oportunidades ou neutralizam 
ameaças em seu ambiente externo.
Capacidades raras:Capacidades raras: 
 nenhum outro ou poucos concorrentes 
atuais ou potenciais possuem.
Capacidades difíceis de imitar: 
 outras organizações não conseguem g ç g
desenvolver com facilidade.
Capacidades insubstituíveis: 
 não possuem equivalente estratégico.
Integração das análises:
análise SWOT
Strenghts-Weakness-Opportunities-Threats
Exemplo: Gol
Pontos fortes:
experiência no 
setor rodoviário, 
acesso ao grande 
capital do Grupo 
Áurea
Pontos fracos: 
inexperiência no 
setor, falta de 
contato com 
centros de 
pesquisas de 
aviaçãoÁurea. aviação.
Oportunidades:
enfraquecimento da 
concorrência, 
falência de 
concorrentes
Ameaças:
o complexo registro 
da empresa no 
DAC, possibilidade concorrentes, 
aviões mais 
modernos e 
econômicos. 
de entrada de 
concorrentes 
estrangeiros.
Fonte: Administração: teoria e prática no contexto 
brasileiro — 2008. Pearson Prentice Hall
Renault
6
Fonte: Administração Estratégica, Berton & Fernandes
Exemplo para o setor de turismo
Níveis de decisão estratégica
Fonte: Administração: teoria e prática no contexto brasileiro 
— 2008 Pearson Prentice Hall
Formulação das estratégias: tipos
Estratégias corporativas 
 Porter;
 Wright, Kroll e Parnell.
Estratégias de unidades de negócio
 estratégias genéricas de Porter.
Estratégias funcionais
Formulação das estratégias: 
estratégias corporativas (Porter)
Gestão de portfólio
 baixo desempenho;
 aquisição de empresas subavaliadas;
 autonomia das UNs.
Reestruturação
 reforma de UNs ou setores;
 capacidade gerencial para reversão;
 transferência de atividades;
i i sinergia.
Compartilhamento de atividades
+
 alta direção como integradora.
Interatividade 
Verifique se as afirmações são verdadeiras (V) 
ou falsas (F) e assinale a alternativa correta:
I. A análise do ambiente interno avalia as 
ameaças e oportunidades para a organização.
II. Tanto as estratégias corporativas quanto as 
f i i ã d l id l i tfuncionais são desenvolvidas exclusivamente 
pela alta direção.
III. A gestão de portfólio inclui eliminar negócios 
com baixo desempenho.
a) F-F-V.
b) F-V-F.
c) V-F-V.
d) V-V-F.
e) F-V-V.
Formulação das estratégias: 
estratégias corporativas (Wright, 
Kroll e Parnell)
 Crescimento
 recursos ou oportunidades para 
participação de mercado e valor da 
empresa.
 Estabilidade
 melhoria da produtividade e inovação;
 custos de crescimento > benefícios 
gerados;
  crescimento do setor.
 Redução Redução
 desempenho das UNs abaixo do 
esperado;
 o desempenho coloca em risco 
a sobrevivência da empresa.
Formulação das estratégias: 
estratégias corporativas (Wright,
Kroll e Parnell)
Estratégia 
corporativa
Tipo
Crescimento Interno
Integração horizontal
Di ifi ã h i t lDiversificação horizontal 
relacionada
Diversificação horizontal não 
relacionada
Integração vertical de g ç
empresas relacionadas
Fusões
Alianças estratégicas
Formulação das estratégias: 
estratégias corporativas (Wright,
Kroll e Parnell)
Estratégia 
Corporativa
Tipo
Estabilidade
Redução Reviravolta (turnaround)
Desinvestimento
Liquidação ou fechamento
Formulação estratégica 
de nível corporativo
Fonte: Administração: teoria e prática no 
contexto brasileiro — 2008. Pearson Prentice Hall
Formulação estratégica 
de nível de negócio
 A estratégia de nível de negócio tem 
como objetivo definir como a unidade de 
negócio deve competir para conseguir 
alcançar uma posição de superioridade 
em relação a seus concorrentes. A estratégia de negócio deve: A estratégia de negócio deve:
 definir como cada unidade estratégica 
de negócio deve competir;
 posicionar a organização de forma a 
possuir uma vantagem competitiva 
sobre os seus competidoressobre os seus competidores.
Estratégias de unidades de 
negócio: estratégias genéricas 
de Porter
Exemplo: caso Gol Linhas Aéreas
Estratégia  da Gol:
• liderança em custos.
Vantagens competitivas:
• barreira à entrada de novos 
concorrentes;
• vantagem de negociação com 
os clientes e fornecedores;
• baixo preço diminui o risco de 
novos produtos substitutos;
• manutenção das margens de 
lucro mesmo em cenários 
lt t titialtamente competitivos;
• alcance do público de classes 
mais baixas.
Fonte: Administração: teoria e prática no contexto 
brasileiro – 2008. Pearson Prentice Hall
Estratégias funcionais
 Estratégias de áreas e setores que 
possibilitem o alcance das estratégias 
gerais (corporativas e UNs). 
 compras e materiais; vendas; RH; etc.
 Fundamental serem coordenadas entreFundamental serem coordenadas entre 
si para evitar:
 conflitos, inconsistências;
 natural tendência de tratar área como 
uma unidade organizacional 
independenteindependente.
 Exemplo: se a organização decidir 
diversificar negócios, o que as áreas 
funcionais precisam fazer?
Exemplo: estratégias funcionais Gol
Estratégias funcionais:
• frotas homogêneas – menor 
complexidade na manutenção;
• utilização  de espaços vazios para 
transporte de carga – maximização dos 
lucros;
• tecnologia associada à manutenção –
resta mais tempo para as aeronaves 
estarem em atividade;
• venda de passagens via internet –
economia de 1,50 dólar por bilhete, além 
da redução das despesas no setor de 
vendas;
• recrutamento de funcionários com 
experiência na área – redução de gastos 
com treinamento;
• serviço de bordo simplificado – mais 
poltronas por avião, menor número de 
funcionários por avião e menores custos 
com limpeza.
Interatividade 
Em maio de 2009, Sadia e Perdigão 
tornaram-se a Brasil Foods, décima 
maior empresa alimentícia do continente 
americano e segunda do país. Esse evento 
é decorrente de uma estratégia das grandes 
corporações e representa uma tendênciacorporações e representa uma tendência 
mundial da atual fase do capitalismo. 
A estratégia adotada foi:
a) Diversificação horizontal relacionada.
b) Aliança estratégica.
c) Fusão.
d) Reviravolta.
e) Integração horizontal.
Implementação das estratégias
 Uma das etapas mais difíceis do 
processo de administração estratégica.
 Engloba a execução de um conjunto de 
tarefas e ações gerenciais com o 
objetivo de colocar a estratégia em 
prática:
 definir indicadores;
 estabelecer metas CP e LP;
 definir planos de ação;
 alocar recursos necessários;
 acompanhar (monitorar).
Implementação: definir indicadores
Fonte: Relatório da Gestão Suzano 2008. Sumarizado
Implementação: definir indicadores
Exemplo de indicadores de estratégias específicos e 
integrados. Fonte: FNQ, 2007.
Estabelecer metas
Definir planos de ação – método 
5W2H
Planos de ação: detalhamento de 
um plano com alocação de recursos
Controle estratégico
Avaliar e monitorar as estratégias a fim de:
 buscar assegurar o seu alcance;
 corrigir rumos, caso ocorram desvios.
Exemplo monitoramento da 
implementação
Fonte: FNQ Caderno de Excelência Estratégia e 
Planos 2008 e Relatório da Gestão Belgo 2004
Aprendizado
e
Perguntas para o aperfeiçoamento 
do processo estratégico
Fonte: Administração Estratégica Berton & 
Fernandes - Cap 4
Aprendizado
Perguntas para o aperfeiçoamento 
do processo estratégico
Fonte: Administração Estratégica Berton & 
Fernandes - Cap 4
Aprendizado
Perguntas para o aperfeiçoamento 
do processo estratégico
Fonte: Administração Estratégica Berton & 
Fernandes - Cap 4
Visão do conjunto do processo de 
administração estratégica
de
de
Fonte: Relatório da Gestão Sabesp Sul 2012 – PNQS
Disponível em www.pnqs.com.br 
Evolução de modelo de negócio 
com a administração estratégica
Exemplo didático de ajuste em características do
modelo de negócio. Fonte: FNQ 2007
Interatividade 
Identifique qual fator não está relacionado à 
implementação das estratégias:
a) Definir indicadores.
b) Estabelecer metas CP e LP.
c) Definir planos de açãoc) Definir planos de ação.
d) Identificar as competências.
e) Alocar recursos necessários.
ATÉ A PRÓXIMA!