Enfermagem do trabalho

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UNIVERDADE ESTÁCIO DE SÁ
MBA EM ENFERMAGEM DO TRABALHO
FICHAMENTO DE ESTUDO DE CASO
TRABALHO DA DISCIPLINA DE ENFERMAGEM DO TRABALHO, 
TUTOR: PROF. ISMAEL DA SILVA COSTA
NOVA FRIBURGO
2018
ESTUDO DE CASO: UNIVERSITY HEALTH SERVICES: CLÍNICA DE PRONTO ATENDIMENTO
ENFERMAGEM DO TRABALHO
 UNIVERSITY HEALTH SERVICES: CLÍNICA DE PRONTO ATENDIMENTO
REFERÊNCIA: MAISTER, David; DOYLE, Shauna; PIGNERI, Rocco. University Health Services: Clínica de Pronto Atendimento. Havard Business School, 2006.
 
 Os autores apresentam o estudo baseado no dia-a-dia de um Pronto Atendimento. Um ano havia se passado desde que Kathryn Angell tinha sido contratada como administradora chefe da Clínica de Pronto Atendimento. Ela se preparava para enfrentar a realidade do resultados da implantação de seu projeto, implementado neste período. Em 1979 Kathryn foi contratada pelo University Health Services (UHS) para administrar a Clínica de Pronto atendimento, seu funcionamento diário, serviços médicos e de enfermeiros e o planejamento. Era responsável pela melhoria do atendimento médico e do sistema de triagem na clínica de PA. A triagem era realizada por um coordenador que analisava o caso do paciente e determinava se este deveria ser atendido por uma enfermeira padrão ou por um médico.
 A University Health Services, era um plano de saúde que oferecia cuidados médicos para estudantes, funcionários, professores e seus dependentes. Dentre os serviços estavam incluídos tratamentos cirúrgicos, serviços de emergência 24 horas, internação, tratamento mental, atendimento laboratorial e Raio X, atendimento médico com agendamento no consultório.
 A Clínica de Pronto Atendimento (CPA) proporcionava a seus clientes o tratamento ambulatorial mais completo que as demais clínicas, os pacientes com problemas agudos e cirúrgicos eram atendidos por ordem de chegada e as emergências era atendidas imediatamente. O atendimento era de segunda-feira a sexta-feira, das 08:00 às 17:30 e aos sábados das 08:00 às 12:45. A clínica possuía 12 salas de atendimento.
 De acordo com o levantamento realizado na CPA em 1979, aproximadamente 37.400 pacientes foram atendidos na Clínica de Pronto Atendimento, para tratamento de resfriados, naúseas, doenças respiratórias, apendicites e dores no peito. Sendo destes 67% estudantes, 23% funcionários, 10% dependentes e outros clientes. Estudos da UHS mostraram que em média eram atendidos 143 pacientes por dia.
 A clínica dispunha de 150 médicos-hora por semana, duas enfermeiras padrão e onze enfermeiras clínicas certificadas que possuíam registro com certificados de atendimento e treinamento médico e podiam atender e tratar algumas doenças pré-estabelecidas.
 Anteriormente à implementação do sistema de triagem, o paciente ao chegar na Clínica de Pronto Atendimento preenchia um formulário numerado com informações e identificação e aguardava na sala de espera. Era atendido pela primeira enfermeira disponível, uma vez que todas as enfermeiras atendiam os pacientes e encaminhavam aos médicos aqueles que não eram de sua competência. Caso o problema fosse simples ela mesma o resolvia (40% dos casos) ou se necessitasse de atendimento médico retornava para sala de espera e aguardava o primeiro médico disponível. O que gerava um descontentamento entre os clientes que reclamavam do tempo de espera ate serem atendidos.
 O coordenador de triagem não tratava o paciente, mas determinava, de acordo com orientações e com sua avaliação, se o paciente precisava ver uma enfermeira clínica certificada ou um médico na Clínica de Pronto Atendimento, ou se o problema poderia ser mais bem tratado através do agendamento ou encaminhamento para outro serviço da USH. Os pacientes eram encaminhados para uma enfermeira clínica certificada se seus males se encaixassem em uma das 13 categorias. Depois de passar pelo coordenador de triagem, o paciente retornava para a sala de espera enquanto seu registro era colocado cronologicamente nas pilhas da enfermeira clínica certificada ou do médico, a menos que cuidados mais imediatos fossem absolutamente necessários. Os médicos atendiam em média 3,1 pacientes por hora e as enfermeiras certificadas cerca de 1,8 pacientes por hora, apesar dos números variarem bastante.
 Embora o novo sistema estivesse recebendo elogios, Angell sabia que ainda tinha problemas. Ela se preocupava com a desatenção a outras dimensões ao foca na "mecânica" do problema. Algumas reclamações de pacientes ainda tinham tempos de espera "excessivos" e faltava entendimento sobre o sistema de triagem.
 Angell agora tinha a tarefa de analisar os dados do ano, as preocupações levantadas por vários grupos associados com a clínica, e as suas próprias observações. Quais mudanças precisavam ser feitas, se for o caso? Os tempos de espera agora eram aceitáveis? Angell sabia que o trabalho estava em andamento para expandir as 13 orientações das enfermeiras clínicas certificadas, mas isto seria suficiente para resolver problemas restantes? Ela ficava pensando em até que ponto o tempo de espera em uma instalação de serviço afetava a percepção das pessoas sobre a qualidade do serviço prestado.
 Existem várias alternativas potenciais para lidar com os problemas. Poderiam tentar educar os pacientes nos propósitos separados e missões das consultas médicas e a Clínica de Pronto Atendimento, tentar fazê-los usar cada um apropriadamente. Poderiam pedir aos coordenadores de triagem para serem um pouco mais agressivos ao pedir a pacientes que requisitam um médico específico se eles realmente precisam ver essa pessoa e sugerir alternativas. Em última instância, poderiam estabelecer uma política firme de não aceitar uma solicitação por médico específico na Clínica de Pronto Atendimento.
 Angell tinha estas questões e outras para considerar nas duas próximas semanas. Ela então compartilharia suas descobertas e propostas com MS Dineen e Dr Postel, que teria de concordar com quaisquer mudanças necessárias e ajudar a implementá-las. 
 
Local: Biblioteca da disciplina.