Atividade 1 PSI Organizacional (1) (1)

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UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA – UDESC 
UNIVERSIDADE ABERTA DO BRASIL –UAB 
CENTRO DE CIÊNCIAS DA ADMINISTRAÇÃO E SOCIOECONÔMICAS - ESAG 
GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA 
 
Disciplina: Psicologia Organizacional 
Professor: GreicyKelliSpanholLenzi e Luis Gonzaga Mattos Monteiro 
Acadêmicos(as)(até 7 participantes): 
CLAUDIO VARELLA MACIEL 
GRACIELE LÚCIA BAGNARA 
PAULO R. BINSFELD 
SIMONE BIEGELMEIER 
Atividade 1 
 
Considerando o estudo de caso A História de Ricardo: Razões pretensamente boas podem 
render falta de motivação, discutam com seus colegas respondam as seguintes questões: 
1. Identifique 10 fatores que desmotivaram ou podem desmotivar os funcionários nesse 
cenário? (0,5 cada fator correto identificado) 
2. Que estratégias/ações/ideias vocês aplicariam e o que mudariam para motivar os 
funcionários? (0,5 pontos cada ação correta sugerida) 
 
Fator de Desmotivação 
 
Ação para evitar ou motivar 
1 
 
 
 
Impossibilidade de Autorrealização 
O clima organizacional implantado por Ricardo 
impede que as pessoas, seus colaboradores, 
desenvolvam suas potencialidades a ponto de 
alcançarem a autorrealização, a ponto de se 
sentirem plenamente aceitas e sentirem-se 
também úteis dentro do contexto onde 
desenvolvem suas atividades, principalmente 
os colaboradores mais antigos. Acreditamos 
que uma das maneiras de superar este fator 
de desmotivação seria a adoção de medidas 
que garantissem que as necessidades sociais 
e de estima e mesmo a necessidade de 
proteção no tocante ao aspecto emocional (de 
acordo com a Teoria da Hierarquia das 
Necessidades, de Maslow) fossem garantidas, 
afim de prover as condições para que os 
colaboradores pudessem aproveitar o máximo 
possível do potencial que suas habilidades 
permitem. Acreditamos que isso se tornaria 
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possível com medidas que estimulassem o 
reconhecimento profissional e o estímulo a 
atividades prazerosas e que estimulassem a 
interação social entre os colaboradores (talvez 
com atividades de lazer, palestras 
motivacionais etc.). 
2 
 
Falta de Reconhecimento 
Profissional 
Esse fator de desmotivação tem muita ligação 
com o fator citado anteriormente, mas, dada 
sua importância, acreditamos que mereça ser 
reconhecido separadamente. No caso do 
relato que estamos estudando, acreditamos 
que a forma um tanto centralizadora do Sr. 
Ricardo, acaba inibindo o protagonismo de 
muitos colaboradores, notadamente os de 
maior capacidade e melhor preparados, já que 
não encontram “espaço” para suas ideias e 
opiniões, uma vez que as do Sr. Ricardo 
sempre acabam prevalecendo. Acreditamos 
que a estratégia administrativa adotada, 
deveria privilegiar não só os custos e os 
fatores operacionais, mas efetivamente fazer 
com que os funcionários se sentissem 
recompensados por colaborarem na 
consecução destes aspectos, além de ser 
necessário que suas ideias também 
encontrassem respaldo que os fizesse sentir 
que de fato estão participando do 
desenvolvimento da empresa. Isso, em nossa 
opinião, acabaria mesmo por potencializar os 
resultados operacionais e seguramente traria 
reflexos nos custos. 
3 
 
Supressão da Autonomia 
O modo como Ricardo pensou em pautar sua 
gestão pelo “estabelecimento de uma 
abordagem sistemática que incluísse 
indicadores mensuráveis e normas 
profissionais” acabou, muito possivelmente, 
atrelando as ações de seus colaboradores a 
rígidas normas que lhes tiraram muito da 
autonomia e provavelmente os fizeram se 
sentir excessivamente tutelados, além deste 
ponto de vista do Sr. Ricardo, contrastar 
frontalmente com a visão de alguns de seus 
subordinados diretos, os quais desejavam ter 
mais autonomia para correr riscos no 
desenvolvimento de novas ideias para a 
empresa. Acreditamos que estas questões 
poderiam ser sanadas, ou pelo menos 
amenizadas, conciliando-se medidas de 
controle administrativo que privilegiassem 
aspectos da autonomia dos funcionários, com 
o intuito de se criar um “meio termos saudável” 
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que não tolhesse a iniciativa dos 
colaboradores e nem fosse “perigosamente 
permissiva” e acreditamos que isso seria 
possível se cada um dos defensores desse 
diferentes pontos de vista concordasse em 
“ceder terreno” aos seus opositores, 
construindo-se um clima de consenso. 
Obviamente teríamos de estar num clima 
organizacional com condições satisfatórias de 
diálogo e com dirigentes dispostos a ouvir e a 
delegar parte de seu poder. 
4 
 
Falta de motivação para assumir 
responsabilidades 
No ambiente organizacional do caso que 
estamos estudando os funcionários acabaram 
perdendo sua autonomia e seguramente isso 
lhes tira a motivação em assumir 
responsabilidades, já que estão sendo 
“administrados” como se tivessem de ser 
tutelados a fim de alcançarem metas que até 
se justificam, mas cujos métodos utilizados 
para alcançá-las não têm o respaldo de sua 
aceitação. Acreditamos que as demissões dos 
diretores e do superintendente pode ter muito 
a ver com este fator de desmotivação e 
acreditamos também que uma forma de evitá-
lo seria a implantação de mudanças graduais, 
cujo tempo efetivo de implementação 
permitisse aos colaboradores “digeri-las”, 
adaptando suas condutas conforme as 
mudanças que lhes afetassem fossem 
acontecendo. Melhor ainda seria se, de 
alguma maneira, os colaboradores pudessem 
opinar acerca da real necessidade da 
implantação das mudanças e sobre o ritmo de 
suas efetivações. 
5 
Clima pouco propicio à criação de 
vínculos entre as pessoas 
 
O enfoque rigoroso na eficiência e na eficácia 
administrativa, além do enfoque excessivo no 
resultado financeiro, no nosso entendimento, 
acabou relegando a um segundo plano 
aspectos relacionados ao “desenvolvimento 
humano” dos profissionais subordinados ao Sr. 
Ricardo. Assim, a falta de uma maior atenção 
à estes aspectos, compromete a interação 
entre as pessoas, já que notoriamente vivemos 
em uma sociedade cada vez mais 
individualista e competitiva. Assim, se não for 
dada a devida atenção à construção de laços 
de afinidade entre as pessoas, fica difícil se 
construir um ambiente onde vigore 
sentimentos de colaboração, até porque a 
própria circulação de informações vitais fica 
comprometida, já que as pessoas sentem-se 
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inseguras em repassar informações a 
eventuais “concorrentes”. Acreditamos que os 
vínculos entre as pessoas poderiam ser 
reforçados com atividades de confraternização 
em datas comemorativas gerais, com atitudes 
simples como a lembrança pela passagem dos 
aniversários ou com atividades que de alguma 
forma fizessem os colaboradores se sentirem 
“fazendo parte de um contexto maior”, o que 
lhes daria não só segurança para assumirem 
maiores responsabilidades, mas também a 
devida motivação para se comprometerem 
com as metas de desempenho que se 
fizessem necessárias para o sucesso da 
organização. 
6 
 
Problemas quanto ao feedbackPara que uma organização possa evoluir ou 
mesmo apenas cumprir suas metas e 
sobreviver, é necessário que haja 
internamente um bom fluxo de informações, as 
quais são necessárias para que decisões 
acertadas sejam tomadas nos momentos 
propícios, tornando-a uma organização 
pautada pela eficácia e pela eficiência. No 
caso do relato que estamos analisando, a 
centralização das decisões vitais pelo Sr. 
Ricardo, o qual não demonstrava levar 
seriamente em consideração as aspirações de 
seus colaboradores (que, ademais, disso se 
ressentiam), além de sonegar informações 
mesmo que publicamente pregasse a união e 
a confiança, minava o ânimo e a motivação, 
além de provavelmente gerar a subutilização 
de todo o potencial produtivo dos 
colaboradores. Acreditamos que uma forma de 
evitar essa situação desmotivadora, seria 
primeiramente acontecer uma mudança 
sincera na postura dos altos dirigentes, os 
quais deveriam estimular o diálogo e a 
valorização das opiniões dos participantes das 
reuniões decisórias que acontecessem dentro 
da organização, sem “reviravoltas” nas quais 
suas opiniões acabam por prevalecer. Seria 
interessante, também, haver abertura para que 
sugestões dos colaboradores fossem 
colocadas em prática, com seus resultados 
contextualizados e socializados dentro do 
âmbito organizacional a fim de valorizar a 
experiência e a capacidade dos colaboradores 
quanto a tomada de decisões, além de 
estimular a responsabilidade e o 
comprometimento com as metas da 
organização. Evidentemente, o papel de um 
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gestor como o Sr. Ricardo, seria primordial 
para que isso acontecesse e, para tanto, o sua 
capacidade de dialogar com os colaboradores 
seria de importância capital. 
7 
 
Perda excessiva do sentimento de 
controle 
A forma como a organização foi estruturada 
pelo Sr. Ricardo, com rigor sistêmico focado 
na eficiência, eficácia e nos resultados 
financeiros, claramente chocou-se com as 
expectativas de alguns colaboradores e muito 
disso se deu por conta dessa visão 
administrativa romper com grande parte do 
empoderamento dos colaboradores, que para 
se adequarem ao sistema proposto teriam de 
abrir mão de muito de sua autonomia e 
criatividade. Isso também “choca-se” com a 
necessidade de um certo grau de 
empoderamento que as pessoas têm de 
possuir para poderem se motivar no 
enfrentamento não só de novos desafios, mas 
também para encarar o próprio dia a dia do 
trabalho. Acreditamos que a manutenção de 
um plano de carreiras claro e factível em que 
os funcionários podem nutrir aspirações a 
ascensão hierárquica com melhoria de 
vencimentos, motiva tanto no sentido de 
assumir novas responsabilidades quanto no 
sentido de comprometer-se com o sucesso 
pleno da organização. Quando a organização 
não se preocupa com esse aspecto, mantendo 
a colaboração sem a expectativa de ascensão 
profissional ele acaba por ser acometido pela 
condição desmotivadora em questão, 
sentindo-se, com o tempo, sendo “mandado” e 
“tutelado”. 
8 
 
Atividades sem recompensas 
intrínsecas 
Por haver a reclamação, por parte dos 
colaboradores no sentido de que “a parte 
divertida do trabalho havia sido suprimida”, 
podemos inferir que o sistema instituído pelo 
gestor, Sr. Ricardo, que ademais procurava 
incutir um clima de pressão sobre eles ao 
iniciar as reuniões sempre com um “abaixo do 
esperado”, estava desmotivando os 
colaboradores por manter metas 
provavelmente inatingíveis forçando-os a “dar 
o melhor de si” de forma indefinida, não 
enxergando recompensar viáveis em seus 
“horizontes de desafios”. Em nossa opinião, 
metas claras e factíveis, contextualizadas com 
as habilidades dos colaboradores que podem 
mesmo ter certo controle sobre os 
procedimentos a serem executados para a sua 
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consecução, minimiza muito do fator de 
desmotivação em questão, principalmente por 
não criar falsas expectativas ou minimizar 
sobremaneira o seu aparecimento. Primordial, 
nestes casos, haver boas condições de 
diálogo na organização para os 
esclarecimentos necessários a fim de não 
frustrar os colaboradores, principalmente 
quanto às falsas expectativas e mesmo medos 
infundados. Talvez até mesmo uma pesquisa 
interna sobre as causas mais prementes 
quanto à frustração, para que se possa ter 
mais clareza sobre o problema a fim de atuar 
nos fatores mais importantes quanto ao seu 
aparecimento. 
9 
 
Desequilíbrio entre desafios e 
habilidades 
Esse fato se dá quando colaboradores com 
alto potencial intelectual e alta “performance” 
não encontram um ambiente de trabalho onde 
possam desenvolver suas habilidades a ponto 
de colherem resultados compatíveis com sua 
capacidade de trabalho e também quando 
colaboradores se veem em ambientes que os 
exijam muito acima de suas capacidades e 
habilidades. No ambiente da organização 
gerida pelo Sr. Ricardo, dada a falta de 
autonomia oriunda do seu modo de trabalhar, 
percebe-se a insatisfação de parte dos 
colaboradores que não estavam satisfeitos 
com a forma como sua criatividade e potencial 
eram tolhidos em prol de um sistema 
supostamente focado na eficiência e no 
alinhamento com as metas da organização. 
Acreditamos que esse tipo de fator de 
desmotivação pode ser superado quando as 
organizações dispõem de uma sistemática de 
capacitação em serviço com um bom sistema 
de treinamento, que identifique as habilidades 
dos colaboradores e os aloque em funções 
com elas compatíveis. Além disso que se 
tenha o cuidado de capacitar os colaboradores 
sempre que novos desafios tiverem de ser 
enfrentados pela organização 
10 
 
Ambiente de trabalho dominado pela 
insegurança 
Pela falta de diálogo, pelo excessivo rigor do 
gestor no tocante às metas financeiras, pela 
clara substituição de colaboradores mais 
antigos por novos “recrutas” que, 
evidentemente, estavam mais alinhados com a 
visão do gestor, Sr. Ricardo, acreditamos que 
esta organização encontrava-se num clima 
“ruim” quanto à segurança e estabilidade no 
emprego, principalmente em relação aos 
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colaboradores mais antigos, os quais também 
dispunham de mais motivos para não se 
alinharem com a visão do Sr. Ricardo quanto à 
gestão da organização. Para que este fator de 
desmotivação seja mitigado ou mesmo 
eliminado, acreditamos que um plano de 
carreira consistente, uma política clara de 
metas factíveis e flexibilidade do gestor no 
tocante a aceitação de visões alternativas 
podem melhorar muito o clima da organização, 
melhorando o desempenho e o 
comprometimento dos colaboradores. 
 
 
 
Orientações para o desenvolvimento da atividade: 
 
✓ A atividade poderá ser feita em equipes de até 7 (sete) integrantes. 
✓ A atividade deverá ser postada dentro do prazo (28/05) por todos os 
integrantes dos grupos. 
✓ O nome de todos os componentes deve constar no arquivo enviado. 
✓ A atividade deve ser elaborada após estudo disponível nos recursos 
didáticos: livro texto, vídeos, textos complementares e o estudo de 
caso A História de Ricardo: Razões pretensamente boas podem render falta 
de motivação(disponívelna Midiateca e na ferramenta da Atividade 1). 
✓ Ao finalizar a elaboração da atividade, salve o arquivo em PDF para 
postar no AVA Moodle. 
 
Critérios de avaliação: 
 
✓ Clareza e coerência no desenvolvimento das questões. 
✓ Coerência em relação a abordagem apresentada nos recursos 
didáticos. 
✓ Capacidade de articulação entre a teoria e a prática analisada. 
✓ Linguagem correta, com respeito à norma culta e às normas ABNT 
para trabalhos acadêmicos.