Processo Decisório

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Teoria da Decisão
Imagine um alto executivo de uma empresa varejista de eletrônicos fazendo a seguinte
pergunta: “Quais foram as lojas de varejo de maior produtividade nos últimos 12 meses
na região de Tão Distante?”
As perguntas subsequentes seriam:
Quais foram os produtos mais lucrativos nas lojas de maior produtividade?
Quais foram as promoções de produto mais bem sucedidas nas lojas de maior produtividade? 
Esses são exemplos típicos de perguntas para suporte à decisão realizadas todos os 
dias por gerentes no mundo inteiro. As respostas a estas questões normalmente exigem 
instruções de programação complexas cuja codificação e execução pode levar horas.
Além disto, a formulação de algumas destas consultas pode depender de dados que
fazem parte de um conjunto diverso de sistemas legados internos e de outras fontes 
externas do mercado, que podem pertencer a bancos de dados relacionais e não
relacionais.
Questões para tomada de decisão impõem novos requisitos aos SGBDs. Os dados
 usados para suporte à decisão são conceitualmente diferentes dos dados usados nos 
bancos de dados para processamento de transações. Portanto, os bancos de dados que 
conseguem armazenar tais dados e arquiteturas computacionais que podem processar
esses dados também são diferentes, assim como também são diferentes as
características dos sistemas que permitem a consulta a estas bases de tomada de 
decisão
Mas ......
O que é tomada de decisão?
Fonte: Harvard Business View Brasil
Processo de TOMADA DE DECISÃO 
Transformando... 
Dados  Informações  Conhecimento
O modelo mental de cada pessoa interfere na codificação e decodificação dos dados, informações e conhecimentos, acarretando muitas vezes distorções individuais que poderão ocasionar problemas no processo de comunicação.
O decisor deve ter consciência de que o maior desafio não é o de obter dados, informações e conhecimentos, mas sim a aceitação de que, no processo de codificação / decodificação, as distorções ocorrem e existem formas para amenizá-las.
Alavancando Decisões
A melhoria do processo e dos meios de comunicação e o trabalho em equipe desempenham papéis relevantes para resolver algumas das dificuldades essenciais do processo de tomada de decisão.
“Nas organizações tradicionais as decisões são tomadas por uma elite decisória provocando distanciamento dos macroobjetivos e perda de informação. “
(Gutierrez ,1999)
Usando a Tecnologia como suporte
A tecnologia é essencial na comunicação e armazenamento dos dados, das informações, dos conhecimentos como na integração dos tomadores de decisão.
As tecnologias da informação conduzem a um aumento da capacidade de compartilhamento da informação e do conhecimento.
Inteligência organizacional
Capacidade de uma organização como um todo reunir informação,inovar, criar conhecimento e atuar efetivamente baseada no conhecimento que ela gerou.
Interativa, agregadora e complexa coordenação das inteligências humanas e de máquina dentro de uma organização
“Se você conhece o inimigo e conhece a si mesmo, não precisa temer o resultado de cem batalhas. 
Se você se conhece, mas não conhece o inimigo, para cada vitória ganha sofrerá também uma derrota. 
Se você não conhece nem o inimigo nem a si mesmo, perderá todas as batalhas...”
Sun Tzu. A Arte da Guerra
TOMADA DE DECISÃO
Tomada de decisão: um processo de escolha entre diferentes cursos de ação com o propósito de alcançar um ou mais objetivos
Freqüentemente considerada o mesmo que resolver problemas
Abordagens para a solução de problemas:
 REATIVA : o solucionador espera o aparecimento do problema
 PRÓ-ATIVA : o solucionador monitora as atividade procurando e corrigindo problemas no início
Grau de risco: risco é a medida da probabilidade de que uma alternativa selecionada resultará em um produto não-esperado ou não-desejado.
 Tipos de Riscos:
 à própria decisão (risco da decisão)
 ao processo de estimativa (risco de estimativa)
 Quanto mais fatos relevantes o tomador de decisão conseguir obter, menor o risco da estimativa e melhor a estimativa das probabilidades de resultado
ATENÇÂO:
 Um sistema de informação (SI) lida com decisões que envolvem riscos, mas não pode elimina-los completamente
 Os SI podem e devem ajudar a identificar erros em potencial e fornecer uma estrutura de informação que torne mais difícil a uma pessoa cometer um erro
PROBLEMA
Situação quando o estado atual das coisas é diferente do estado desejado.
SITUAÇÕES DE ALERTA
Desvio em relação a experiências passadas.
Padrão anterior quebrado
Queda de vendas
Baixo desempenho
Aumento de turnover
Desvio em relação ao plano traçado.
Projeções e expectativas não alcançados
Estouro de orçamento
Atraso em Projeto 
Problemas trazidos por outras pessoas.
Clientes insatisfeitos
Conflitos pessoais no setor ou departamento
Demissão de funcionários do setor ou departamento
Atuação e desempenho de competidores.
Concorrentes com novos e melhores processos
Novos lançamentos
Melhor atendimento / desempenho
RECONHECIMENTO DE PROBLEMA
Qual a distância entre a situação atual e onde se quer chegar ?
Como esta distância afeta os objetivos organizacionais?
Esta distância é um problema ?
Quais são as dificuldades para resolver ?
Qual rapidez é necessária para agir ?
ESTABELECIMENTO DE PRIORIDADES
É um problema de fácil solução ?
O problema poderia se resolver sozinho ?
Esta decisão deve ser tomada por mim ?
NATUREZA DAS DECISÕES
Questões rotineiras e de pequena importância são resolvidas através de um procedimento.
Problemas diferentes requerem diferentes tipos de tomadas de decisão.
Decisão Estratégica
Controle gerencial ( mede eficácia)
Controle operacional ( mede execução)
Decisão Estruturada
 Operações ou transações, cujos processos de recuperação e controle de dados são repetitivos
 Facilmente automatizados
 Todos os dados relevantes estão disponíveis
 Necessitam de pouco julgamento ou avaliação humana
 Decisor necessita de procedimentos operacionais escritos tendo em vista sua característica:
Repetitivas
Rotineiras
Padrão pré existente
Decisão não estruturada
 Situações específicas, frequentemente únicas (ambientes complexos 
e dinâmicos)
 Dificilmente automatizados
 Necessitam muito julgamento humano
São originais, não rotineiras e importantes.
Decisor necessita de competências pessoais específicas:
Capacidade de julgamento
Senso critico
Capacidade de reflexão
Intuição
Criatividade
Aspectos Típicos de uma Decisão
Decisões podem ser tomadas em grupo
Diversos objetivos, possivelmente contraditórios
Existem centenas de alternativas
Resultados podem ocorrer no futuro
Diferentes atitudes diante do risco
Existem cenários “What- If”
Método “tentativa-erro” podem resultar em perdas
Experimentos reais só podem ser feitos uma vez
Mudanças no ambiente podem ocorrer continuamente
Coletar informações toma tempo e gera despesas
Informação em excesso (“sobrecarga”)
Pressão dos prazos
A teoria da decisão não é uma teoria descritiva ou explicativa, já que não faz parte de seus objetivos descrever ou explicar como e/ou por que as pessoas ( ou instituições) agem de determinada forma ou tomam certas decisões.
Trata-se de uma teoria ora prescritiva ora normativa, no sentido de pretender ajudar as pessoas a tomarem decisões melhores, em face de suas preferências básicas. 
Então, teoria da decisão é:
Conjunto de procedimentos e métodos de analise que procuram assegurar a coerência, a 
eficácia e a eficiência das decisões tomadas em função das informações disponíveis,antevendo cenários possíveis.
Para tal, essa teoria pode usar ferramentas matemáticas ou não. A teoria da decisão é 
uma teoria de escolhas entre alternativas
Uma decisão pode ser tomada nas seguintes condições:
Decisão em condições de certeza
Ocorre quando a decisão é feita com pleno conhecimento de todos os estados da natureza
Existe a certeza dom que irá ocorrer durante o período em que a decisão é tomada
É possível atribuir probabilidade de 100% a um estado específico da natureza
Decisão em condição de risco
Ocorre quando são conhecidas as probabilidades associadas a cada um dos estados da natureza, ou mesmo a parcela dos estados conhecidos da natureza possui dados obtidos com probabilidade incerta, ou é desconhecida a probabilidade associada aos eventos
Decisão em condições de incerteza ou decisão em condições de ignorância
Ocorre quando não se obteve o total estado da natureza, ou mesmo a parcela dos estados conhecidos da natureza possui dados obtidos com probabilidade incerta, ou é desconhecida a probabilidade associada aos eventos
Decisão em condições de competição ou decisão em condições de conflitos
Ocorre quando estratégias e estados da natureza são determinados pela ação de competidores
Existem, obrigatoriamente, dois ou mais decisores envolvidos, o resultado depende da escolha de cada um dos decisores
Existem várias técnicas que facilitam os analistas e decisores no estudo e estruturação dos problemas:
Brainstorm ou Brainstorming (tempestade de idéias)
Técnica usada para auxiliar um grupo a imaginar/criar tantas idéias quanto possível em torno de um assunto ou problema, de forma criativa. Deve ser usada quando for necessário conhecer melhor o universo de uma situação, colher informações, opiniões e sugestões dos participantes, identificando problemas existentes e encontrando soluções criativas para o problema identificado.
O número total de participantes é no mínimo 5 e no máximo 15
Normalmente, as reuniões tem duração de 45 a 150 minutos, onde se reserva 30 minutos para a geração de idéias
Vantagens:
Praticamente todos os problemas posem ter sei estudo inicial conduzido com uso dessa técnica. Ela não pressupõe a necessidade de especialistas
Desvantagens
Se não houver estímulos à participação, poderá ocorrer a inibição de alguns participantes do grupo
Matriz de prioridade
Técnica que prioriza alternativas com base em determinados critérios e deve ser usada quando queremos estabelecer uma entre diversas alternativas por meio de análise mais criteriosa
Também chamada de matriz de impacto
O grupo participante é formado por 10 a 15 componentes,
Vantagens:
Permite a priorização das alternativas á medida que estabelece uma função objetivo que quantifica em termos numéricos o valor (por vezes subjetivo) agregado de cada alternativa
A posterior analise destas alternativas, dispondo do valor agregado delas, permite ao decisor examinar de forma mais clara e estabelecer quais serão as alternativas a serem implantadas
Permite a exploração dos efeitos colaterais das alternativas passíveis de ser implementadas 
Desvantagens
A comparação paritária dos critérios de priorização das alternativas e a posterior comparação das alternativas sob a influência desses mesmos critérios podem acarretar a perda da visão geral do contexto
Dificuldade de trabalhar com impactos múltiplos, em que vários eventos influem simultaneamente uns sobre os outros
Arvores de decisão ou diagrama da arvore
Técnica que permite indicar, de forma gráfica, e cronológica, um caminho a ser seguido em um processo de decisão, explicitando etapas a serem cumpridas para alcançar o objetivo pretendido.
Representa um processo de decisão em que os nós são os momentos no tempo em que o decisor deve efetuar uma decisão
O grupo participante ideal deve ter entre 5 e 8 pessoas
Vantagens:
Permite a subdivisão do objetivo em metas e submetas, indicando o caminho para alcançá-las
Orienta o decisor à medida que responde à pergunta: “ O que é necessário fazer para alavancar a meta pretendida?”
Permite o exame, pelo decisor, de todas as possibilidades
Permite a criação de algoritmos facilmente implementados em computadores
Desvantagens
O resultado é extremamente dependente dos conhecimentos técnicos dos participantes
Este método não deve ser utilizado por pessoas leigas no problema em estudo
Exemplo:
 
Mapas Cognitvos
Técnica que permite retratar idéias, sentimentos valores e atitudes e seus inter
-relacionamentos, de forma que torne possível um estudo e uma análise posterior, utilizando para tal uma representação gráfica
A construção destes mapas originou-se na psicologia 
Formalmente os mapas cognitvos são definidos como grafos, em que cada conceito é considerado um nó, e uma relação de influência é uma entre os nós
Ele tem uma estrutura hierárquica na forma de meios/fins que pode, por vezes, ser quebrada devido a laços fechados formados entre nós.
Vantagens:
Em tomadas de decisão em grupo, o processo de construção dos mapas cognitivos provoca uma geração de conhecimentos, cria uma linguagem comum para a comunicação e inibe rivalidades pessoais, uma vez que os conceitos apresentados no mapa são anônimos e, ao mesmo tempo, pertencem a todos
Todos os mapas individuais são agrupados em um único, que pertence ao grupo e não mais a uma pessoa, Essas características vão possibilitar maior discussão sobre o assunto, melhorando assim a qualidade da decisão tomada
Possui característica reflexiva: permite aos atores da decisão aprender sobre o problema, ao mesmo tempo em que “negociam” sua interpretação e percepção
Desvantagens
Para o correto uso da técnica é necessária a presença de especialistas no problema que esta sendo discutido, e de especialistas no uso da técnica
Exemplo: (Fonte: Jardim, S.B. - Mapas Cognitivos: Um Caminho para Construir Estratégias)
Mapas cognitivos individuais dos decisores A e B.
Mapa cognitivo agregado dos decisores A e B.
Processo de Tomada de Decisão – Etapas
Modelo Simon
Etapa: Inteligência (Compreensão)
Realizar uma varredura no ambiente para identificar situações
		 problemáticas e oportunidades
 Encontrar o problema
 Identificar objetivos e metas organizacionais
 Determinar se estão sendo alcançados
 Definir explicitamente o problema
 Categorizar o problema
 Programado / não programado
 Pode ou não ser decomposto em subproblemas
 Suporte computacional
 MIS
 OLAP, Mineração de Dados, Redes Neurais
 EIS, ERP, ES, SAD
Etapa: Projeto
Gerar, desenvolver e analisar possíveis cursos de ação
 Inclui
Entender o problema
Testar a viabilidade das soluções
Um modelo é construído, testado, e validado
 Modelagem
Conceituação do problema
Abstração em formas quantitativas e/ou qualitativas
 Suporte Computacional
Modelos Estatísticos, Redes Neurais, Lógica Fuzzy, Algoritmos
 Genéticos, Opções Reais
EIS, ERP, SCM, CRM, ES, GDSS, SAD
Etapa: Escolha
Envolve avaliação e recomendação de uma solução apropriada para 
 o modelo
Limite entre as etapas (ou fases ) de Projeto e Escolha é muitas 
	vezes impreciso.
	Ex: pode-se gerar novas alternativas enquanto se avalia as existentes.
 Solução para o modelo: conjunto específico de valores das variáveis
	 de decisão para a alternativa selecionada
O problema é considerado resolvido somente depois que a solução recomendada é implementada com sucesso.
 Suporte Computacional
Modelos Estatísticos, Redes Neurais, Lógica Fuzzy, Algoritmos 
	Genéticos, Opções Reais
EIS, ERP, SCM, CRM, ES, GDSS, SAD
Etapa: Implementação Solução
Questões importantes
Resistência à mudança
Grau de apoio da alta gerência
Envolvimento e papéisdos usuários no desenvolvimento do sistema
Treinamento dos usuários
 Suporte Computacional
EIS, ERP, ES, GDSS, SAD
Como Decisões são Suportadas
 
Tomada de decisões e solução de problemas
Em qualquer tipo de organização, a tomada de decisão eficaz é necessária e imprescindível para que a empresa atinja seus objetivos agregando valor a suas atividades.
A cultura e a estrutura organizacionais afetam a forma de tomar decisões dentro da empresa.
O Planejamento Estratégico e as metas globais da empresa estabelecem o estágio para a adoção dos processos de valor adicionado e da tomada de decisão requeridos para fazê-los funcionar.
De uma forma geral, Sistemas de Informação dão o suporte ao planejamento estratégico e à solução de problemas.
Quanto mais fatos relevantes o tomador de decisão conseguir obter, menor o risco da estimativa e melhor a estimativa das probabilidades de resultado
Um sistema de informação (SI) lida com sistemas de decisão que envolvem riscos, mas não pode elimina-los completamente
Os SI podem e devem ajudar a identificar erros em potencial e fornecer uma estrutura de informação que torne mais difícil uma pessoa cometer um erro
Dados das vendas por mala direta do livro:
“Um guia para restaurantes franceses na Inglaterra”.
Fonte: Aurélio, Vellasco e Lopes (1999)