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Relações com os trabalhadores
Relações com os 
Trabalhadores
4 RELAÇÕES COM OS TRABALHADORES
4.1 Segurança, saúde e qualidade de vida no 
trabalho
4.1.1 Relações com os trabalhadores
O estilo de gestão adotado por uma empresa estrutura 
toda a forma de condução dos negócios e das relações com 
seus trabalhadores. A seguir, alguns dos principais sistemas 
administrativos:
Sistema autocrático-coercitivo: não há confi ança nos 
trabalhadores; a motivação baseia-se no medo e temor para 
com os superiores; o fl uxo da informação é de cima para baixo e 
centralização das decisões; 
Sistema autocrático-benevolente: confi ança 
condescendente; motivação baseada por recompensas e 
punições; o fl uxo da informação é vertical, de cima para baixo 
e/ou de baixo para cima e há uma certa descentralização das 
decisões, mas ainda existe um rígido controle; 
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Sistema consultivo: certa confi ança nos subordinados; 
relativa liberdade de expressão dos subordinados; motivados 
por recompensas, punições e envolvimentos; a informação fl ui 
melhor e a comunicação de baixo para cima é aceita melhor; as 
decisões macro são centralizadas e as específi cas são delegadas 
aos níveis mais baixos; 
Sistema participativo: total confi ança nos subordinados; 
a motivação baseia-se nos fatores econômicos e de 
reconhecimento do trabalho; a informação fl ui em todos os 
sentidos (ascendente, descendente e horizontal) e a tomada de 
decisões é descentralizada.
De acordo com o sistema administrativo adotado, a 
organização irá balizar suas relações com os trabalhadores, ainda 
estabelecerá as regras de comunicação, cooperação, proteção, 
assistência, conduta, disciplina e administração dos confl itos.
Com o objetivo de conduzir as relações com seus trabalhadores 
da forma mais produtiva e interessante para ambas as partes, a 
organização pode criar programas específi cos, como:
Programas de Sugestões: tem o objetivo de solicitar, avaliar e 
implementar as sugestões dos trabalhadores. Se bem conduzido, 
pode ser um excelente canal de comunicação entre a direção da 
empresa e seus trabalhadores; 
Programas de Reconhecimento: geralmente, são prêmios 
concedidos aos trabalhadores em reconhecimento ao esforço 
empreendido em prol de algo. Também podem ser excelentes 
motivadores; 
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Programas de Assistência ao empregado: acompanhamento 
dos trabalhadores em entraves específi cos, geralmente feito pelo 
próprio superior imediato ou por ajuda especializada (assistente 
social ou psicólogo (a));
Ao adotar medidas para a condução da relação com seus 
trabalhadores, a organização deverá ter bem-explícito o que 
ela estará considerando uma indisciplina e quais as punições 
previstas. Para tanto, algumas empresas elaboram manuais de 
conduta, visando facilitar a comunicação de tais aspectos.
Para explicar melhor, vamos defi nir alguns pontos 
importantes:
Disciplina: condução do comportamento diante de 
regras e procedimentos estabelecidos como aceitáveis pela 
organização. Pressupõe-se que as pessoas procuram ajustar 
seus comportamentos às regras da organização, enquanto esta 
monitora as metas e o alcance dos objetivos. É desejável que os 
padrões de comportamentos a serem adotados sejam negociados 
pela organização com seus trabalhadores, pois, assim, ela poderá 
contar com um maior envolvimento de todos;
Punição: ocorre como conseqüência da apresentação de um 
comportamento indesejável por parte do trabalhador.
Segundo Chiavenato, a disciplina envolve vários fatores 
fundamentais, como:
• Gravidade do problema: grau de seriedade e/ou severidade 
do problema; 
• Duração do problema: tempo de permanência da indisciplina; 
• Freqüência e natureza do problema: é necessário 
avaliar com que freqüência ocorre a indisciplina e sua 
recorrência; 
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• Fatores condicionantes: condições ou circunstâncias 
relacionadas ao problema; 
• Grau de socialização: nível de conhecimento das regras da 
organização, também o nível de divulgação delas mesmas; 
• Histórico das práticas disciplinares da organização: avaliar 
como a organização procedeu, no passado, em infrações 
semelhantes; 
• Apoio gerencial: forma como os gestores apóiam e 
aplicam a ação disciplinar. Lembrar que esses gestores, 
devem apresentar sintonia com a política da organização, 
evitando o aparecimento de discordâncias.
Todas as ações disciplinares devem ser comunicadas com 
clareza a todos, devendo haver registro formal de uma punição 
e ser percebida como uma resposta consistente à violação das 
regras.
A ação disciplinar deve seguir três linhas:
• A ação corretiva deve ser preferida à ação punitiva: é 
melhor corrigir do que punir; 
• A ação disciplinar deve ser progressiva: à medida que a 
indisciplina for ascendendo em gravidade, a ação disciplinar 
deve ascender também; 
• A ação disciplinar deve ser imediata, compatível, impessoal 
e informativa.
A disciplina progressiva trata-se de uma série de intervenções 
progressivas que visam dar oportunidade ao trabalhador corrigir 
seu comportamento, antes de uma medida mais drástica, como a 
demissão. Geralmente, o procedimento de disciplina progressiva 
mais comum envolve as seguintes etapas: advertência verbal, 
advertência escrita, suspensão e demissão. Claro que essas 
etapas dependerão tanto da gravidade da situação, como da 
política da organização.
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Pode-se destacar também a disciplina positiva como uma 
estratégia que visa orientar e educar os empregados sobre as 
posturas adotadas. Suas etapas são: aconselhamento verbal, 
consenso escrito, advertência e demissão.
Mas, lembre-se: todo trabalhador tem o direito de apelo e a 
legislação trabalhista deve ser respeitada. E, o mais importante, 
não esqueça que aquele trabalhador é um ser humano que deve 
ser respeitado em sua singularidade, independente de você e a 
organização que representa, concordar ou não com ele!
4.1.2 Administração de confl ito:
O confl ito existe quando uma das partes tenta alcançar 
as próprios objetivos interligados com alguma parte, a qual 
interfere nessa busca.
O confl ito pode ocorrer em três níveis: 
• Confl ito percebido; 
• Confl ito experienciado; 
• Confl ito manifestado.
As condições que antecedem a um confl ito são: a ambigüidade 
de papel, objetivos concorrentes, recursos compartilhados e 
interdependência de atividades.
Os confl itos podem apresentar resultados:
Positivos Negativos
Desperta sentimentos e 
energia nos membros;
Conseqüências indesejáveis
para a organização;
Estimula sentimentos de
identidade de grupo;
Energia dirigida para o
próprio confl ito;
Meio de correção para
evitar problemas mais sérios.
Cooperação é substituída por 
comportamentos prejudiciais.
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4.1.3 Segurança, saúde e qualidade de vida no trabalho
Segurança, saúde e qualidade de vida no trabalho são 
fatores preponderantes para o trabalhador e a organização, 
pois visam criar condições físicas e psicológicas saudáveis 
para o pleno exercício das atividades laborais, também atender 
a responsabilidades legais e morais que a organização tem, 
assegurando um local de trabalho seguro.
As atividades de segurança e saúde no trabalho são 
desenvolvidas, geralmente, por profi ssionais especializados 
e devidamente qualifi cados, como: Técnico de Segurança 
no Trabalho, Médico do Trabalho, Enfermeiro e/ou auxiliar de 
Enfermagem do trabalho. Seguem a uma legislação específi ca 
(Normas regulamentadores – NR), devendo o profi ssional de 
Gerenciamento de Pessoas ter noções sobre o assunto. 
No que diz respeito àsquestões relacionadas à qualidade 
de vida, são atividades e, na verdade, um estilo de gestão, 
que visa melhorar o ambiente de trabalho, as quais devem 
ser desenvolvidas por profi ssionais com foco em pessoas. Não 
deve ser uma atividade centralizada na área de Gerenciamento 
de Pessoas, que pode até fi car responsável por desenvolver 
estratégias de ação, mas sua aplicabilidade, e se possível até 
o seu planejamento, deve ser executada em parceria com os 
gestores de linha.
Lembre-se de que criar um ambiente seguro tanto no aspecto 
físico, como mental, pode gerar alto custo, mas, com certeza, terá 
retorno garantido em forma de maior produtividade, qualidade, 
comprometimento e envolvimento.
Assim, o subsistema de Manutenção de Pessoas tem como 
objetivo maior manter as pessoas no trabalho de maneira 
positiva tanto para o trabalhador, como para a organização.
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4.2 Sistemas de informações
As comunicações internas são a mola-mestra para a 
monitoração das pessoas, pois facilita os relacionamentos e 
dinamiza os processos, tornando-os mais efi cientes e efi cazes. 
Aos gestores de linha, cabe a missão de fomentar esse processo, 
pois, além de ser um elemento fundamental na execução das 
atividades organizacionais, é um instrumento básico para auxiliar 
na satisfação das necessidades humanas dos trabalhadores. 
Lembre-se de que, para o Gestor de Pessoas, o sucesso ou 
fracasso de um programa de Gerenciamento de Pessoas está 
diretamente relacionado à forma como o sistema de informação 
é planejado e desenhado.
O sistema de informação de Gerenciamento de Pessoas 
é utilizado para coletar, registrar, armazenar, processar, analisar 
e dinamizar o acesso de seus dados. É disponibilizado por meios 
eletrônicos.
Os principais objetivos do sistema de informação de 
Gerenciamento de Pessoas são: redução de tempo e custo 
no processamento da informação e dar suporte à tomada de 
decisão.
Vale ressaltar que, atualmente, o sistema de informação de 
Gerenciamento de Pessoas não é mais restrito ao gestor dessa 
área, sendo, geralmente, disponibilizado para a alta direção, os 
gerentes de linha, e os trabalhadores de uma forma geral.
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As organizações monitoram pessoas, processos e máquinas, 
num seguimento cíclico e repetitivo, composto de quatro 
etapas:
• Estabelecimento de padrões desejados: a organização 
estabelece o padrão que ela tem como expectativa 
alcançar; 
• Monitoração do desempenho: a organização acompanha o 
desempenho, tendo como balizador o padrão estabelecido 
previamente; 
• Comparação do desempenho com os padrões desejados; 
• Ação corretiva, caso haja necessidade.
O sistema de informação de Gerenciamento de Pessoas 
poderá contemplar os seguintes pontos:
• Planejamento estratégico da área de Gerenciamento de 
Pessoas; 
• Formulação de objetivos e planos de ação da área; 
• Registros e controles de pessoal (terá como fi nalidade a 
elaboração da folha de pagamento e administração de 
benefícios); 
• Emissão de relatórios variados sobre: remuneração, 
treinamentos, área médica e plano de carreiras; 
• Emissão de relatórios sobre cargos e seções.
Trata-se de um sistema integrado que contempla informações 
variadas, alimentadas por todos os demais subsistemas de 
Gerenciamento de Pessoas. O acesso a essas informações 
dependerá do nível de abertura da organização e de sua forma 
de gestão.
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Sistema de informação gerencial
Tem como objetivo básico facilitar a tomada de decisão pelo 
gestor de linha, haja vista que é planejado para colher, processar, 
armazenar e disseminar a informação.
Sistema de informação aos trabalhadores
Informações disponibilizadas aos próprios trabalhadores a 
seu respeito, sobre o seu trabalho, cargo, departamento e da 
organização em que trabalham.
Sistema de monitoração de pessoas
Vale ressaltar que, na maioria das organizações, atualmente, 
o controle das pessoas está deixando de ser basicamente 
externo, feito por punições e baseando-se no conhecimento do 
trabalhador e na informação que ele tem como retroação de seu 
trabalho e contribuições à organização.
É importante ressaltar que o monitoramento de pessoas 
nas organizações deve ser compreendido como uma forma de 
seguir, acompanhar, orientar e manter o comportamento dos 
trabalhadores dentro dos limites aceitáveis.
Vamos deter-nos um pouco mais no que diz respeito à 
jornada de trabalho, ponto de extrema divergência e possível 
fonte de confl itos na organização.
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A jornada de trabalho é a determinação das horas que 
o trabalhador deve cumprir, devendo essa quantidade ser 
estabelecida no contrato individual de trabalho, atender à 
convenção coletiva e à legislação trabalhista. Na jornada 
devem ser contempladas as horas de entrada e saída (com 
limites de tolerância) e os intervalos para refeição e descanso. O 
cumprimento dessa jornada está diretamente relacionado com 
a produtividade, por isso o seu monitoramento é acompanhado 
de forma muito próxima pelos gestores.
 Com o objetivo de adequar a jornada de trabalho às suas 
necessidades e às conveniências de seus trabalhadores, algumas 
organizações adotam algumas medidas, como: criação de 
um calendário anual de trabalho, o estabelecimento de férias 
coletivas, semana de trabalho reduzida, horário fl exível de 
trabalho, trabalho compartilhado (trabalho compartilhado entre 
duas ou mais pessoas), trabalho remoto (realizado em casa, mas 
conhecido como home offi ce) e trabalho em tempo parcial.
Balanço social
Documento que lista os investimentos realizados em 
benefícios para os trabalhadores da organização e a comunidade. 
Divulga a responsabilidade social (compromisso da organização 
para com a sociedade em geral) da organização. Pode ou não 
ser divulgado; depende da fi losofi a da organização. Geralmente, 
contempla: indicadores laborais, indicadores sociais, indicadores 
do quadro funcional, projetos de educação e projetos relacionados 
à qualidade de vida.
Mas, o principal ativo de uma organização é o capital 
intelectual, ou seja, é tudo o que você sabe.
Assim, afi rma-se que o subsistema de monitoramento 
de pessoas é alimentado pelos demais subsistemas de 
Gerenciamento de Pessoas e deve ser utilizado como um aliado 
dos trabalhadores, e, não, como uma forma de controle.
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4.3 Desafi os no gerenciamento de pessoas
Atuar na área de Gerenciamento de Pessoas não é uma atividade 
tão simples, requer cuidados e atenção especial. É comum, as 
pessoas dizerem que basta gostar de pessoas para atuar nessa área. 
Mas, não é bem assim! É preciso qualifi cação e aptidão para lidar 
com pessoas. Além disso, é necessário vir aberto para a troca de 
experiências, pois essa área não está mais fechada num casulo! 
Breve discussão sobre o processo de centralização x 
descentralização das atividades de Gerenciamento de Pessoas.
Tradicionalmente, a área de Gerenciamento de Pessoas 
comportava-se como uma prestadora de serviços para as 
demais áreas da organização, fornecendo seleção, treinamento, 
entre outras atividades. Tudo fi cava centralizado nessa área e a 
ela cabia o “poder” de decidir quem seria admitido, quem seria 
treinado e quem merecia revisão salarial.
Aos gestores de área, cabia apenas aceitar os procedimentos, 
sem questionamentos, afi nal a área responsável -Gerenciamento 
de Pessoas – era a grande detentora dos segredos desses 
procedimentos, ao especialista não era permitido contestar.
As seguintes características da centralização da área são 
apontadas por Chiavenato:
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4.3.1 Centralização
PRÓS CONTRAS
Especialistas reunidos 
num só órgão
Concentração das decisões 
no staff da área
A especialização é
estimulada
Monopólio e exclusividade das 
decisões e execução no staff da área
Dentro do departamento 
há uma elevada integração
Práticas muito homogêneas
e padronizadas – burocráticas
Delimitação da área de 
Gerenciamento de Pessoas
O status quo é mantido
e conservado
Ênfase na função, tarefas
e atividades da área O foco de ação é distante
Próprio para empresas de 
pequeno porte
Administração autoritária
e autocrática
Atualmente, as empresas mais modernas e com 
visão estratégica estão revendo seus posicionamentos e 
descentralizando as atividades de gerenciamento de pessoas. 
No início, isso gerou um certo mal-estar entre os profi ssionais 
da área de Gerenciamento de Pessoas, pois vislumbrava-se que 
ela estaria em extinção e seus representantes estariam perdendo 
campo de trabalho. Qual o profi ssional dessa área que nunca se 
assustou ao ler um artigo sobre o fi m da área de RH?
A tomada de decisões está descentralizada e não existe mais 
o monopólio do Gerenciamento de Pessoas sobre as estratégias 
de ação com relação aos trabalhadores. O importante agora é 
compartilhar decisões. O Gerenciamento de Pessoas atua mais 
como uma consultoria interna, dando suporte às demais áreas da 
organização.
Nesse novo cenário, os gestores de pessoal são os próprios 
gerentes de linha. Você pode perguntar: e a área de Gerenciamento 
de Pessoas vai acabar? Isso vai depender muito da sua forma de 
conduzir as coisas! Claro que espaço há e muito.
Ainda continuaremos a ter os especialistas de Gerenciamento 
de Pessoas, profi ssionais qualifi cados para dar suporte aos 
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gestores de linha, haja vista que estes são os responsáveis diretos 
pelo desempenho de sua equipe.
Ocorre que, muitas vezes, pode existir um confl ito entre o 
especialista de Gerenciamento de Pessoas e o gestor de linha. 
Às vezes, podem discordar sobre pontos de vista, formas de 
disciplina e forma de conduzir um problema, entretanto ambos 
devem compreender que fazem parte de um conjunto e precisam 
somar esforços para solucionar possíveis impasses.
Além disso, vale lembrar que nas organizações de pequeno 
porte, e em algumas de médio porte, não existe a especialidade 
de Gerenciamento de Pessoas, cabendo aos gestores de linha, 
exclusivamente, a execução das atividades relacionadas às 
pessoas. 
À medida que a organização vai crescendo, aumenta a 
demanda por uma abordagem mais complexa nas atividades 
de Gerenciamento de Pessoas, sendo delegadas a especialistas, 
que devem assessorar e dar consultoria interna às demais áreas, 
conforme mencionamos anteriormente.
A seguir apresentamos uma lista com os principais prós 
e contras da descentralização da área de Gerenciamento de 
Pessoas, segundo Chiavenato:
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4.3.2 Descentralização
PRÓS CONTRAS
Ações e decisões compartilhadas 
e tomadas pelos gestores de linha
Pode haver uma perda de
fronteiras e limites da área de
Gerenciamento de Pessoas
Não há monopólio das decisões 
relacionadas às pessoas
Pode haver uma dispersão
dos especialistas da área de
Gerenciamento de Pessoas
Adequação das práticas às
necessidades individuais
A terceirização de algumas atividades 
burocráticas é necessário
Foco no cliente interno. A área de 
Gerenciamento de Pessoas
atua com consultoria interna
Favorece a administrativa
compartilhada e participativa
De acordo com o exposto, fi ca explícito que a descentralização 
é bem mais vantajosa tanto para os especialistas da área de 
Gerenciamento de Pessoas, como para os gestores de linha. 
Não precisa haver esse temor de que a área vai acabar e 
perderemos nosso campo de atuação! Basta desenvolvermos 
um trabalho atuante, participativo, criativo e em sintonia com 
a missão e política da organização. Vejamos a história abaixo e 
refl itamos sobre o assunto:
Conta uma velha história popular que um especialista em 
grandes construções prediais, em visita a uma cidade, deparou-
se com uma imponente construção. Curioso por conhecer as 
minúcias do trabalho, aproximou-se e perguntou ao primeiro 
trabalhador à vista o que ele estava fazendo. Cansado, abatido 
e muito suado, o trabalhador respondeu-lhe, sem sequer lhe 
dirigir o olhar, que estava quebrando uma pedra maldita. 
Insatisfeito com a resposta, o especialista aproximou-se de outro 
trabalhador e repetiu a pergunta. Deste obteve a resposta de 
que estava preparando pedras para uma construção, mas não 
entrou em detalhes. Ainda insatisfeito com as respostas obtidas, 
o especialista procurou o terceiro trabalhador que encontrou. 
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Este estava cantarolando uma melodia, parecia alegre e 
respondeu-lhe com entusiasmo e orgulho que estava ajudando 
a construir a catedral da cidade, o que se tratava de um grande 
empreendimento para o país.
Interessante, não é? Todos os três trabalhadores executavam 
a mesma atividade, mas tinham uma percepção diferente sobre 
o que faziam. É exatamente nessa percepção mais ampla, 
na motivação, no comprometimento e no envolvimento do 
trabalhador, que, tanto a área de Gerenciamento de Pessoas, 
como os gestores de linha, devem somar esforços, para que 
possam contribuir efetivamente com a construção de um 
ambiente de trabalho mais prazeroso e alinhem os objetivos 
individuais aos organizacionais e vice-versa.
Referências
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motivação e liderança. São Paulo: Atlas, 1997.
CARVALHO, A. V. de. Administração de recursos humanos. São 
Paulo: Pioneira, 1999. 2. v.
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LÉNY-LEBOYER, C. Crise das motivações. São Paulo: Atlas, 2003.
ROBBINS, S. P. Comportamento organizacional. 11. ed. Rio de 
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ULRICH, D. Os campeões de recursos humanos: inovando para 
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WAGNER III, J. A.; JOHN, R. H. Comportamento organizacional 
criando vantagem competitiva. São Paulo: Saraiva, 2004.
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