unid 3

Prévia do material em texto

31
SUPRIMENTO DE MÃO DE OBRA
Re
vi
sã
o:
 G
er
al
do
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: L
éo
 -
 2
1/
06
/2
01
0
Unidade III
5
10
15
20
8 O PROCESSO DE SELEÇÃO E SUAS PRINCIPAIS 
FERRAMENTAS
8.1 Seleção de pessoal: características gerais
A seleção de pessoal é um processo em que são 
escolhidas pessoas para uma determinada tarefa ou esquema 
operacional, objetivando a entrada de recursos humanos na 
organização.
De acordo com Pontes (2001, p. 159), “seleção de pessoal 
é o processo de escolha do profissional para o preenchimento 
das posições abertas entre aqueles recrutados”. O candidato 
mais adequado aos cargos existentes com o intuito de manter 
ou aumentar a eficiência e o desempenho do capital humano, 
assim como o progresso da organização, é convidado a ocupar 
os cargos em aberto.
O principal objetivo da seleção pode ser definido como 
um posicionamento estratégico que atua de forma direta na 
cultura da organização, visando à saúde organizacional. Tem, 
como principal tarefa, a escolha, entre os candidatos recrutados, 
daqueles que tenham maiores probabilidades de se ajustar ao 
cargo vago.
Diante disso, podemos afirmar que o processo de seleção 
nos oferece um diagnóstico (situação atual), bem como um 
prognóstico (previsão de variáveis, como tempo de aprendizagem) 
do candidato.
32
Unidade III
Re
vi
sã
o:
 G
er
al
do
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: L
éo
 -
 2
1/
06
/2
01
0
Os procedimentos básicos do processo seletivo são:
• descrição e análise do cargo: conforme já abordamos 
anteriormente, na descrição do cargo, são analisados o 
que o ocupante faz, quando, como e por que faz e, na 
análise do cargo, são analisados os requisitos mentais e 
físicos, as responsabilidades envolvidas e as condições de 
trabalho exigidos pelo cargo;
• técnicas de seleção: entrevista, testes de conhecimentos 
ou de capacidades, testes psicométricos, testes de 
personalidade, dinâmicas de grupo e/ou técnicas de 
simulação, grafologia, seleção 360º, programa de perfil de 
pessoal;
• avaliação e pareceres finais: parecer final, processo de 
decisão;
• controle da seleção: adaptação do novo trabalhador à 
empresa e vice-versa; acompanhamento e avaliação do 
período probatório.
Disso, pode-se concluir que a seleção de pessoal não é ou 
não deve ser:
• um mero preenchimento de vaga;
• apenas a tarefa de recrutar pessoas;
• a simples aplicação e correção de provas psicológicas, 
práticas e técnicas;
• a restrita ação de entrevistar pessoas;
• uma ação a curto prazo;
• um instrumento para colocar em prática os itens 
restritivos a candidatos e que envolvem discriminação 
de pessoas.
5
10
15
20
25
33
SUPRIMENTO DE MÃO DE OBRA
Re
vi
sã
o:
 G
er
al
do
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: L
éo
 -
 2
1/
06
/2
01
0
8.2 Seleção enquanto processo de comparação
Trata-se da comparação entre os requisitos necessários 
à ocupação do cargo e o perfil dos candidatos, devendo 
haver uma equiparação dos dois elementos. Por exemplo: 
quando o candidato não possui um perfil que corresponda às 
especificações do cargo ou o seu potencial de desenvolvimento 
não é identificado no processo seletivo, dizemos que ele não 
está apto ao cargo. Quando o candidato possui um perfil muito 
além dos requisitos necessários ao cargo, podemos afirmar que 
ele se encontra acima das expectativas e, neste caso, trata-se 
de uma delicada decisão para a organização, pois ela dispõe de 
um candidato que poderá ficar desmotivado, em pouco tempo, 
frente às limitações do cargo. Como nos alerta Chiavenato 
(1997), essa comparação não deve ser feita com extrema rigidez. 
Deve-se, portanto, admitir certa maleabilidade em torno do eixo 
ideal.
Para Chiavenato (2004, p. 90), “a comparação permite indicar 
os candidatos que foram aprovados no processo de seleção, 
isto é, aqueles cujos resultados se aproximam do nível ideal de 
comparação. Porém, além de ser um processo de comparação, a 
seleção é também um processo de escolha, onde a decisão final 
de escolha ou de rejeição caberá ao órgão requisitante”.
Seleção enquanto processo de decisão
Após a realização desse processo de comparação, se o 
candidato encontrar-se dentro da faixa de aceitação em relação ao 
cruzamento dos dados (requisitos do cargo x perfil do candidato), 
ele é encaminhado ao órgão requisitante. Entretanto, o órgão 
selecionador jamais deve se opor à aceitação de um candidato 
pelo órgão requisitante, sob pena de cometer um grave erro e 
arcar com as consequências negativas que, porventura, ocorram. 
Por isso, afirmamos que o processo seletivo deve ser realizado 
por meio de uma parceria entre estes dois órgãos (requisitante 
e selecionador), que somam seus conhecimentos em prol de um 
5
10
15
20
25
30
34
Unidade III
Re
vi
sã
o:
 G
er
al
do
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: L
éo
 -
 2
1/
06
/2
01
0
único objetivo: selecionar o candidato mais adequado para o 
momento.
Chiavenato (2004) afirma que, enquanto processo de decisão, 
a seleção está ancorada em três modelos comportamentais:
• modelo de colocação: neste caso, existe apenas um 
candidato para uma vaga, não há possibilidade de rejeição, 
a única opção é contratar;
Candidato Cargo
• modelo de seleção: existem vários candidatos para 
apenas uma vaga em aberto. Neste caso, há opção de 
aprovação ou rejeição, já que o perfil de cada candidato 
será comparado com os requisitos do cargo;
Candidato 1
Candidato 2 Cargo
Candidato 3
• modelo de classificação: existem vários candidatos 
para cada vaga e diversas vagas para cada candidato. O 
candidato é analisado segundo os requisitos do cargo, 
havendo a opção de ser aprovado ou rejeitado para esse 
cargo específico. Quando rejeitado, passa a ser comparado 
com os requisitos de outro cargo em aberto, ocorrendo 
esse processo até se extinguirem os cargos vagos. 
Esse processo ocorre quando o perfil do candidato é 
considerado interessante pela organização que deseja tê-
lo em seu quadro funcional. Neste caso, também existem 
vários candidatos disputando cada cargo.
Candidato 1 Cargo
Candidato 2 Cargo
Candidato 3 Cargo
5
10
15
20
25
35
SUPRIMENTO DE MÃO DE OBRA
Re
vi
sã
o:
 G
er
al
do
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: L
éo
 -
 2
1/
06
/2
01
0
O modelo de classificação é considerado superior aos demais, 
pois proporciona um melhor aproveitamento de candidatos, dá 
maior eficiência aos processos e reduz custos.
8.3 Fluxograma do processo de recrutamento 
e seleção
Acreditamos que esteja claro que o processo de seleção é uma 
continuação do processo de recrutamento, ambos intimamente 
relacionados. Portanto, podemos dizer que, se optamos por 
um recrutamento interno, obviamente, a seleção também será 
interna e, se o processo consistir em recrutamento externo, a 
seleção será externa.
Veja o fluxo a seguir:
Requisição de pessoal
Levantamento de perfil do cargo
Recrutamento
Tiragem
Técnicas de seleção
Seleção final: órgão solicitante
Processo admissional
Em face do comprovado acréscimo dos custos de 
demissão, as funções de recrutar e selecionar pessoas são de 
primordial importância, tendo grande impacto na dinâmica de 
funcionamento da organização. Embora esse processo dependa 
do clima e da cultura organizacional, em geral, tende a trazer 
muitas vantagens como a diminuição dos custos, as melhores 
5
10
15
36
Unidade III
Re
vi
sã
o:
 G
er
al
do
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: L
éo
 -
 2
1/
06
/2
01
0
condições de adaptação trabalhador-empresa (se houver 
acompanhamento),o aprimoramento dos produtos e serviços 
produzidos com a entrada de profissionais especializados e a 
maior segurança econômica em virtude de maior estabilidade de 
pessoal. Tudo isso poderá ocorrer a curto, médio e longo prazo e 
dependerá de uma visão mais ampla do que seja o processo de 
recrutamento e seleção.
9 TÉCNICAS DE SELEÇÃO
Nota: o presente módulo tem como objetivo apresentar as 
principais técnicas de seleção, bem como incentivar reflexões 
sobre sua escolha como ferramenta estratégica na tomada de 
decisão.
As técnicas de seleção são utilizadas com o objetivo de 
obter informações sobre os candidatos. Essas informações serão 
cruzadas com as informações sobre os requisitos básicos dos 
cargos e servirão como subsídios essenciais para a tomada de 
decisão.
Divididas em cinco grupos, as técnicas de seleção apresentam-
se da seguinte forma:
• entrevistas: dirigidas (com roteiro) e não dirigidas (sem 
roteiro ou livres);
• provas de conhecimento ou de capacidade: gerais (de 
cultura geral, de línguas) ou específicas (de conhecimentos 
técnicos);
• testes psicométricos: testes de aptidões (gerais ou 
específicas);
• testes de personalidade: projetivos ou inventários (de 
interesses, motivação e frustração);
• técnicas de simulação: psicodrama ou dramatização.
5
10
15
20
25
37
SUPRIMENTO DE MÃO DE OBRA
Re
vi
sã
o:
 G
er
al
do
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: L
éo
 -
 2
1/
06
/2
01
0
Confiabilidade e rapidez são características básicas para 
classificar uma técnica de seleção que terá como meta principal 
realizar uma amostragem do comportamento dos candidatos 
como eficiente. Claro que as técnicas de seleção realizam 
apenas uma amostra do comportamento, mas elas devem 
tentar aproximar-se o máximo possível do comportamento 
real desses candidatos, pois, como bem sabemos, alguns 
candidatos tentam, por motivos diversos e muito particulares, 
apresentar um comportamento ideal, de acordo com o que 
imaginam como tal.
Além de tentar identificar o comportamento real e atual, 
as técnicas de seleção devem fornecer subsídios para predizer 
o comportamento futuro do candidato. Não se trata de 
adivinhar!
É preciso ter cuidado com esse tipo de comportamento, 
pois se trata da utilização de técnicas sérias que, baseadas no 
comportamento passado e presente, fornecerão subsídios para 
predizer, com maior probabilidade de acerto, o comportamento 
futuro.
A escolha da técnica mais apropriada deve considerar os 
seguintes pontos:
• cargo para o qual se está selecionando;
• tempo e recursos disponíveis;
• aplicabilidade da técnica para o público (candidatos) em 
questão.
O mais indicado é a combinação de várias técnicas, pois o 
cruzamento dos resultados de cada uma delas poderá fornecer 
informações mais completas sobre os candidatos.
5
10
15
20
25
38
Unidade III
Re
vi
sã
o:
 G
er
al
do
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: L
éo
 -
 2
1/
06
/2
01
0
Descrição e análise
do cargo
Padrões de 
desempenho desejado 
para cada atividade
Especificações das 
pessoas
Comparação para 
verificar adequação
Decisão
Fontes de 
informação sobre os 
candidatos obtidas 
por meio das técnicas 
de seleção
A seguir, faremos uma breve explanação sobre as principais 
técnicas de seleção:
9.1 Entrevista
Método desenvolvido nas ciências sociais que dá ênfase 
à obtenção e ao registro de informações e dados. Trata-se da 
técnica de seleção que mais influencia o processo decisório sobre 
a aprovação ou não de um candidato para o cargo em questão. 
Dada a sua grande utilização e importância no processo seletivo, 
abordaremos em maior profundidade essa técnica no próximo 
módulo.
Seus principais objetivos são:
• verificar as condições do candidato ao emprego e, em 
caso positivo, estabelecer qual cargo é mais apropriado 
para o pleno desenvolvimento de suas aptidões;
• fornecer ao candidato uma imagem explícita sobre a 
empresa, dar transparência sobre o cargo e sobre as 
5
10
15
39
SUPRIMENTO DE MÃO DE OBRA
Re
vi
sã
o:
 G
er
al
do
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: L
éo
 -
 2
1/
06
/2
01
0
condições que lhe são oferecidas para o desenvolvimento 
das atividades. Esse objetivo reforça a concepção de que 
a seleção é um processo de mão dupla, tanto a empresa 
seleciona o candidato como ele seleciona a empresa;
• conduzir a entrevista dando ao candidato a certeza de 
que ele teve tratamento equivalente ao dos demais 
candidatos, mesmo que não seja o selecionado.
9.2 Testes de capacidade ou de conhecimentos
Atividades estruturadas e previamente planejadas, por meio 
das quais os candidatos são expostos a situações-problema, 
reais ou fictícias, tendo por objetivo:
• avaliar como está o nível de conhecimentos gerais e 
específicos dos candidatos;
• relacionar o nível de conhecimentos gerais e específicos 
dos candidatos com o que é exigido para o cargo ao qual 
está sendo realizada a seleção;
• medir o grau de conhecimentos técnicos e/ou 
profissionais;
• avaliar, com precisão, o grau de noções, habilidades e 
conhecimentos adquiridos pelos candidatos, por meio do 
estudo, do exercício e da prática;
• verificar a habilidade dos candidatos para atividades 
exigidas pelo cargo.
9.3 Testes psicométricos
Trata-se de uma definição objetiva de amostra do 
comportamento humano. Relaciona-se a aptidões, interesses ou 
características do comportamento, envolvendo a determinação 
da quantidade de aptidões e interesses. Sua aplicação obedece 
a condições padronizadas, de uso exclusivo de psicólogos(as). 
5
10
15
20
25
40
Unidade III
Re
vi
sã
o:
 G
er
al
do
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: L
éo
 -
 2
1/
06
/2
01
0
Possuem como características principais: a predição (oferece 
resultados que possibilitam fazer um prognóstico sobre o 
desempenho do candidato no cargo); a validade (afere com 
exatidão a variável que se propõe medir) e a precisão (quando 
aplicado à mesma pessoa várias vezes, apresenta resultados 
semelhantes). Seu principal objetivo é oferecer um prognóstico 
futuro do potencial de desenvolvimento das aptidões 
encontradas.
9.4 Testes de personalidade
São instrumentos de pesquisa e investigação psicológica 
que objetivam avaliar atitudes, interesses, valores e traços de 
personalidade, bem como sua dinâmica de funcionamento. A 
utilização, interpretação e devolução do resultado dos testes 
de personalidade só podem ser realizadas por um psicólogo(a). 
Seu principal objetivo é analisar os diversos traços determinados 
pelo caráter (traços adquiridos) e pelo temperamento (traços 
inatos).
9.5 Técnicas de simulação
Vivência grupal e lúdica que deve ser aplicada por 
profissionais preparados para lidar com situações que mobilizem 
o conteúdo interno das pessoas, pois essa vivência pode ativar 
questões profundas nos indivíduos. Assim como as entrevistas, 
também são bastante utilizadas, e nos deteremos com maior 
profundidade nesta técnica no módulo 11. Seu principal objetivo 
é reconhecer as potencialidades e as dificuldades dos candidatos 
de forma mais espontânea e criativa.
9.6 Seleção 360º
Técnica de seleção na qual todas as interfaces relacionadas 
ao cargo participam do processo. O candidato é entrevistado 
em diversos níveis hierárquicos, tais como: futuro superior, 
pares, fornecedores e clientes. Possibilita o contato com todas 
5
10
15
20
25
41
SUPRIMENTO DE MÃO DE OBRA
Re
vi
sã
o:
 G
er
al
do
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: L
éo
 -
 2
1/
06
/2
01
0
as áreas nas quais irá atuar, caso seja aprovado. Apresenta como 
vantagem o estabelecimento da corresponsabilidade pelo êxito 
ou fracasso do selecionado.Diante do exposto anteriormente, concluímos que a escolha 
das técnicas de seleção deve seguir critérios que primem 
pela eficiência, validade e rapidez, pois serão ferramentas 
fundamentais no processo decisório, que, por sua vez, 
apresentará importantes repercussões na vida dos candidatos 
(selecionados ou não) e da empresa contratante.
Uso de computadores na avaliação
Os computadores estão sendo cada vez mais utilizados na 
realização e na pontuação de testes e outros dispositivos.
Os testes de papel e lápis são facilmente adaptados para 
serem aplicados pelo computador.
Os testes de desempenho como os testes de digitação 
também são adaptáveis.
Vantagens:
• pontuação automática;
• as pessoas podem completar os testes de personalidade 
de forma mais honesta;
• os computadores permitem testes adaptados mais fáceis 
nos quais itens específicos, dados para um candidato, 
variam de acordo com as respostas já dadas;
• permitem a adaptação do teste à habilidade do indivíduo 
(se errar, você recebe um mais fácil, se acertar, você recebe 
um mais difícil);
• exigem poucos itens para avaliar com segurança qualquer 
coisa que esteja sob avaliação.
5
10
15
20
25
42
Unidade III
Re
vi
sã
o:
 G
er
al
do
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: L
éo
 -
 2
1/
06
/2
01
0
Desvantagens:
• alto custo com hardware (equipamentos) e alguns 
softwares (programas);
• os testes computadorizados não são necessariamente 
equivalentes aos impressos, especialmente em testes que 
têm como objetivo medir a velocidade em alguma tarefa, 
como cálculos, por exemplo.
10 TÉCNICA DE ENTREVISTA
Nota: este módulo apresentará alguns pontos específicos 
sobre uma importante técnica de seleção: a entrevista.
10.1 Introdução
A entrevista de seleção é uma técnica muito difundida 
nas organizações, podendo, se bem utilizada, servir como 
importante complemento do processo de decisão. Entretanto, 
antes de dar início a uma entrevista, é necessário ter clareza das 
principais competências organizacionais, e quais competências 
individuais essa organização considera essenciais. Outro 
aspecto importante é o planejamento da entrevista. Estes e 
outros pontos serão abordados nos tópicos a seguir.
10.2 Principais competências organizacionais
Rodriguez (2005) expõe que as competências institucionais 
são valores e ideias que fazem parte do perfil da organização, 
como, por exemplo, Criatividade e Inovação, ou Qualidade 
Total e Perfeição Absoluta, e, em termos de gestão, o conceito 
de competência associa-se à capacidade das pessoas de gerar 
resultados para a organização e agregar valores mais amplos.
Ainda segundo Rodriguez (2005, p. 16), “o primeiro dos 
grandes exercícios está exatamente em conciliar os objetivos 
pessoais com os objetivos da empresa”.
5
10
15
20
25
43
SUPRIMENTO DE MÃO DE OBRA
Re
vi
sã
o:
 G
er
al
do
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: L
éo
 -
 2
1/
06
/2
01
0
Estas competências essenciais geram um diferencial 
competitivo para a empresa. A definição dessas competências 
organizacionais deve ser realizada por grupos de trabalhadores 
de variadas áreas da empresa.
Pimenta (2004) salienta que trabalhar em equipe de 
maneira cooperativa permite a integração de conhecimentos e 
habilidades de cada um, o que possibilita superar deficiências 
para atingir um objetivo. A ideia da autora deve ser implantada 
não só no ambiente interno da organização, mas deve haver a 
inclusão dos stakeholders, que são todas as pessoas ou empresas 
influenciadas pelas ações da organização.
Após a identificação das competências organizacionais, 
é primordial identificar de quais competências humanas a 
organização precisa para sustentar aquelas. O passo seguinte 
seria o desenvolvimento das competências das pessoas que 
formam a organização, visto que são elas que diferenciam 
relacionamentos, criam e implementam novas tecnologias, 
produtos ou serviços.
10.3 Competências humanas essenciais
Segundo Rodriguez (2005, p. 40):
O termo competência em si é um conceito que existe há 
muito tempo na história. Na Idade Média, por exemplo, 
competência significava “a capacidade de apreciar 
e julgar certas questões ou realizar determinados 
atos”. Já durante o Renascimento, competência era “a 
capacidade de realizar determinado trabalho”.
Mais recentemente, competência está relacionada 
com a capacidade das pessoas, tem um quê de 
adjetivo. Quando dizemos, por exemplo, “Fulano é 
competente”, isso significa que o indivíduo é bom no 
que faz profissionalmente, de um modo geral.
5
10
15
20
25
30
44
Unidade III
Re
vi
sã
o:
 G
er
al
do
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: L
éo
 -
 2
1/
06
/2
01
0
Para o autor, há quatro parâmetros de competências: 
competências institucionais, técnicas, instrucionais e 
comportamentais. As que se relacionam às competências 
humanas (ibidem, p. 41) são:
• competências técnicas: voltadas a suprir necessidades 
específicas; conhecimento específico de uma área, cursos 
ou experiências etc;
• competências instrucionais: voltadas ao nível de 
educação formal, pedagógica;
• competências comportamentais: conjunto de 
características que compõem o perfil pessoal de cada 
indivíduo, suas emoções, a forma como se comportam 
social e profissionalmente, seus agentes motivadores, 
seus medos básicos e como isso se relaciona com as 
necessidades de preenchimento das funções ou atividades 
em uma organização.
Portanto, é o desenvolvimento das competências humanas 
que forma a competência organizacional, e, para que haja sucesso 
nesse processo, é imprescindível a soma das competências 
humanas, o que só acontece por meio do trabalho em equipe, 
facilitado pelas competências comportamentais.
10.4 Considerações gerais sobre entrevista de 
seleção
A seguir, apresentamos alguns pontos que consideramos 
imprescindíveis na entrevista de seleção:
a. prepare um roteiro/orientação, antes de iniciar uma 
entrevista. Dessa forma, você sentirá mais segurança em 
sua condução, bem como estará focado nos pontos que 
busca averiguar;
b. durante a entrevista, atente para:
5
10
15
20
25
45
SUPRIMENTO DE MÃO DE OBRA
Re
vi
sã
o:
 G
er
al
do
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: L
éo
 -
 2
1/
06
/2
01
0
• o histórico profissional: caso já tenha experiência 
profissional, verifique o tempo de permanência, os 
períodos sem atividade de trabalho, as atividades 
desenvolvidas, o relacionamento com os colegas de 
trabalho e superiores, entre outros;
• o histórico educacional: procure verificar como o 
candidato trilha seu percurso educacional, seus planos 
de continuidade ou não;
• o histórico familiar e social: verifique como é a estrutura 
familiar e que impacto o trabalho do candidato tem 
sobre a dinâmica da família. Verifique, também, como 
o candidato ocupa seu tempo livre;
c. desenvolva um tipo de entrevista menos previsível. 
Entrevistas padronizadas e perguntas já bem conhecidas 
dos candidatos tendem a obter respostas óbvias, sem 
muita sinceridade. Entrevistas menos previsíveis tendem 
a evitar dissimulações;
d. lembre-se de que seu propósito não é o de dificultar a 
entrevista para o candidato e sim o de encontrar a pessoa 
mais apropriada para o cargo, por isso, deixe o candidato 
bem à vontade para expressar aquilo que deseja. Isso 
será um importante dado no processo de decisão sobre o 
candidato mais apropriado ao cargo;
e. as entrevistas que causam estresse e tensão raramente 
funcionam, por isso, não faça das entrevistas um 
interrogatório;
f. para obter informações sobre o candidato a um cargo, 
seu histórico profissional é uma das fontes mais seguras 
e concretas e pode ser obtido por meio do currículo. 
Quando usadocorretamente, poderá servir não só como 
um retrato da vida da pessoa, mas também como um 
álbum de pontos fortes e limitações;
5
10
15
20
25
30
46
Unidade III
Re
vi
sã
o:
 G
er
al
do
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: L
éo
 -
 2
1/
06
/2
01
0
g. leia e analise os currículos, eles servirão como um guia 
durante a entrevista;
h. lembre-se de que a entrevista só avalia quão bom é o 
desempenho de alguém. Alguns candidatos têm o 
inadequado comportamento de dissimular durante a 
entrevista, por isso fique atento;
i. caso o entrevistado diga “tem mais uma coisa...” ou “quase 
esqueci...”, fique atento e escute-o com cuidado, pois 
pode ser um dado muito importante que ele só conseguiu 
expressar naquele momento e que pode dizer muito sobre 
seu comportamento;
j. a entrevista pode começar na sala de espera ou na saída da 
empresa. Quando possível, procure observar o candidato 
em momentos de maior descontração, como, por exemplo, 
antes ou depois da entrevista.
10.5 Etapas da entrevista
• preparação: leia o currículo e tenha claro o que pretende 
observar;
• ambiente: crie um ambiente favorável à entrevista, tente 
eliminar barulhos e interrupções. Além disso, procure 
deixar o candidato bem à vontade para expressar suas 
ideias;
• processamento: trata-se da entrevista propriamente 
dita. Considere o conteúdo da entrevista, bem como o 
comportamento do candidato;
• encerramento: assim como o momento inicial, o 
encerramento também deve fluir naturalmente, sem 
dúvidas quanto ao procedimento seguinte, portanto, 
deixe claro qual será a próxima etapa da seleção e dê 
um retorno ao candidato sobre o seu desempenho na 
entrevista;
5
10
15
20
25
30
47
SUPRIMENTO DE MÃO DE OBRA
Re
vi
sã
o:
 G
er
al
do
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: L
éo
 -
 2
1/
06
/2
01
0
• avaliação: trata-se da análise da entrevista. É o momento 
em que o entrevistador irá cruzar as competências 
essenciais da organização com as competências essenciais 
do candidato em análise.
10.6 Entrevista comportamental
A entrevista comportamental, utilizada em larga escala nos 
últimos anos, é estruturada para investigar o comportamento 
passado do candidato numa situação semelhante à que evidencia 
aquela competência que se pretende investigar. Acredita-se que 
o comportamento passado prediz o comportamento futuro.
Parte do pressuposto de que toda resposta comportamental 
pode ser desmembrada em três partes: contexto (contexto 
compreensível), ação (deve esclarecer a ação tomada) e resultado 
(deve informar os resultados obtidos com a ação).
Dicas de como conduzir uma entrevista:
• identifique os objetivos principais da entrevista;
• crie um bom clima para a entrevista;
• conduza a entrevista orientada para objetivos;
• evite questões discriminatórias;
• responda às questões feitas e às outras que não foram 
feitas;
• anote as impressões imediatamente após a entrevista.
Acreditamos que uma seleção pode ser composta por várias 
etapas, mas não pode prescindir da entrevista, quer seja de 
triagem (visa a triar / pré-selecionar os candidatos), técnica 
(focada nos conhecimentos técnicos e geralmente desenvolvida 
por um especialista) ou comportamental (desenvolvida por 
um profissional de RH, com o objetivo de obter maiores 
5
10
15
20
25
48
Unidade III
Re
vi
sã
o:
 G
er
al
do
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: L
éo
 -
 2
1/
06
/2
01
0
conhecimentos sobre o candidato, bem como observá-lo). Ela 
deve possuir lugar de destaque no processo seletivo e envolver 
tanto o RH como a área que solicitou a vaga. Neste aspecto, um 
fator importante que não podemos esquecer é o treinamento 
desses gestores para a condução das entrevistas, tarefa que deve 
ser desenvolvida pelo RH.
11 DINÂMICA DE GRUPO
Nota: o presente módulo focará outra importante técnica 
de seleção: a técnica de simulação e, em especial, a dinâmica 
de grupo.
11.1 Definindo e caracterizando o conceito de 
grupo
Os estudiosos concordam que um conjunto de pessoas 
constitui um grupo quando possui: uma ligação definível, 
consciência de coletivo, noção de objetivos comuns e partilhados, 
interdependência na satisfação de necessidades, interação e 
habilidade para agir de maneira unificadora.
11.2 Conceituando dinâmica de grupo
Dinâmica de grupo é uma técnica que ajuda a avaliar e detectar 
competências pessoais entre vários candidatos, para selecionar 
aquele que se adapta às necessidades da organização.
Segundo Gil (2001), a dinâmica de grupo consiste 
basicamente em colocar os candidatos reunidos em grupo 
diante de situações em que terão que demonstrar sua forma de 
reação. Pode-se considerar que o campo da dinâmica de grupo 
se define como um conhecimento sistematizado das relações 
interpessoais e intergrupais de pequenos grupos, considerando 
os aspectos históricos, políticos e sociais, bem como a natureza 
das leis que norteiam seus comportamentos.
5
10
15
20
25
49
SUPRIMENTO DE MÃO DE OBRA
Re
vi
sã
o:
 G
er
al
do
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: L
éo
 -
 2
1/
06
/2
01
0
11.3 O jogo e suas características básicas
Podemos definir o jogo como uma atividade espontânea, 
realizada por mais de uma pessoa e orientada por regras que 
determinam quem será o vencedor.
Em tais regras são estabelecidos o tempo de duração, o que 
é permitido e o que é proibido, o valor de cada jogada e os 
indicadores de como terminará o jogo.
O jogo simulado é uma situação previamente planejada pelo 
facilitador, no qual os participantes são convidados a enfrentar 
algum desafio que esteja relacionado com a realidade do dia a 
dia da empresa.
11.4 Dinâmica de grupo como uma técnica do 
processo de seleção
Podemos definir a dinâmica de grupo como uma vivência 
grupal, lúdica, que tem por objetivo reconhecer as potencialidades 
e as dificuldades dos candidatos, de forma mais espontânea e 
criativa.
As técnicas de simulação, nas quais podemos incluir a 
dinâmica de grupo, procuram passar do tratamento individual e 
isolado para o tratamento em grupo e do método exclusivamente 
verbal ou de execução para a ação social. Seu ponto de partida 
é o drama, que significa reconstituir em cima de um palco 
(contexto dramático), no momento presente (aqui e agora), 
o acontecimento que se pretende estudar e analisar o mais 
próximo do real.
O aspecto relacionamento interpessoal é profundamente 
trabalhado nesse tipo de atividade, daí a necessidade de o 
facilitador estar bem-preparado para as situações que irão 
emergir no decorrer do processo.
5
10
15
20
25
50
Unidade III
Re
vi
sã
o:
 G
er
al
do
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: L
éo
 -
 2
1/
06
/2
01
0
As técnicas de dinâmica de grupo aplicadas ao processo de 
seleção são recursos complementares ao processo como um 
todo, mas possuem características que permitem uma avaliação 
mais detalhada, pois, no momento dessa atividade, podem ser 
percebidas posturas e reações propícias, ou não, ao cargo vago.
É possível dividir os jogos, também chamados de técnicas de 
dinâmica de grupo, em fases:
• proposta da atividade;
• divisão do grupo;
• introdução do jogo;
• demonstração;
• esclarecimentos;
• jogo em si;
• observação do jogo;
• parada do jogo;
• emoções percebidas no decorrer do jogo;
• feedback / discussão;
• finalização do processo.
No caso de dinâmicas em processos seletivos, o feedback 
não precisa ser realizado no momento da dinâmica, visto que se 
trata de um processo de avaliação, o que deve ser bem explicado 
logo no início das atividades, para que se obtenha a devida 
transparência do processo.
As dinâmicas possibilitam aos participantessair do que 
imaginam ser o papel de um participante e demonstrar 
claramente a forma como reagem e interagem em situações de 
vida real.
5
10
15
20
25
51
SUPRIMENTO DE MÃO DE OBRA
Re
vi
sã
o:
 G
er
al
do
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: L
éo
 -
 2
1/
06
/2
01
0
11.5 Principais aspectos a serem observados 
numa dinâmica de grupo aplicada à seleção
O facilitador deve atentar a alguns pontos antes do início da 
atividade:
• o local para a realização da atividade;
• a disposição dos móveis;
• as acomodações;
• o horário e a duração da atividade;
• o número de participantes e sua idade;
• possíveis riscos e segurança;
• os materiais a serem utilizados, entre outros.
Existem alguns elementos que devem ser observados com 
muita atenção no processo de dinâmica de grupo e que servem 
como alicerces para a tomada de decisão no processo seletivo: a 
participação, os estilos de influência, a forma como se processam 
as decisões, as funções, a atmosfera do grupo, a inclusão, os 
sentimentos e as normas.
A participação verbal indica o envolvimento num grupo, 
devendo ser observados os seguintes pontos: quem mais 
participou e quem menos participou, como são tratadas as 
pessoas que ficam em silêncio e quem facilita a interação no 
grupo.
Outro aspecto considerado importante é a forma como se 
processam as decisões no grupo, analisar se há alguém que 
procura impor sua própria decisão sobre o grupo, enquanto 
outros preferem que todos compartilhem ideias e participem do 
processo da tomada de decisão.
5
10
15
20
25
52
Unidade III
Re
vi
sã
o:
 G
er
al
do
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: L
éo
 -
 2
1/
06
/2
01
0
A atmosfera do grupo dá uma impressão geral sobre a forma 
como estão trabalhando. As pessoas diferem muito na aceitação 
da atmosfera de um grupo em que gostam de trabalhar, portanto, 
é importante observar quem gosta de uma atmosfera amigável, 
quem prefere uma atmosfera de conflito e discordância, quem 
parece interessado e participante.
Pontos a serem observados em uma dinâmica de grupo:
• iniciativa;
• determinação;
• criatividade;
• habilidades de relacionamento;
• liderança;
• conhecimento pessoal;
• expressão de sentimentos;
• confronto de ideias;
• comunicação não verbal;
• solução de conflitos;
• trabalho em grupo;
• capacidade de empatia para as atitudes negativas etc.
Esses aspectos são de fundamental importância para a 
posterior análise dentro do processo de seleção.
Outros tipos de comportamentos também podem ser 
observados, como verborragia (pessoas que falam sem permitir 
que os outros expressem sua opinião), obsessividade (preocupação 
5
10
15
20
53
SUPRIMENTO DE MÃO DE OBRA
Re
vi
sã
o:
 G
er
al
do
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: L
éo
 -
 2
1/
06
/2
01
0
e angústia com detalhes de menor importância para o grupo), 
viscosidade (apego exagerado a ideias ou pessoas), idealização 
(superestima de si mesmo, exagero das próprias aptidões, das 
aquisições e da importância pessoal).