PIM IV - NOTA 8,5

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UNIVERSIDADE PAULISTA 
Juliana Bezerra de Melo 2069738 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
MAGAZINE LUIZA S/A 
PIM IV 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
SÃO PAULO 
2020 
 
 
UNIVERSIDADE PAULISTA 
Juliana Bezerro de Melo 2069738 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
MAGAZINE LUIZA S/A 
PIM IV 
 
 
 
Projeto Integrado Multidisciplinar IV para 
obtenção do título de Tecnólogo em Gestão 
de Recursos Humanos apresentado à 
Universidade Paulista – UNIP. 
Orientador: Alexandre Fernandes. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
SÃO PAULO 
2020 
 
 
RESUMO 
Este estudo trata-se de um Projeto Integrado Multidisciplinar (PIM IV), proposto no Curso de 
Graduação Tecnológica em Gestão de Recursos Humanos da Universidade Paulista – UNIP – 
realizado na cidade de Bauru/SP, com a análise de dados disponíveis sobre a empresa do ramo 
varejista com atendimento nacional Magazine Luiza. O objetivo é a aplicação dos conteúdos 
estudados de forma teórica a partir das informações disponibilizadas pela empresa. As 
disciplinas utilizadas no estudo são: Suprimento de mão de obra, Desenvolvimento de recursos 
humanos e Dinâmica das relações interpessoais, de acordo com estudos realizados durante o 
bimestre, com base na literatura básica já existente, da qual grande parte do trabalho se baseia 
na bibliografia de Idalberto Chiavenato. O trabalho insere o aluno nas práticas de gerenciamento 
de recursos humanos conforme os conhecimentos teóricos adquiridos nas aulas. Para a 
realização do trabalho, foram realizadas pesquisas relacionadas a empresa, bibliografia básica, 
além da utilização de relatórios disponibilizados pela empresa de forma online, dos quais 
contam as suas estratégias de mercado e gerenciamento de pessoas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Palavras-chave: Magazine Luiza. Recursos Humanos. Organização. Administração. 
 
 
 
SUMÁRIO 
 
1. INTRODUÇÃO ................................................................................................................. 04 
2. SUPRIMENTO DE MÃO DE OBRA ............................................................................. 06 
2.1 BENEFICIOS OFERECIDOS PELA EMPREESA...........................................................06 
2.2 RECRUTAMENTO E SELEÇÃO NA EMPRESA ..........................................................07 
3. DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS .................................................10 
3.1 CLIMA ORGANIZACIONAL ..........................................................................................12 
4. DINÂMICA DAS RELAÇÕES INTERPESSOAIS .......................................................14 
4.1 ESTILOS DE LIDERANÇA .............................................................................................14 
4.2 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ...............................................................................15 
4.3 DOS CONFLITOS..............................................................................................................17 
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS.......... ................................................................................. 19 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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1. INTRODUÇÃO 
A Magazine Luiza é uma rede varejista que inicialmente trabalhava com eletrônicos e 
móveis e que nos últimos anos se expandiu para venda e comercialização de produtos 
financeiros e especiais. Foi fundada em 1957 na cidade de Franca em São Paulo. Atualmente é 
dirigida por Luiza Trajano, uma de suas fundadoras. A Magazine Luiza vem crescendo no 
cenário econômico brasileiro, elogiada pelo seu desempenho com vendas na internet, fruto do 
desenvolvimento da ‘’Luizalabs, um laboratório de Tecnologia e inovação, dentro do núcleo de 
Pesquisa e Desenvolvimento, com o objetivo de criar produtos e serviços com foco no varejo, 
oferecendo aos clientes mais benefícios e uma melhor experiência de compra. ’’ No ano de 
2019, o lucro da empresa foi de 922 milhões, sendo 48% fruto do comércio online.1 
A Magazine Luiza possui mais de 60 anos, com cerca de 35 mil funcionários, com 1113 
lojas físicas, em 819 cidades e 21 estados, contando com um sistema próprio de distribuição, a 
Malha Luiza.2 
No ano de 2017 a empresa foi apontada como uma das dez mais inovadoras da América 
Latina pela revista americana Fast Company, a área de e-commerce escolhida pelo E-Bit como 
uma das melhores do Brasil. Pelo décimo nono ano seguido foi apontada como uma das 
melhores empresas para se trabalhar no Brasil, na quarta posição, em ranking elaborado pelo 
instituto Great Place to Work. Estas são algumas das muitas premiações que a empresa possui. 
Em 1992, o Magazine Luiza criou o Consórcio Luiza, uma empresa coligada que atua 
em todas as lojas nos segmentos de Eletro&Móveis, Carro&Moto, Imóvel e Serviços. Com 
objetivo de realizar uma prestação de serviços inovadora e de qualidade, o Consórcio Luiza 
possibilita aos clientes a conquista de bens duráveis para um futuro melhor, como comprar o 
primeiro carro, trocar de moto, sair do aluguel, pagar uma viagem e até um casamento. 
Em 2001, o Magazine Luiza e o Unibanco se associaram para a criação da LuizaCred, 
que possibilitou à empresa oferecer uma grande variedade de serviços financeiros (Cartão 
Luiza, CDC, Empréstimo Consignado, Grana Extra e Seguros) a clientes que não tinham acesso 
aos bancos. A LuizaCred é uma das maiores financeiras do País e conta com a sólida estrutura 
de financiamento do Itaú-Unibanco. 
 
1Fonte: <https://ri.magazineluiza.com.br/ShowCanal/Quem-Somos?=urUqu4hANldyCLgMRgOsTw==>. 
Acesso em 19 nov de 2020. 
2 _________ 
https://ri.magazineluiza.com.br/ShowCanal/Quem-Somos?=urUqu4hANldyCLgMRgOsTw==
5 
 
Em 2003, o Magazine Luiza se associou à Cardif, empresa do grupo francês BNP 
Paribas, para a criação da LuizaSeg, uma seguradora responsável pelos produtos de garantia 
estendida e seguros. O Magazine Luiza é a única empresa do varejo a possuir uma seguradora 
própria. 
Em 1992 foram criadas as lojas virtuais, quando o mundo iniciava sua utilização da 
internet. Através de vendedores que orientavam os clientes através de canais multimídias. 
No ano de 1999 a Magazine Luiza revolucionou o e-commerce brasileiro, com a criação 
do site magazineluiza.com. Hoje, o site é um dos maiores do setor e conta com as ferramentas 
de interação mais modernas com os clientes, como videocast, podcast e blog, além de marcar 
presença constante em suas redes sociais oficiais, como Facebook e Twitter. 
O objetivo geral desta pesquisa é apresentar a empresa Magazine Luiza, e relacionar 
seus conceitos e práticas de acordo com as matérias estudadas durante o semestre. A 
metodologia utilizada neste trabalho foi a pesquisa bibliográfica, nos quais os meios para 
desenvolver este trabalho foram gerados a partir de pesquisas online, vídeos, entrevistas dos 
dirigentes da empresa e documentos disponibilizados de forma online em seu site oficial, além 
da consulta de obras do autor Idalberto Chiavenato. 
O trabalho apresentado está dividido em três disciplinas, o Suprimento de Mão de Obra, 
tema sobre o gerenciamento de recursos humanos da empresa, recrutamentos e benefícios. O 
Desenvolvimento de Recursos Humanos, como a empresa trabalha e divide os funcionários e 
realiza as ações relacionadas ao clima organizacional. E por último a Dinâmica das Relações 
Interpessoais, as estruturas organizacionais da empresa e a solução de conflitos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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2. SUPRIMENTO DE MÃO DE OBRA 
2.1 PLANEJAMENTO DE PESSOAL 
O processo de admissão não é algo tão simples como imagina-se, esta é uma tarefa 
complexa e que exige muito da área de Recursos Humanos. Nesse sentido é utilizado o 
gerenciamento de pessoas para facilitar o processo. Conforme Dutra (2009, p. 63), 
planejamento de pessoas “é a quantidade e qualidadede pessoas necessárias para cada uma das 
operações ou negócios da empresa”. Trata-se de alocar indivíduos na empresa de acordo com 
as necessidades desta, nos tipos de serviço por áreas, em determinado tempo (dependendo da 
demanda de algum produto) ou no remanejamento de pessoas (de acordo com a capacidade de 
absorção da empresa). 
Na organização estudada são aplicados alguns modelos de planejamento de pessoal, 
dentre eles se destaca o recrutamento interno onde 80% das vagas existentes na empresa são 
abertas primeiramente para o público interno, com essa atitude a organização promove a 
motivação de toda a equipe, fazendo com que cada colaborador busque seu 
autodesenvolvimento, bem como preparar-se para as novas oportunidades que surgirão. 
Particularmente uma ação inovadora e que merece reconhecimento. 
Em se tratando de contratações sazonais, especificamente em época de festas, a 
Magazine Luiza busca candidatos que contenham experiências profissionais na área ou no cargo 
em que está se habilitando, com isso a empresa otimiza o tempo e treinamento, pois este modelo 
de planejamento de pessoal surge em meio a necessidade de em um curto prazo para que 
empresa realize as suas vendas e entrega de serviços. 
Nesse sentido, a organização divulga essas vagas em suas redes sociais, no próprio site 
e através de banners em suas lojas físicas, onde o próprio público / cliente se inteira das vagas 
em aberto e compartilha em seu círculo social. Para reter os candidatos a empresa apresenta a 
possibilidade de efetivação e os benefícios que a mesma dispõe aos colaboradores. 
2.2 BENEFÍCIOS OFERECIDOS PELA EMPRESA 
Conforme Chiavenato (2004), os benefícios sociais são ‘’regalias e vantagens 
concedidas pelas organizações, a título de pagamento adicional dos salários a totalidade ou a 
parte de seus funcionários.'' Mas não somente isso, os benefícios também incluem serviços 
sociais, facilidades e vantagens, como assistência médica, alimentação subsidiada, transporte, 
planos de aposentadoria, entre outros. 
Os benefícios podem ser enquadrados em quatro categorias, alguns são previstos por lei 
e outros vem por vontade da própria empresa. Entre as categorias temos os benefícios 
relacionados à segurança, como a assistência médica e os planos de previdência. Também temos 
7 
 
benefícios sociais como festas, passeios e esportes. Os de conveniência como cabeleireiros, 
academias e viagens. E por último os de amparo familiar, como os seguros de vida, assistência 
educacional e familiar e auxílio funeral.3 
Segundo material disponível pela FGV4, para os funcionários da Magazine Luiza 
existem diversos benefícios, entre eles: convênio com a Luizacred, convênio com a Caixa 
Econômica Federal, fundo mútuo para os funcionários, reembolso de farmácia para casos de 
doenças crônicas ou graves/falecimento, convênio médico, Unimed Pais, ticket restaurante, 
seguro de vida, bolsa de estudos, flexibilização de horários, plano de previdência Magazine 
Luiza - prever Luiza e plano odontológico. Há ainda alguns benefícios exclusivos para 
mulheres, como o aconselhamento de carreira, o apoio às colaboradoras promovidas no plano 
de carreira e o cheque mãe. 
Nota-se que além das bonificações salariais a empresa se preocupa com o 
desenvolvimento profissional e a saúde de seus funcionários. 
2.3 RECRUTAMENTO E SELEÇÃO NA EMPRESA 
O recrutamento é parte do processo de seleção que tem como objetivo providenciar 
pessoas com habilidades e competências para ocupar determinado cargo na organização. 
Conforme Chiavenato (2008), o recrutamento é um conjunto de procedimentos 
realizados para atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro 
da organização. Para ser eficaz, o recrutamento deve atrair um contingente de candidatos 
suficiente para abastecer adequadamente o processo de seleção. 
Como citado anteriormente, a organização dispõe de algumas formas de recrutamento 
interno e externo. 
No recrutamento interno sabe-se que é mais barato pois o público possivelmente 
interessado já está na empresa, geralmente já conhecem a cultura, valores e visão da 
organização. Sendo assim, não precisam de uma integração mais detalhada, para tanto o 
recrutamento é feito pela intranet, onde os líderes recebem em seus e-mails corporativos 
informações de vagas em aberto na empresa e com isso informam aos seus liderados o processo 
seletivo interno para que cada um que tenha os requisitos necessários, se inscrevam para 
concorrer a vaga. Também são utilizados murais que descrevem as vagas a serem preenchidas. 
No caso do recrutamento externo as vagas são noticiadas em sites de empregos como o 
Linkedin e 99jobs, jornais e nos canais oficiais da empresa na internet. 
 
3 Livro-Texto ll. Unip. Suprimentos de Mão de Obra 2020. 
4 2º Prêmio FGV-EAESP de Responsabilidade Social no Varejo. Disponível em 
<http://www.fgv.br/cev/rsnovarejo/arquivos/P000134.pdf>. Acesso em 15 nov. de 2020. 
8 
 
No processo de seleção deve-se observar a exigência do cargo, ou seja, as características 
particulares que o cargo necessita para o seu bom desempenho. Tais como: experiência 
profissional, habilidades para o bom desempenho das funções e competências necessárias para 
o exercício das atividades. 
De acordo com Marras (2009, p. 95), o sistema de análise de função está diretamente 
relacionado ao sistema de avaliação de cargos. Ou seja, a análise de função deve ser capaz de 
fornecer todas as respostas aos possíveis questionamentos do sistema avaliativo. 
Em conformidade com esse entendimento na organização, ao iniciar o processo de 
seleção a Magazine Luiza prima por características pessoais como a ética, transparência e 
respeito às pessoas. Visto que um dos princípios norteadores da empresa é colocar o cliente em 
1º lugar, seja ele interno ou externo. Em média, cerca de 80% dos postos abertos são 
preenchidos por pessoas que já fazem parte da equipe. O processo de seleção interno é feito de 
forma compartilhada com o gerente do setor ou área e com o Conselho de Colaboradores, desse 
modo as informações coletadas com os superiores fomenta o perfil do candidato e seu 
desempenho profissional traçando assim um perfil e comparando se o mesmo serve para a vaga 
em aberto. 
Quando dentro da organização não há um profissional que supra as necessidades 
exigidas em determinada função é aberto o processo seletivo externo. 
Com isso o Núcleo de Recrutamento e Seleção faz a análise dos candidatos através de 
seus currículos, envia ao requisitante da vaga e seleciona os candidatos para o processo seletivo, 
que são geralmente compostos por dinâmicas, testes e entrevistas. Fora os requisitos 
profissionais, a empresa estrutura os principais valores do concorrente, para conferir se o 
mesmo se identifica com os valores da empresa. Os que conseguem passar em todas as etapas 
do processo de seleção dão início à integração à cultura da organização. 
[...] a entrevista é um processo de comunicação entre duas ou mais pessoas que 
interagem. De um lado, o entrevistador ou entrevistadores e, de outro lado, o entrevistado ou 
entrevistador. Dentro da abordagem de sistemas, o entrevistado ou candidato se assemelha a 
uma caixa preta a ser desvendada: aplicam‑se a ela determinados estímulos (entradas) para 
verificar suas reações (saídas) e, com isso, estabelecer as possíveis relações de causa e efeito 
ou verificar seu comportamento diante de determinadas situações (CHIAVENATO, 2008, p. 
193). 
Geralmente as etapas do processo seletivo externo são: Inscrição nos sites de anúncio 
de emprego, ou agências de emprego e no site da empresa; teste de conhecimentos gerais e 
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crenças; teste online em grupo (tendo em vista a pandemia); teste de conhecimentos técnicos 
de acordo com a vaga ofertada; entrevista individual.10 
 
3. DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS 
Para que ocorra o entendimento do desenvolvimento de recursos humanos é preciso 
conhecer a função deste na empresa bem como sua relação dentro da organização. Nesse 
sentido, a administração é formada pela maneira de fazer com que as coisas sejam realizadas 
da melhor forma possível através de pessoas e / ou recursos disponíveis, utilizando o menor 
esforço possível. 
No início do século XX, engenheiros desenvolveram os primeiros trabalhos pioneiros a 
respeito da Administração. Um era o americano Frederick Winslow Taylor, que iniciou a 
chamada Escola da Administração Científica, preocupada em aumentar a eficiência da indústria 
por meio da racionalização do trabalho do operário. O outro era europeu, Henri Fayol, e 
desenvolveu a chamada Teoria Clássica, preocupada em aumentar a eficiência da empresa por 
meio de sua organização e da aplicação de princípios gerais da Administração em bases 
científicas. (Chiavenato 2004, p. 48). 
Abaixo uma tabela que demonstra as principais diferenças entre essas teorias:
 
Figura 1: Tabela – Teoria Clássica x Teoria das Relações. 
Fonte: Livro texto I Unip. Desenvolvimento de Recursos Humanos. 2020. 
Os principais personagens na construção e implementação da teoria das relações 
humanas foram Elton Mayo e Kurt Lewin, desenvolvendo-a entre 1927 a 1932, esta surge em 
oposição a Teoria Clássica. Ela coloca no papel da empresa um processo massivo de 
humanização, dando ao ser humano a importância devida. Com isso o homem passa a ser visto 
como um todo e não apenas como uma peça do equipamento que trabalhará, os seus objetivos 
e sua integração social passam a ter vez no sistema de gestão das empresas. (FRANCO, 2008). 
A Magazine Luiza consolida sua política de recursos humanos voltada à valorização de 
sua principal força: as pessoas, e mantém programas e políticas sociais que visam a preservação, 
defesa e ampliação dos direitos humanos e a justiça social, onde é possível notar que a empresa 
se enquadra na teoria das relações humanas. 
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Organograma da Magazine Luiza: 
 
Figura 2: Organograma Magazine Luiza. 
Fonte: Site Magazine Luiza 
 
Marras, (2000) explica que a área de recursos humanos surge por volta de 1903, na 
figura do chefe de pessoal, com a necessidade de registrar as horas trabalhadas, as faltas e os 
atrasos cometidos pelo funcionário para que, a partir desses registros, fosse possível 
desenvolver a folha de pagamento. Isto é, demonstrar qual era o valor devido ao funcionário e 
quais os descontos lhe seriam feitos e, consequentemente, contabilizá-los. Assim como hoje 
nos é apresentado no “demonstrativo de pagamento”. 
Passando pelas fases: 
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Figura 3. Fases históricas do recursos humanos. 
MARRAS 2000. 
 
O RH operacional é o antigo Departamento Pessoal. Ele cuida de todos os trâmites 
burocráticos dos funcionários de uma empresa, desde o fechamento da folha de pagamentos no 
fim do mês, passando pela entrega dos holerites até as relações com o sindicato e as contas-
salário de cada contratado. Atualmente a área de recursos humanos é fundamental dentro da 
elaboração da estratégia da empresa, pois esse departamento é responsável pelo gerenciamento 
de captação de capital humanos, a base da empresa. Contudo a área de recursos humanos da 
Magazine Luiza desempenha papéis fundamentais e estratégicos na organização. 
Tendo em vista que o setor cuida da gestão estratégica das pessoas, pensando nos 
processos internos que envolvem os colaboradores. A ação deste departamento está focada na 
estratégia do negócio, que prima pela valorização de talentos clientes internos. 
O Recursos Humanos Estratégico é o que mais impacta no sucesso de uma empresa, 
afinal é de comum entendimento que são os funcionários de uma companhia que fazem ela 
atingir metas, objetivos e bons resultados. 
3.1 CLIMA ORGANIZACIONAL. 
De acordo com Chiavenato (2006), Clima organizacional constitui o meio interno de 
uma organização, a atmosfera psicológica e característica que existe em cada organização. O 
clima organizacional é o ambiente humano dentro do qual as pessoas de uma organização 
executam seu trabalho. O clima pode se referir ao ambiente dentro de um departamento, de uma 
fábrica ou de uma empresa inteira. O clima não pode ser tocado ou visualizado, mas pode ser 
percebido psicologicamente. (CHIAVENATO, 2006, p.273). 
http://materiais.rhportal.com.br/organizar-departamento-pessoal
http://solides.com.br/rh-otimo/?__hstc=68844302.f0a1204f546e479901b1294cb2c03deb.1604753684356.1605746209526.1606081971093.4&__hssc=68844302.1.1606081971093&__hsfp=2450300125
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Em conformidade ao citado acima, o clima organizacional não é tangível, mas é sentido. 
Ele depende tanto da liderança da empresa como dos funcionários, ambos precisam estar em 
sintonia e de acordo com as regras de convivência estabelecidas a fim de estabelecer um 
ambiente mais harmonioso dentro das instalações da empresa, ou até mesmo fora dela. 
Para tanto, a Magazine Luiza realiza questionários para avaliação do clima interno a 
cada 18 meses, envolvendo todos os funcionários. Um comitê da Administração Central produz 
e formata o questionário com 70 questões, que é divulgado em um Seminário de dois dias para 
todas as lideranças da empresa para alinhamento, divulgação e mobilização da gerência em 
relação aos objetivos estratégicos e metas do ano vigente. A avaliação é realizada de forma 
anônima e os resultados são divulgados e enviados aos líderes em forma de vídeo, e estes 
repassam as suas equipes e com base no resultado do questionário a empresa analisa as 
próximas estratégias a serem tomadas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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4. DINÂMICA DAS RELAÇÕES INTERPESSOAIS 
Conforme HARRIS e BRANNICK, (2001) “O papel dos líderes é criar um ambiente 
em que as pessoas se sintam livres para experimentar, exprimir-se com franqueza, tentar novas 
coisas. Ainda mais importante, o seu papel é o de […] construir o espaço, remover obstáculos 
e permitir que os empregados façam o seu trabalho. Um dos objetivos primordiais dos líderes 
deveria ser o de libertar os talentos de cada pessoa para benefício delas próprias e da empresa 
como um todo. ” 
Liderar pode ser considerado como a capacidade influenciar as pessoas para 
trabalharem entusiasticamente na busca dos objetivos identificados como sendo para o bem 
comum. 
4.1 ESTILOS DE LIDERANÇA: 
Liderança Autoritária: Em primeiro lugar aparece a liderança autoritária, “O líder fixa 
as diretrizes, sem qualquer participação do grupo”, é ele quem determina qual tarefa deve ser 
realizada, tudo tem que ser feito como ele define. (CHIAVENATO, 2003). 
Na liderança autoritária, o líder foca-se apenas nas tarefas e determina técnicas para a 
execução das mesmas, as decisões são tomadas individualmente e não considera a opinião da 
equipe, ele ordena e impõe a sua vontade. 
Por norma, neste tipo de liderança as consequências são nefastas, existe ausência de 
espontaneidade e de iniciativa e quando o líder abandona a organização as pessoas sentem-se 
completamente perdidas pois não estavam habituadas a tomar decisões e a terem iniciativa 
própria. O trabalho só se realiza na presença do líder, pois na sua ausência o grupo é pouco 
produtivo e indisciplinado. 
 
Liderança Liberal: A liderança liberal é totalmente inversa à autocrática, “há liberdade 
total para as decisões grupais ou individuais, e mínima participação do líder.” (CHIAVENATO, 
2003). 
Na liderança liberal não há imposição de regras, parte-se do princípio que o grupo 
atingiu a maturidade e não necessita do líder para orientar e supervisionar. Este é considerado 
o pior estilo de liderança, uma vez que não há demarcação dos níveis hierárquicos instala-se a 
confusão, a desorganização, o desrespeito e a falta de um líder com poder e autoridade para 
resolver os conflitos. Na liderança liberalo líder só participa na tomada de decisão quando é 
solicitado pelo grupo, os níveis de produtividade são insatisfatórios e existem fortes sinais de 
individualismo, insatisfação e desrespeito pelo líder. 
Liderança Democrática: Segundo Chiavenato (2003, p.125), “As diretrizes são 
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debatidas e decididas pelo grupo, estimulado e assistido pelo líder”. 
No que respeita à liderança democrática, participativa ou consultiva, este estilo está 
voltado para as pessoas e há participação de toda a equipa no processo de decisão. 
É o grupo que define as técnicas para atingir os objetivos, no entanto o líder tem a 
responsabilidade de alertar o grupo para as dificuldades existentes no alcance desses mesmos 
objetivos. 
O líder envolve todo grupo, pede sugestões e aceita opiniões, existe confiança mútua, 
relações amistosas e muita compreensão. 
Na organização estudada os líderes são de fácil acesso, não havendo barreiras de 
comunicação entre um setor e outro e até mesmo de um nível para outro. O que demonstra algo 
positivo, pois desta forma um funcionário de um nível hierárquico inferior não se sente 
desvalorizado, visto que o acesso ao seu superior não é burocrático. 
4.2 Estrutura organizacional. 
Definida formalmente, uma estrutura organizacional é o sistema de redes de tarefas, isto 
é, as relações de quem se reporta a quem e as comunicações que inter-relacionam o trabalho de 
indivíduos e grupos (SCHERMERHORN JR., 1999. Apud BRESSAN; LUCENTE; 
LOUZADA. 2014) 
No modelo funcional temos as divisões em grupos com funcionários de mesma 
especialidade e responsabilidades técnicas. São agrupados igualmente pela sua formação 
técnica. Este modelo normalmente é mais utilizado por organizações de pequeno porte, quando 
não possuem mais de um produto ou serviço, possibilitando maior rigidez na organização. 
(BRESSAN. 2014). 
Já no modelo divisional ocorre o agrupamento de pessoas com diferentes especialidades 
e tarefas dentro da empresa, que trabalhem no mesmo produto ou na mesma localidade 
geográfica. Essa estrutura é adequada para organizações com ampla área de atuação e com 
operações complexas, que necessitam de divisões para cada ambiente da empresa. ibd. 
E por último, no matricial, há uma mescla das duas divisões anteriores, onde existem 
grupos multifuncionais que misturam habilidades técnicas com a integração sobre as divisões 
da empresa. Dessa forma funcionários podem possuir dois chefes, tanto na gerência do projeto 
onde está o trabalhador quanto na gerência da área funcional, onde se encontra a sua formação 
técnica. Essa estrutura proporciona a constante integração dos membros, possibilitando trocas 
de experiências e informações dentro da empresa. ibd. 
Conforme o organograma apresentado, a Magazine Luiza trabalha no modelo divisional. 
 
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4.3. DOS CONFLITOS 
Efeitos construtivos: 
O conflito alimenta sentimentos e estimula energia: leva o indivíduo a desenvolver 
atenção e esforço. Também fortalece sentimentos de identidade: quando surge um conflito no 
grupo, este se torna mais unido, ligado, e, com isso, vão surgindo identificações em relação aos 
seus objetivos e interesses. 
O conflito testa a balança de poder: com ele, surge também a necessidade de criar 
recursos para sua solução, ajustando as diferenças de poder entre as gerências e as lideranças e 
todas as partes envolvidas. 
Efeitos destrutivos: 
O conflito desencadeia sentimento de frustração, hostilidade e ansiedade: na tentativa 
de trabalhá-lo, uma das partes sente seus esforços bloqueados, e, diante da pressão para ganhar 
a disputa, o ambiente adquire um clima estressante, gerando e hostilidade, podendo prejudicar 
diretamente o desempenho das tarefas, assim como o bem-estar do grupo. 
O conflito leva uma parte a bloquear a atividade da outra: um comportamento que surge 
de um conflito entre duas pessoas faz uma parte bloquear a outra, isso acaba determinando uma 
queda de desempenho. 
O conflito se alimenta e prejudica o relacionamento entre as partes conflitantes: 
influencia diretamente o relacionamento interpessoal, prejudicando a comunicação. 
 
Resultados potencialmente construtivos Resultados potencialmente destrutivos 
Estimular o interesse e a curiosidade Provocar frustração, hostilidade e ansiedade 
Aumentar a coesão grupal Criar pressão para a conformidade das pessoas 
Aumentar a motivação para a tarefa Provocar dispersão de energia 
Despertar a atenção para problemas Produzir ações de bloqueio e recursos a cooperar 
Testar e reduzir diferenças de poder Gerar distorções perceptivas 
Figura 3. Resultados construtivos e destrutivos. 
Fonte: Robbins (2008, p 365) 
Na organização os líderes são encorajados a manter o mínimo possível de conflitos em 
seus setores, para isso a empresa promove diversas ações envolvendo os dirigentes desde o 
treinamento de iniciação e promovendo o Encontro de Fortalecimento, conduzido por um 
psicólogo, no qual é trabalhado aspectos emocionais e formas de lidar com as situações de 
conflitos no dia a dia. Com isso os colaboradores são estimulados a desenvolverem o 
autoconhecimento, os fortalecendo enquanto indivíduos e consequentemente fortalecendo a 
cultura da empresa. 
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Nas lojas e em departamentos com problemas de relacionamento, a área de Gestão de 
Pessoas utiliza três formas de encontros presenciais para ouvir os colaboradores e trabalhar o 
desenvolvimento pessoal e profissional: Identificação de Conflitos, Intervenções e 
Fortalecimento. Na Identificação de Conflitos, é frequente utilizar-se da dinâmica do Espelho, 
que consiste em reunir um grupo de trabalho e fazer um levantamento de pontos fortes e de 
pontos que cada pessoa precisa melhorar. 
Nesta dinâmica, todos têm a oportunidade de falar e ouvir o que pensam a respeito das 
pessoas à sua volta, evitando assim que se propague boatos ou que se consolidem mal-
entendidos. 
As “Intervenções” são para quando uma unidade passa por dificuldades ou conflitos e 
não consegue resolvê-los sozinha, ou quando um colaborador não se sente confortável em 
repassar à sua liderança um fato que fere os valores da empresa. Desse modo, um psicólogo é 
enviado para promover um encontro com toda a equipe. 
No terceiro caso, o “Encontro de Fortalecimento” faz parte das ações de 
desenvolvimento e tem como objetivo fortalecer a alma da empresa e garantir a sustentabilidade 
da cultura, contribuindo para um melhor ambiente de trabalho. As pessoas são convidadas a 
recobrar os valores essenciais, fortalecer-se enquanto equipe e a transformar conflitos em 
oportunidades de crescimento pessoal e profissional. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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5. CONSIDERAÇÕES FINAIS. 
Concluso o presente projeto integrado multidisciplinar, no qual foi possível 
compreender de forma prática os conteúdos técnicos e teóricos estudados no bimestre. Através 
dos sistemas de desenvolvimento de recursos humanos utilizados pela empresa. Sendo possível 
notar a importância do planejamento na administração de uma organização. Foi explanado as 
etapas para o processo de contratação, onde fica claro a importância de a empresa ter consigo 
profissionais habilitados para o cargo na qual ela se enquadre de acordo com suas competências, 
habilidades, além de estar alinhado com o espirito da empresa. 
A Magazine Luiza expande seus negócios cada vez mais, atenta as possibilidades que 
as tecnologias possibilitam, criando uma proximidade com o público, mas sem perder a 
importância essência do ‘ser Magazine Luiza’, termo que apareceu constantemente em seu 
relatório. 
Concluo que a empresa trabalha de forma adequada, seguindo normas e desenvolvendo 
técnicas inovadoras, nesse quesito, de acordo com os conteúdos aqui colocados em pratica a 
empresa está bem. A realização do presente projeto é importante para minha formação, 
considero satisfatórios os resultados obtidos, com a teoria sendo colocada na pratica.19 
 
6. REFERÊNCIAS. 
BRESSAN, P.E.R; LUCENTE, A.R; LOUZADA; R. Análise da estrutura organizacional de 
um clube de futebol do interior paulista: o estudo do Botafogo Futebol Clube. Congresso 
Internacional de Administração. Ponta Grossa-PR. 2014. Disponível em: 
https://www.fcav.unesp.br/Home/pesquisa/gesportgrupodeestudosepesquisasobregestaoesport
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2008. 
______. Administração geral e pública, 2006. Rio de Janeiro: Elsevier, 6ª edição. Disponível 
em:<http://books.google.com.br/books? 
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Nascimento Paro. São Paulo: Makron Books, 2001. 
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Paulo: Futura, 2007. 
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Diretoria-Executiva?=fgCSQ60+5MvJOPgEysJD0A== Acesso em 15 de nov. de 2020. 
 
Prêmio FGV-EAESP de Responsabilidade Social no Varejo. Disponível em 
<http://www.fgv.br/cev/rsnovarejo/arquivos/P000134.pdf>. Acesso em 15 nov. de 2020. 
 
Site oficial Magazine Luiza Disponível em: 
<https://ri.magazineluiza.com.br/ShowCanal/QuemSomos?=urUqu4hANldyCLgMRgOsTw=
=>. Acesso em 19 nov de 2020. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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	COSTA, A. L. A; TANIGUCHI, K. Clima Organizacional: Uma ferramenta estratégica. Revista de Ciências Gerenciais. v. 13 n. 18 (2009). Disponível em <https://revista.pgsskroton.com/index.php/rcger/issue/view/242>. Acesso em 14 nov 2020.