Gestão do Conhecimento - Unopar

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Gestão do Conhecimento
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Gestão do Conhecimento
Autoria: Alberto Pirró Ruggiero
Como citar este documento: RUGGIERO, Alberto P. Gestão do Conhecimento. Valinhos: 2016.
Sumário
Apresentação da Disciplina 04
Unidade 1: Gestão do Conhecimento e do Capital Intelectual 06
Assista a suas aulas 28
Unidade 2: Conhecimento Tácito e Explícito 36
Assista a suas aulas 53
Unidade 3: Gestão do Conhecimento e Gestão por Competências 60
Assista a suas aulas 82
Unidade 4: Mensuração do Capital Intelectual 90
Assista a suas aulas 113
2/247
3/2473
Unidade 5: Balanced Scorecard e a gestão do capital intelectual 121
Assista a suas aulas 146
Unidade 6: Análise das perspectivas do Balanced Scorecard com foco na aprendizagem e cresci-
mento 155
Assista a suas aulas 178
Unidade 7: Práticas de gestão do conhecimento e formação de comunidades de aprendizagem 186
Assista a suas aulas 210
Unidade 8: Elaboração de planos de ação e projetos em gestão do conhecimento 218
Assista a suas aulas 239
Sumário
Gestão do Conhecimento
Autoria: Alberto Pirró Ruggiero
Como citar este documento: RUGGIERO, Alberto P. Gestão do Conhecimento. Valinhos: 2016.
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Apresentação da Disciplina
Você tem observado e vivenciado nestes 
tempos atuais situações e ambientes cada 
vez mais complexos. O impacto das ações 
humanas no meio ambiente, a instabilidade 
dos mercados, a sustentabilidade das organi-
zações, a velocidade das mudanças, o futuro 
da educação e tantos outros são dilemas ur-
gentes e que demandam o desenvolvimen-
to de novas competências e posicionamento 
das companhias.
Esse novo conjunto de referenciais exige 
atenção especial sobre a importância da ges-
tão do conhecimento porque é através dela 
que as organizações inovam e sobrevivem.
Uma organização deve ser percebida como 
uma entidade viva na qual a “saúde organi-
zacional” é influenciada por aspectos subje-
tivos e objetivos, valores, clima e cultura e os 
resultados que consegue alcançar.
Dessa forma, assim como um organismo vivo 
é constituído por órgão e tecidos, formados 
por células que precisam agir harmoniosa-
mente para a manutenção de um corpo sau-
dável, uma companhia também é constitu-
ída de partes, que são corresponsáveis pela 
manutenção de sua existência. Para isso, o 
conhecimento é o valor essencial para as 
companhias sobreviverem.
O conhecimento é um recurso originado em 
cada pessoa que acaba fazendo parte do co-
tidiano da empresa no estabelecimento das 
relações entre elas. Nessas circunstâncias, 
o esforço demandado das organizações é o 
desenvolvimento de políticas e estratégias 
que possibilitem produzir, reter e difundir o 
conhecimento. Administrar o conhecimento 
será visto cada vez mais como um diferencial 
competitivo no ambiente empresarial. Para 
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isso, a gestão do conhecimento organiza-
cional deve ser compreendida como um pro-
cesso que aumenta o conhecimento criado 
pelas pessoas, transformando-o em parte 
da rede de conhecimentos para possibilitar 
sua sustentabilidade. É disso que trata esta 
disciplina.
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Unidade 1
Gestão do Conhecimento e do Capital Intelectual
Objetivos
1. Mostrar a importância do conhecimen-
to e da gestão do conhecimento para as 
organizações em um mundo sem fron-
teiras.
2. Reconhecer e compreender as diferen-
ças entre dados, informação e conheci-
mento e sua influência no processo de 
elaboração de estratégias empresariais.
3. Diferenciar gestão do conhecimento de 
capital intelectual bem como compreen-
der sua finalidade para as companhias.
Unidade 1 • Gestão do Conhecimento e do Capital Intelectual7/247
Introdução 
Desde o princípio da humanidade, o conhe-
cimento se faz notar como fator essencial 
da sobrevivência humana. Se isso já era ver-
dade no período pré-histórico, como, por 
exemplo, o conhecimento para fazer fogo, 
muito mais hoje, na criação e produção de 
bens de alta tecnologia.
As mudanças que vêm ocorrendo há algu-
mas décadas têm sido acompanhadas por 
modificações impactantes em várias áreas. 
A economia, a sociedade, a política e a tec-
nologia tornaram-se diferentes. Todavia, se 
a informação for introduzida nas empresas 
de forma isolada, não ajudará a acumular 
novos conhecimentos. É necessário que a 
companhia reconheça suas necessidades e 
compartilhe os conhecimentos obtidos com 
os colaboradores.
Segundo Terra (2010), a conjuntura econô-
mica atual atravessa uma mudança, na qual 
o conhecimento adquire papel fundamental 
para a competitividade. Porém, nem sempre 
foi dessa forma porque, no passado, a mão 
de obra era barata e os recursos financeiros 
determinavam o desenvolvimento da orga-
nização.
Da mesma maneira que na Era Industrial os 
recursos financeiros exerciam papéis fun-
damentais no progresso econômico, a in-
formação e o conhecimento tornaram-se 
importantes meios na sociedade atual que 
é denominada sociedade do conhecimento. 
Unidade 1 • Gestão do Conhecimento e do Capital Intelectual8/247
Sveiby (1998) discorreu que a utilização do 
conhecimento favorece a criação e o com-
partilhamento de novos conhecimentos. 
Para o autor, o conhecimento é um recurso 
ilimitado, sem prazo de validade e sujeito à 
Para saber mais
Período que teve início no século XVIII, a Era In-
dustrial foi caracterizada pela mecanização da 
produção e consequente reformulação da con-
cepção de trabalho, já que grande parte do tra-
balho exercido pelos operários foi substituída por 
máquinas. Essa mudança na produção repercutiu 
na ordem econômica, política e social da época. A 
Era Industrial marca o início do desenvolvimento 
do capitalismo industrial, assim como o cresci-
mento da produção em massa.
multiplicação quando bem empregado por-
que é um recurso que não se deprecia.
Sendo assim, o conhecimento vem se tor-
nando o fator chave para o sucesso e a con-
tinuidade das organizações, trazendo uma 
visão mais extensa da importância da vida 
profissional, bem como modificando a men-
te das pessoas, levando-as a refletir sobre 
suas crenças.
As companhias necessitam aperfeiçoar es-
tratégias que idealizem um cenário no qual 
o conhecimento é o diferencial. É essencial 
que seja verificado o nível de conhecimen-
to dos empregados, se a estrutura física é 
adequada às necessidades da companhia e 
se empenhar no desenvolvimento das com-
petências e habilidades das pessoas. 
Unidade 1 • Gestão do Conhecimento e do Capital Intelectual9/247
Atualmente, as organizações precisam es-
tar preparadas para absorver a informação, 
bem como analisá-la, armazená-la, desen-
volvê-la e distribuí-la. Esse é o grande de-
safio da gestão do conhecimento. 
1. Introdução à Gestão do Co-
nhecimento 
A gestão do conhecimento tem sido cada vez 
mais pesquisada e utilizada como modelo de 
vantagem competitiva nas organizações 
deste século. Levando em consideração que 
a cada dia emergem novos conhecimentos, 
nos quais as companhias aprendem e rea-
prendem novas formas de solucionar pro-
blemas, presume-se que a capacitação de 
novos conhecimentos seja de grande impor-
tância para essas companhias. 
Para entender às modificações que as em-
presas têm passado, Stewart (1998) explica 
que é raro encontrar alguma organização 
que não tenha se tornado dependente do 
conhecimento como fonte de atração para 
clientes. 
Isso evidencia que o conhecimento e a in-
formação sobre um determinado produto, 
serviço ou mesmo cliente, em dado mo-
mento, torna-se um bem valioso para que as 
Link
Vantagem competitiva: os modelos teóricos atu-
ais e a convergência entre estratégia e teoria or-
ganizacional. Disponível em: <http://www.scie-
lo.br/pdf/rae/v40n4/v40n4a03.pdf>. Acesso 
em: 4 nov. 2016.
Unidade 1 • Gestão doConhecimento e do Capital Intelectual10/247
companhias desenhem seus planejamentos 
e estratégias a curto, médio e longo prazos.
Para que as estratégias traçadas tenham 
chance de êxito os funcionários das com-
panhias necessitam ser incentivados a diri-
gir seus esforços no intuito de maximizar os 
objetivos e metas instituídos pela empresa, 
buscando soluções práticas e ágeis para os 
problemas que surgem no dia a dia.
E o que a gestão do conhecimento tem a ver 
com tudo isso?
A gestão do conhecimento é um modelo 
administrativo voltado às organizações do 
mundo globalizado, que distinguiram não 
ser o ideal apenas obter e reter a informação. 
Informação, dados ou fatos necessitam ser 
analisados por pessoas que as transformem 
em conhecimento. Entretanto, a pergunta é: 
como saber que a empresa sabe? Afinal de 
contas, as companhias são constituídas por 
pessoas que sabem ou precisam saber. 
Para saber mais
 A gestão do conhecimento, do inglês KM (Know-
ledge Management), trata-se de uma área de atu-
ação que possui diversas áreas correlacionadas, 
principalmente a gestão estratégica, teoria das 
organizações e sistemas de informação. A gestão 
do conhecimento promove, com visão integrada, 
o gerenciamento e o compartilhamento de todo 
ativo possuído pela empresa. Esta informação 
pode estar em um banco de dados, em um proce-
dimento ou documento, bem como nos colabora-
dores com suas experiências e habilidades (SVEI-
BY, K. E., 1998).
Unidade 1 • Gestão do Conhecimento e do Capital Intelectual11/247
A partir dessas evidências a obtenção de 
uma nova forma de administrar recursos 
materiais e principalmente humanos tem 
chegado a níveis nunca antes obtidos an-
teriormente. Devido a isso o grande desafio 
que se impõe neste século é ter em conta a 
gestão do conhecimento como uma ferra-
menta estratégica que auxilie as empresas 
a sobreviverem a essa nova realidade, bus-
cando não apenas aprender a aprender, mas 
também o aperfeiçoamento de processos, 
não como na era da Administração Cientí-
fica, mas como forma de gerenciar pessoas 
que se esmerem por eficiência e eficácia.
Para falar de gestão do conhecimento, de-
vemos abordar conceitos relacionados a 
ela, tais como: dado, informação e conheci-
mento porque é por meio dos dois primeiros 
que se chega ao conhecimento.
Para saber mais
A Administração Científica, criada pelo americano 
Frederick Winslow Taylor, no fim do século XIX e iní-
cio do século XX, tinha em sua essência o intuito de 
aplicar a ciência à administração. Possuía ênfase 
nas tarefas, buscando a eliminação do desperdício, 
da ociosidade operária e a redução dos custos de 
produção, com o objetivo de garantir uma melhor 
relação custo/benefício aos sistemas produtivos 
das empresas da época (TAYLOR, 1990).
Unidade 1 • Gestão do Conhecimento e do Capital Intelectual12/247
2. Diferenças entre dado, infor-
mação e conhecimento 
Para se aprofundar no entendimento sobre 
a gestão do conhecimento, é de fundamen-
tal importância estabelecer a distinção en-
tre dado, informação e conhecimento. 
Link
Elementos intervernientes na tomada de decisão. 
Disponível em: <http://www.scielo.br/pdf/ci/
v32n1/15969.pdf>. Acesso em: 4 nov. 2016.
As empresas, de modo geral, dispõem de 
dados e informações que necessitam ser 
gerenciados para que sejam transformados 
em conhecimento, que por sua vez possam 
ser transformados em ações por meio de 
estratégias traçadas por elas próprias. 
“Dados são a coleção de evidências rele-
vantes sobre um fato observado” (DE SOR-
DI, 2008, pg. 7). Dessa forma, um dado pode 
ser considerado uma sequência de símbo-
los, sejam códigos decifráveis ou não. 
Um dado não é, necessariamente, o resul-
tado da intenção de se registrar algo. O som 
causado por um fenômeno natural, uma 
pegada, a sombra de um objeto, podem ser 
considerados dados. O registro ou sinal não 
precisa ser físico. Isso significa que uma ima-
gem ou valor armazenado na memória de um 
indivíduo podem ser considerados dados.
Porém, dados não são apenas códigos 
agrupados, podem ser também fonte para a 
Unidade 1 • Gestão do Conhecimento e do Capital Intelectual13/247
constituição de informações. Dados são a base do registro dos aspectos de um fenômeno estu-
dado, trazidos por um investigador, e que correspondem a uma anotação direta das observações. 
Entretanto, trazem consigo pouca elaboração ou tratamento, permitindo apenas a compreen-
são dos acontecimentos concretos. 
Tabela 1: Exemplo de um conjunto de dados
L Pr DV M P JN
X 10.000 10 6 1866,67 2
Y 10.000 5 6 1792,21 3
Fonte: Desenvolvido pelo autor
Por exemplo, a tabela 1 pode ser visualizada apenas como um conjunto de dados, já que somente 
com ela não há condições de se estabelecer um contexto nem significado. Você pode até imagi-
nar alguns significados, porém não há como garantir sua validade.
A partir do momento em que são estabelecidos os parâmetros de coleta, pode-se decodificar, 
organizar e analisar os dados em torno de um objetivo, transformando-os em informação. Se-
gundo De Sordi (2008, p. 10), “Informação é a interpretação de um conjunto de dados segundo 
um propósito relevante e de consenso para o público alvo (leitor)”.
Unidade 1 • Gestão do Conhecimento e do Capital Intelectual14/247
Dessa forma, a informação é a leitura da-
quilo que o conjunto de dados parece in-
dicar, caracterizando-se numa abstração 
informal para alguém, apresentada sob a 
forma de textos, imagens, sons ou anima-
ção. Apesar de existirem sistemas tecnoló-
gicos avançadíssimos baseados em inteli-
gência artificial, como as redes neurais, por 
exemplo, só as pessoas possuem condições 
de transformar dados em informações 
através de sua interpretação, já que elas 
utilizam da combinação da razão, emoção 
e criatividade. 
A informação passa a ser uma visão pessoal 
sobre um conjunto de dados. Neles, as re-
lações percebidas os associam a um signifi-
cado próprio à medida que são particulares 
para cada pessoa já que dependem de suas 
capacidades e experiências anteriores. Isso 
significa que um mesmo conjunto de dados 
não produz a mesma informação para dife-
rentes indivíduos.
Exemplo: na tabela mencionada, se for ex-
plicado que se trata de uma comparação 
entre as condições de venda de um produto 
nas lojas X e Y, incluindo o preço de venda 
(Pr), desconto à vista (DV), prazo em meses 
(M), valor da prestação (P), juro nominal de-
clarado (JN) e se esses conceitos fazem sen-
tido para você, então passa a ser compre-
ensível o contexto e o significado dos dados 
que se transformam em uma informação. 
Para alguém que não esteja familiarizado 
com compras a prazo, os dados podem ter 
menos sentido, não transmitindo a mesma 
informação.
Unidade 1 • Gestão do Conhecimento e do Capital Intelectual15/247
Quando a informação adquire o caráter de 
conhecimento, o valor atribuído a ela tende 
a ser bem maior. “Conhecimento é o novo 
saber, resultante de análises e reflexões 
de informações segundo valores e modelo 
mental daquele que o desenvolve, propor-
cionando a este, melhor capacidade adap-
tativa às circunstâncias do mundo real” (DE 
SORDI, 2008, p. 12).
O conhecimento representa a capacida-
de obtida por um indivíduo, de interpretar 
e agir sobre um agrupamento de informa-
ções. Essa capacidade origina-se a partir 
das relações que uma pessoa desenvolve 
sobre o conjunto de informações, e desse 
conjunto com outros conjuntos conhecidos 
(incluindo experiências, impressões, valo-
res, crenças etc.) que possibilitam entender 
e chegar a uma decisão sobre ele e a partir 
dele.
Exemplo: com relação à mesma tabela já de-
monstrada, se você possui conhecimentos 
sobre juros e sobre as práticas habituais no 
comércio a prazo, é capaz de interpretar asinformações com maior profundidade, por 
exemplo, concluindo como cada loja aplica 
os juros e calculando os juros reais cobrados 
por cada uma.
Unidade 1 • Gestão do Conhecimento e do Capital Intelectual16/247
Tabela 2: Exemplo de Dado x Informação X Conhecimento
Dado Informação Conhecimento
Valores das vendas hoje Histórico de vendas do mês;
Histórico das vendas deste mês e 
nos últimos anos;
Crescimento do mercado;
Posição dos concorrentes
Estudo do perfil do consumidor;
Receptividade do consumidor a novas 
ofertas e promoções;
Retorno de campanhas publicitárias;
Estudos de ciclo de vida do produto
Fonte: Desenvolvido pelo autor 
Você geralmente utiliza informação para formatar, selecionar e sintetizar dados como parte do 
processo de conversão dos mesmos em informação útil, em determinada situação. A partir daí, 
você interpreta uma dada informação, toma decisões e age. O resultado dessas decisões e ações 
o auxilia no acúmulo de conhecimento para ser usado nas próximas decisões. 
Para facilitar o entendimento conceitual, Davenport e Prusak (1998) apresentam uma composi-
ção sobre dados, informação e conhecimento, descritos no quadro a seguir:
Unidade 1 • Gestão do Conhecimento e do Capital Intelectual17/247
Quadro 1: Dados, informação e conhecimento.
Dados Informação Conhecimento
- Simples observação sobre o es-
tado de alguma coisa.
- De fácil estruturação.
- Facilmente obtido por meio do 
uso de máquinas.
- Geralmente quantificado.
- Facilmente transferível.
- Dados constituídos de relevân-
cia e propósito.
- Demanda unidade de análise.
- Requer consenso em relação ao 
significado.
- Demanda intervenção humana.
- Contextual.
- Intuitivo e é relativo às experiên-
cias e valores do usuário.
- Informação de grande valor da 
mente humana.
- Compreende reflexão, síntese, 
contexto.
- Difícil sua estruturação.
- Complicado de ser obtido por 
máquinas.
- Geralmente não expresso por 
palavras e de difícil transferência.
Fonte: adaptado de Davenport e Prusak (1998)
Para Davenport e Prusak (1998, p.3) “o conhecimento deriva da informação da mesma forma que 
a informação deriva dos dados”.
Unidade 1 • Gestão do Conhecimento e do Capital Intelectual18/247
Concluindo, a diferença essencial entre 
dados, informação e conhecimento é que 
dados são elementos que descrevem um 
evento; a informação engloba coleta, clas-
sificação e junção de dados para se chegar 
a determinado objetivo e; o conhecimento é 
a interpretação de um conjunto de informa-
ções logicamente interligadas a fatos.
3. Gestão do Conhecimento e do 
Capital Intelectual 
Com a chegada da sociedade do conheci-
mento, os recursos intelectuais formados 
pelo conhecimento, informação, compe-
tência e criatividade tiveram mais atenção 
por parte das empresas porque se torna-
ram elementos fundamentais para um de-
sempenho aceitável. Se antes o foco era 
sobre o capital financeiro, matéria-prima, 
máquinas e ferramentas, atualmente são 
os recursos intelectuais o principal ponto 
de atenção das estratégias e políticas em-
presariais.
Unidade 1 • Gestão do Conhecimento e do Capital Intelectual19/247
Todavia, o processo administrativo dos 
dados, informações e conhecimento den-
tro de uma companhia, não teve início por 
meio da gestão do conhecimento. A partir 
da década de 90 do século passado, pro-
cessos como a reengenharia e a reconfi-
guração de processos empresariais foram 
sendo retrabalhados, refeitos e incorpora-
dos a novos conhecimentos, objetivando 
seu aperfeiçoamento.
Para saber mais
A economia baseada em conhecimento, não se 
refere somente às indústrias de software, compu-
tação ou biotecnologia, ou a tecnologias da infor-
mação e a internet. Tratam-se também de novas 
fontes de vantagens competitivas, como a capa-
cidade de inovar e criar novos produtos e explorar 
novos mercados. A economia baseada em conhe-
cimento desloca o eixo da riqueza e do desenvol-
vimento de setores industriais tradicionais para 
setores cujos produtos, processos e serviços são 
intensivos em tecnologia e conhecimento. Link: A 
sociedade do conhecimento e a política industrial 
brasileira. Disponível em: <http://www.acade-
mia.edu/559579/A_sociedade_do_conhe-
cimento_ea_política_industrial_brasileira>. 
Acesso em: 5 abr. 2017.
Unidade 1 • Gestão do Conhecimento e do Capital Intelectual20/247
Pode-se destacar que o que é denomina-
do hoje como gestão do conhecimento é o 
resultado da pesquisa de vários campos de 
estudo, que vão desde a comunicação até a 
engenharia. Essa série de estudos propiciou 
ao tema uma grande diversidade de enten-
dimentos. 
Para Takeushi e Nonaka (2008), a gestão 
do conhecimento é um processo de criação 
contínua de novos conhecimentos, difun-
dindo-os amplamente através da organi-
zação e integrando-os de forma veloz em 
produtos/serviços, tecnologias e sistemas. 
A coleta, organização, compartilhamento 
e disseminação do conhecimento no am-
biente de trabalho são utilizados pelas or-
ganizações como forma de diferencial com-
petitivo.
Para saber mais
“A reengenharia é um sistema administrativo cria-
do no início da década de 90 por Michael Hammer 
e James Champy. Ela é muito utilizada para manter 
as empresas competitivas no mercado, manten-
do-as com foco no alcance de objetivos e metas, 
transformando seus processos e atividades de 
negócio, através do “rompimento” com costumes 
obsoletos, objetivando o aumento da produtivida-
de por meio da redução de custos e do aumento do 
grau de satisfação do cliente.” Link: Reengenharia 
– o que é e como funciona? Disponível em: <http://
www.lyfreitas.com.br/ant/pdf/Reengenharia.
pdf>. Acesso em: 5 abr. 2017.
Unidade 1 • Gestão do Conhecimento e do Capital Intelectual21/247
Para terem condições de usar toda a sua 
capacidade intelectual, as companhias ne-
cessitam realizar ações com o objetivo de 
conhecer, gerenciar e desenvolver os novos 
elementos intelectuais responsáveis por 
gerar valor a elas. 
Dessa forma, as companhias esforçam-se 
por encontrar uma gestão estratégica dos 
recursos fundamentados no capital intelec-
tual e no conhecimento, por terem percebi-
do que sua sobrevivência é derivada desses 
elementos. 
As pesquisas e estudos sobre o capital in-
telectual apareceram na tentativa de se en-
tender melhor os impactos econômicos ori-
ginados pela valorização de elementos até 
então não considerados no cotidiano eco-
nômico-financeiro das empresas. 
A expressão capital intelectual é muitas 
vezes usada como sinônimo de conheci-
mento. Entretanto, nos estudos sobre o 
tema, tem-se percebido como constituídos 
vários elementos, dentre os quais estrutura, 
pessoas e clientes interagem e influenciam 
para a formação do capital intelectual.
Link
Gestão do capital intelectual: a nova vantagem 
competitiva das organizações. Disponível em: 
<http://www.scielo.mec.pt./pdf/cog/v14n2/
v14n2a07.pdf>. Acesso em: 4 nov. 2016.
A dificuldade em lidar com o tema reside no 
fato de estar relacionado a seus aspectos 
intangíveis encontrados nos indivíduos, tais 
Unidade 1 • Gestão do Conhecimento e do Capital Intelectual22/247
como: conhecimento, know how, compe-
tências, habilidades e outros. Sendo assim, 
o ponto mais argumentado sobre o capital 
intelectual equivale ao capital humano, vis-
to que “não existe uma maneira simples de 
medir o que está na cabeça e no coração de 
gerentes e empregados” (EDVINSSON; MA-
LONE, 1998, p. 113).
Como toda e qualquer atividade é sujeita a 
gerar capital intelectual por meio da aplica-
ção de todo o conhecimento existente a tal 
atividade, ele pode, então, ser visto como 
a soma dos conhecimentos utilizados em 
qualquer atividadeque revertam em resul-
tados para as organizações. E a principal 
substância deste conceito, para gerar co-
nhecimento, e posteriormente o capital in-
telectual, é a informação.
De acordo com Carbone et al. (2005), o capi-
tal intelectual é um agrupamento de ativos 
intangíveis e subjetivos de natureza não fi-
nanceira, constituído por capital estrutural 
(marcas, patentes, direitos autorais, tecno-
logia, banco de dados etc.), capital de clien-
tes (relação de clientes, grau de satisfação 
e de fidelização), capital humano (compe-
tências dos funcionários, capacitação e de-
senvolvimento, satisfação e engajamento e 
motivação) e por processos de inovação.
Para concluir, “capital intelectual é a soma 
do conhecimento de todos em uma orga-
nização, o que lhe proporciona vantagens 
competitivas; é a capacidade mental cole-
tiva, a capacidade de criar continuamente 
e proporcionar valor de qualidade superior” 
(SANTOS et al., 2001, p. 35).
Unidade 1 • Gestão do Conhecimento e do Capital Intelectual23/247
Glossário
Eficiência: virtude ou característica de (alguém ou algo) ser competente, produtivo, de conse-
guir o melhor rendimento com o mínimo de erros e/ou dispêndios.
Eficácia: é a qualidade daquilo que se cumpre com as metas planejadas, ou seja, uma caracte-
rística pertencente às pessoas que alcançam os resultados esperados.
Decodificar: converter em linguagem comum e inteligível; decifrar.
Intangível: que não possui existência física.
Questão
reflexão
?
para
24/247
Você viu que o processo de organizar informações para gerar co-
nhecimento a partir do capital intelectual e disseminá-lo entre a 
empresa faz com que gere valor para si a partir do momento em 
que cria riqueza para o cliente. Pensando nisso, reflita sobre os se-
guintes pontos: os profissionais da sua organização fornecem ex-
plicações completas quando são solicitadas informações? A sua 
empresa possui uma forma habitual de documentar e compartilhar 
as informações sobre suas competências? Os meios eletrônicos e 
físicos nos quais são armazenados o conhecimento da sua com-
panhia são atualizados constantemente? Os conhecimentos das 
várias áreas da empresa são identificados, coletados, classificados, 
resumidos e disseminados para outras áreas?
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Considerações Finais
• O conhecimento adquire papel fundamental para a competitividade empre-
sarial;
• Nos dias de hoje, as companhias necessitam se preparar para absorver, ana-
lisar, armazenar, desenvolver e distribuir as informações;
• A gestão do conhecimento é um modelo administrativo que visa responder à 
questão sobre como as empresas sabem que sabem, ou seja, como utilizam 
as informações;
• Dado, informação e conhecimento são considerados a matéria prima da ges-
tão do conhecimento;
• O capital intelectual engloba não apenas a somatória dos conhecimentos 
existentes na organização como também a estrutura, pessoas e clientes.
Unidade 1 • Gestão do Conhecimento e do Capital Intelectual26/247
Referências
CARBONE P. P.; BRANDÂO, H. P.; LEITE, J. B.; VILHENA, R. M. Gestão por competências e gestão 
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Unidade 1 • Gestão do Conhecimento e do Capital Intelectual27/247
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2010. Disponível em: <http://www.google.com.br/webhp?sourceid=chrome-instant&ion=1&esp
v=2&ie=UTF-8#q=gest%C3#A3o20do%conhecimento%20desafio%20empresarial>. Acesso em: 
3 nov. 2016.
28/247
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Aula 1 - Tema: Gestão do Conhecimento e do 
Capital Intelectual. Bloco I
Disponível em: <http://fast.player.liquidplatform.com/
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Aula 1 - Tema: Gestão do Conhecimento e do Ca-
pital Intelectual. Bloco II
Disponível em: <http://fast.player.liquidplatform.com/
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3216f13078e2770a04fcce139d00de6d>.
29/247
1. A gestão do conhecimento tem sido cada vez mais empregada pelas em-
presas do século XXI:
a) como modelo estratégico de recursos.
b) como modelo de vantagem competitiva.
c) como modelo de reengenharia de processos.
d) como modelo de coleta e síntese de informações.
e) como modelo de geração de lucros.
Questão 1
30/247
2. O conhecimento pode ser descrito como:
a) a capacidade obtida por uma pessoa de descrever um evento.
b) a capacidade obtida por uma pessoa de se chegar a um determinado objetivo.
c) a capacidade obtida por uma pessoa de coletar informações.
d) a capacidade obtida por uma pessoa de classificar e unir dados.
e) a capacidade obtida por uma pessoa de interpretar e agir sobre um conjunto de informações.
Questão 2
31/247
3. As organizações têm à sua disposição dados e informações que, por sua 
vez, necessitam ser transformados em conhecimento para:
a) a elaboração de estratégias que culminem na aceitação da diversidade.
b) a elaboração de estratégias que culminem em inovação e criatividade.
c) a elaboração de estratégias que resultem em disseminação do conhecimento.
d) a elaboração de estratégias que resultem em ações a serem tomadas.
e) a elaboração de estratégias que alcancem a totalidade da organização.
Questão 3
32/247
4. Capital intelectual é o resultado:
a) da soma do conhecimento de todas as pessoas de uma organização.
b) da soma das competências de todas as pessoas de uma organização.
c) da soma de todos os aspectos econômicos e financeiros de uma organização.
d) da soma de todas as evidências relevantes sobre um fato observado.
e) da soma de todas as estratégias traçadas pelas organizações com o objetivo de maximizar 
os resultados.
Questão 4
33/247
5. O desafio da gestão do conhecimento é fazer com que as companhias:
a) estejam preparadas para disseminar a informação.
b) estejam preparadas para absorver, analisar, armazenar, desenvolver e distribuir a informa-
ção.
c) estejam preparadas para coletar dados, informações e transformá-las em conhecimento.
d) estejam preparadas para melhorar o clima organizacional entre seus funcionários. 
e) estejam preparadas para as novas formas de solucionar problemas.
Questão 5
34/247
Gabarito
1. Resposta: B.
A gestão do conhecimento tem sido cada 
vez mais pesquisada e utilizada como mo-
delo de vantagem competitiva nas organi-
zações deste século.
2. Resposta: E.
O conhecimento representa a capacidade 
obtida por um indivíduo de interpretar e agir 
sobre um agrupamento de informações.
3. Resposta: D.
As empresas, de modo geral, dispõem de 
dados e informações que necessitam ser 
gerenciados para que sejam transformados 
em conhecimento, que por sua vez possam 
ser transformados em ações por meio de 
estratégias traçadaspor elas próprias.
4. Resposta: A.
“Capital intelectual é a soma do conheci-
mento de todos em uma organização, o que 
lhe proporciona vantagens competitivas; é 
a capacidade mental coletiva, a capacida-
de de criar continuamente e proporcionar 
valor de qualidade superior” (SANTOS et al. 
2001, p. 35).
5. Resposta: B.
Atualmente, as organizações precisam es-
tar preparadas para absorver a informação, 
35/247
Gabarito
bem como analisá-la, armazená-la, desen-
volvê-la e distribuí-la. Esse é o grande de-
safio da gestão do conhecimento.
36/247
Unidade 2
Conhecimento Tácito e Explícito
Objetivos
1. Diferenciar conhecimento tácito de co-
nhecimento explícito e sua importância no 
processo de aprendizagem organizacional.
2. Compreender como se dá a espiral do co-
nhecimento, por meio da conversão do co-
nhecimento tácito em explícito e vice-ver-
sa para a disseminação do conhecimento 
no âmbito organizacional.
3. Entender as peculiaridades de ativos tan-
gíveis e intangíveis e suas relações com o 
conhecimento no ambiente empresarial.
Unidade 2 • Conhecimento Tácito e Explícito37/247
Introdução
Segundo Nonaka e Takeuchi (1997), a cria-
ção do conhecimento é efetuada pelas pes-
soas. Depreende-se que as organizações 
necessitam das pessoas, das suas experi-
ências e intuição no processo de aprendi-
zagem e disseminação do conhecimento. 
Ainda de acordo com os autores, as pesso-
as é que são os responsáveis pela criação e 
propagação do conhecimento no ambiente 
empresarial.
Seguindo essa linha, Drucker (2002) men-
ciona que um dos desafios que julga dos 
mais importantes para as companhias na 
era do conhecimento é procurar ferramen-
tas ou procedimentos sistematizados para 
gerenciar a transformação. De acordo com 
o autor, as empresas devem aprender a ge-
rar novos conhecimentos através da me-
lhoria contínua e o desenvolvimento de 
novas aplicações baseadas em seus êxitos, 
e sustentar a inovação contínua objetivan-
do responder aos desafios atuais e elevar de 
forma contínua sua competitividade.
A criação do conhecimento envolve a capa-
cidade de uma organização criar um novo 
conhecimento, ter êxito em sua dissemi-
Para saber mais
A melhoria contínua, também conhecida como 
Kaizen, “é uma abordagem estruturada e sistê-
mica que visa assegurar que os processos da em-
presa satisfaçam as necessidades e expectativas 
dos seus clientes, não apenas no momento atual, 
mas de forma continuamente melhor ao longo do 
tempo” (HONDA, A. K.; VIVEIRO, C. T., 1993).
Unidade 2 • Conhecimento Tácito e Explícito38/247
nação e integrá-lo a produtos, serviços e 
sistemas. Para tanto, o compartilhamento 
de saberes, experiências e a criação de um 
banco de dados que possibilite o acesso a 
informações úteis, sistemáticas, claras e 
exatas, adiciona valor à estrutura empresa-
rial assim como ao capital humano.
Nos dias de hoje, um dos usos da tecnologia 
da informação está direcionado à captação 
do conhecimento tácito e seu processo de 
conversão em conhecimento explícito.
1. Definição de conhecimento 
tácito e explícito 
Um dos problemas que a gestão do conhe-
cimento precisa enfrentar é o desenvolvi-
mento de processos de exteriorização de 
conhecimentos, convertendo-os de tácitos 
para explícitos, sem que haja perda de deta-
lhes essenciais durante o processo. Os da-
dos são estímulos concebidos pelo ambien-
te em situações cotidianas porque aquilo 
que ocorre está explícito a todos. Por exem-
plo, a pesquisa de clima organizacional é 
uma série de dados já que a opinião isolada 
de cada funcionário não gera grande repre-
sentatividade ao ser transcrita. Precisa de 
interpretação para se tornar informação.
Ordenar e manusear as informações com o 
intuito de transformá-las em conhecimen-
to depende de todos os envolvidos no pro-
cesso, não é uma atividade que pertence 
apenas a uma pessoa. 
Para a gestão do conhecimento, é essencial 
distinguir entre conhecimento tácito e co-
Unidade 2 • Conhecimento Tácito e Explícito39/247
nhecimento explícito. Nas empresas o co-
nhecimento pode ser achado em processos, 
práticas, documentos, normas estabeleci-
das, rotinas assim como pode ser encontra-
do nas pessoas. 
Para Nonaka e Takeuchi (1997), o conhe-
cimento pode ser determinado em dois ti-
pos: tácito e explícito. Segundo os autores, 
o conhecimento explícito é o que pode ser 
Link
A gestão do conhecimento como técnica de con-
trole: uma abordagem crítica da conversão do 
conhecimento tácito em explícito. Disponível em: 
<http://www.scielo.br/pdf/cebape/v6n1/
v6n1a03.pdf>. Acesso em: 7 nov. 2016.
documentado e se manifesta por meio de 
linguagem formal, relatórios, planilhas, etc. 
podendo ser comunicado e difundido de 
forma mais fácil entre as pessoas. 
Já o conhecimento tácito é mais difícil de 
ser formatado e manifestado em linguagem 
formal porque, além de não estar documen-
tado, trata-se de um conhecimento que se 
encontra na mente de um indivíduo e que 
é difícil de formalizar e comunicar às outras 
pessoas. 
O conhecimento tácito é geralmente utili-
zado pelos integrantes de uma companhia 
para executar o seu trabalho. A dificulda-
de de verbalizar, transmitir e compartilhar 
o conhecimento tácito dá-se pelo fato das 
habilidades serem manifestadas pela ação, 
nas experiências de uma pessoa, como tam-
Unidade 2 • Conhecimento Tácito e Explícito40/247
bém por meio de seus valores, ideais e emo-
ções. É o conhecimento que está guardado 
na mente dos indivíduos porque cada um é 
dono de seu conhecimento. 
Este tipo de conhecimento pode ser sub-
dividido em dimensão técnica e dimensão 
cognitiva. A dimensão técnica está ligada 
ao conhecimento prático de saber execu-
tar uma atividade. A dimensão cognitiva é 
composta por esquemas, modelos mentais, 
percepções e crenças que refletem a ima-
gem da realidade e a visão de futuro.
O conhecimento tácito é fundamental para 
tornar o conhecimento explícito útil, se-
gundo Nonaka e Takeuchi (1997). Para os 
autores, os dois tipos de conhecimento são 
complementares e as empresas necessitam 
aprender a converter conhecimento tácito 
em explícito porque é daí que advém a ino-
vação organizacional.
Para Stewart (2002), quase todo o conheci-
mento explícito está no domínio do capital 
estrutural, ao passo que o conhecimento 
tácito converge mais no capital humano e 
no capital de clientes. Dessa forma, o capi-
tal intelectual é constituído em grande par-
te por conhecimentos tácitos.
Você verá a seguir como se dá a conversão 
do conhecimento tácito em explícito e vice-
-versa, segundo o modelo de interação de 
ambos os conhecimentos.
2. A espiral do conhecimento 
A interação entre o conhecimento tácito e 
explícito resulta em quatro tipos de conver-
Unidade 2 • Conhecimento Tácito e Explícito41/247
são do conhecimento: socialização (do tá-
cito em tácito), externalização (do tácito em 
explícito), combinação (do explícito em ex-
plícito) e internalização (do explícito em tá-
cito), conforme Nonaka e Takeuchi (1997), 
conforme apresentado na figura a seguir:
Figura 1: Conteúdo do conhecimento criado pelos qua-
tro modos de conversão do conhecimento
Fonte: NONAKA e TAKEUCHI (1997, pg. 81).
A socialização é o método de compartilha-
mento de experiências entre as pessoas de 
um mesmo grupo, ocorrendo, geralmente, 
por meio de observação, imitação e prá-
tica. Sob a ótica organizacional, pode-se 
Para saber mais
As empresas estão o tempo todo criando e con-
vertendo conhecimento. A mensagem é: não são 
Importantes apenas os documentos ou registros! 
Algumas coisas simples como “conversas de cor-
redor sobre o novo fluxograma de trabalho” re-
presentam a socialização, por exemplo. O desa-
fio consiste em tornar a mecânica de gestãodo 
conhecimento a mais proveitosa possível, sem 
perder a flexibilidade e o toque pessoal que torna 
cada conhecimento especial.
Unidade 2 • Conhecimento Tácito e Explícito42/247
considerar que o treinamento prático é um 
exemplo que utiliza os mesmos princípios. 
As sessões de brainstorming também se 
enquadram nessa categoria, bem como os 
processos de interação entre organizações 
e seus clientes durante a fase de desenvol-
vimento de um novo produto, segundo No-
naka e Takeuchi (1997). 
A externalização é o método de estrutu-
ração do conhecimento tácito em conhe-
cimento explícito por meio da utilização 
de analogias, figuras de linguagem (me-
táforas), hipóteses, conceitos ou modelos. 
Quando você elabora um relatório para ser 
apresentado ao seu superior imediato, por 
exemplo, você está codificando e registran-
do seu conhecimento tácito.
Dentre as quatro formas de conversão do 
conhecimento, a externalização é conside-
rada chave para a criação do conhecimento 
porque ajuda a criar conceitos novos e ex-
plícitos a partir do conhecimento tácito.
A combinação é método de conversão de 
conceitos em um sistema de conhecimen-
to. Essa forma de conversão do conheci-
mento abrange a combinação de conjuntos 
diversos de conhecimento explícito como, 
por exemplo, classificação, sumarização, 
pesquisa e categorização das informações, 
com o emprego da tecnologia da informa-
ção, que pode resultar na formação de no-
vos conhecimentos.
A internalização é o método de assimila-
ção do conhecimento explícito ao conheci-
mento tácito. Está relacionado ao “aprender 
Unidade 2 • Conhecimento Tácito e Explícito43/247
fazendo”, ou seja, é o conhecimento que a 
companhia passa aos seus funcionários.
A espiral do conhecimento, proposta por 
Nonaka e Takeuchi (1997), diz respeito ao 
conhecimento possuir uma natureza dinâ-
mica e interativa, sendo representada na 
figura a seguir:
Figura 2: A espiral do conhecimento
Fonte: adaptado de Nonaka e Takeuchi (1997)
A espiral revela a dinâmica da interação en-
tre o conhecimento tácito e o explícito no 
ambiente organizacional. A empresa deve 
colocar em ação o conhecimento tácito 
criado e acumulado pelas pessoas de for-
ma que a transformação do conhecimento 
ocorra de forma contínua, ampliando-se 
numa escala cada vez maior, lembrando que 
a gestão do conhecimento é caracterizada 
Link
Relação dos mecanismos de gestão do conheci-
mento com a espiral do conhecimento. Disponí-
vel em: <http://www.pucrs.br/edipucrs/XSa-
laoIC/Ciencias_Sociais_Aplicadas/Adminis-
tracao/70484-CRISTINA_DA_SILVA_TOR-
RES.pdf>. Acesso em: 7 nov. 2016.
Unidade 2 • Conhecimento Tácito e Explícito44/247
por uma série de processos que englobam 
a criação, a disseminação e a utilização do 
conhecimento no campo organizacional.
Nonaka e Takeuchi (1997) ressaltam que 
a gestão do conhecimento tem como alvo 
principal caracterizar o fluxo do conheci-
mento na companhia por meio da interação 
do conhecimento tácito, que é concebido 
entre os funcionários da empresa, com o 
conhecimento explícito, que é encontrado 
na empresa sob a forma de arquivos, docu-
mentos, relatórios etc. 
Dessa forma, a criação do conhecimento 
está atrelada ao envolvimento dos empre-
gados e da empresa em disponibilizar meios, 
como redes de comunicação, atividades em 
equipe, estimular a comunicação informal 
por meio de comunidades de prática, assim 
como apoiar o aprendizado individual.
Segundo os autores mencionados, a princi-
pal razão do êxito das companhias japone-
sas foi sua competência na estruturação do 
conhecimento organizacional. Essa estru-
turação é obtida quando são constituídos 
processos sociais capazes de conceber no-
vos conhecimentos por meio da conversão 
do conhecimento tácito em explícito.
3. Ativos tangível e intangível e 
as relações com o conhecimento
As organizações para poderem exercer suas 
atividades necessitam adquirir máquinas, 
móveis, imóveis, estoques, dentre outros. 
O registro da compra dos bens é feita pela 
Unidade 2 • Conhecimento Tácito e Explícito45/247
contabilidade através de demonstrativos 
contábeis, e a aplicação dos bens à contabi-
lidade recebe o nome de ativo.
Segundo Stewart (2002), ativo compõe toda 
a propriedade de uma companhia que pode 
ser evidenciada por um valor em dinheiro. 
Essa denominação leva à compreensão de 
que os ativos são bens materiais que podem 
ser controlados. Apesar de gerarem expec-
tativas de benefícios futuros e o poder de 
propriedade que a companhia possui sobre 
eles, não se pode afirmar que uma compa-
nhia possui controle sobre todos os seus 
bens porque há ainda os ativos denomina-
dos intangíveis, que são imateriais e nem 
sempre podem ser reconhecidos ou mesmo 
controlados.
Os ativos tangíveis são os que possuem 
existência física, constituídos por bens fí-
sicos e materiais, podendo ser mensura-
dos. Por sua vez, os ativos intangíveis di-
zem respeito aos bens que a organização 
possui, apesar de serem de difícil mensura-
ção. Como exemplos de ativos intangíveis, 
podem ser citados: ideias, marcas, paten-
tes, softwares, direitos autorais, know-how, 
clientes, pesquisa e desenvolvimento etc.
Link
Ativos intangíveis, ciclo de vida e criação de va-
lor. Disponível em: <http://www.scielo.br/pdf/
rac/v10n3/a05v10n3.pdf>. Acesso em: 7 nov. 
2016.
Unidade 2 • Conhecimento Tácito e Explícito46/247
Segundo Stewart (2002), compreendendo as 
companhias como organismos vivos influen-
ciados pelo ambiente, o conhecimento não 
pode ser tratado como de domínio da em-
presa, devido ao seu caráter intransferível e 
também por incluir aspirações pessoais. 
Para o autor, o conhecimento é pessoal e re-
vela o contexto social e individual de cada 
pessoa. Muitas vezes o conhecimento não 
pode ser transferido através de conceitos, 
o que resultaria em conhecimento explícito. 
Se o conhecimento é uma competência in-
dividual, compete aos gestores o gerencia-
mento das competências dos funcionários 
como um fator estratégico, sem que sua de-
missão provoque perdas para a companhia.
Para saber mais
Competência é a qualidade de ser adequado e 
qualificado física e/ou intelectualmente frente a 
desafios. É a capacidade de tomar decisões bem 
informadas e coerentes. Contempla grupos de 
habilidades, atitudes e conhecimentos necessá-
rios para a realização eficaz de tarefas. Refere-se 
a ações e comportamentos identificados pelas li-
deranças como efetivas contribuições na imple-
mentação da mudança; estes comportamentos 
são necessários para um desempenho satisfató-
rio ou excelente em qualquer desafio profissional. 
Link: Uma rápida revisão do conceito de compe-
tência em um plano de desenvolvimento indivi-
dual. Disponível em: <http://www.carpsi.com.
br/Newsletter_16_abr-15.pdf>. Acesso em: 6 
abr. 2017.
Unidade 2 • Conhecimento Tácito e Explícito47/247
A vantagem do capital intangível sobre o 
tangível reside no fato de que o primeiro 
evidencia uma alta capacidade de se obter 
valor adicional, já que cada pessoa possui 
uma capacidade infinita de criar e inovar, 
desde que o ambiente propicie condições 
para tal.
Partindo da suposição que o conhecimen-
to está dentro das companhias por meio 
de seu capital intelectual, capital humano 
e ativos intangíveis, gerenciar o conheci-
mento nas empresas é criar condições para 
que este conhecimento seja continuamente 
produzido, codificado e distribuído por toda 
a organização. 
Para Chiavenato (2002), não é o bastan-
te reter ativos intangíveis, mas encontrar 
formas de avaliar e medir estes ativos com 
o objetivo de gerenciá-los de forma mais 
efetiva. Ainda segundo o autor, sabendo 
de seu verdadeiro valor, a organização e os 
gestores poderão analisar e comandartéc-
nicas mais eficazes de criação e manuten-
ção destes ativos. Essa nova perspectiva do 
capital intelectual sinaliza estratégias que 
considerem:
1. Reter e desenvolver o conhecimen-
to; as empresas necessitam oferecer 
desafios no trabalho, que acumulem 
continuamente novas experiências e 
novos conhecimentos aos indivíduos.
2. O conhecimento propiciado pelos 
empregados e aperfeiçoado pelas or-
ganizações consiste na riqueza mais 
importante das companhias.
Unidade 2 • Conhecimento Tácito e Explícito48/247
3. A necessidade das empresas em ela-
borar estratégias transparentes de 
Gestão de Pessoas para poderem ad-
quirir, reter e engajar seus talentos. 
4. Os empregados que conservam o co-
nhecimento em seu poder como os 
principais contribuintes para o êxito 
da companhia.
5. A rápida transformação das organiza-
ções para a aprendizagem para pode-
rem empregar de forma adequada o 
conhecimento, rentabilizá-lo e alcan-
çar retornos.
6. Que para terem sucesso na Era da In-
formação, as companhias têm adota-
do a perspectiva do conhecimento e 
investido pesadamente nele por se 
tratar de uma questão de sobrevivên-
cia e de competitividade porque o 
capital intelectual, e não mais o cap-
ital financeiro, é o determinante do 
valor de mercado de uma companhia.
Unidade 2 • Conhecimento Tácito e Explícito49/247
Glossário
Brainstorming: técnica de discussão em grupo na qual os participantes contribuem com suas 
opiniões e ideias a fim de encontrar uma solução para um problema ou conceber um trabalho 
mais criativo.
Sumarizar: fazer sumário de, resumir, sintetizar.
Categorizar: dispor, distribuir por categorias; classificar, ordenar.
Imaterial: que ou aquilo que não é ou não tem matéria; que não se pode palpar; impalpável.
Questão
reflexão
?
para
50/247
Como você viu neste tema, a espiral do conhecimento é uma 
forma que as organizações possuem para converter o conhe-
cimento tácito (criado e acumulado pelos empregados) em co-
nhecimento explícito, disseminando-o por toda a organização. 
Pensando na empresa em que você trabalha, como ela poderia 
utilizar a espiral do conhecimento para mapear o conhecimento 
que as pessoas trazem dentro de si? E como a espiral pode faci-
litar e estimular que os colaboradores explicitem o que sabem? 
Outra questão a ser refletida diz respeito a como a tecnologia 
da informação poderia ser melhor utilizada para aumentar o co-
nhecimento da sua empresa ao invés de apenas acelerar o fluxo 
de informações.
51/247
Considerações Finais
• As pessoas é que são responsáveis pela criação e propagação do co-
nhecimento no ambiente empresarial;
• Diferenças entre conhecimento tácito e explícito e o desafio no de-
senvolvimento de processos que exteriorizem os conhecimentos, 
convertendo-os de tácitos para explícitos;
• A interação entre conhecimento tácito e explícito resulta em quatro 
tipos de conversão do conhecimento: socialização, externalização, 
combinação e internalização que dizem respeito à espiral do conhe-
cimento;
• As organizações são constituídas por bens tangíveis (possuem exis-
tência física e são de fácil mensuração) e intangíveis (difícil mensura-
ção, pois são imateriais).
Unidade 2 • Conhecimento Tácito e Explícito52/247
Referências 
CHIAVENATO, I. (2002). O capital intelectual. Disponível em: <http://www.administradores.com.
br/artigos/negocios/do-capital-intelectual-chiavenato/24237/> Acesso em: 7 nov. 2016.
DRUCKER, P. F. Prática da administração de empresas. São Paulo: Editora Pioneira Thomson, 
2002.
HONDA, A. K.; VIVEIRO, C. T. Qualidade e excelência através da metodologia Kaizen. São Paulo: 
Editora Érica Ltda. 1993.
MASCARENHAS, A. O. Gestão estratégica de pessoas: evolução, teoria e crítica. São Paulo: Cen-
gage Learning, 2008.
NONAKA, I.; TAKEUCHI, H. Criação de conhecimento na empresa: como as empresas japonesas 
geram a dinâmica da inovação. Rio de Janeiro: Campus, 1997.
STEWART, T. A. A riqueza do conhecimento: o capital intelectual e a nova organização do século 
XXI. Rio de Janeiro: Campus, 2002.
53/247
Assista a suas aulas
Aula 2 - Tema: Conhecimento Tácito e Explícito. 
Bloco I
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d47a/191c7d909307291020e0ff33672bdde4>.
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Bloco II
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d47a/7a72a3e9de44a8b7b28cc73e2701d80a>.
54/247
1. Podem ser considerados exemplos de ativos intangíveis:
a) máquinas, estoques, imóveis.
b) ideias, estoques, clientes.
c) imóveis, pesquisa e desenvolvimento, softwares.
d) know-how, clientes, móveis.
e) direitos autorais, ideias, marcas.
Questão 1
55/247
2. As quatro formas de conversão do conhecimento são:
Questão 2
a) externalização, internalização, combinação e mediação.
b) socialização, externalização, mediação e combinação.
c) externalização, internalização, combinação e socialização.
d) socialização, internalização, mediação e externalização.
e) externalização, internalização, mediação e socialização.
56/247
3. A gestão do conhecimento é composta pelos conhecimentos:
Questão 3
a) tácito e implícito
b) explícito e implícito
c) tácito e explícito
d) implícito e compartilhado
e) explícito e compartilhado
57/247
4. Em relação aos quatro modos de conversão de conhecimento, a considerada 
chave para a criação do conhecimento é a:
Questão 4
a) combinação.
b) externalização.
c) mediação.
d) socialização.
e) internalização.
58/247
5. Ativo está relacionado a tudo aquilo que uma empresa possui e que pode 
ser evidenciado por um valor em:
Questão 5
a) dinheiro.
b) máquinas.
c) estoques de matéria-prima e de produtos acabados.
d) marcas e patentes.
e) móveis e imóveis.
59/247
Gabarito
1. Resposta: E.
Os ativos intangíveis dizem respeito aos 
bens que a organização possui apesar de 
serem de difícil mensuração. Como exem-
plos de ativos intangíveis podem ser citados: 
ideias, marcas, patentes, softwares, direitos 
autorais, know-how, clientes, pesquisa e de-
senvolvimento etc.
2. Resposta: C.
A interação entre o conhecimento tácito e 
explícito resulta em quatro tipos de conver-
são do conhecimento: socialização (do tácito 
em tácito), externalização (do tácito em ex-
plícito), combinação (do explícito em explíci-
to) e internalização (do explícito em tácito).
3. Resposta: C.
Para Nonaka e Takeuchi (1997), o conheci-
mento pode ser determinado em dois tipos: 
tácito e explícito.
4. Resposta: B.
Dentre as quatro formas de conversão do 
conhecimento, a externalização é conside-
rada chave para a criação do conhecimento 
porque ajuda a criar conceitos novos e ex-
plícitos a partir do conhecimento tácito.
5. Resposta: A.
Segundo Stewart (2002), ativo compõe toda 
a propriedade de uma companhia que pode 
ser evidenciada por um valor em dinheiro.
60/247
Unidade 3
Gestão do Conhecimento e Gestão por Competências
Objetivos
1. Compreender a relação entre gestão 
do conhecimento e aprendizagem or-
ganizacional.
2. Entender os conceitos de competência, 
gestão de competências e sua relevân-
cia para a gestão do conhecimento.
3. Perceber as diferenças e similaridades 
entre a gestão por competências e ges-
tão do conhecimento.
4. Saber como se operacionaliza o proces-
so de mapeamento de competências.
Unidade 3 • Gestão do Conhecimento e Gestão por Competências61/247
Introdução
Segundo Fleury e Oliveira Junior (2001), as 
companhias são estabelecidas atualmente 
pelo tripé: pessoas, conhecimento e tec-
nologia. 
Diante desse fato, para que o crescimento 
da companhia tenha possibilidadede ocor-
rer, é imprescindível que os modelos de ges-
tão administrativa e o de gestão de pessoas 
estejam direcionados para esse princípio. 
Os autores salientam que a gestão do co-
nhecimento e a gestão por competências 
aparentam possuir informações conceituais 
e práticas indispensáveis a esse fim.
A gestão efetiva do conhecimento organi-
zacional tornou-se necessária para alcan-
çar o sucesso competitivo, bem como se 
constitui em conceito fundamental para os 
gestores contemporâneos. Estes devem se 
empenhar em mapear o conjunto do conhe-
cimento existente e na determinação de es-
tratégias que possibilitem a gestão de todo 
o fluxo de dados, informação e conhecimen-
to, de forma que contribua para o desenvol-
vimento das competências essenciais. 
Unidade 3 • Gestão do Conhecimento e Gestão por Competências62/247
Para saber mais
“O autor indiano C. K. Prahalad define competên-
cia essencial como um conjunto de habilidades e 
tecnologias que possibilitam a uma companhia 
oferecer um determinado benefício aos clientes. 
Você identifica uma competência essencial quan-
do ela gera valor percebido pelo cliente, provoca 
diferenciação entre concorrentes e possui ca-
pacidade de expansão. Qualidade na entrega do 
produto ou serviço e respostas rápidas no aten-
dimento ao cliente não são competências essen-
ciais, são atributos obrigatórios para qualquer 
companhia.” (Fonte: Você sabe o que é compe-
tência essencial?. Disponível em: <http://www.
administradores.com.br/artigos/tecnolo-
gia/voce-sabe-o-que-competencia-essen-
cial/63873/>. Acesso em 6 abr. 2017.
A gestão por competências possui papel es-
sencial em guiar as decisões de uma orga-
nização na entrega de resultados com alto 
valor agregado aos clientes, tendo como 
suporte suas competências essenciais. 
Como ressaltam Prahalad e Hamel (1995), 
as competências empresariais são a origem 
do desenvolvimento de novos negócios. 
Elas devem compor o foco da estratégia no 
nível corporativo.
Na essência da nova sociedade, que se dis-
tingue pela adaptação e trabalho com o co-
nhecimento (DRUCKER, 2001), é complica-
do compreender empresas que não estejam 
organizadas e habilitadas para o desenvol-
vimento sustentável através da elaboração 
de competências que garantam vantagem 
competitiva. E a vantagem competitiva es-
Unidade 3 • Gestão do Conhecimento e Gestão por Competências63/247
tará sob influência da aptidão organizacio-
nal em identificar, elaborar e promover no-
vas competências (CARBONE et al., 2005).
1. Gestão do conhecimento e 
aprendizagem organizacional
Neste século XXI, a gestão do conhecimen-
to e da inovação empresarial tem se mani-
festado como um instrumento de essencial 
importância aos novos modelos de negó-
cio, seja para a sobrevivência organizacio-
nal, seja para a manutenção da vantagem 
competitiva sustentável. Para Nonaka e Takeuchi (1997), o concei-
to de conhecimento é um agrupamento de 
experiências, valores, informações e insights 
que fazem com que um indivíduo assimile e 
incorpore novas experiências e informações. 
Para saber mais
Vantagem competitiva é a razão pela qual os clien-
tes escolhem a oferta de uma determinada empre-
sa, e não a de seus concorrentes, justamente por-
que a primeira tem algo, a vantagem competitiva 
que eles procuram, e é única ou melhor do que a 
oferta dos concorrentes. Ela se torna sustentá-
vel quando não puder ser facilmente copiada pela 
concorrência, ou seja, o diferencial se sustenta por 
um longo período de tempo fazendo com que a 
companhia obtenha vantagens no seu ramo.
Unidade 3 • Gestão do Conhecimento e Gestão por Competências64/247
Como a gestão do conhecimento é consti-
tuída por uma série de ações e políticas que 
objetivam proteger o patrimônio do conhe-
cimento empresarial, pode-se concluir que 
um dos maiores patrimônios de uma com-
panhia é o conhecimento que ela reúne. E 
é muito importante que num processo de 
gestão do conhecimento os colaboradores 
contribuam com o conhecimento, indepen-
dentemente de este ser explícito ou tácito.
Entretanto, para que se reúna conheci-
mento é necessário falar de aprendizagem. 
Para Freitas e Brandão apud Carbone et al. 
(2005), a aprendizagem é a ação pela qual 
se adquire competência, ou seja, o desem-
penho do indivíduo no trabalho revela uma 
demonstração de suas competências, uma 
expressão do que a pessoa aprendeu ao 
longo de toda uma vida. Dessa forma, a uti-
lização adequada do conhecimento atribui 
competência às pessoas.
As ações de aprendizagem e criação de con-
dições para constituição do conhecimento 
começam no nível individual, ou seja, nas 
pessoas. Elas são o ponto inicial de apoio 
para a ação estratégica da companhia.
O papel estratégico do conhecimento tem 
sido cada vez mais disseminado. Para Da-
venport e Prusak apud Fleury e Fleury (2001), 
as empresas passaram a dar mais valor à ex-
periência e ao know-how de seus emprega-
dos porque desligamentos ou aposentado-
rias são ações que podem fazer com que os 
profissionais levem consigo o conhecimen-
to produzido ao longo de suas experiências 
de trabalho, que é, na verdade, o conheci-
mento organizacional.
Unidade 3 • Gestão do Conhecimento e Gestão por Competências65/247
2. Gestão por competências 
A elaboração de um processo de gestão por 
competências prova ser válido pelo fato de 
que colaboradores desengajados, com bai-
xa remuneração e ou desqualificados em 
termos técnicos acabam realizando servi-
ços de baixa qualidade. Essa é uma das ra-
zões pelas quais se tem procurado utilizar a 
gestão por competências como meio para 
aperfeiçoar a qualidade e a eficiência dos 
serviços prestados. 
Segundo Davenport e Prusak (1998) as 
companhias passaram a valorizar a experi-
ência e o know-how de seus empregados, 
levando em conta que demissões ou apo-
sentadorias são eventos que podem fazer 
com que os colaboradores levem consigo o 
conhecimento construído ao longo de suas 
vivências laborais. Dessa forma, o conheci-
mento organizacional, que é somatório do 
conjunto de conhecimentos, habilidades e 
atitudes de cada profissional de uma com-
panhia, em suma, de suas competências, 
deve ser compartilhado, apoiado no desen-
volvimento e aprimoramento do processo 
de gestão por competências. 
A gestão por competências consiste num 
modelo gerencial baseado na suposição de 
que o bom desempenho de indivíduos e em-
presas tem relação com o domínio de certos 
recursos. Segundo Fleury e Fleury (2001), 
esse modelo visa alinhar as competências 
necessárias à execução da estratégia orga-
nizacional com aquelas já presentes na com-
panhia, segundo padrões estabelecidos.
Unidade 3 • Gestão do Conhecimento e Gestão por Competências66/247
Partindo desse discurso, a gestão por com-
petências é uma opção aos modelos geren-
ciais até então utilizados, com a sugestão 
de compreender as competências organi-
zacionais primordiais para a empresa, es-
tendendo aos seus colaboradores. É uma 
metodologia de gestão moderna, que tem 
como ponto principal o mercado, o negócio 
e o desenvolvimento profissional constante.
A competência tem se tornado um dos 
orientadores dos modernos modelos de 
gestão empresarial. Prahalad e Hamel 
(1995) identificaram que as empresas pos-
suem competências essenciais, que são 
indispensáveis para o estabelecimento da 
vantagem competitiva e o posicionamen-
to de mercado. Na visão desses autores, as 
competências essenciais:
• Reforçam o acesso da companhia em 
uma gama maior de mercados;
• Contribuem de forma importante para 
melhoria da percepção dos clientes 
sobre o produto final e;
• Tornam difícil a imitação dos produtos 
pelos competidores.
Para saber mais
Leia o artigo “Construindo o conceito de compe-
tência” que tem como objetivo “recuperar o debateteórico a respeito da noção de competência, explici-
tando o conceito em seus vários níveis de compre-
ensão, relacionando-o à estratégia e aos processos 
de aprendizagem organizacional”. Disponível em: 
<http://www.scielo.br/pdf/rac/v5nspe/v5ns-
pea10.pdf>. Acesso em: 23 mar. 2017.
Unidade 3 • Gestão do Conhecimento e Gestão por Competências67/247
É necessário entender que as competências 
essenciais e a gestão do conhecimento são 
conectadas de tal forma que, a partir dessa 
ligação, haverá condições de se obter uma 
melhor performance empresarial.
Em suma, quando se utiliza o termo compe-
tência, há alguns pontos a serem destaca-
dos:
1. Significa um conjunto de conhecimen-
tos, habilidades e atitudes necessárias 
ao desempenho de uma determinada 
atividade, objetivando o atingimento 
dos objetivos da companhia.
2. Representa comportamentos que po-
dem ser observados de forma objeti-
va no cotidiano de um colaborador da 
empresa.
3. Expressa capacidades desejadas do 
colaborador para realização de suas 
atividades no conjunto da equipe e da 
empresa.
4. Indica o que cada área espera do cola-
borador para alcançar seus objetivos e 
metas.
Essas reflexões revertem em três definições: 
competências individuais, competências 
específicas e competências organizacionais.
As competências individuais estão ligadas 
ao comportamento dos indivíduos como, 
por exemplo: orientação para resultados, 
relacionamento pessoal, liderança, iniciati-
va, visão sistêmica, foco no cliente, atuação 
estratégica, negociação, capacidade de de-
cisão e criatividade.
Unidade 3 • Gestão do Conhecimento e Gestão por Competências68/247
As competências específicas estão ligadas 
ao conhecimento dos colaboradores. Dessa 
forma, são obtidas a partir da interação en-
tre colaboradores ou pela incorporação por 
parte destes da informação explícita dispo-
nível por meio de livros, relatórios, e-mails 
etc. Como exemplos, temos: gestão de pes-
soas, gestão de processos, orientação para 
o mercado, inovação e tecnologia de ne-
gócios, gestão do relacionamento com os 
clientes etc. Podem ser até mais específi-
cas como: programação java, fluxo de caixa, 
contabilidade societária etc. 
As competências específicas estão direta-
mente ligadas ao conhecimento e habilida-
des que os indivíduos apresentam.
As competências organizacionais estão li-
gadas às competências que a companhia 
reconhecidamente possui. Isso significa que 
ela não depende apenas das pessoas como 
também da gestão que emprega e da tec-
nologia que dá suporte. Isso quer dizer que 
a companhia só será detentora de certa 
competência quando houver afinidade dos 
itens processos, tecnologia e pessoas, com 
o objetivo de conceber e conservar uma de-
terminada competência empresarial reco-
nhecida pelos clientes, fornecedores, acio-
nistas, sociedade, concorrentes e colabora-
dores. 
As competências organizacionais podem 
ser descritas como um conjunto de pro-
cessos, funções, tecnologias e pessoas que 
possibilitam a uma organização entregar 
Unidade 3 • Gestão do Conhecimento e Gestão por Competências69/247
produtos e serviços de alta qualidade, com 
rapidez, eficiência e um serviço ao cliente 
de alto nível. Como exemplo, destacamos:
• 3M: Gestão da inovação;
• Hewlett-Packard: Velocidade de lan-
çamento de novos produtos;
• Petrobras: Tecnologia de produção em 
águas profundas;
• Eastman-Kodak: Tecnologia de pro-
cessamento de imagens fotográficas;
• Wal-Mart: Gestão de logística;
• Microsoft: Desenvolvimento de sof-
tware.
As competências organizacionais estão li-
gadas à imagem da companhia. Isso signi-
fica que, ao elaborar a gestão de seus pro-
cessos, tecnologias à disposição e da ges-
tão dos talentos, a companhia estará cons-
truindo competências que fortalecerão sua 
imagem institucional no mercado.
Se a competência é formada por um conjun-
to de conhecimentos que, reunidos, rever-
tem em uma ação competente, competên-
cias podem ser desenvolvidas pela gestão 
do conhecimento, devido à característica 
de compartilhamento que este modelo sus-
tenta, isto é, compartilhar e disseminar as 
melhores práticas e torná-las padrão para 
as diferentes áreas da organização.
Os principais ganhos oriundos da imple-
mentação da gestão por competências di-
zem respeito a: incremento do desempe-
nho; diminuição dos índices de rotativida-
de; identificação de necessidades de desen-
Unidade 3 • Gestão do Conhecimento e Gestão por Competências70/247
volvimento; alinhamento entre objetivos e 
metas corporativas nas equipes; maior ob-
jetividade relacionada aos processos de se-
leção de talentos; aperfeiçoar o relaciona-
mento entre líderes e liderados e manuten-
ção e incremento do nível de engajamento 
e motivação organizacional, elevando o 
compromisso com a empresa.
3. A relação entre gestão do co-
nhecimento e gestão por com-
petências
A relação entre gestão do conhecimento e 
gestão por competências pode ser entendi-
da à medida que se percebem e se analisam 
seus objetivos. A gestão do conhecimento 
se preocupa em efetivar políticas e técnicas 
que têm por objetivo gerenciar o conheci-
mento organizacional para que a empresa 
tenha condições de alcançar a eficiência. 
A gestão por competências importa-se 
em gerenciar os insumos que florescem na 
companhia, de forma que as competências 
necessárias sejam incorporadas ao alcan-
ce dos objetivos empresariais. Como já dito 
anteriormente, a competência tem sua ori-
gem a partir da relação entre indivíduos e 
conhecimento. Na figura a seguir podemos 
fazer a seguinte comparação entre ambas:
Unidade 3 • Gestão do Conhecimento e Gestão por Competências71/247
Figura 3: Análise comparada entre gestão do conhecimento e gestão por competências
 Fonte: adaptado de Carbone et. al. (2005).
Pode-se assimilar que a gestão do conhecimento e a gestão por competências são semelhan-
tes em seus processos. Segundo Carbone et al. (2005), ambas se atentam em: selecionar, classi-
ficar, registrar, armazenar, recuperar e disseminar o conhecimento.
Unidade 3 • Gestão do Conhecimento e Gestão por Competências72/247
Para o autor, os elementos básicos que 
orientam as duas abordagens mostram-se 
parecidos. Seus focos principais podem ser 
descritos como a competência, o conheci-
mento e a inovação, fontes de excelência 
para a obtenção da vantagem competitiva 
sustentável.
Link
Gestão por competências e gestão do conheci-
mento: suas características e a área de recursos 
humanos. Disponível em: <http://www.con-
tecsi.fea.usp.br/envio/index.php/contec-
si/9contecsi/paper/viewFile/3434/1936>. 
Acesso em 23 mar. 2017.
Sendo assim, os resultados desejados pe-
las companhias serão reforçados se forem 
capazes de refletir e agir sobre essas duas 
abordagens ao mesmo tempo.
4. Critérios para mapeamento de 
competências
A gestão do conhecimento pode atuar em 
todos os níveis empresariais, culminando no 
aperfeiçoamento dos processos, na redução 
de retrabalho e em melhorias nos produtos, 
resultando em performance organizacional 
superior em termos de resultados.
A proposta da gestão do conhecimento é 
que o conhecimento organizacional deve 
ser reconhecido e, para tal, é necessário se-
guir as etapas do mapeamento do conheci-
Unidade 3 • Gestão do Conhecimento e Gestão por Competências73/247
mento antes de colocar em execução as di-
retrizes de gestão desse ativo.
O mapeamento de competências, também 
denominado diagnóstico de competências, 
está fundamentado numa metodologia que 
possibilita organizar um mapa de compe-
tências com os perfis profissionais de cada 
grupo de funções ou cargos. Ela é elaborada 
com o objetivo de responder às seguintes 
questões:
• Quais competências existem na orga-
nização?
• Quais sãoseus tipos? Qual a impor-
tância de cada tipo?
• Como estão conectadas entre si?
• Como se relacionam com as áreas da 
organização?
Para Carbone et al. (2005), o mapeamento 
de competências possui como finalidade 
identificar a lacuna de competências, ou 
seja, a dissonância entre as competências 
necessárias à realização da estratégia or-
ganizacional com as competências internas 
presentes na companhia. Ainda segundo 
os autores, o passo inicial do processo de 
mapeamento de competências equivale a 
Link
Veja: Gestão por competências: métodos e técni-
cas para mapeamento de competências. Disponí-
vel em: <http://www.spell.org.br/documen-
tos/ver/35846/gestao-por-competencias-
-metodos-e-tecnicas-par--->. Acesso em 14 
nov. 2016.
Unidade 3 • Gestão do Conhecimento e Gestão por Competências74/247
identificar as competências (organizaciona-
is e profissionais) necessárias à realização 
dos objetivos da companhia.
Guimarães et al. (2006) afirmam que são 
várias as fontes de informação que podem 
ser empregadas no processo de identifi-
cação de competências. Além de dados e in-
formações conectados com a estratégia da 
organização, a empresa pode utilizar tam-
bém os relatórios de avaliações de desem-
penho, pesquisas de satisfação de clientes 
e até de pesquisas de clima organizacional, 
bem como análise de documento, dentre 
outros. Outro fato comum é o uso de ferra-
mentas de pesquisa desenvolvidas particu-
larmente para identificar competências im-
portantes para a companhia. 
Além da análise documental já mencionada, 
há outros critérios que também podem ser 
utilizados para mapear competências, tais 
como: entrevistas, grupo focal (focus group), 
observação e a utilização de questionários.
Para saber mais
“Pesquisa que verifica as reações das pessoas em 
relação a um assunto. Antes de uma pesquisa 
mais específica (com perguntas objetivas), preci-
sa haver uma noção sobre o assunto pesquisado 
para se criar foco no levantamento. Reúne-se um 
grupo de 8 a 12 pessoas escolhidas de acordo com 
o tema. Elas se reúnem em uma sala e começam a 
debater sobre o tema proposto sendo que a con-
versa é livre para poder se extrair o maior número 
de informações” (MASCARENHAS, A. O., 2008).
Unidade 3 • Gestão do Conhecimento e Gestão por Competências75/247
Na entrevista, mediante a formulação de 
perguntas, o entrevistador procura con-
hecer a percepção do entrevistado sobre a 
forma como conduz seu trabalho para pod-
er cruzar tal percepção com dados obtidos 
por meio de análise documental, a fim che-
gar a um consenso e eliminar inconsistên-
cias e imprecisões.
O grupo focal (focus group) é uma metodolo-
gia de pesquisa cuja orientação é realizada 
por um moderador que estimula e coordena 
uma discussão objetiva sobre as competên-
cias importantes para a empresa (ou área), 
com um grupo de participantes que pos-
suem conhecimentos mais aprofundados 
sobre os processos de trabalho da compan-
hia e tem por objetivo coletar um número 
maior de informações.
A observação é a análise do registro detal-
hado das competências que se destacam 
acerca do trabalho de um determinado co-
laborador. É um método que deve ser uti-
lizado com outras técnicas para descrever 
competências, e tem como finalidade ex-
aminar detalhes das competências mani-
festadas por colaboradores ou equipes em 
seu cotidiano de trabalho, principalmente 
pela verificação de itens que poderiam ser 
omitidos nas entrevistas ou na aplicação de 
questionários.
O questionário é uma ferramenta de coleta 
de dados com perguntas lidas e preenchi-
das pelos respondentes, sem a interferência 
de terceiros, possibilitando a coleta de da-
dos de um número considerável de colab-
oradores.
Unidade 3 • Gestão do Conhecimento e Gestão por Competências76/247
Glossário
Insight: compreensão intuitiva e repentina dos elementos necessários para compreensão e so-
lução de um problema ou situação.
Contemporâneo: que é do tempo atual.
Performance: ato ou processo de realizar algo; atuação, desempenho.
Dissonância: ausência de harmonia, de concordância (entre duas ou mais coisas).
Lacuna: espaço não ocupado, falha, falta.
Questão
reflexão
?
para
77/247
Neste tema você se deparou, além de outras coisas, com 
o conceito de competência, um conjunto de conheci-
mentos, habilidades e atitudes que, reunidos, retornam 
a uma ação competente. Diante desse fato, reflita sobre 
as questões a seguir, relacionadas ao trabalho que você 
desenvolve atualmente: 
• Como você avalia sua capacidade de organizar seu 
dia, semana e mês de trabalho?
• Como é seu relacionamento com os demais colegas 
de trabalho da sua empresa?
Questão
reflexão
?
para
78/247
• Você consegue se fazer entender mediante sua forma 
de se comunicar com outros?
• Como você tem reagido frente a adversidades rela-
cionadas ao trabalho?
• Como é que você analisa seu poder de focar suas me-
tas e como age diante de um resultado parcialmente 
ruim?
• Como você avalia seu crescimento profissional e pes-
soal no que se refere principalmente a conhecimento 
e preparação para o futuro?
79/247
Considerações Finais (1/2)
• O conhecimento é um dos maiores patrimônios de que as organizações dis-
põem;
• Competências são uma demonstração da aprendizagem, ou seja, do que o 
indivíduo aprendeu ao logo de toda uma vida;
• A gestão por competências parte do pressuposto de que o bom desempe-
nho das pessoas e organizações está relacionado ao domínio de determina-
dos conhecimentos, habilidades e atitudes;
• As competências se subdividem em: individuais, específicas e organizacio-
nais;
• Tanto a gestão do conhecimento como a gestão por competências têm sua 
preocupação dirigida a: selecionar, classificar, registrar, armazenar, recupe-
rar e disseminar o conhecimento;
80/247
• O mapeamento de competências serve para verificar quais competências 
existem na empresa, quais os seus tipos e a sua importância, como estão 
ligadas a outras competências existentes e como se relacionam aos setores 
da empresa.
Considerações Finais (2/2)
Unidade 3 • Gestão do Conhecimento e Gestão por Competências81/247
Referências 
CARBONE P. P.; BRANDÂO, H. P.; LEITE, J. B.; VILHENA, R. M. Gestão por competências e gestão 
do conhecimento. Rio de Janeiro: Fundação Getúlio Vargas, 2005.
DAVENPORT T. H.; PRUSAK, L. Conhecimento empresarial: como as organizações gerenciam seu 
capital intelectual. Rio de Janeiro: Campus, 1998.
DRUCKER, P.F. O melhor de Peter Drucker: o homem. São Paulo: Nobel, 2001.
FLEURY, A.; FLEURY, M. T. L. Estratégias empresariais e formação de competências: um caleido-
scópio da indústria brasileira. São Paulo: Atlas, 2001.
FLEURY, M. T. L.; OLIVEIRA JUNIOR, M. de M. Aprendizagem e gestão do conhecimento. In: FLEURY, 
M. T. L. (coord.) As pessoas na organização. São Paulo: Gente, 2002. p. 133-146.
GUIMARÃES, T. de A.; FARIA-BRUNO, M. de F.; BRANDÃO, H. P. Aspectos metodológicos de di-
agnóstico de competências em organizações. In: BORGES-ANDRADE, J. E.; ABBAD, G. (org.) Tre-
inamento, desenvolvimento e educação em organizações e trabalho: fundamentos para a 
gestão de pessoas. Porto Alegre: Artmed, 2006.
NONAKA, I.; TAKEUCHI, H. Criação de conhecimento na empresa: como as empresas japonesas 
geram a dinâmica da inovação. Rio de Janeiro: Campus, 1997.
PRAHALAD, C. K.; HAMEL, G. Competindo pelo futuro: estratégias inovadoras para obter o con-
trole do seu setor e criar os mercados de amanhã. Rio de Janeiro: Campus, 1995.
82/247
Assista a suas aulas
Aula 3 - Tema: Gestão do Conhecimento e Ges-
tão por Competências. Bloco I
Disponível em: <http://fast.player.liquidplatform.com/
pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f1d/
02f0fa76b357c949ed36343b4e169a14>.
Aula 3 - Tema:Gestão do Conhecimento e Ges-
tão por Competências. Bloco II
Disponível em: <http://fast.player.liquidplatform.com/
pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f-
1d/7e834990d2552afe951efe5e79125cb5>.
83/247
1. Dentre uma das características das competências essenciais, podemos ci-
tar:
a) dificultam a imitação dos produtos pelos concorrentes.
b) comportamentos que podem ser observados de forma objetiva no cotidiano de um colabo-
rador da empresa.
c) guiam as decisões de uma companhia na entrega de resultados com alto valor agregado aos 
clientes.
d) mapeiam o conjunto do conhecimento existente.
e) são constituídas por uma série de ações e políticas que objetivam proteger o patrimônio do 
conhecimento empresarial.
Questão 1
84/247
2. Competência pode ser definida como:
a) conjunto de habilidades individuais, específicas e organizacionais indispensáveis para o de-
sempenho de uma atividade.
b) conjunto de processos, pessoas e tecnologias indispensáveis para o desempenho de uma 
atividade.
c) conjunto de práticas, compartilhamentos e conhecimentos indispensáveis para o desempe-
nho de uma atividade.
d) conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes indispensáveis para o desempenho de 
uma atividade.
e) conjunto de representações, transformações e incorporações indispensáveis para o desem-
penho de uma atividade. 
Questão 2
85/247
3. As competências organizacionais são constituídas por:
a) processos, funções, tecnologias e pessoas.
b) funções, tecnologias, pessoas e imagem da empresa.
c) tecnologias, máquinas, edifícios e recursos financeiros.
d) imagem da empresa, recursos financeiros, máquinas e processos.
e) processos, pessoas, produtos e recursos financeiros.
Questão 3
86/247
4. O mapeamento de competências pode ser obtido através das seguintes 
técnicas:
a) análise documental, entrevistas e redução dos índices de rotatividade.
b) redução dos índices de rotatividade, entrevistas e observação.
c) entrevistas, observação e utilização de questionários.
d) redução de retrabalho, utilização de questionários e redução dos índices de rotatividade.
e) análise documental, redução dos índices de rotatividade e redução de retrabalho.
Questão 4
87/247
5. Um dos maiores bens que uma empresa possui:
a) é a sua marca.
b) são seus produtos e serviços.
c) são suas máquinas e edificações
d) é a sua tecnologia
e) é o seu conhecimento
Questão 5
88/247
Gabarito
1. Resposta: A.
As competências essenciais:
• Reforçam o acesso da companhia em uma 
gama maior de mercados;
• Contribuem de forma importante para 
melhoria da percepção dos clientes sobre 
o produto final e;
• Tornam difícil a imitação dos produtos 
pelos competidores.
2. Resposta: D. 
Em suma, quando se utiliza o termo compe-
tência, seu significado está atrelado ao con-
junto de conhecimentos, habilidades e ati-
tudes necessárias ao desempenho de uma 
determinada atividade, objetivando o atin-
gimento dos objetivos da companhia.
3. Resposta: A.
As competências organizacionais podem 
ser descritas como conjunto de processos, 
funções, tecnologias e pessoas que possi-
bilitam a uma organização entregar produ-
tos e serviços de alta qualidade com rapidez 
e eficiência, e um serviço de alto nível ao 
cliente.
4. Resposta: C.
Além da análise documental já mencionada, 
há outros critérios que também podem ser 
utilizados para mapear competências, tais 
como: entrevistas, grupo focal (focus group), 
observação e utilização de questionários.
89/247
Gabarito
5. Resposta: E.
Um dos maiores patrimônios de uma com-
panhia é o conhecimento que ela reúne.
90/247
Unidade 4
Mensuração do Capital Intelectual
Objetivos
1. Entender a importância da mensura-
ção do capital intelectual e seus des-
dobramentos.
2. Compreender a utilização de indica-
dores e competências na medição do 
capital intelectual e seu valor para as 
organizações atualmente
3. Assimilar um modelo clássico de men-
suração do capital intelectual
Unidade 4 • Mensuração do Capital Intelectual91/247
Introdução
Com as constantes alterações que têm ocor-
rido nos mercados, acrescentadas pelo fe-
nômeno da globalização e a introdução de 
novos produtos e serviços, as organizações 
precisam ajustar-se a uma nova realidade, 
na qual o conhecimento tem se tornado um 
meio econômico mais importante que os 
insumos e, muita vezes, até mais do que o 
capital financeiro.
Os bens tangíveis, assunto abordado em 
tema anterior, são aqueles que possuem 
existência física e que são constituídos por 
ativos físicos e materiais, podendo ser men-
surados contabilmente.
Como os bens tangíveis tornaram-se aces-
síveis a qualquer companhia, as empresas 
têm dedicado esforços no sentido de des-
cobrir quais diferenciais poderiam utilizar 
para alcançar vantagem sobre seus con-
correntes, condição necessária para se di-
ferenciare no mercado globalizado. Dentre 
as opções encontradas, algo que ainda está 
em discussão é a mensuração do capital in-
telectual.
O estudo relativo ao capital intelectual vem 
ocupando espaço uma vez que o termo faz 
parte dos ativos intangíveis e que podem 
agregar valor aos bens tangíveis. 
Segundo Carbone et al. (2005), o capital in-
telectual consiste em um agrupamento de 
ativos intangíveis e subjetivos de natureza 
não financeira, constituído por capital es-
trutural (marcas, patentes, tecnologia etc.), 
capital de clientes (relação de clientes, grau 
de satisfação e de fidelização), capital hu-
mano (competências dos funcionários, ca-
Unidade 4 • Mensuração do Capital Intelectual92/247
pacitação e desenvolvimento, satisfação, 
engajamento e motivação), e por processos 
de inovação.
Link
Veja: Capital humano: fonte de vantagem com-
petitiva? – A visão de duas organizações do se-
tor farmacêutico. Disponível em: <http://www.
anpad.org.br/admin/pdf/ENGPR396.pdf>. 
Acesso em: 17 nov. 2016.
intelectual de uma companhia não tem sido 
exposto claramente em seus relatórios con-
tábeis devido à dificuldade em tornar explí-
citos os aspectos intangíveis.
O esforço por encontrar um modelo capaz de 
medir algo não palpável ainda é um mistério 
para os contadores, já que o grande poten-
cial das companhias está reunido nos ativos 
intangíveis, principalmente em seu capital 
intelectual. A atribuição de valor monetário 
a este ativo tem se tornado um desafio.
A utilização do conhecimento tem exercido 
forte impacto sobre as organizações. Devi-
do a isso, é necessário o emprego de novas 
formas de mensurar o valor das companhias 
já que nem sempre os valores existentes no 
interior das mesmas são demostrados con-
tabilmente. 
Um dos conceitos mais aceitos sobre ca-
pital intelectual é o que diz que o mesmo 
é a subtração entre o valor de mercado e o 
valor dos seus ativos exibidos em suas de-
monstrações contábeis, também chamado 
Goodwill. Mesmo assim, o valor do capital 
Unidade 4 • Mensuração do Capital Intelectual93/247
Neste tema será realçada a importância da 
mensuração do capital intelectual, tornan-
do claro que não há uma fórmula ideal que 
se encaixe em todas as companhias, e sim 
modelos que se harmonizam individual-
mente para cada uma delas.
1. Mensuração do capital inte-
lectual
Mensurar é atribuir números, de acordo 
com regras pré-estabelecidas, tornando 
particular o objeto a ser medido bem como 
a escala utilizada.
O processo de mensuração é um dos mais 
difíceis quando se aborda o capital intelec-
tual, já que este é composto por ativos in-
tangíveis. Góis (2000) ressalta que o capital 
intelectual pode influenciar e ser influen-
ciado pela cultura corporativa assim como 
pelos processos e relacionamentos ligados 
a ela. 
Link
Veja: Mensuraçãodo capital intelectual: um de-
safio importante para a contabilidade. Disponível 
em: <http://periodicos.ufsm.br/contabilida-
de/article/view/72>. Acesso em 24 mar. 2017.
Unidade 4 • Mensuração do Capital Intelectual94/247
Essa complicada relação demanda a neces-
sidade de realizar uma análise cuidadosa de 
forma a mensurar e fazer constar o capital 
intelectual de determinada organização.
Empregar uma forma de mensuração que 
avalie o capital intelectual com variáveis 
financeiras, tratando-o como um item do 
balanço patrimonial e utilizando o dinhei-
ro como unidade de medida tem se mostra-
do pouco eficiente. A razão para este expe-
rimento seria fornecer uma satisfação aos 
acionistas, ansiosos em observar um com-
portamento gerencial que possa elevar os 
valores de suas participações em forma de 
ações.
Para saber mais
“Cultura corporativa é o conjunto de hábitos e 
crenças estabelecidos através de normas, valo-
res, atitudes e expectativas compartilhadas por 
todos os membros da organização e que as dis-
tingue das demais. Constitui o modo de pensar e 
agir que existe em uma companhia. Ela é expres-
sa pela forma como a empresa faz seus negócios, 
como trata seus clientes e funcionários, o grau de 
autonomia ou liberdade que existe em suas uni-
dades e o grau de lealdade expresso pelos em-
pregados”. (Cultura organizacional: conceitos e 
aspectos. Disponível em: <http://www.portal-
-administracao.com/2014/10/cultura-orga-
nizacional-conceito-aspectos.html>. Acesso 
em 13 abr. 2017)
Unidade 4 • Mensuração do Capital Intelectual95/247
A determinação da medida do capital inte-
lectual pode dar origem a informações de 
grande utilidade para os gestores de uma 
companhia, tornando possível verificar as 
competências dos profissionais que geram 
receitas para a empresa bem como oferecer 
ajuda para a tomada de decisão relacionada 
a pessoas e investimentos.
Para Stewart (1998) é indispensável que se-
jam realizadas medições experimentais re-
lativas ao capital intelectual, pelo fato das 
companhias perceberem que a mensuração 
pode resultar em maior valorização de seus 
ativos e, consequentemente, da companhia 
como um todo.
Todavia, ao elaborar ou adotar um mode-
lo de mensuração do capital intelectual, os 
gestores precisam estar atentos ao uso ex-
Para saber mais
“Balanço patrimonial é a principal demonstração 
financeira existente. Mostra como de fato está o 
patrimônio da empresa, refletindo sua posição fi-
nanceira em um determinado momento. No ba-
lanço, o patrimônio se encontra em equilíbrio, 
equilibra os bens e direitos com as obrigações e 
as participações dos acionistas. Desta forma, ele 
é a igualdade patrimonial. O BP mostra o patri-
mônio da entidade tanto quantitativa quanto 
qualitativamente (apresenta cada item que faz 
parte do patrimônio e quanto se tem de cada 
um).” (Disponível em: <http://www.academia.
edu/12416395/Desafio_Elda>. Acesso em: 13. 
abr. 2017)
Unidade 4 • Mensuração do Capital Intelectual96/247
cessivo de medidas, independentemente 
de elas serem financeiras ou não. Caso isso 
venha ocorrer, pode gerar mais confusão do 
que precisão tanto pelos gestores como pe-
los acionistas. 
O autor indica três componentes que de-
vem orientar uma companhia na escolha 
das medidas do capital intelectual:
a) Simplicidade: selecionar no máximo 
três medidas para cada um dos itens 
do capital intelectual: capital humano, 
capital estrutural e capital do cliente;
b) Importância estratégica: os indicado-
res devem ter total alinhamento com 
os objetivos estratégicos da compa-
nhia e;
c) Riqueza intelectual: os indicadores 
escolhidos devem determinar a rique-
za intelectual e não atividades opera-
cionais ou apenas valores contábeis e 
financeiros.
A companhia, ao mensurar o capital inte-
lectual, necessita possuir objetivos claros e 
específicos. Stewart (1998) sustenta que os 
dados devem ser capazes para que os ges-
tores avaliem o desempenho da companhia 
ano após ano, avaliando seu progresso em 
direção às metas da companhia. O autor 
afirma ainda que a medição do capital inte-
lectual deve possibilitar comparações entre 
organizações. 
Unidade 4 • Mensuração do Capital Intelectual97/247
2. Definição de indicadores e 
competências 
Indicadores de performance são atualmen-
te primordiais para as organizações. O con-
trole, os procedimentos corretivos, as novas 
ações, a diminuição de gastos, praticamen-
te todas as decisões que as grandes compa-
nhias tomam precisam ser fundamentadas 
em análises de performance para que sejam 
minimizados riscos de decisões prejudiciais, 
falhas de julgamento e retrabalho.
Na era atual, na qual a informação e o co-
nhecimento exercem grande domínio no 
ambiente empresarial, muitas companhias 
ainda insistem em levar em conta apenas os 
ativos tangíveis como os únicos elementos 
Para saber mais
“Indicadores são instrumentos de gestão essen-
ciais nas atividades de monitoramento e avaliação 
das organizações, assim como seus projetos, pro-
gramas e políticas, pois permitem acompanhar o 
alcance das metas, identificar avanços, melhorias 
de qualidade, correção de problemas, necessida-
des de mudança etc.” (Disponível em: <http://
www.gespublica.gov.br/sites/default//files/
documentos/guia_indicadores_jun2010.
pdf>. Acesso em: 13 abr. 2017)
Unidade 4 • Mensuração do Capital Intelectual98/247
de produção importantes na análise dos sis-
temas contábeis. Contudo, a literatura es-
pecializada no tema estimula que as orga-
nizações que anseiam êxito precisam bus-
car mais informações acerca de seus ativos 
intangíveis.
Mesmo sendo definido como um ativo in-
tangível e de alta complexidade, o capital 
intelectual pode ser medido. Esta mensura-
ção produz informações úteis aos gestores, 
tornando possível uma minuciosa verifica-
ção da competência dos colaboradores que 
efetivamente geram receitas à companhia. 
Por sua vez, a averiguação da competência 
auxilia na tomada de decisão relativa aos 
clientes, pessoal e investimentos. Alguns 
esquemas têm sido empregados a fim de 
mensurar o capital intelectual. 
3. Modelo Skandia
O grupo Skandia foi o pioneiro nesse as-
pecto ao divulgar, em meados dos anos 90, 
um relatório contendo dados acerca da ava-
liação do capital intelectual de suas compa-
nhias. 
Unidade 4 • Mensuração do Capital Intelectual99/247
O grupo chegou à conclusão de que a teoria 
de administração tradicional não harmoni-
zava mais com o desenvolvimento de com-
Para saber mais
A Skandia é o quarto maior grupo financeiro do 
mundo e o maior da Escandinávia, e vem atuando 
na área de prestação de serviços financeiros e de 
seguros, com matriz sediada na Suécia. Opera em 
mais de vinte países e tem como foco principal a 
criação de valor para seus acionistas por meio do 
foco em seus clientes, pela oferta de serviços ino-
vadores e pelo aumento da produtividade e efici-
ência. (Capital intelectual: formas de avaliação e 
métodos de mensuração. Disponível em: <http://
rica.unibes.com.br/index.php/rica/article/
viewFile/84/79>. Acesso em 30 abr. 2017) 
panhias prestadoras de serviços, em espe-
cial as que se baseavam em conhecimento 
intensivo.
Link
Veja: O processo de inovação em empresas inten-
sivas em conhecimento. Disponível em: <http://
www.scielo.br/scielo.php?script=sci_art-
text&pid=S1415-65552002000300003>. 
Acesso em: 18 nov. 2016.
Esse fato ocorreu ao reconhecerem que o 
poder competitivo de uma companhia esta-
va cada vez menos concentrado nos ativos 
contábeis tradicionais, e mais em um novo 
agrupamento de fatores tais como o talento 
individual, relações de mercado sinérgicas e 
Unidade 4 • Mensuração do CapitalIntelectual100/247
a capacidade para administrar a manifesta-
ção das competências. 
Para avaliar o capital intelectual da Skandia, 
a equipe de Edvinsson e Malone (1998) de-
finiram determinados índices e indicadores 
que foram agrupados em cinco áreas assim 
estabelecidas: área de foco financeiro, área 
de foco de cliente, área de foco de proces-
so, área de foco de renovação e desenvolvi-
mento e área de foco humano.
Área de foco financeiro: 
Os autores deduzem que o investimento 
em capital intelectual transforma-se em 
valor no futuro. Aqui estão incluídos in-
vestimentos em tecnologia ou índices de 
satisfação dos clientes e engajamento dos 
colaboradores. Há a transformação de re-
novação e desenvolvimento para clientes 
e processos, e destes para os demonstrati-
vos financeiros.
Indicadores:
4. Ativo total ($)
5. Ativo total/colaborador ($)
6. Receitas/ativo total ($)
7. Lucros/ativo total ($)
8. Valor de mercado ($)
Área de foco de cliente: 
Atualmente os clientes precisam de serviços 
e produtos que se encaixem perfeitamente a 
eles, satisfazendo suas expectativas únicas. 
Para isso, as companhias têm se preparado, 
cada vez mais, para assegurar a satisfação 
dos clientes. Necessitam ser flexíveis, ágeis 
Unidade 4 • Mensuração do Capital Intelectual101/247
e passar confiança, lealdade e compromisso 
com o objetivo de cativar o cliente e ganhar 
da concorrência.
Indicadores:
1. Participação de mercado (%)
2. Número de clientes (%)
3. Vendas anuais/clientes ($)
4. Número de clientes/número de 
colaboradores
5. Índice de satisfação do cliente (%)
Área de foco de processo: 
Cuida do papel da tecnologia na companhia. 
O investimento em tecnologia possui vali-
dade a partir do momento em que o retorno 
deste eleva a eficiência, a produtividade e a 
flexibilidade organizacional.
Indicadores:
1. Despesas administrativas/receita to-
tal
2. Equipamentos de informática adqui-
ridos
3. Meta corporativa de qualidade
Área de foco de renovação e desenvolvi-
mento: 
Verifica as oportunidades futuras. Enquan-
to os demonstrativos financeiros mostram 
a performance passada da companhia, este 
foco projeta o futuro, mostrando o presente 
e preparando-se para as oportunidades que 
aparecerem.
Unidade 4 • Mensuração do Capital Intelectual102/247
Indicadores:
1. Despesas com o desenvolvimento de 
competência/colaborador ($)
2. Índice de satisfação dos colaborado-
res (%)
3. Despesas de marketing/cliente ($)
4. Porcentagem das horas de treina-
mento
5. Despesas de treinamento/despesas 
administrativas (%)
Área de foco humano: 
Todos os itens interagem entre si em níveis 
distintos, porém só o fator humano tem re-
lação com todos os outros no mesmo nível. 
Um fator humano, bem-sucedido, pode ser 
considerado o diferencial, entretanto, é a 
parte mais difícil do modelo do capital in-
telectual porque é praticamente impossível 
mensurar o intelecto, o emocional, o com-
portamento ou o engajamento dos colabo-
radores, o que dificulta sobremaneira sua 
medição.
Indicadores:
1. Índice de liderança (%)
2. Índice de motivação (%)
3. Rotatividade dos colaboradores (%)
4. Idade média dos colaboradores
5. Duração média dos contratos.
A reunião dos cinco focos culmina em um 
relatório que mostra os pontos de vista e 
que dão caráter dinâmico ao modelo, por 
isso é denominado navegador. A figura a 
seguir apresenta o formato do navegador:
Unidade 4 • Mensuração do Capital Intelectual103/247
Figura 4: Modelo de navegador da Skandia
Fonte: adaptado de (ANTUNES, 2000)
Link
Veja: Modelo para a mensuração do capital intelectual: uma abordagem fundamentada em recursos. Dispo-
nível em: <http://www.scielo.br/pdf/prod/v20n3/AOP_200709097.pdf>. Acesso em: 18 nov. 2016.
Unidade 4 • Mensuração do Capital Intelectual104/247
Este modelo, que é parecido com uma casa, 
Edvinsson e Malone (1998) o justifica por 
metáforas. A casa desempenha o papel da 
própria companhia, o triângulo é o pavimen-
to formado pelo foco financeiro, represen-
tando o passado da companhia mediante as 
demonstrações financeiras tradicionais. 
Á medida que se insere na casa, há o con-
tato com o presente da companhia, desem-
penhado pelo foco no cliente e no processo. 
A base do triângulo é voltada para o futuro 
e desempenha o papel de alicerce da casa, 
representado pelo foco na renovação e de-
senvolvimento. Na região central encontra-
-se o foco humano, que oferece suporte aos 
demais focos, considerado como força ativa 
da companhia.
Para estabelecer a fórmula do capital inte-
lectual, a Skandia chegou à decisão de que 
não há um modelo universal que se adapte 
a todas as companhias, porém cada organi-
zação pode criar um método que melhor lhe 
atenda. 
A fim de indicar com exatidão uma equação 
que desse sentido em números ao valor do 
capital intelectual, a Skandia sugeriu os se-
guintes passos, segundo Edvinsson e Ma-
lone apud Oliveira (2014):
1. Identificar um agrupamento padrão 
de índices que sirva a toda a socieda-
de com mínimos ajustes.
2. Reconhecer que cada companhia pos-
sa ter um capital intelectual adicional 
que seja necessário ser avaliado por 
outros indicadores.
Unidade 4 • Mensuração do Capital Intelectual105/247
3. Determinar uma variável que capte a 
não tão perfeita previsibilidade do fu-
turo, assim como a das pessoas, orga-
nizações e equipamentos que a cons-
tituem.
Edvinsson e Malone apud Oliveira (1998, p. 
166) estabeleceram a seguinte representa-
ção:
 Capital Intelectual Organizacional = iC
“Em que C é a medida monetária do capital 
intelectual e i significa o coeficiente de efi-
ciência na utilização do capital intelectual”.
O valor de C é obtido através de uma relação 
que compõe os indicadores mais represen-
tativos de cada área de foco, de forma mo-
netária e que estão relacionados ao exercí-
cio social:
1) Receitas resultantes da atuação em 
novos negócios.
2) Investimento no desenvolvimento de 
novos mercados.
3) Investimento no desenvolvimento do 
setor industrial.
4) Investimento no desenvolvimento de 
novos canais.
5) Investimento em Tecnologia da Infor-
mação (TI) aplicada a vendas, serviço e 
suporte.
6) Investimento em TI aplicada à admi-
nistração.
7) Novos equipamentos de TI.
8) Investimento no suporte aos clientes.
Unidade 4 • Mensuração do Capital Intelectual106/247
9) Investimento no serviço aos clientes.
10) Investimento no treinamento de 
clientes.
11) Despesas com clientes não-relacio-
nadas ao produto.
12) Investimento no desenvolvimento da 
competência dos empregados.
13) Investimento em suporte e treina-
mento relativo a novos produtos para os 
empregados.
14) Treinamento especialmente direcio-
nado aos empregados que não traba-
lham nas instalações da empresa.
15) Investimento em treinamento, co-
municação e suporte direcionados aos 
empregados permanentes em período 
integral.
16) Programas de treinamento e suporte 
especialmente direcionados aos empre-
gados temporários em período integral.
17) Programas de treinamento e suporte 
especialmente direcionados aos empre-
gados temporários de tempo parcial.
18) Investimento no desenvolvimento de 
parcerias.
19) Upgrades no sistema.
20) Investimento na identificação da 
marca (logotipo/nome).
21) Investimento em novas patentes e 
direitos autorais.
O índice de coeficiente de eficiência do cap-
ital intelectual é obtido através dos indica-
dores mais representativos de cada área de 
Unidade 4 • Mensuração do Capital Intelectual107/247
foco que se apresenta em termos de percen-
tuais, quocientes e índices, da qual a média 
aritmética dos índices permite colocá-los 
em um percentual único. Essas variáveis 
dizem respeito ao presente:
1) Participaçãode mercado (%).
2) Índice de satisfação dos clientes (%).
3) Índice de liderança (%).
4) Índice de motivação (%).
5) Índice de investimento em pesquisa & 
desenvolvimento/investimento total (%).
6) Índice de horas de treinamento (%).
7) Desempenho/meta de qualidade (%).
8) Retenção dos empregados (%).
9) Eficiência administrativa/receitas (%)
Unidade 4 • Mensuração do Capital Intelectual108/247
Glossário
Insumos: todo tipo de elemento que entra no processo de produção de mercadorias e/ou servi-
ços, matérias-primas, equipamentos, capital, trabalho humano etc.
Fidelização: estratégia que visa manter o cliente fiel a um produto ou serviço.
Performance: conjunto de fatores que determinam o desempenho de algo.
Questão
reflexão
?
para
109/247
Com relação ao navegador Skandia, modelo agrupado 
em cinco categorias (foco financeiro, foco de cliente, 
foco de processo, foco de renovação e desenvolvimento 
e foco humano) reflita, de forma abrangente, para cada 
um dos focos, a seguinte questão: o que, em sua opi-
nião, necessita ser aperfeiçoado em cada um dos cinco 
focos, de forma geral, sem se ater aos indicadores?
110/247
Considerações Finais (1/2)
• O valor do capital intelectual é a somatória dos ativos tangíveis e intangí-
veis;
• Avaliar o capital intelectual com variáveis financeiras tem se mostrado pou-
co eficiente;
• Simplicidade, importância estratégica e riqueza intelectual são três aspec-
tos que devem ser considerados pelas companhias na escolha das medidas 
do capital intelectual;
• Apesar da informação e do conhecimento exercer grande domínio no am-
biente empresarial atual, muitas empresas ainda consideram apenas os ati-
vos tangíveis como os únicos elementos importantes em sua análise contá-
bil;
• O modelo Skandia foi o pioneiro na tentativa de mensurar o capital inte-
lectual e se baseia em cinco áreas: foco financeiro, foco de cliente, foco de 
processo, foco de renovação e desenvolvimento e foco humano;
111/247
• A equação do capital intelectual é estabelecida pela multiplicação entre o 
coeficiente de eficiência na utilização do capital intelectual e a medida mo-
netária do capital intelectual.
Considerações Finais (2/2)
Unidade 4 • Mensuração do Capital Intelectual112/247
Referências
ANTUNES, M. T. P. Capital intelectual. São Paulo: Atlas, 2000.
CARBONE P. P.; BRANDÂO, H. P.; LEITE, J. B.; VILHENA, R. M. Gestão por competências e gestão 
do conhecimento. Rio de Janeiro: Fundação Getúlio Vargas, 2005.
EDVINSSON, L.; MALONE, M. S. Capital intelectual. São Paulo: Makron Books, 1998.
GOIS, C. G. Capital intelectual: o intangível do século XXI. Espanha, 2000.
OLIVEIRA, T. F. Capital intelectual: o bem intangível como diferencial no mercado globalizado. 
Revista InterAtividade, Edição Especial, 1º semestre, 2014.
STEWART, T. A. Capital intelectual: a nova abordagem competitiva nas empresas. Rio de Janeiro: 
Campus, 1998.
SVEIBY, K. E. A nova riqueza das organizações: gerenciando e avaliando patrimônios de conhe-
cimento. Rio de Janeiro: Campus, 1998.
113/247
Assista a suas aulas
Aula 4 - Tema: Mensuração do Capital Intelec-
tual. Bloco I
Disponível em: <http://fast.player.liquidplatform.com/
pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f-
1d/4c8676cd066ab804d25764a6743cf932>.
Aula 4 - Tema: Mensuração do Capital Intelec-
tual. Bloco II
Disponível em: <http://fast.player.liquidplatform.com/
pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f-
1d/1110ea5e2785300810c5da7924af3016>.
114/247
1. O modelo do navegador Skandia contempla:
a) foco financeiro, foco de cliente, foco de processo, foco humano e foco em competências.
b) foco de cliente, foco humano, foco de processo, foco de renovação e desenvolvimento e foco 
financeiro.
c) foco em competências, foco de processo, foco de renovação e desenvolvimento, foco finan-
ceiro e foco de cliente.
d) foco humano, foco em competências, foco de renovação e desenvolvimento, foco de pro-
cesso e foco de cliente.
e) foco de renovação e desenvolvimento, foco financeiro, foco humano, foco de processo e foco 
em competências.
Questão 1
115/247
2. O capital intelectual pode influenciar e ser influenciado:
a) pela inovação em produtos e serviços, tecnologia e processos produtivos.
b) pelo clima organizacional, processos produtivos e tecnologia.
c) pelos processos produtivos, marketing e inovação em produtos e serviços.
d) pela tecnologia, inovação em produtos e serviços e marketing.
e) pela cultura corporativa, trabalho em equipe e liderança. 
Questão 2
116/247
3. A área de foco de processo lida especificamente com:
a) as oportunidades futuras da organização.
b) a imagem da empresa.
c) os aspectos financeiros da companhia.
d) as pessoas inseridas na organização.
e) o papel da tecnologia na organização.
Questão 3
117/247
4. Constituem indicadores da área foco de cliente:
a) número de clientes, duração dos contratos, índice de satisfação do cliente.
b) receitas/ativos total, número de clientes, vendas anuais/clientes.
c) número de clientes/número de colaboradores, receitas/ativo total, liderança.
d) Índice de satisfação do cliente, participação de mercado, vendas anuais/clientes.
e) Índice de satisfação do cliente, despesas de marketing/cliente, participação de mercado.
Questão 4
118/247
5. A preocupação da mensuração do capital intelectual decorre:
a) das empresas avaliarem seus ativos monetariamente.
b) da pressão da sociedade em obter mais produtos e serviços inovadores.
c) do acesso, a qualquer companhia, dos bens tangíveis, deixando de ser um diferencial com-
petitivo.
d) do investimento intensivo em tecnologia.
e) da preocupação das companhias em elevar sua eficiência, produtividade e flexibilidade or-
ganizacional.
Questão 5
119/247
Gabarito
1. Resposta: B.
Para avaliar o capital intelectual da Skandia, 
a equipe de Edvinsson e Malone (1998) de-
finiram determinados índices e indicadores 
que foram agrupados em cinco áreas assim 
estabelecidas: área de foco financeiro, área 
de foco de cliente, área de foco de proces-
so, área de foco de renovação e desenvolvi-
mento e área de foco humano.
2. Resposta: E.
O processo de mensuração é um dos mais 
difíceis quando se aborda o capital intelec-
tual, já que este é composto por ativos in-
tangíveis. Góis (2000) ressalta que o capital 
intelectual pode influenciar e ser influen-
ciado pela cultura corporativa assim como 
pelos processos e relacionamentos ligados 
a ela, tais como: trabalho em equipe e lide-
rança.
3. Resposta: E.
A área de foco de processo cuida do papel 
da tecnologia na companhia. O investimen-
to em tecnologia possui validade a partir do 
momento em que o retorno deste eleva a 
eficiência, a produtividade e a flexibilidade 
organizacional.
4. Resposta: D.
Atualmente os clientes precisam de serviços 
e produtos que se encaixem perfeitamente a 
eles, satisfazendo suas expectativas únicas. 
120/247
Gabarito
Para isso, as companhias têm se preparado 
cada vez mais para assegurar a satisfação 
dos clientes. Necessitam ser flexíveis, ágeis 
e passar confiança, lealdade e compromisso 
com o objetivo de cativar o cliente e ganhar 
da concorrência.
Indicadores:
1. Participação de mercado (%)
2. Número de clientes (%)
3. Vendas anuais/clientes ($)
4. Número de clientes/número de cola-
boradores
5. Índice de satisfação do cliente (%)
5. Resposta: C.
Como os bens tangíveis tornaram-se aces-
síveis a qualquer companhia, as empresas 
têm dedicado esforços no sentido de des-
cobrir quais diferenciais poderiam utilizar 
para alcançar vantagem sobre seus con-
correntes, condição necessária para se di-
ferenciar no mercado globalizado. Dentre 
as opções encontradas,algo que ainda está 
em discussão é a mensuração do capital in-
telectual.
121/247
Unidade 5
Balanced Scorecard e a gestão do capital intelectual
Objetivos
1. Compreender a utilização da ferra-
menta denominada Balanced Score-
card.
2. Entender a relação do Balanced Sco-
recard sobre o capital intelectual por 
meio de quatro perspectivas.
3. Assimilar e compreender a utilização 
do Balanced Scorecard como instru-
mento para gestão do desempenho 
profissional.
Unidade 5 • Balanced Scorecard e a gestão do capital intelectual122/247
Introdução
Se você sugerisse a um piloto de avião dois modelos diferentes para pilotar, qual 
deles você acha que ele escolheria? O primeiro modelo é uma aeronave que conta 
apenas com os equipamentos básicos tais como medidores de altitude, velocidade 
e consumo de combustível. O outro modelo, além dos equipamentos menciona-
dos, fornece também informações detalhadas sobre controle de combustível, loca-
lização exata da aeronave, rota, previsão do tempo e de turbulências.
A resposta é evidente até para quem não é piloto. Entretanto, são muitas as com-
panhias que voam de forma arriscada se servindo apenas de equipamentos básicos 
apesar dos vários instrumentos à disposição para se navegar com mais tranquilida-
de e segurança nesses agitados tempos de globalização.
O Balanced Scorecard (BSC) é uma das ferramentas mais importantes que despon-
taram recentemente no campo da gestão estratégica. Sua função primordial é per-
mitir ao gestor principal “conduzir o seu voo” utilizando um rol de indicadores que 
lhe permita uma visão abrangente de toda a empresa.
Unidade 5 • Balanced Scorecard e a gestão do capital intelectual123/247
As companhias vêm demandando de seus gestores a compreensão de que estão 
rodeadas por um cenário de complexidade, incerteza e mudanças. Isso exige, por 
parte das organizações, certo patamar de agilidade e flexibilidade frente às deman-
das originárias do mercado. Sem essas características, há o risco de que as com-
panhias não atinjam suas metas ou, se os atingirem, não conseguirem conservar e 
aperfeiçoar os resultados obtidos.
Dessa forma, os tomadores de decisão organizacional necessitam ser fundamenta-
dos por dados e informações apropriadas que permitam o alinhamento e a coesão 
entre as práticas gerenciais e operacionais com a missão e visão da companhia. As-
sim, a administração da informação torna-se o elemento crítico de uma organização.
A estratégia organizacional necessita ser executada por meio de um sistema de 
gestão que permita determinar a integração entre os processos alavancadores do 
desempenho, procurando efetivar uma relação de causa e efeito entre os resulta-
dos financeiros com os resultados operacionais. O alcance dos resultados precisa 
ser identificado e evidenciado por meio de indicadores que orientem e destaquem 
os esforços de todos os envolvidos. (RUGGIERO, 2016)
Unidade 5 • Balanced Scorecard e a gestão do capital intelectual124/247
1. Introdução ao Balanced Scorecard (BSC)
A recente propagação de ferramentas gerenciais de mensuração de resultados é 
um indicador de que muitas organizações estão cada vez mais atentas não só com 
a qualidade de seus produtos e serviços, como também com outros fatores que 
possuem forte relação, como redução de custos, atendimento aos clientes e com o 
valor do próprio colaborador, denominado de capital intelectual.
Para saber mais
“Estratégia organizacional é a arte de planejar e colocar o plano em ação, com o objetivo de alcançar algo 
desejado pela organização levando em consideração os fatores internos (forças e fraquezas) e os exter-
nos (ameaças e oportunidades). A estratégia organizacional é uma forma de direcionar a organização 
ao aproveitamento dos recursos disponíveis, e a orientar um caminho a seguir, perante aos diferentes 
desafios e objetivos”. (Fonte: Estratégia Organizacional: Conceito. O que é? Definição, origem. Disponível 
em: <http://www.gestaodesegurancaprivada.com.br/estrategia-organizacional-conceito/>. 
Acesso em 13 abr. 2017)
Unidade 5 • Balanced Scorecard e a gestão do capital intelectual125/247
Foi daí que surgiu nos anos 90 o conceito de Balanced Scorecard (BSC), concebido 
por Robert S. Kaplan e David P. Norton, uma metodologia de gestão que tem como 
objetivo integrar e balancear os indicadores de desempenho mais importantes de 
uma companhia, com o estabelecimento de objetivos. Ambos tinham a certeza de 
que as medidas financeiras do desempenho até então utilizadas pelas companhias, 
eram ineficazes. (RUGGIERO, 2016)
Link
Veja: Fatores críticos na implantação do Balanced Scorecard. Disponível em: <http://spell.org.br/do-
cumentos/ver/29300/fatores-criticos-na-implantacao-do-balanced-scorecard-bsc>. Acesso 
em: 28 nov. 2016.
Segundo Kaplan e Norton (1997), os indicadores do BSC além de servirem para arti-
cular a estratégia organizacional, são utilizados também para comunicar e dissemi-
nar a estratégia para toda a companhia bem como para auxiliar a alinhar iniciativas 
individuais, organizacionais e interdepartamentais, objetivando o atingimento de 
uma meta comum. Isso significa que o BSC contribui para o alinhamento de toda a 
companhia com suas estratégias.
Unidade 5 • Balanced Scorecard e a gestão do capital intelectual126/247
O BSC propõe que os fatores incentivadores 
do desempenho não são inteiramente re-
presentados pelas medidas contábeis e fi-
nanceiras, devendo existir uma ligação que 
evidencie relações de influência entre indi-
cadores não financeiros e financeiros. (RU-
GGIERO, 2016)
Essa relação de causa e efeito proporcionada 
pelo BSC disponibiliza melhor alinhamento 
empresarial com a visão e missão da compa-
Link
Veja: <https://www.albertopruggiero.blogs-
pot.com.br/2016/12/desmistificando-o-ba-
lanced-scorecard.html>. Acesso em 13 abr. 
2017. 
nhia, à medida que se concretiza uma base 
de indicadores ligados por quatro perspecti-
vas estratégicas, denominadas: perspectiva 
do cliente, perspectiva interna, perspectiva 
de aprendizado e crescimento e perspectiva 
financeira (KAPLAN e NORTON, 2001).
Link
Veja: Um estudo sobre indicadores de desempe-
nho na perspectiva do cliente a partir do balanced 
scorecard. Disponível em: <http://www.spell.
org.br/documentos/ver/9960>. Acesso em 28 
nov. 2016.
Cada uma das perspectivas traz em sua 
concepção uma questão que embasa os 
desdobramentos lógicos que delimitarão a 
elaboração de objetivos e indicadores e que 
Unidade 5 • Balanced Scorecard e a gestão do capital intelectual127/247
serão utilizados para a condução das ações, como também das principais tomadas de decisão na 
companhia, conforme pode ser observado na figura a seguir:
Figura 5: Questões relacionadas com as perspectivas do BSC
Fonte: adaptado de Kaplan e Norton (2001)
Para cada uma das perspectivas do BSC, devem ser determinados os seguintes itens, segundo 
Kaplan e Norton (2001):
Unidade 5 • Balanced Scorecard e a gestão do capital intelectual128/247
• Objetivos: o que a estratégia define 
para ser obtido em cada perspectiva;
• Indicadores: como será mensurado o 
progresso em um determinado obje-
tivo estratégico;
• Ativos: o que deverá ser obtido como 
meta em cada indicador;
• Iniciativas: o que deverá ser feito para 
facilitar o atingimento da meta esti-
pulada para um determinado indica-
dor.
Para mensurar o desempenho organiza-
cional, o BSC baseia-se em indicadores fi-
nanceiros e não financeiros. Os objetivos fi-
nanceiros servem de foco para os objetivos 
e mensuração das outras perspectivas do 
BSC. Os indicadores não financeiros estão li-
gados a outras três perspectivas: a de clien-
tes, em termos de satisfação; a perspectiva 
interna, em termos de produtos sem defei-tos, entregues sem atraso e inovadores; e 
a perspectiva de recursos e infraestrutura, 
baseados em pessoas motivadas e que pos-
suem as competências para executar as ati-
vidades.
Para Rezende (2003), essa metodologia de-
termina uma ligação entre a estratégia con-
cebida e a agenda estratégica da compa-
nhia, agindo como um modelo de avaliação, 
uma organização gerencial e um sistema de 
gestão.
Ainda de acordo com o autor, uma das filo-
sofias do BSC tem como finalidade possibili-
tar a administração de processos gerenciais 
críticos, tais como:
Unidade 5 • Balanced Scorecard e a gestão do capital intelectual129/247
• Esclarecer e traduzir a visão e a estra-
tégia: partindo da alta administração, 
tem início o processo que objetiva 
traduzir a estratégia organizacional 
em objetivos estratégicos específicos 
para cada setor dentro da companhia;
• Comunicar e associar objetivos e me-
didas estratégicas: estes devem ser 
comunicados a toda companhia por 
meio de mecanismos internos mos-
trando aos colaboradores os objetivos 
críticos que devem ser obtidos para 
que a estratégia tenha sucesso;
• Planejar, estabelecer metas e alinhar 
iniciativas estratégicas: o BSC pro-
duz impacto maior ao ser usado para 
inspirar a mudança empresarial com 
o estabelecimento de metas para os 
objetivos do scorecard;
• Melhorar o feedback e o aprendizado 
estratégico: talvez seja o processo ge-
rencial mais inovador e de maior im-
portância do BSC, pois concebe instru-
mentos para o aprendizado organiza-
cional em nível executivo, permitindo 
que a estratégia possa ser monitorada 
e ajustada, se for o caso. 
Esse agrupamento de medidas pode ser ob-
servado na figura a seguir:
Unidade 5 • Balanced Scorecard e a gestão do capital intelectual130/247
Figura 6: Os quatro processos da gestão da estratégia
Fonte: adaptado de Kaplan e Norton (2004)
Unidade 5 • Balanced Scorecard e a gestão do capital intelectual131/247
2. Balanced Scorecard e a gestão 
do capital intelectual sob quatro 
perspectivas
Para Kaplan e Norton (2004 apud GUSMÃO, 
BATISTA, 2008) a complexidade do geren-
ciamento das companhias atualmente de-
manda que os gestores tenham condições 
de visualizar o desempenho da organização 
sob quatro importantes pontos de vista:
Perspectiva financeira (como parecemos 
aos acionistas?): estes indicadores eviden-
ciam se a implementação e a realização da 
estratégia da companhia contribuem para 
o incremento dos resultados. Os objetivos 
financeiros padrões estão relacionados à 
rentabilidade, ao crescimento e valor aos 
acionistas. 
Perspectiva dos clientes (como os clientes 
nos enxergam?): o Balanced Scorecard im-
põe que os gestores traduzam a declaração 
da missão sobre os serviços aos clientes em 
indicadores que revelem os fatores real-
mente importantes para eles. O interesse 
dos clientes compreende basicamente qua-
tro categorias: qualidade, prazo, desempe-
nho e serviços e custo.
Perspectiva interna da empresa (em que 
precisamos ser excelentes?): estes indica-
dores necessitam refletir os processos or-
ganizacionais que exercem o maior impac-
to sobre a satisfação do cliente, tais como 
a qualidade, a habilidade dos colaborado-
res e a produtividade. As companhias tam-
bém precisam esforçar-se em estabelecer e 
medir suas competências essenciais, bem 
Unidade 5 • Balanced Scorecard e a gestão do capital intelectual132/247
como definir processos e competências nos quais alcançarão a excelência com o desenvolvi-
mento de indicadores.
Para saber mais
Competência essencial é um conjunto de habilidades e tecnologias que permite a uma organização ofe-
recer um determinado benefício aos clientes. Você identifica uma competência essencial quando ela gera 
valor percebido pelo cliente, provoca diferenciação entre concorrentes e possui capacidade de expan-
são. Qualidade na entrega do produto ou serviços e respostas rápidas no atendimento ao cliente não 
são competências essenciais, são atributos obrigatórios para qualquer empresa. Veja: Você sabe o que é 
competência essencial? Disponível em: <http://www.administradores.com.br/artigos/tecnologia/
voce-sabe-o-que-e-competencia-essencia/63873/>. Acesso em: 2 maio 2017.
Perspectiva de inovação e aprendizado (teremos condição de melhorar e criar valor?): a capa-
cidade da companhia de inovar, aperfeiçoar e aprender está diretamente relacionada ao valor 
da organização. Isso significa que a companhia terá condições de entrar em novos mercados e 
aumentar suas receitas e margens e aumentar o valor para os acionistas se for capaz de lançar 
novos produtos, criar mais valor para os clientes e aperfeiçoar continuamente a eficiência ope-
racional.
Unidade 5 • Balanced Scorecard e a gestão do capital intelectual133/247
Ainda segundo Kaplan e Norton apud Gus-
mão e Batista (2004), as quatro perspecti-
vas, quando observadas em conjunto, pos-
sibilitam uma visão geral da estratégia em 
uma estrutura que pode ser compreendida, 
com as perspectivas se integrando por re-
lações de causa e efeito. Ou seja, a capaci-
tação da companhia possibilita aperfeiçoar 
seus processos que, por sua vez, satisfazem 
mais aos clientes e, por isso, propicia me-
lhores resultados financeiros.
Percebido como um sistema gerencial, o 
BSC é útil como instrumento de integração 
interna, à medida que mobiliza os integran-
tes das áreas da companhia para identifica-
rem (utilizando a visão e missão como base) 
os fatores críticos das quatro perspectivas. 
A partir daí, desenvolvem-se os indicadores 
Para saber mais
Eficiência operacional significa exercer atividades 
semelhantes melhor do que os competidores. In-
clui práticas que permitem a uma empresa utilizar 
os seus recursos da melhor forma. Por exemplo, 
quanto mais se produz, maior é o poder de bar-
ganha, já que o alto volume de aquisições permi-
te a negociação de melhores preços, o que gera 
ganho de escala. Com isso, o custo de fabricação 
cai, gerando uma economia de escala, e é possí-
vel obter uma margem mais vantajosa. Disponível 
em: <http://www.guiaempreendedor.com/
ganho-de-escala-e-eficiencia-operacional-
-conceitos-que-geram-valor/>. Acesso em 13 
abr. 2017.
Unidade 5 • Balanced Scorecard e a gestão do capital intelectual134/247
que mostrarão se as ações estarão ou não 
aprumadas com o rumo desejado.
As perspectivas apresentadas pelo BSC 
complementam as medições financeiras 
existentes, uma vez que evidenciam alguns 
itens até mesmo não levados em considera-
ção pelas avaliações, tais como: avaliação do 
cliente, identificação de processos internos 
a serem aperfeiçoados e/ou trabalhados e 
análise das possibilidades de aprendizado e 
crescimento, assim como os investimentos 
realizados em recursos humanos e sistemas 
de capacitação que podem apresentar mu-
danças nas atividades.
3. Balanced Scorecard como ins-
trumento para gestão do desem-
penho profissional
Não tardou para que os administradores 
enxergassem a possibilidade de aumentar 
a utilização da metodologia sugerida por 
Kaplan e Norton (como um modelo geren-
cial de mensuração de desempenho) para a 
utilização do BSC como um modelo central 
da gestão, passando a ser encarado como 
um modelo gerencial estratégico com con-
dições de nivelar o chão de fábrica ao pri-
meiro nível da companhia, tendo por obje-
tivo enfrentar as situações na busca da so-
brevivência, êxito e crescimento no âmbito 
competitivo atual.
Unidade 5 • Balanced Scorecard e a gestão do capital intelectual135/247
Levando em conta o tamanho da compa-
nhia, o BSC pode ser aplicado em organi-
zações de pequeno e médio porte, necessi-
tando de ajustes nos níveis de complexida-
de devido às peculiaridades de cada com-
panhia. Nesse sentido, Becker et al. (2001) 
apresentam uma proposta da utilizaçãodo 
BSC na área de RH, com a descrição de ma-
pas estratégicos de complexidades diver-
sas e indicadores conectados à área, tendo 
como referencial básico as relações de cria-
ção de valor propostas por Kaplan e Norton, 
observadas na próxima figura.
Link
Veja: Mapa estratégico e painel de desempenho: 
um estudo numa empresa da grande Florianó-
polis. Disponível em: <http://www.periodi-
cos.uem.br/ojs/index.php/Enfoque/article/
download/7276/4185>. Acesso em: 28 nov. 
2016.
Unidade 5 • Balanced Scorecard e a gestão do capital intelectual136/247
Figura 7: Ilustração sobre criação de valor
Fonte: adaptado de Kaplan e Norton (2004)
A formalização de um alinhamento estratégico de RH depende da ligação dos “produtos” de RH 
ao processo de implementação da estratégia da companhia (BECKER, HUSELID e ULRICH, 2001). 
A próxima figura mostra, de forma resumida, os sete passos propostos e que serão expostos em 
detalhes a seguir.
Unidade 5 • Balanced Scorecard e a gestão do capital intelectual137/247
Figura 8: Transformando a arquitetura de RH em ativo estratégico
Fonte: Becker, Huselid e Ulrich (2001 p.157)
Unidade 5 • Balanced Scorecard e a gestão do capital intelectual138/247
Em primeiro lugar os empregados precisam 
visualizar de forma clara e pôr em prática os 
objetivos estratégicos do negócio de forma 
que compreendam seu papel e a companhia 
tenha meios para medir seu desempenho 
com base nesses termos. Uma vez que a es-
tratégia da companhia torna-se clara a to-
dos, o RH necessita verificar como adicionar 
valor para a estratégia da companhia.
Isso integra de forma direta a influência do 
RH na implementação da estratégia como 
também no papel dos sistemas de medição 
orientados para a estratégia. 
A criação de um mapa estratégico, segun-
do Kaplan e Norton (1997), denota como e 
onde a companhia cria valor, bem como o 
impacto das suas várias áreas no processo, 
podendo ser considerado como um modelo 
de diagnóstico organizacional.
Para saber mais
Diagnóstico organizacional é uma radiografia da 
situação atual da empresa e de seu sistema de 
gestão. Pode ser desenvolvido com uma aborda-
gem mais geral de todo o contexto da gestão ou 
ter focos específicos em determinados proces-
sos. O diagnóstico permite uma visão integrada 
e articulada da organização ou de um problema 
específico, resultando em mais agilidade para su-
perar os obstáculos e melhor direcionamento dos 
investimentos.
Para o RH, é importante averiguar a sua atu-
ação dentro da cadeia de valor da compan-
Unidade 5 • Balanced Scorecard e a gestão do capital intelectual139/247
hia por meio do diagnóstico e do mapea-
mento desta cadeia de valor, considerando 
como base os seus indicadores. Esta etapa 
fará com que o RH faça a si próprio a se-
guinte questão: que produtos de RH apoiam 
os elementos de desempenho no nível da 
companhia, representados no mapa es-
tratégico? (BECKER, HUSELID e ULRICH, 
2001).
Outra questão que guiará as ações relativas 
ao próximo passo é: como estruturar o siste-
ma de RH (competências, recompensas, or-
ganização do trabalho etc.) para que tenha 
condição de fornecer esses produtos? Neste 
momento, o alinhamento estratégico de RH 
aparece mais claramente aos olhos da com-
panhia e do próprio RH, sendo necessário 
um alinhamento sobre os sistemas internos 
de RH que darão suporte ao alinhamento 
externo.
Neste caso, é importante que se estabeleça 
uma visão sistêmica da companhia, bem 
como dos processos de RH. O sétimo e úl-
timo passo diz respeito à implementação 
de uma gestão que use, eficazmente, os in-
dicadores mensurados com a aplicação de 
práticas e estratégias, objetivando o au-
mento do desempenho da companhia.
Para saber mais
Uma cadeia de valor representa o conjunto de 
atividades desempenhadas por uma organização 
desde as relações com os fornecedores e ciclos de 
produção e de venda até à fase da distribuição fi-
nal. O conceito foi introduzido por Michael Porter, 
em 1985.
Unidade 5 • Balanced Scorecard e a gestão do capital intelectual140/247
Glossário
Despontar: começar a aparecer, surgir, tornar-se visível.
Fundamentado: que tem fundamento; que assenta em bases ou razões sólidas, bem embasa-
das.
Aprumado: correto nas formas de proceder.
Questão
reflexão
?
para
141/247
Como você viu, foi-se o tempo em que mensurar o êxito 
de uma companhia por seu desempenho financeiro bas-
tava. Com a evolução da administração, percebeu-se que 
mensurar a performance de uma organização apenas pe-
los seus dados financeiros gerava resultados incompletos 
e ineficientes para auxiliar na tomada de decisão. Reflita, 
na empresa em que atua, sobre as quatro questões estra-
tégicas que o BSC contempla:
• Para sua empresa alcançar os objetivos pretendidos, 
como deveria ser percebida pelos clientes?
• Para satisfazer os clientes e colaboradores, quais pro-
cessos deveriam ser aprimorados?
Questão
reflexão
?
para
142/247
• Para alcançar a visão, o que deveria ser feito para sus-
tentar as habilidades, conhecimentos e atitudes das 
equipes, a fim de que prossigam em um caminho de 
inovação e aprendizado?
• Para obter sucesso financeiro, como deveriam aparecer 
para os investidores?
143/247
Considerações Finais (1/2)
• O Balanced Scorecard (BSC), uma metodologia de gestão criada nos anos 90, 
por Kaplan e Norton, visa integrar e balancear os indicadores de desempe-
nho mais importantes de uma empresa;
• O alinhamento empresarial com a visão e missão da companhia é facilitado 
por meio de quatro perspectivas estratégicas: perspectiva do cliente, pers-
pectiva interna, perspectiva de aprendizado e crescimento e perspectiva fi-
nanceira;
• Para cada perspectiva, devem ser observados os seguintes itens: objetivos, 
indicadores, ativos e iniciativas;
• Para mensurar o desempenho organizacional, o BSC baseia-se em indica-
dores financeiros e não financeiros;
144/247
• O BSC tem como finalidade também administrar processos gerenciais críti-
cos, tais como: esclarecer e traduzir a visão e a estratégia; comunicar e asso-
ciar objetivos e medidas estratégicas; planejar, estabelecer metas e alinhar 
iniciativas estratégicas; e aperfeiçoar o feedback;
• Utiliza-se de mapas estratégicos para mostrar como e onde a empresa cria 
valor e o impacto das várias áreas organizacionais no processo como um 
todo.
Considerações Finais (2/2)
Unidade 5 • Balanced Scorecard e a gestão do capital intelectual145/247
Referências
BECKER, B. E.; HUSELID M. A; ULRICH, D. Gestão estratégica de pessoas com scorecard: interli-
gando pessoas, estratégia e performance. Rio de Janeiro: Campus, 2001.
GUSMAO, S. S.; BATISTA, I. V. C. Balanced Scorecard (BSC): Análise de sua implementação e uti-
lização em uma empresa farmacêutica no norte de Minas Gerais. 18º Congresso de Brasileiro de 
Contabilidade, 2008.
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. A estratégica em ação: balanced scorecard. Rio de Janeiro: Campus, 
1997.
________________________________. Organização orientada para a estratégia. Rio de Janeiro: 
Campus, 2001.
________________________________. Kaplan & Norton na prática. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
REZENDE, J. F. Balanced scorecard e a gestão do capital intelectual. Rio de Janeiro: Campus, 
2003.
RUGGIERO, Alberto. Desmistificando o Balanced Scorecard. 2016. Disponível em: <https://al-
bertopruggiero.blogspot.com.br/2016/12/desmistificando-o-balanced-scorecard.html>. Acesso 
em: 25 abr. 2017.
146/247
Assista a suas aulas
Aula 5 - Tema: Balanced Scorecard e a Gestão 
do Capital Intelectual. Bloco I
Disponível em: <http://fast.player.liquidplatform.com/
pApiv2/embed/c48c102c80dc0d1708616962b9cf-
d47a/3c1074cc2bc9ba995161ceea38874558>.
Aula 5 - Tema: Balanced Scorecarde a Gestão 
do Capital Intelectual. Bloco II
Disponível em: <http://fast.player.liquidplatform.com/
pApiv2/embed/c48c102c80dc0d1708616962b9cf-
d47a/b62eff062af797c24a0a11fe11ae2184>.
147/247
1. A criação de um mapa estratégico é importante porque:
a) integra a área de RH na implementação da estratégia.
b) nivela o chão de fábrica ao topo da companhia.
c) possibilita à organização aperfeiçoar seus processos.
d) define unicamente a estratégia de negócios.
e) mostra como e onde a empresa cria valor e o impacto de suas áreas no processo.
Questão 1
148/247
2. Para mensurar o desempenho organizacional, o BSC se baseia em:
Questão 2
a) indicadores não financeiros e de qualidade.
b) indicadores não financeiros e de RH.
c) indicadores financeiros e de marketing.
d) indicadores financeiros e não financeiros.
e) indicadores financeiros e de processos.
149/247
3. Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratégicas diz res-
peito a:
Questão 3
a) um dos processos de criação de valor.
b) um dos processos de esclarecimento e tradução da visão e da estratégia.
c) um dos quatro processos gerenciais críticos.
d) um dos processos de visualização do desempenho organizacional.
e) um dos processos de comunicação e associação de objetivos e medidas estratégicas.
150/247
4. O Balanced Scorecard permite que os gestores tenham condições de vi-
sualizar o desempenho da organização sob as perspectivas:
Questão 4
a) dos clientes, do feedback e aprendizado estratégico, financeira e inovação e aprendizado.
b) financeira, dos clientes, interna da empresa e inovação e aprendizado.
c) interna da empresa, dos clientes, do feedback e aprendizado estratégico e financeira.
d) inovação e aprendizado, financeira, interna da empresa e do feedback e aprendizado estra-
tégico.
e) do feedback e aprendizado estratégico, dos clientes, interna da empresa e inovação e apren-
dizado.
151/247
5. O objetivo do Balanced Scorecard é o de:
Questão 5
a) integrar e balancear os indicadores de desempenho mais importantes de uma empresa.
b) esclarecer e traduzir a visão e a estratégia da companhia.
c) traduzir e disseminar a missão e a visão a todos os funcionários da organização.
d) definir com clareza a estratégia de negócios da companhia.
e) estabelecer uma visão sistêmica da empresa.
152/247
Gabarito
1. Resposta: E.
A criação de um mapa estratégico, segun-
do Kaplan e Norton (1997), denota como e 
onde a companhia cria valor, bem como o 
impacto das suas várias áreas no proces-
so, podendo ser considerado um modelo de 
diagnóstico organizacional.
2. Resposta: D.
Para mensurar o desempenho organizacio-
nal, o BSC baseia-se em indicadores finan-
ceiros e não financeiros.
3. Resposta: C.
Para Rezende (2003), essa metodologia de-
termina uma ligação entre a estratégia con-
cebida e a agenda estratégica da compa-
nhia, agindo como um modelo de avaliação, 
uma organização gerencial e um sistema de 
gestão.
Ainda de acordo com o autor, uma das filo-
sofias do BSC tem como finalidade possibili-
tar a administração de processos gerenciais 
críticos, tais como:
• Esclarecer e traduzir a visão e a estra-
tégia: partindo da alta administração, 
tem início o processo que objetiva 
traduzir a estratégia organizacional 
em objetivos estratégicos específicos 
para cada setor dentro da companhia;
• Comunicar e associar objetivos e me-
didas estratégicas: estes devem ser 
comunicados a toda companhia por 
153/247
Gabarito
meio de mecanismos internos mos-
trando aos colaboradores os objetivos 
críticos que devem ser obtidos para 
que a estratégia tenha sucesso;
• Planejar, estabelecer metas e alinhar 
iniciativas estratégicas: o BSC pro-
duz impacto maior ao ser usado para 
inspirar a mudança empresarial com 
o estabelecimento de metas para os 
objetivos do scorecard;
• Melhorar o feedback e o aprendizado 
estratégico: talvez seja o processo ge-
rencial mais inovador e de maior im-
portância do BSC, pois concebe instru-
mentos para o aprendizado organiza-
cional em nível executivo, permitindo 
que a estratégia possa ser monitorada 
e ajustada, se for o caso.
4. Resposta: B.
Para Kaplan e Norton (2004), a complexida-
de do gerenciamento das companhias atu-
almente demanda que os gestores tenham 
condições de visualizar o desempenho da 
organização sob quatro importantes pon-
tos de vista:
Perspectiva financeira (como parecemos 
aos acionistas?); perspectiva dos clientes 
(como os clientes nos enxergam?); perspec-
tiva interna da empresa (em que precisa-
mos ser excelentes?); e perspectiva de ino-
vação e aprendizado (teremos condição de 
melhorar e criar valor?).
154/247
Gabarito
5. Resposta: A.
O conceito de Balanced Scorecard (BSC), 
concebido por Robert S. Kaplan e David P. 
Norton, é uma metodologia de gestão que 
tem como objetivo integrar e balancear os 
indicadores de desempenho mais impor-
tantes de uma companhia, com o estabele-
cimento de objetivos.
155/247
Unidade 6
Análise das perspectivas do Balanced Scorecard com foco na aprendizagem e crescimento
Objetivos
1. Compreender a importância e o impac-
to da perspectiva de aprendizagem e 
crescimento sobre outras perspectivas
2. Estar ciente acerca da estrutura dos 
indicadores da perspectiva de apren-
dizagem e crescimento
3. Perceber o efeito dos indicadores cha-
ve da perspectiva da aprendizagem e 
crescimento sobre os outros indicado-
res.
4. Ter conhecimento do que é uma orga-
nização de aprendizagem.
Unidade 6 • Análise das perspectivas do Balanced Scorecard com foco na aprendizagem e crescimento156/247
Introdução
Levando em conta a velocidade e a com-
plexidade das transformações sociais, eco-
nômicas, políticas, culturais e tecnológicas 
bem como considerando a maior competi-
tividade reinante no mundo organizacional 
e a consequente necessidade de se desta-
car diante dos concorrentes, as companhias 
têm modificado seu foco, fruto não apenas 
da evolução tecnológica, mas principal-
mente do aumento dos padrões de exigên-
cia dos consumidores atuais e clientes po-
tenciais.
Mudanças de paradigmas e reflexão dos 
modelos organizacionais, conceitos e técni-
cas adotadas pelas empresas levam a essa 
reflexão e transformação. Isso implica, por 
parte das companhias, numa preocupação 
maior acerca de seus recursos humanos, 
abrangendo crescimento pessoal e profis-
sional dos colaboradores, ambiente ajusta-
do, engajamento e segurança. 
As companhias aumentaram sua sensibili-
dade em relação às suas próprias exigências 
resultantes dessa preocupação, elevando a 
percepção sobre como estes tópicos cola-
boram na motivação dos empregados para 
alcançar os objetivos organizacionais.
É desta forma que se torna indispensável a 
utilização de um sistema de medição do de-
sempenho dos recursos humanos. 
Ao contrário de alguns anos, as formas tra-
dicionais de avaliação de desempenho fun-
damentadas em custo e eficiência não pre-
enchem as necessidades da gestão em re-
lação ao alcance dos objetivos estratégicos.
Unidade 6 • Análise das perspectivas do Balanced Scorecard com foco na aprendizagem e crescimento157/247
O ponto central passa a ser a criação de va-
lor por meio dos colaboradores, que neces-
sitam estar preparados para atender às de-
mandas específicas dos clientes. As vanta-
gens competitivas até então utilizadas que 
se assentam em ativos tangíveis têm sido 
gradualmente substituídas por novas van-
tagens conectadas a recursos baseados no 
conhecimento.
Isso significa que a perspectiva de apren-
dizado e crescimento é aspecto-chave por 
formar a base do aperfeiçoamento da qua-
lidade e da inovação. Mesmo porque não 
adianta a companhia funcionar muito bem 
no aspecto financeiro, possuirboas relações 
com os clientes e ser dotada de excelentes 
processos se não se alterarem e se aperfei-
çoarem continuamente. 
1. Análise da perspectiva apren-
dizado e crescimento
Os objetivos estipulados nas perspectivas 
financeira, do cliente e dos processos inter-
nos mostram em quê a companhia precisa 
se destacar para alcançar alto desempenho. 
A perspectiva de aprendizado e crescimen-
to é a que possibilita a integração dos ati-
vos intangíveis da companhia com os ativos 
financeiros que, unidos, manifestam o valor 
da empresa. Por isso, várias organizações 
têm dado ênfase aos projetos de gestão do 
conhecimento valorizando, com isso, seu 
capital intelectual.
Nesta perspectiva, averigua-se o gerencia-
mento da companhia, se com êxito no de-
senvolvimento e retenção das pessoas, no 
Unidade 6 • Análise das perspectivas do Balanced Scorecard com foco na aprendizagem e crescimento158/247
conhecimento e nos sistemas. Isso supõe 
recrutamento mais rígido, a fim de incorpo-
rar empregados com maior capacidade de 
análise.
Kaplan e Norton (1997) classificam a pers-
pectiva do aprendizado e crescimento em 
três categorias:
1. Capacidade dos funcionários: efetuar 
o mesmo trabalho, da mesma forma, 
com o mesmo nível de eficiência não 
é mais o bastante para o sucesso em-
presarial. Mesmo para manter a posi-
ção atual as companhias se veem ins-
tigadas a melhorar continuamente. As 
ideias que possibilitam aperfeiçoar os 
procedimentos e a performance, cada 
vez mais, originam-se dos colabo-
radores da linha de frente, que estão 
mais próximos dos processos internos 
e dos clientes da companhia. Isso sig-
nifica que o processo de desenvolvi-
mento dos empregados deve ser con-
tínuo, tendo em vista o alinhamento 
das competências dos colaboradores 
com a estratégia empresarial, o que 
permite à organização realizar seus 
objetivos. 
2. Capacidade dos sistemas de informa-
ção: esse indicador determina a situ-
ação atual das informações frente às 
necessidades previstas e às tecnolo-
gias à disposição para o desempenho 
da função com eficiência e eficácia.
Para assegurar um desempenho ade-
quado às necessidades dos clientes, 
as companhias necessitam prover os 
Unidade 6 • Análise das perspectivas do Balanced Scorecard com foco na aprendizagem e crescimento159/247
colaboradores de informações que 
os possibilitem atuar com eficácia, 
fazendo com que fiquem informados 
que suas ações poderão ter impacto 
direto sobre os clientes, os processos 
internos e, como consequência, para 
as finanças da companhia.
3. Motivação, empowerment e alinha-
mento: até para colaboradores habi-
litados, que contam com adequado 
acesso às informações, não contribui-
rão para o êxito empresarial se não fo-
rem estimulados a atuar no melhor in-
teresse da companhia, ou se não pos-
suírem liberdade de decisão ou ação. 
Por isso, esta categoria contempla o 
clima organizacional para motivação 
e iniciativa dos empregados. 
De forma diferente do que ocorre com as 
outras perspectivas, a quantidade de me-
didas para a perspectiva do aprendizado e 
crescimento é menor. Para Kaplan e Norton 
(1997) isso é um indicador de que ainda não 
estão unidos de forma adequada os objeti-
vos estratégicos ligados às pessoas e os ob-
jetivos de longo prazo da organização.
Link
Veja: A perspectiva de aprendizado e crescimen-
to do balanced scorecard como elemento nortea-
dor das ações de endomarketing. Disponível em: 
<http://www.simpep.feb.unesp.br/anais/
anais_13/artigos/753.pdf>. Acesso em: 30 nov. 
2016.
Unidade 6 • Análise das perspectivas do Balanced Scorecard com foco na aprendizagem e crescimento160/247
Kaplan e Norton (2001) salientam que or-
ganizações precisam investir em formação 
para os empregados, com o objetivo de ali-
nhar as suas mentes às estratégias da com-
panhia, assim como investir no desenvolvi-
mento dos novos produtos e serviços, nas 
estruturas organizacionais e na gestão dos 
processos operacionais.
Para estes autores, isso supõe a apreciação 
de um novo papel do empregado, ou seja, 
antecipar-se às necessidades dos clientes, 
oferecendo-lhes produtos e serviços que 
excedam suas expectativas. São os empre-
gados que fornecem as ideias com o intuito 
de aperfeiçoar os processos da companhia. 
Isso dá origem a uma forte necessidade de 
conceder formação para que venham a ser 
mais produtivos e criativos. Com isso, po-
dem conquistar a satisfação dos clientes e 
a produtividade almejada pela companhia.
A área de RH das companhias que desen-
volvem o BSC pode aprofundar sua impor-
tância dentro do contexto organizacional 
se aplicar as medidas indispensáveis desta 
perspectiva. A satisfação, retenção e pro-
dutividade dos empregados precisam ser as 
dimensões mais trabalhadas para a formu-
lação de estratégias. 
Na perspectiva de aprendizado e cresci-
mento, o ator principal é o próprio funcio-
nário, que por meio de seu valor aprenderá, 
criará e compartilhará conhecimento, cola-
borando com suas competências para a ge-
ração de valor de forma integrada, em todas 
as outras perspectivas do BSC.
Unidade 6 • Análise das perspectivas do Balanced Scorecard com foco na aprendizagem e crescimento161/247
2. Definição de indicadores
Segundo Kaplan e Norton (1997), a maioria 
das companhias estabelece objetivos para 
os colaboradores retirados de uma base co-
mum de três mensurações de resultados: 
satisfação dos colaboradores; retenção 
dos colaboradores; e produtividade dos co-
laboradores. 
A estrutura dos indicadores da perspectiva 
de aprendizagem e crescimento é represen-
tada na figura a seguir. 
Link
Veja: A relação entre a satisfação dos funcioná-
rios e a satisfação dos clientes: estudo nas em-
presas de software do município de Belo Horizon-
te. Disponível em: <http://scielo.br/pdf/rausp/
v50n1/0080-2107-rausp-50-01-0056.pdf>. 
Acesso em: 30 nov. 2016.
Unidade 6 • Análise das perspectivas do Balanced Scorecard com foco na aprendizagem e crescimento162/247
Figura 9: Estrutura dos indicadores da perspectiva aprendizagem e crescimento
Fonte: Adaptado de Kaplan e Norton (2001).
Kaplan e Norton (2001) consideram a retenção, a produtividade e a satisfação dos emprega-
dos como indicadores-chave. Ainda segundo os autores, esses três fatores são os impulsiona-
Unidade 6 • Análise das perspectivas do Balanced Scorecard com foco na aprendizagem e crescimento163/247
dores dos resultados da companhia, sendo 
auxiliados por: competência das pessoas, 
infraestrutura tecnológica e clima laboral. 
Daí ser necessário refletir sobre a forma de 
mensurar cada uma dessas dimensões.
• Mensuração da satisfação dos em-
pregados: de acordo com Ulrich 
(2003), as companhias que obtêm su-
cesso na compreensão da motivação 
de seus colaboradores têm obtido êxi-
to, pois esse fato resulta em práticas 
e políticas de recursos humanos mais 
alinhadas para a promoção e manu-
tenção do engajamento dos funcio-
nários. Kaplan e Norton (2001) sus-
tentam que para o atingimento de um 
elevado grau de satisfação dos clien-
tes, estes precisam ser atendidos por 
empregados satisfeitos. 
• Mensuração da retenção dos empre-
gados: para Kaplan e Norton (2001), 
a rotatividade das pessoas pode ser 
Para saber mais
“A satisfação dos funcionários é um fator funda-
mental para que os níveis de motivação e de pro-
dutividade de uma companhia estejam sempre 
em alta tendo em vista que, quanto maior a satis-
fação de um funcionário em relação ao seu tra-
balho, maior será o seu empenho e, consequen-
temente, as suas conquistas (tanto para si como 
para a organização como um todo).” (A relação da 
motivação para o trabalho com as metas do tra-
balhador. Disponível em: <http://www.scielo.
br/pdf/rac/v7n4/v7n4a03.pdf>. Acesso em: 13 
abr.2017)
Unidade 6 • Análise das perspectivas do Balanced Scorecard com foco na aprendizagem e crescimento164/247
uma das formas mais apropriadas de mensurar a retenção das pessoas na companhia. Os 
autores salientam que pessoas leais e com ligação de longo prazo na companhia garantem 
o conhecimento dos processos e a sensibilidade necessária diante dos clientes.
Para saber mais
“A rotatividade dos funcionários, também conhecida como turnover, é a frequência com que emprega-
dos entram e saem de uma empresa. O que mais preocupa as companhias é quando essa rotatividade 
torna-se alta, pois, além de gerar custos de demissões e contratações, o trabalho acaba não evoluindo, 
uma vez que diversos profissionais passam pelo mesmo cargo sem que haja progresso significativo para 
a companhia.” (Disponível em: <http://www.ibccoaching.com.br/portal/rh-gestao-pessoas/cau-
sas-rotatividade-de-funcionarios/>. Acesso em 13 abr. 2017)
• Mensuração da produtividade dos empregados: os ganhos por colaborador compõem um 
indicador simples que permite mensurar a produtividade dos mesmos. Entretanto, a estru-
tura interna da companhia não pode ser alterada com base somente nesse indicador uma 
vez que o mesmo apresenta limitações. A mensuração da motivação individual dos colabo-
radores deverá sem complementada com outros indicadores econômicos.
Unidade 6 • Análise das perspectivas do Balanced Scorecard com foco na aprendizagem e crescimento165/247
Em se tratando das três categorias já apre-
sentadas (capacidade dos funcionários, 
capacidade dos sistemas de informação e 
motivação, empowerment e alinhamento), 
os indicadores e suas respectivas fórmu-
las mais utilizados por categoria são relata-
dos a seguir:
• Capacidade dos funcionários:
• Satisfação dos colaboradores (nú-
mero de colaboradores satisfeitos/
número total de colaboradores) 
x100;
• Retenção dos colaboradores (nú-
mero de colaboradores-chave de-
mitidos/número total de funcioná-
rios-chave) x100;
• Produtividade por colaborador 
(produtividade/número de colabo-
radores);
• Lucratividade por colaborador (lu-
cro líquido antes dos impostos/nú-
mero de colaboradores);
• Tempo necessário para que os co-
Link
Veja: Análise dos indicadores de desempenho 
sob a ótica da perspectiva aprendizado e cresci-
mento: estudo de caso no ramo de embalagens 
plásticas. Disponível em: <http://www.seer.
ufrgs.br/ProdutoProducao/article/viewFi-
le/47018/33656>. Acesso em 30 nov. 2016.
Unidade 6 • Análise das perspectivas do Balanced Scorecard com foco na aprendizagem e crescimento166/247
laboradores atinjam os patamares 
de competência exigidos (valor do 
investimento no desenvolvimento 
na competência dos colaboradores 
x número de colaboradores);
• Qualidade do serviço prestado (va-
lor agregado x número de colabo-
radores);
• Percentual de licenciados (número 
de colaboradores licenciados/nú-
mero total de colaboradores) x100;
• Taxa de absenteísmo (total de fal-
tas injustificadas/total de dias úteis 
trabalhados x número de colabora-
dores) x100;
• Rotatividade média por colabora-
dor (turnover) (número de colabo-
radores desligados no mês/núme-
ro de colaboradores no fim do mês) 
x100;
• Idade média dos colaboradores 
(somatório das idades dos colabo-
radores/número total de colabora-
dores);
• Evolução do número de colabo-
radores (número total de colabo-
radores no início do ano/número 
total de colaboradores no final do 
ano) x100;
• Quantia total de prêmios e incenti-
vos (quantia total de prêmios e in-
centivos em $).
• Capacidade dos sistemas de informa-
ção:
Unidade 6 • Análise das perspectivas do Balanced Scorecard com foco na aprendizagem e crescimento167/247
• Investimento em tecnologia da in-
formação por colaborador (investi-
mentos em tecnologia da informa-
ção/número de colaboradores);
• Novos equipamentos adquiridos 
(valor dos novos equipamentos ad-
quiridos/número de colaborado-
res);
• Valor dos sistemas de informação 
da companhia (valor dos sistemas 
de informação gerenciais da com-
panhia em $);
• Contratos por colaborador na área 
de tecnologia da informação (nú-
mero de contratos/número de co-
laboradores na área de tecnologia 
da informação);
• Número de PC’s por colaborador 
(número de PC’s/número de cola-
boradores);
• Percentual de processos que ofere-
cem feedback em tempo real sobre 
qualidade, tempo e custo (número 
de processos que oferecem fee-
dback em tempo real sobre quali-
dade, tempo e custo/número total 
de processos) x100;
• Percentual de colaboradores que 
lidam diretamente com clientes e 
têm acesso online às informações 
relacionadas a eles (número de co-
laboradores que lidam diretamente 
com o cliente e têm acesso online 
às informações do cliente/número 
Unidade 6 • Análise das perspectivas do Balanced Scorecard com foco na aprendizagem e crescimento168/247
de colaboradores que lidam com 
cliente) x 100;
• Número de postos de trabalho in-
formatizados (número de postos 
de trabalho informatizados/núme-
ro de postos de trabalho total).
• Motivação, empowerment e alinha-
mento:
• Motivação dos colaboradores (nú-
mero de colaboradores motivados/
número de colaboradores) x100;
• Número de sugestões por colabo-
rador (sugestões/número de cola-
boradores) x100;
• Número de sugestões por colabo-
rador implementadas (número de 
sugestões implementadas/número 
de sugestões) x100;
• Promoção baseada no mérito (nú-
mero de promoções baseadas em 
mérito/número de promoções to-
tais) x100;
• Número de horas de formação/ano 
por colaborador; (número de horas 
de formação/ano por colaborador x 
número de colaboradores);
• Determinação dos colaboradores 
para alcançar os objetivos (núme-
ro de colaboradores determinados/
número de colaboradores) x100;
• Despesas de formação por número 
de colaboradores ($) (despesas de 
Unidade 6 • Análise das perspectivas do Balanced Scorecard com foco na aprendizagem e crescimento169/247
formação por número de colabora-
dores em $);
• Tempo de formação (dias/ano);
• Envolvimento nas decisões (núme-
ro de colaboradores envolvidos nas 
decisões);
• Índice de alinhamento das pessoas 
com o BSC (índice de colaborado-
res alinhados com o BSC/número 
de colaboradores) x100.
3. Impactos na produção e pro-
dutividade
Segundo Kaplan e Norton (1997), a gestão 
do conhecimento e a perspectiva de apren-
dizado e crescimento somadas à modifi-
cação do papel dos colaboradores, foi uma 
das modificações mais fundamentais do 
pensamento gerencial dos últimos anos. 
O pensamento gerencial que era o da força 
física passa a ser o de analista de dados ab-
stratos, extraídos de ambientes automa-
tizados. São os trabalhadores do conhec-
imento.
Unidade 6 • Análise das perspectivas do Balanced Scorecard com foco na aprendizagem e crescimento170/247
As ideias que possibilitam incrementar o 
desempenho para os clientes externos são 
oriundas dos colaboradores operacionais, 
aqueles com atuação direta nos processos 
internos da companhia e junto aos clientes 
dos outros setores.
Um processo mais criterioso de recruta-
mento de colaboradores, com mais capaci-
dade de análise e alinhado aos objetivos 
empresariais é demandado devido a esta 
mudança de patamar, na qual é cada vez 
mais exigida análise crítica de dados e in-
formações por parte dos empregados, in-
dependente do cargo ou nível de atuação. 
Dessa forma, a escolha de colaboradores 
representa uma importante decisão de in-
vestimento por parte da alta administração.
Para saber mais
O trabalhador do conhecimento é aquele que uti-
liza suas capacidades intelectuais no desempenho 
de uma atividade profissional, permitindo agregar 
valor ao resultado do seu trabalho. Peter Drucker, o 
famoso guru daadministração, cunhou este termo 
há mais de 50 anos, prevendo que o trabalhador 
do conhecimento aplicaria seus recursos intelec-
tuais e não sua capacidade física no desempenho 
das atividades, produzindo muito mais riqueza do 
que os trabalhadores manuais. (O trabalhador do 
conhecimento e o aproveitador de oportunidades. 
Disponível em: <https://www.portal-gestao.
com/artigos/6227-o-trabalhador-do-co-
nhecimento-e-o-aproveitador-de-oportuni-
dades.html.>. Acesso em: 13 abr. 2017)
Unidade 6 • Análise das perspectivas do Balanced Scorecard com foco na aprendizagem e crescimento171/247
O efeito da perspectiva de aprendizado e 
crescimento é o de elevar o nível agregado 
de conhecimento das demais perspectivas, 
objetivando não só a melhoria dos resulta-
dos financeiros como também o aumento 
da produção e da produtividade.
Para que as companhias possam ser vistas 
como organizações de contínua aprendiza-
gem, é imprescindível alterar a forma frag-
mentada de enxergar as coisas e permitir 
que as pessoas ampliem sua capacidade de 
criação, de liberação das aspirações coleti-
vas e as equipes a aprenderem em conjunto 
(SENGE, 2001).
Levando em conta que as mudanças ne-
cessitam de um determinado tempo para 
serem aperfeiçoadas e depois integradas 
pelas companhias, Senge apresenta cinco 
disciplinas da organização de aprendizagem, 
que têm como proposta tornar claro como 
o aprendizado ocorre em uma companhia. 
Seguem as cinco disciplinas referentes ao 
pensamento do autor:
Link
Organizações de aprendizagem ou aprendizagem 
organizacional. (Disponível em: <http://www.
scielo.br/pdf/raeel/v3n1/v3n1a08>. Acesso 
em: 30 nov. 2016)
1. O domínio pessoal aprimora a paciên-
cia, você aprende, aprofunda e enxer-
ga com mais nitidez a realidade dos 
fatos. Auxilia-o a esclarecer o que é 
realmente importante para você, per-
Unidade 6 • Análise das perspectivas do Balanced Scorecard com foco na aprendizagem e crescimento172/247
mitindo que foque suas energias em 
seus objetivos.
2. Os modelos mentais são ideias enrai-
zadas e generalizações que impac-
tam sua atitude e como você enxerga 
o mundo. O modelo que você retém 
muitas vezes é o que causa o impedi-
mento da sua modificação. Você ne-
cessita submergir seus modelos men-
tais e analisá-los, consentido que so-
fram questionamentos e influências 
dos outros.
3. O objetivo comum é a imagem do fu-
turo que você pretende conceber. 
Possuir um objetivo compartilhado 
possibilitará a participação conjunta 
Para saber mais
modelo mental é o conjunto de sentidos, pres-
supostos, regras de raciocínio, inferências etc. 
que nos leva a fazer determinada interpretação e 
julgamento das coisas. Os modelos mentais de-
finem como percebemos, sentimos, pensamos e 
interagimos. Os modelos mentais são condicio-
nados pela biologia, linguagem, cultura e expe-
riência pessoal. Modelo mental é o modo como 
uma pessoa percebe, compreende e interpreta o 
mundo ao seu redor, levando-o a efetuar inferên-
cias e julgamentos sobre coisas e pessoas. 
Unidade 6 • Análise das perspectivas do Balanced Scorecard com foco na aprendizagem e crescimento173/247
com outros dos valores e compromis-
sos com toda a companhia. Quando o 
objetivo é concreto e legítimo, as pes-
soas o trazem para si fazendo desta 
sua imagem de futuro.
4. O aprendizado em grupo é consequên-
cia do diálogo, da troca, da capacidade 
de ações organizadas, de reconhecer 
o que dificulta a interação e o apren-
dizado do grupo. Quando as equipes 
aprendem, os resultados são excep-
cionais o crescimento individual tam-
bém se pronuncia.
5. A compreensão do raciocínio sistêmi-
co: para compreender um sistema é 
preciso entender o conjunto como um 
todo e não somente as partes isoladas. 
Nos negócios, na vida, você precisa ter 
o raciocínio sistêmico porque os atos 
estão interligados e exercem impacto 
uns sobre os outros. Quando os colab-
oradores de uma companhia preocu-
pam-se apenas com sua função, não 
se sentem responsáveis pelo resul-
tado e fica mais difícil reconhecer a 
razão do erro. Como não se sentem 
responsáveis, a culpa será sempre do 
outro e não se conseguirá perceber os 
efeitos de suas ações.
Unidade 6 • Análise das perspectivas do Balanced Scorecard com foco na aprendizagem e crescimento174/247
Glossário
Paradigma: algo que serve de exemplo geral ou modelo, ou seja, um padrão.
Instigado: aquele que é estimulado.
Agregado: que está associado, reunido; anexo.
Generalização: extensão de um princípio, conceito, bem como de resultados ou de observações 
de ocorrências particulares a todos os casos a que se pode aplicá-los.
Questão
reflexão
?
para
175/247
Como você viu, o termo “aprendizado e crescimento” é uma das 
perspectivas do Balanced Scorecard que se baseia nas pessoas e na 
infraestrutura de RH necessárias ao sucesso da companhia, con-
siderando vários indicadores para mensurar o desempenho. Uti-
lizando os componentes dessa perspectiva (capacidade dos fun-
cionários, capacidade dos sistemas de informação e motivação, 
empowerment e alinhamento), reflita sobre quaisquer três indica-
dores de cada categoria (visto nas páginas anteriores), conforme 
sua percepção e análise, verificando se os mesmos estão alinhados 
aos objetivos da sua empresa.
176/247
Considerações Finais
• A perspectiva de aprendizado e crescimento é a que possibilita a integração 
dos ativos intangíveis com os ativos tangíveis de uma empresa;
• A perspectiva de aprendizado e crescimento é classificada em três catego-
rias: capacidade dos funcionários, capacidade dos sistemas de informação 
e motivação, empowerment e alinhamento;
• Grande parte das organizações estabelece objetivos para os funcionários, 
extraídos de uma base comum das medidas: satisfação dos colaboradores; 
retenção dos colaboradores e produtividade dos colaboradores;
• As cinco disciplinas de uma organização de aprendizagem consistem em: 
domínio pessoal, modelos mentais, objetivo comum, aprendizado em grupo 
e raciocínio sistêmico.
Unidade 6 • Análise das perspectivas do Balanced Scorecard com foco na aprendizagem e crescimento177/247
Referências
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. A estratégia em ação: balanced scorecard. Rio de Janeiro: Campus, 
1997.
________________________________. Organização orientada para a estratégia. Rio de Janeiro: 
Campus, 2001.
SENGE, P. M. A quinta disciplina: arte e prática da organização que aprende. São Paulo: Best Sell-
er, 2001.
ULRICH, D. Recursos humanos estratégicos: novas perspectivas para os profissionais de RH. São 
Paulo: Futura, 2003.
178/247
Assista a suas aulas
Aula 6 - Tema: Análise das Perspectivas do Ba-
lanced Scorecard com Foco na Aprendizagem e 
Crescimento. Bloco I
Disponível em: <http://fast.player.liquidplatform.com/
pApiv2/embed/c48c102c80dc0d1708616962b9cf-
d47a/23be1bcf25699f586d9c38b21e5dd481>.
Aula 6 - Tema: Análise das Perspectivas do Ba-
lanced Scorecard com Foco na Aprendizagem e 
Crescimento. Bloco II
Disponível em: <http://fast.player.liquidplatform.com/
pApiv2/embed/c48c102c80dc0d1708616962b9cf-
d47a/c81b36805aa1974d2d4d5afd8ce86a2b>.
179/247
1. A consequência da perspectiva de aprendizado e crescimento é o de:
Questão 1
a) transformar a empresa numa organização que aprende.
b) elevar o nível agregado de conhecimento das demais perspectivas.
c) aumentar o nível de satisfação dos funcionários.
d) aumentar o nível de produtividade dos funcionários.
e) aperfeiçoar o processo de retenção dos funcionários.
180/247
2. O item mais importante da perspectiva de aprendizado e crescimento é:
Questão 2
a) o clima organizacional.
b) o número de sugestões.
c) o número de equipamentos informatizados disponíveis.d) o feedback.
e) o funcionário. 
181/247
3. A perspectiva da aprendizagem e crescimento é constituída por:
Questão 3
a) capacidade dos funcionários, capacidade dos sistemas de informação e motivação, em-
powerment e alinhamento.
b) capacidade dos funcionários, capacidade dos sistemas de informação e aprendizado em 
grupo.
c) motivação, empowerment e alinhamento, retenção dos funcionários e capacidade dos fun-
cionários.
d) motivação, empowerment e alinhamento, capacidade dos sistemas de informação e raciocí-
nio sistêmico.
e) capacidade dos sistemas de informação, capacidade dos funcionários e modelos mentais.
182/247
4. As cinco disciplinas da organização que aprende compreendem:
Questão 4
a) domínio pessoal, modelos mentais, objetivo comum, aprendizado em grupo e motivação, 
empowerment e alinhamento.
b) modelos mentais, objetivo comum, capacidade dos funcionários, aprendizado em grupo e 
raciocínio sistêmico.
c) capacidade dos sistemas de informação, aprendizado em grupo, raciocínio sistêmico, mo-
delos mentais e domínio pessoal.
d) domínio pessoal, modelos mentais, objetivo comum, aprendizado em grupo e raciocínio sis-
têmico.
e) objetivo comum, aprendizado em grupo, modelos mentais, satisfação dos empregados e 
raciocínio sistêmico.
183/247
5. Os indicadores chave da perspectiva da aprendizagem e crescimento 
são:
Questão 5
a) o empowerment, a produtividade e a retenção dos funcionários.
b) o alinhamento, o domínio pessoal e a produtividade dos funcionários.
c) a retenção, a produtividade e a satisfação dos funcionários.
d) a produtividade, a satisfação e a capacidade dos funcionários.
e) a satisfação, o alinhamento e a retenção dos funcionários.
184/247
Gabarito
1. Resposta: B.
O efeito da perspectiva de aprendizado e 
crescimento é o de elevar o nível agregado 
de conhecimento das demais perspectivas, 
objetivando não só a melhoria dos resulta-
dos financeiros como também o aumento 
da produção e da produtividade.
2. Resposta: E.
Na perspectiva de aprendizado e cresci-
mento, o ator principal é o próprio funcio-
nário, que por meio de seu valor aprenderá, 
criará e compartilhará conhecimento, cola-
borando com suas competências para a ge-
ração de valor de forma integrada, em todas 
as outras perspectivas do BSC.
3. Resposta: A.
Kaplan e Norton (1997) classificam a pers-
pectiva do aprendizado e crescimento em 
três categorias: capacidade dos funcioná-
rios, capacidade dos sistemas de informa-
ção e motivação, empowerment e alinha-
mento.
4. Resposta: D.
Senge (2001) apresenta cinco disciplinas da 
organização de aprendizagem. São elas: do-
mínio pessoal, modelos mentais, objetivo 
comum, aprendizado em grupo e raciocínio 
sistêmico.
185/247
Gabarito
5. Resposta: C.
Kaplan e Norton (2001) consideram a re-
tenção, a produtividade e satisfação dos 
empregados como indicadores-chave.
186/247
Unidade 7
Práticas de gestão do conhecimento e formação de comunidades de aprendizagem
Objetivos
1. Entender o que são práticas de gestão 
do conhecimento, para que servem e 
os tipos mais utilizados pelas organi-
zações.
2. Compreender a finalidade das comuni-
dades de aprendizagem e sua diferen-
ciação dentre outros arranjos grupais.
3. Ter conhecimento sobre a importân-
cia da formação dos multiplicadores 
de gestão do conhecimento e sua con-
tribuição para o desenvolvimento das 
equipes.
Unidade 7 • Práticas de gestão do conhecimento e formação de comunidades de aprendizagem187/247
Introdução
Apesar de toda a discussão que tem gerado 
nos últimos anos, no que diz respeito ao acú-
mulo de saberes, a gestão do conhecimento 
vem se tornando uma forma de inovação 
organizacional, à medida que requer um 
novo modo de ver e pensar a companhia. A 
questão que tem gerado embate é a de que, 
por se tratar de um valioso recurso estraté-
gico para as empresas, acumular cada vez 
mais conhecimento sobre algo, como de-
sejam alguns, não possibilita à companhia 
maior poder de competição, se o conheci-
mento acumulado não estiver alinhado à 
estratégia empresarial. Como já menciona-
do anteriormente, a criação e implantação 
de processos que coordenem, armazenem e 
propaguem o conhecimento são encaradas 
como desafio por parte das organizações.
Para saber mais
“A inovação organizacional diferencia uma com-
panhia da outra, por meio da qualidade e produti-
vidade. É por meio da reorganização de processos 
e métodos de trabalho que é possível potencia-
lizar as inovações com as tecnologias. As altera-
ções permitem mudanças no processo de gestão, 
modificando a natureza das tomadas de decisões, 
aplicação dos recursos, definições dos processos 
gerenciais e de responsabilidades, incluindo ain-
da a sistemática de relacionamentos e avaliação 
do desempenho dos colaboradores.” (Gestão da 
inovação. Disponível em: <http://www.amc-
consult.com.br/gestao-da-inovacao-6-ino-
vacao-organizacional/>. Acesso em: 18 abr. 
2017.
Unidade 7 • Práticas de gestão do conhecimento e formação de comunidades de aprendizagem188/247
Nesse contexto, a gestão do conhecimento 
tem sido uma das principais formas utiliza-
das pelas organizações para se manterem 
em patamar competitivo, pois é a Gestão 
do Conhecimento (GC) que possibilita ala-
vancar práticas de gestão capazes de criar 
e compartilhar conhecimentos por toda a 
companhia, incentivando inovações e ten-
do como efeito resultados positivos. 
Na nova economia a gestão do conheci-
mento tornou-se um método de uso cor-
riqueiro na maior parte das empresas, seja 
formal ou informalmente, de forma sistêmi-
ca. A GC vem sendo empregada em alguns 
níveis e áreas da companhia e como apoio 
da utilização das tecnologias de informa-
ção, como apoio aos processos de criar, 
coletar, compartilhar e empregar conhe-
cimento para criação de valor por meio de 
resultados de desempenho, aprendizagem 
e inovação. 
Para saber mais
nova economia é uma expressão criada no final 
da década de 1990, para descrever o resultado da 
transição de uma economia baseada na indústria 
para uma economia baseada nos serviços. O uso 
dessa expressão foi bastante popular no final dos 
anos 1990, quando ocorreu a chamada bolha das 
empresas ponto com. Fonte: Wikipedia
A disponibilidade das ferramentas tecno-
lógicas e de comunicação tem promovido 
acesso a uma quantidade enorme de infor-
mações que passam a ser incorporadas pelo 
Unidade 7 • Práticas de gestão do conhecimento e formação de comunidades de aprendizagem189/247
dia a dia das companhias. Para que essas 
informações possam ser empregadas ade-
quadamente é necessário que os envolvidos 
no processo estejam habilitados a geri-las 
de forma eficaz.
O êxito das companhias na economia do 
conhecimento encontra-se nos resultados 
da mobilização dos ativos de conhecimen-
to e do investimento na capacitação de seus 
funcionários para lidar com um novo am-
biente de trabalho, no qual o conhecimento 
torna-se fator categórico para o sucesso.
1. Práticas de gestão do conhe-
cimento
Como qualquer outro modelo, a gestão do 
conhecimento requer a determinação de 
uma forma lógica para a obtenção de seus 
objetivos de criar, coletar, compartilhar e 
empregar o conhecimento nas companhias. 
Ela contém funções ou atividades que se 
inter-relacionam, objetivando o alcance de 
resultados positivos, melhorias e inovações. 
Em seu conjunto, essas atividades são co-
nhecidas como práticas de gestão de co-
nhecimento e incluem: a identificação, cria-
ção, armazenamento, compartilhamento e 
aplicação do conhecimento, considerando 
o ciclo de vida da GC.
Segundo Batista (2004), práticas de gestão 
do conhecimento são definidas como mé-
todos de gestão empresarial dirigidos para 
a produção,retenção, disseminação, com-
partilhamento e aplicação do conhecimen-
to no interior das companhias bem como a 
Unidade 7 • Práticas de gestão do conhecimento e formação de comunidades de aprendizagem190/247
relação desses itens com o mundo externo. 
Isso abrange a captura, absorção e feedback 
de todo o repertório de conhecimento que 
incentive a aprendizagem organizacional. 
Isso ocorre, ainda de acordo com o autor, se 
as práticas de GC estão alinhadas à missão, 
visão e estratégias organizacionais.
Para Batista (2004), podem ser considera-
das como prática de gestão do conhecimen-
to as atividades que agrupam as seguintes 
condições: são realizadas regularmente; 
têm como objetivo administrar a compa-
nhia; são fundamentadas em padrões de 
trabalho; e dirigidas para a produção, re-
tenção, disseminação e compartilhamento 
ou aplicação do conhecimento no interior 
das companhias.
Pesquisas mostram que várias companhias 
vêm se ajustando e progredindo na aplica-
ção de práticas de gestão do conhecimento. 
As práticas mais empregadas pelas organi-
zações são:
Link
Veja: Análise das práticas de gestão do conhe-
cimento de empresas do setor farmacêutico no 
Brasil. Disponível em: <http://www.spell.org.
br/documentos/ver/24556/analise-das-pra-
ticas-de-gestão-do-conhecimento-de-em-
presas-do-setor-farmaceutico-no-brasil>. 
Acesso em: 6 dez. 2016.
Unidade 7 • Práticas de gestão do conhecimento e formação de comunidades de aprendizagem191/247
• Aprendizagem organizacional: baseia-se em alterações na base de conhecimento da 
companhia e no crescimento da competência da empresa para agir e solucionar problemas;
Para saber mais
“Aprendizagem organizacional é o alcance de novos, múltiplos e contínuos conhecimentos sobre as di-
nâmicas e demandas corporativas, de maneira direta e/ou indireta, dentro e fora da companhia. Embora 
busque uma formalização do conhecimento, muito do que aprendemos no ambiente de trabalho é in-
formalmente, ou seja, por meio dos exemplos dos líderes, colegas, do aprendizado com os erros e, em 
especial, pela troca e acúmulo de experiências. A aprendizagem organizacional é uma junção de conheci-
mentos formais e informais.” (O que é aprendizagem organizacional. Disponível em: <https://www.ibc-
coaching.com.br/portal/rh-gestao-pessoas/o-que-e-aprendizagem-organizacional/.> Acesso 
em: 18 abr. 2017.
• Benchmarking: processo contínuo e sistemático para avaliar produtos, serviços e processos 
de trabalho de companhias identificadas como representantes das melhores práticas, ten-
do como objetivo a melhoria empresarial;
Unidade 7 • Práticas de gestão do conhecimento e formação de comunidades de aprendizagem192/247
• Coaching: processo por meio do qual 
o gestor ajuda seu liderado a compre-
ender a finalidade de seu trabalho e 
a identificar forças e fraquezas. Além 
disso, orienta o liderado, auxiliando-
-o a analisar as situações do cotidiano 
e a achar soluções para os problemas 
do dia a dia;
• Comunidades de prática: é compos-
to por pessoas conectadas informal-
mente devido a um interesse comum 
no aprendizado, essencialmente na 
aplicação prática;
• Comunicação institucional: consiste 
em um conjunto de atividades, ações, 
estratégias, produtos e processos ela-
borados para criar e manter a imagem 
de uma companhia junto a seus públi-
cos de interesse: consumidores, fun-
cionários, fornecedores, formadores 
de opinião, acionistas etc.;
• Educação corporativa: compreende 
processos de educação continuada, 
objetivando a atualização profissional 
de forma idêntica a todos os setores 
da companhia;
Unidade 7 • Práticas de gestão do conhecimento e formação de comunidades de aprendizagem193/247
• Gestão de competências: a forma 
como a companhia planeja, organi-
za, desenvolve, acompanha e avalia as 
competências necessárias ao negó-
cio;
Para saber mais
Educação continuada representa os cursos de 
curta duração e contínuos, nos quais os profis-
sionais fazem reciclagem de seus conhecimentos 
ou conhecem uma nova área ou atividade pro-
fissional. Tem como objetivo reciclar e renovar os 
conhecimentos. Eleva a empregabilidade do co-
laborador e aumenta o engajamento profissional 
para com o trabalho por meio do incremento da 
performance no trabalho.
• Gestão de marcas e patentes: tem 
como finalidade a criação de uma 
identidade que seja reconhecida pelo 
público-alvo a atingir; a gestão de pa-
tentes tem como objetivo proteger a 
propriedade intelectual da compa-
nhia;
• Gestão de relacionamento com clien-
tes: estratégia cuja intenção é trans-
formar os processos de negócios para 
conservar e obter mais clientes;
• Inteligência competitiva: “processo 
constante e ético de prospecção de 
informações das atividades desenvol-
vidas pelos concorrentes e das ten-
dências gerais dos ambientes de ne-
gócio” (CAVALCANTI, M.; GOMES, E.; 
PEREIRA NETO, 2001, p. 59);
Unidade 7 • Práticas de gestão do conhecimento e formação de comunidades de aprendizagem194/247
• Lições aprendidas: denotam a ideia 
principal da experiência adquirida em 
um projeto. As companhias as utili-
zam para criticar e incorporar ativi-
dades passadas e para aprender com 
seus êxitos e fracassos;
• Mapeamento de conhecimentos: é 
o retrato do que existe no interior da 
companhia. Revela quem sabe o quê 
na empresa;
• Mapeamento de processos: meio ge-
rencial que tem como propósito a me-
lhoria dos processos existentes ou a 
implantação de uma nova estrutura 
dirigida para os processos dentro da 
companhia;
• Melhores práticas: são aquelas que 
produziram resultados excepcionais 
em determinada situação e que pode-
riam ser adaptadas para outra situa-
ção;
• Memória organizacional: sistema de 
conhecimento e habilidades que con-
serva e mantém percepções e experi-
ências, após o momento em que apa-
receram, para que possam ser recupe-
radas posteriormente;
• Mentoring: compreende em reunir uma 
pessoa com mais experiência e habi-
lidade em uma área específica, com 
outra menos experiente e tem como 
objetivo fazer com que esta última 
progrida e desenvolva habilidades es-
pecíficas;
Unidade 7 • Práticas de gestão do conhecimento e formação de comunidades de aprendizagem195/247
• Normalização e padronização: A nor-
malização procura alcançar a defi-
nição, unificação e simplificação, de 
modo racional, dos produtos acaba-
dos. A padronização é uma atividade 
sistêmica de estabelecer e utilizar pa-
drões;
• Portal corporativo: sistema de infor-
mação direcionado ao usuário interno, 
que integra e revela conhecimentos e 
experiências de pessoas e equipes;
• Data Warehouse: monitoração de da-
dos com arquitetura hierarquizada, 
ordenado em bases relacionais, pro-
porcionando flexibilidade no manu-
seio de grandes massas de dados (BA-
TISTA et al., 2005);
• Data mining: garimpar dados com dis-
positivos de elevada capacidade de 
associação de termos, no sentido de 
prospectar assuntos ou temas especí-
ficos (BATISTA et al., 2005).
2. Formação de comunidades de 
aprendizagem
Toda reunião de indivíduos, por mais sim-
ples que seja, é capaz de originar o fenôme-
no conhecido como comunidades de apren-
dizagem. As comunidades estão, dessa for-
ma, no centro dos processos de criação e 
compartilhamento do conhecimento.
Comunidade de aprendizagem está rigoro-
samente associada ao conceito de “comuni-
dades de prática” – CdP, criado por Etienne 
Unidade 7 • Práticas de gestão do conhecimento e formação de comunidades de aprendizagem196/247
Wenger, e pode ser definida como um grupo 
de indivíduos que interagem regularmente 
para compartilhar as mesmas práticas, in-
teresses ou objetivos de trabalho, de forma 
presencial ou virtual (WENGER, 1998).
Em relação ao formato virtual, o surgimen-
to dainternet como forma de comunicação 
rápida, flexível e barata, e sua propagação 
Link
Veja: O processo de gestão do conhecimento em 
comunidades virtuais de aprendizagem. Disponí-
vel em: <http://www.spell.org.br/documen-
tos/ver/9263/o-processo-de-gestao-do-
-conhecimento-em-comunidades-virtuais-
-de-aprendizagem>. Acesso em: 29 mar. 2017.
nas companhias, contribuiu para o surgi-
mento de comunidades virtuais de prática. 
No ambiente de trabalho cujo foco é o apren-
dizado contínuo, a colaboração e a troca de 
informações são muito mais informais do 
que formais. Apoiadas formalmente ou não 
pelas companhias, o fato é que propiciam 
uma extensa fonte de aprendizagem e ino-
vação para seus integrantes.
Segundo Wenger e Snyder (2000), a CdP 
distingue-se de outros arranjos de grupos 
de trabalho devido à razão que liga seus in-
tegrantes, pelo modo como se comunicam 
e pela forma como utilizam os conhecimen-
tos compartilhados. O quadro a seguir mos-
tra um comparativo entre CdP e outras es-
truturas de grupo:
Unidade 7 • Práticas de gestão do conhecimento e formação de comunidades de aprendizagem197/247
Quadro 2: Comparação entre CdP e outras estruturas de grupo
Objetivo Participantes O que os une Duração
Comunidade de 
Prática
Desenvolver as 
competências dos 
integrantes; gerar 
e compartilhar co-
nhecimentos
Integrantes se au-
to-selecionam
Paixão, compro-
misso e identifica-
ção com os conhe-
cimentos especiali-
zados do grupo
Enquanto houver 
interesse em man-
ter o grupo
Grupo de trabalho 
formal
Desenvolver um 
produto ou prestar 
um serviço
Qualquer um que 
se apresente ao 
gestor do grupo
Requisitos do tra-
balho e metas co-
muns
Até a próxima reor-
ganização
Equipe Realizar determi-
nada atividade
Os membros são 
escolhidos pelos 
gestores
As metas e pon-
tos importantes do 
projeto
Até o final do pro-
jeto
Rede informal Coletar e transmitir 
informações em-
presariais
Amigos e conheci-
dos do ambiente de 
trabalho
Necessidades mú-
tuas
Enquanto houver 
um motivo para 
manterem contato
Fonte: Adaptado de Wenger e Snyder (2000).
Unidade 7 • Práticas de gestão do conhecimento e formação de comunidades de aprendizagem198/247
No interior das companhias, a comunidade 
de prática possibilita a realização de dois 
elementos importantes na formação do 
capital humano: transferência do conheci-
mento e inovação. De acordo com Wenger, 
Snyder e McDermott (2002), para que uma 
comunidade seja apreciada como “de prá-
tica”, ela deve possuir as seguintes caracte-
rísticas: domínio, comunidade e prática.
Em relação a domínio, os membros da co-
munidade devem ter um interesse comum, 
sobre o qual discutem e que instiga a parti-
cipação e o comprometimento de seus in-
tegrantes. 
Sobre comunidade, deve haver a percepção 
de fazer parte de um conjunto de pessoas 
que possuem algo em comum. Há identi-
ficação quando os integrantes percebem 
uma característica comum entre eles. Essa 
identificação contribui para o compartilha-
mento de informações e construção de re-
lacionamentos que possibilita aprender uns 
com os outros.
Em termos de prática, os integrantes ne-
cessitam desenvolver um conjunto com-
partilhado de recursos (documentos, infor-
mações, vocabulário comum, experiências, 
histórias, soluções de problemas etc.) que 
formem o compartilhamento das práticas 
individuais e coletivas.
Ao socializar e exteriorizar o conhecimento, 
os indivíduos empregam símbolos, lingua-
gem, imagens e outras formas para com-
partilhar até mesmo o que não é dito, ou 
seja, o conhecimento tácito.
Unidade 7 • Práticas de gestão do conhecimento e formação de comunidades de aprendizagem199/247
Identificar as comunidades de prática e de-
senvolvê-las é um desafio para as compa-
nhias que desejam manusear o conheci-
mento que possuem como ativo intangível 
valioso e fonte de vantagem competitiva 
sustentável. Esse diferencial possibilita-
-lhes conhecerem-se mais profundamen-
te, determinando objetivos de uma forma 
mais coerente com os recursos à disposição 
e fornecendo sustentação para a tomada de 
decisão.
As salas de bate papo, as salas do cafezinho, 
e mesmo nos restaurantes ou lanchonetes 
para os empregados podem vir a se tornar 
locais que favorecem o desenvolvimento do 
conhecimento, sendo espaços importantes 
para a concretização das comunidades de 
prática.
O conhecimento de uma organização é a 
soma dos conhecimentos individuais de 
cada colaborador. Logo, o desenvolvimen-
to de comunidades de prática poderá ser 
essencial para a obtenção de uma posição 
mais sólida, já que o conhecimento se eleva 
à medida que é passado adiante (WENGER; 
McDERMOTT; SNYDER, 2002).
3. Desenvolvimento de equipes 
e multiplicadores em GC
Mesmo nos dicionários atuais ainda não 
consta uma identificação para a palavra 
multiplicador com o sentido de multiplicar 
o conhecimento. Todavia, o que multiplica, 
enquanto definição, possibilita a compre-
ensão do que se espera de alguém que te-
nha o desafio de multiplicar.
Unidade 7 • Práticas de gestão do conhecimento e formação de comunidades de aprendizagem200/247
Para saber mais
O multiplicador é a pessoa que detém um conhecimento específico sobre um processo, modelo, ferra-
menta, forma de gerir pessoas e mudanças ou qualquer conhecimento que seja importante para a compa-
nhia, e que tem condições de replicar esse conhecimento a outras pessoas por meio de cursos e reuniões 
internas. O multiplicador promove mudanças para agilizar a aprendizagem organizacional, propagando 
os conhecimentos necessários para essa continuidade e os conhecimentos necessários para promover a 
mudança. Fonte: KÄFER, Paulo R.; MIKULSKI, Jaqueline C.. Multiplicadores de Treinamento: Os jardineiros 
da mudança. 2013. Disponível em: <http://www.mkaplus.com.br/blog/multiplicadores-e-facilita-
dores-de-treinamento/multiplicadores-de-treinamento-os-jardineiros-da-mudanca>. Acesso 
em: 2 maio 2017.
Há alguns anos, a preocupação com a propagação do conhecimento deixou de pertencer apenas 
às escolas e universidades. Dentro das companhias, o conceito tem sido cada vez mais dissemi-
nado, seja por meio de programas de capacitação formal, seja pela criação de um clima organi-
zacional que possibilite um ambiente de constante aprendizado.
Inúmeras companhias têm investido na formação de multiplicadores, sejam eles funcionários 
que atuem exclusivamente com esse papel, o de multiplicador interno, sejam eles funcionários 
Unidade 7 • Práticas de gestão do conhecimento e formação de comunidades de aprendizagem201/247
de diversos setores que possuem dentre seu 
rol de responsabilidades difundir o conheci-
mento.
No caso dos profissionais que praticam 
a função de multiplicador interno e têm 
como responsabilidade desenvolver ou-
tros, os desafios estão ligados à sua prepa-
ração para treinar funcionários de diversos 
níveis e áreas. O multiplicador necessita ter 
visão sistêmica do negócio e muita clareza 
do seu papel, ou seja, absorver a informa-
ção, atuando unicamente em sua difusão, 
preparando outros para a utilização da in-
formação.
Por outro lado, há funcionários que têm 
como parte de suas responsabilidades mul-
tiplicar conhecimento. Exercem as mais di-
versas funções e necessitam, às vezes, en-
trar em sala para transmitir algo ou parte de 
algo que executam, ou no que são especia-
listas. O desafio, neste caso, está em ajustar 
a linguagem ao público para que haja ali-
nhamento da informação.
As companhias começaram a enxergar a 
necessidade de deslocar o ponto central 
dos esforços de treinamento e educação 
em sala, no qual o objetivo é desenvolver 
questões isoladas, para conceber uma cul-
turade aprendizagem contínua, na qual os 
funcionários aprendem uns com os outros 
e compartilham melhores práticas e inova-
ções com o intuito de resolver questões em-
presariais.
Unidade 7 • Práticas de gestão do conhecimento e formação de comunidades de aprendizagem202/247
O ponto central do treinamento vai além do funcionário de forma isolada e se direciona ao de-
senvolvimento da capacidade de aprendizado da companhia, gerando soluções que possibilitem 
o debate de problemas comuns e soluções por meio da aprendizagem coletiva.
Segundo Meister (1999, p. 23), 
os ambientes de aprendizagem passam a ser reestruturados de forma a tor-
narem-se proativos, centralizados, determinados e estratégicos e o resultado 
desejado é o “aprender fazendo”, com o desenvolvimento da capacidade de 
aprender e dar continuidade a esse processo no retorno às atividades.
”uma mudança bastante significativa é que a responsabilidade pelo processo de aprendizagem 
sai do departamento de treinamento para chegar aos gerentes”. (MEISTER, 1999 p. 23)
Link
Veja: cultura de aprendizagem contínua, atitudes e desempenho no trabalho: uma comparação entre 
empresas do setor público e privado. Disponível em: <http://www.scielo.br/pdf/rap/v49n6/0034-
7612-rap-49-06-01555.pdf>. Acesso em: 29 mar. 2017.
Unidade 7 • Práticas de gestão do conhecimento e formação de comunidades de aprendizagem203/247
Quadro 3: Elementos de mudanças da empresa fundamentada na performance
Dept. de Treinamento Educação Corporativa
Foco Reativo Preventivo
Organização Fragmentada e descentralizada Coesa e centralizada
Alcance Tático Estratégico
Apresentação Instrutor Experiência com várias tecnolo-
gias
Responsável Chefia de treinamento Gestores
Audiência Profundidade limitada, público 
alvo amplo
Eventos personalizados por famí-
lias de cargos
Inscrições Abertas Aprendizagem no momento certo
Resultado Elevação das qualificações profis-
sionais
Elevação do desempenho de tra-
balho
Fonte: adaptado de Meister (1999)
Unidade 7 • Práticas de gestão do conhecimento e formação de comunidades de aprendizagem204/247
Glossário
Corriqueiro: que é bastante comum; habitual.
Instigar: levar uma ou mais pessoas a praticar uma ação; incitar, induzir.
Patente: registro de uma invenção ou descoberta.
Questão
reflexão
?
para
205/247
Você viu que as organizações têm adotado a aplicação de práticas 
de gestão do conhecimento para alavancar a aprendizagem orga-
nizacional e, consequentemente, elevar seu conhecimento. 
Você viu também que, dentre as várias práticas utilizadas pelas 
empresas, as mais comuns são: aprendizagem organizacional, ben-
chmarking, coaching, comunidades de prática, comunicação insti-
tucional, educação corporativa, gestão de competências, gestão 
de marcas e patentes, gestão de relacionamento com clientes, in-
teligência competitiva, lições aprendidas, mapeamento de conhe-
cimentos, mapeamento de processos, melhores práticas, memória 
organizacional, mentoring, normalização e padronização e portal 
corporativo. 
Questão
reflexão
?
para
206/247
Reflita sobre a companhia na qual trabalha, analisando 
quais das práticas mencionadas ela utiliza com o intuito 
de aumentar seu aprendizado.
207/247
Considerações Finais (1/2)
• A GC tornou-se um método corriqueiro nas empresas, seja formal ou infor-
malmente, sistêmico ou utilizado apenas em alguns níveis e áreas da com-
panhia e com diversas intensidades do uso das tecnologias de informação 
como apoio aos processos de GC;
• Práticas de gestão do conhecimento são métodos de gestão empresarial di-
rigidos para a produção, retenção, disseminação, compartilhamento e apli-
cação do conhecimento;
• As práticas mais empregadas pelas organizações são: Aprendizagem or-
ganizacional, benchmarking, coaching, comunidades de prática, comunica-
ção institucional, educação corporativa, gestão de competências, gestão 
de marcas e patentes, gestão de relacionamento com clientes, inteligência 
competitiva, lições aprendidas, mapeamento de conhecimentos, mapea-
mento de processos, melhores práticas, memória organizacional, mento-
ring, normalização e padronização e portal corporativo;
208/247
• Comunidade de aprendizagem está rigorosamente associada ao conceito 
de “comunidades de prática” – CdP, criado por Etienne Wenger e pode ser 
definida como um grupo de indivíduos que interagem regularmente para 
compartilhar as mesmas práticas, interesses ou objetivos de trabalho, de 
forma presencial ou virtual;
• A comunidade de prática possibilita a realização de duas coisas muito im-
portantes na formação do capital humano: transferência do conhecimento 
e inovação;
• A responsabilidade pela ação de aprendizagem desloca-se da área de trei-
namento e transfere-se aos gestores.
Considerações Finais (2/2)
Unidade 7 • Práticas de gestão do conhecimento e formação de comunidades de aprendizagem209/247
Referências
BATISTA, F. F. Governo que aprende: gestão do conhecimento em organizações do executivo fe-
deral. IPEA: Brasília, 2004.
BATISTA, F. F.; QUANDT, C. O.; PACHECO, F. F.; TERRA, J. C. C.; Gestão do conhecimento na admi-
nistração pública. Brasília: IPEA, 2005.
CAVALCANTI, M.; GOMES, E.; PEREIRA NETO, A. Gestão de empresas na sociedade do conheci-
mento: um roteiro para a ação. Rio de Janeiro: Campus, 2001.
MEISTER, J. C. Educação corporativa: a gestão do capital intelectual através das universidades 
corporativas. São Paulo: Makron Books, 1999.
WENGER, E. Communities of practice: learning, meaning and identity. Cambridge: Cambridge 
University Press, 1998.
WENGER, E.; SNYDER, W. M. Communities of practice: the organizational frontier. Cambridge: 
Harvard Business School Press, Jan/feb. p. 139-145, 2000.
WENGER E.; McDERMOTT, R.; SNYDER, W. M. Cultivating communities of practice. Boston: Har-
vard Business School, 2002.
210/247
Assista a suas aulas
Aula 7 - Tema: Práticas de Gestão do Conheci-
mento e Formação de Comunidades de Apren-
dizagem. Bloco I
Disponível em: <http://fast.player.liquidplatform.com/
pApiv2/embed/c48c102c80dc0d1708616962b9cf-
d47a/9fdb1e02136e928d00ba22712d8c5e5f>.
Aula 7 - Tema: Práticas de Gestão do Conheci-
mento e Formação de Comunidades de Aprendi-
zagem. Bloco II
Disponível em: <http://fast.player.liquidplatform.com/pA-
piv2/embed/c48c102c80dc0d1708616962b9cfd47a/
3c4bcf8a88eb3c97e62659e55448c6dc>. 
211/247
1. As práticas de gestão do conhecimento são constituídas por:
Questão 1
a) coleta, criação, armazenamento, compartilhamento e aplicação do conhecimento.
b) identificação, criação, armazenamento, compartilhamento e disseminação do conhecimen-
to.
c) identificação, criação, armazenamento, compartilhamento e aplicação do conhecimento.
d) identificação, desenvolvimento, armazenamento, compartilhamento e disseminação do co-
nhecimento.
e) identificação, criação, disseminação, compartilhamento e aplicação do conhecimento.
212/247
2. São consideradas práticas de gestão do conhecimento:
Questão 2
a) Benchmarking, coaching, educação corporativa, mapeamento de conhecimentos e mento-
ring.
b) Aprendizagem organizacional, comunidades de prática, educação corporativa, mapeamen-
to de conhecimentos e transmissão de informações empresariais.
c) Comunicação institucional, gestão de competências, gestão de marcas e patentes, trans-
missão de informações empresariais e coaching.
d) Memória organizacional, normalização e padronização, recrutamento e seleção, aprendiza-
gem organizacional e benchmarking.
e) Recrutamento e seleção, mapeamento de conhecimentos, comunidades de prática, gestão 
de competências e memória organizacional.
213/247
3. Comunidade de prática ou comunidade de aprendizagem é definida 
como:
Questão 3
a) agrupamentode pessoas que interagem regularmente durante certo período de tempo com 
o intuito de executar determinado projeto.
b) agrupamento de pessoas que interagem e trabalham juntas formando uma equipe de tra-
balho.
c) agrupamento de pessoas de diversas áreas da empresa que se reúnem para solucionar um 
problema por meio da técnica de brainstorming.
d) agrupamento de pessoas de diversas áreas da empresa que se reúnem para trocar informa-
ções acerca da condição econômico-financeira da organização.
e) agrupamento de pessoas que interagem regularmente no sentido de compartilhar as mes-
mas práticas, interesses ou objetivos de trabalho.
214/247
4. A responsabilidade pela ação da aprendizagem vem sendo transferida 
nas organizações:
Questão 4
a) da área de RH para cada uma das outras áreas da organização.
b) da área de treinamento para cada uma das outras áreas da organização
c) da área de treinamento para a área de RH corporativo.
d) da área de RH para as lideranças.
e) da área de treinamento para as lideranças.
215/247
5. A comunidade de prática torna possível na formação do capital huma-
no da organização:
Questão 5
a) desenvolvimento de um produto e a prestação de um serviço.
b) transferência do conhecimento e inovação.
c) transferência do conhecimento e o desenvolvimento de um produto.
d) desenvolvimento de um produto e inovação.
e) inovação e a prestação de um serviço.
216/247
Gabarito
1. Resposta: C.
A prática de gestão do conhecimento con-
tém funções ou atividades que se inter-re-
lacionam, objetivando o alcance de resulta-
dos positivos, melhorias e inovações. Em seu 
conjunto, essas atividades são conhecidas 
como práticas de gestão de conhecimento 
e incluem: a identificação, criação, armaze-
namento, compartilhamento e aplicação do 
conhecimento, considerados o ciclo de vida 
da GC.
2. Resposta: A.
Pesquisas mostram que várias companhias 
vêm se ajustando e progredindo na aplica-
ção de práticas de gestão do conhecimento. 
As práticas mais empregadas pelas organi-
zações são: Aprendizagem organizacional, 
benchmarking, coaching, comunidades de 
prática, comunicação institucional, educa-
ção corporativa, gestão de competências, 
gestão de marcas e patentes, gestão de rela-
cionamento com clientes, inteligência com-
petitiva, lições aprendidas, mapeamento de 
conhecimentos, mapeamento de processos, 
melhores práticas, memória organizacional, 
mentoring, normalização e padronização e 
portal corporativo.
3. Resposta: E.
Comunidade de aprendizagem está rigor-
osamente associada ao conceito de “co-
munidades de prática” – CdP, criado por 
217/247
Gabarito
Etienne Wenger, e pode ser definida como 
um grupo de indivíduos que interagem 
regularmente para compartilhar as mes-
mas práticas, interesses ou objetivos de 
trabalho, de forma presencial ou virtual.
4. Resposta: E.
De acordo com Meister (1999), uma alte-
ração importante é que a responsabilida-
de pela ação de aprendizagem desloca-se 
da área de treinamento e transfere-se aos 
gestores.
5. Resposta: B.
A comunidade de prática possibilita a reali-
zação de duas coisas muito importantes na 
formação do capital humano: transferência 
do conhecimento e inovação.
218/247
Unidade 8
Elaboração de planos de ação e projetos em gestão do conhecimento
Objetivos
1. Compreender as etapas de execução 
de um plano de gestão do conheci-
mento.
2. Saber o que distingue e diferencia 
cada etapa do plano.
3. Ter conhecimento dos exemplos de 
utilização da gestão de conhecimento 
bem como de caso prático de sucesso.
Unidade 8 • Elaboração de planos de ação e projetos em gestão do conhecimento219/247
Introdução
O conceito de gestão do conhecimento, em 
sua concepção original, destinava-se so-
mente em agregar valor às informações e 
distribui-las. Inclusive, houve muita discus-
são acerca da utilização dessa metodologia 
porque para muitos estudiosos a ideia era a 
de que seria mais uma abordagem de mo-
mento, passageira, no âmbito empresarial.
Atualmente, com as mudanças do mundo 
globalizado e com o conhecimento tendo 
se tornado o principal ativo interno às com-
panhias em termos de diferencial compe-
titivo, a gestão do conhecimento tem sido 
apontada como parte essencial da estraté-
gia empresarial.
Dessa forma, a gestão do conhecimento 
tem concebido um novo tipo de profissio-
nal, com novas competências, habilidades e 
atitudes, além de demandar capacidade in-
telectual com senso crítico e sistêmico, fa-
zendo com que cada profissional reconheça 
o valor de seu comportamento para o su-
cesso da organização.
Ainda buscando embasar que o processo 
de gestão do conhecimento é fundamental 
para o planejamento estratégico empresa-
rial, as novas ferramentas que são concebi-
das, com o intuito de administrar informa-
ções gerenciais, tornam evidente como o 
conhecimento passa a fundamentar e de-
marcar decisões empresariais. 
Muitas companhias têm tido sucesso na im-
plantação de programas de gestão do co-
nhecimento, assim como Xerox e Embraer, 
que é utilizado neste tema como exemplo 
prático.
Unidade 8 • Elaboração de planos de ação e projetos em gestão do conhecimento220/247
1. Etapas de execução do Plano 
de Gestão do Conhecimento
A execução do Plano de Gestão do Conhe-
cimento envolve quatro etapas: diagnósti-
co, planejamento, desenvolvimento e im-
plementação. Ressaltamos que este plano 
de Gestão do Conhecimento tem como base 
as apresentações de Fábio Ferreira Batista, 
professor doutor do Instituto de Pesquisa 
Econômica Aplicada (IPEA) e da Universida-
de Católica de Brasília (UCB). 
Link
Veja: O desenvolvimento de uma prática de Ges-
tão do Conhecimento em um hospital geral de 
Belo Horizonte. Disponível em: <http://www.
scielo.mec.pt/scielo.php?script=sci_arttex-
t&pid=S1645-44642010000200007>. Aces-
so em: 29 mar. 2017.
Cada uma das quatro etapas é subdivida 
em itens que apoiam o desenvolvimento de 
cada uma delas. 
Na primeira etapa (diagnóstico), determi-
na-se o grau de utilização da gestão do co-
nhecimento na companhia bem como se a 
empresa possui condições adequadas para 
implementar e manter de forma sistemática 
os processos de GC.
Unidade 8 • Elaboração de planos de ação e projetos em gestão do conhecimento221/247
Dessa forma, há que se identificar, nesta 
etapa, os pontos fortes e as oportunidades 
de melhoria da GC e, com base na autoava-
liação, se procede à elaboração de um caso 
de negócios justificando a importância da 
GC para a companhia. 
Resumindo, a etapa de diagnóstico é cons-
tituída por:
Link
Veja: A utilização do diagnóstico de gestão do co-
nhecimento (DCG): um estudo exploratório em 
empresas incubadas. Disponível em: <http://
pg.utfpr.edu.br/dirppg/ppgep/ebook/2010/
CONGRESSOS/ENEGEP/43.pdf>. Acesso em: 
29 mar. 2017.
• realização da autoavaliação;
• elaboração do caso de negócios para 
justificar a importância da GC.
A segunda etapa (planejamento) é onde 
a companhia define a visão, os objetivos 
e estratégias de GC, identificando e prio-
rizando os projetos de GC a serem imple-
mentados (individual, em equipe, intraor-
ganizacional e interorganizacional). Nesta 
etapa também é definida a estrutura de 
governança de GC e as práticas de GC, bem 
como a sensibilização das pessoas e elabo-
ração do plano de Gestão do Conhecimento 
(PGC). 
Unidade 8 • Elaboração de planos de ação e projetos em gestão do conhecimento222/247
Resumindo, a etapa de planejamento é 
constituída por:
• definir a visão de GC;
• definir os objetivos da GC;
• definir as estratégias de GC;
• identificar e priorizar os projetos de 
GC a serem implementados (individu-
al, em equipe, intraorganizacional e 
interorganizacional);
• definir a estrutura degovernança de 
GC: comitê estratégico, unidade cen-
tral e equipes de GC;
• definir as práticas de GC;
• sensibilizar as pessoas na organiza-
ção;
Para saber mais
“O foco da gestão do conhecimento é o de apro-
veitar os recursos que já existem na empresa para 
que as pessoas procurem, encontrem e empre-
guem as melhores práticas, ao invés de tentar criar 
algo que já havia sido criado. Trata-se de uma ges-
tão que tem como finalidade agregar valor à infor-
mação existente, filtrando e resumindo os dados 
dispersos, as informações e o conhecimento, para 
que assim se desenvolva numa característica de 
utilização pessoal e organizacional, auxiliando no 
alcance da informação necessária para a execução 
de determinada ação.” (Gestão do Conhecimento – 
Conceito e objetivo. Disponível em: <http://www.
portal-administracao.com/2014/03/gestao-
-do-conhecimento-nas-organizacoes.html>. 
Acesso em: 20 abr. 2017.
Unidade 8 • Elaboração de planos de ação e projetos em gestão do conhecimento223/247
• elaborar o Plano de Gestão do Conhe-
cimento (PGC).
Na terceira etapa (desenvolvimento), a 
companhia escolhe um projeto piloto para 
ser testado, implementando o projeto pilo-
to, bem como avaliando seus resultados. E 
utiliza as lições aprendidas para implemen-
tar o projeto em toda a companhia.
A utilização de projetos piloto nessa fase 
tem como objetivo testar a eficácia e efe-
tividade do processo de implementação do 
projeto, gerando informações para melho-
ria e convencer as partes interessadas dos 
benefícios da mudança ou inovação bem 
como minimizar os riscos do projeto.
Resumindo, a etapa de desenvolvimento é 
constituída por:
• escolha e implementação de um pro-
jeto piloto;
• avaliação dos resultados do projeto 
piloto;
• utilização das lições aprendidas para 
implementar o projeto em toda a com-
panhia.
A quarta e última fase (implementação) é a 
que a companhia discute os fatores críti-
cos de sucesso na implementação do PGC, 
definindo formas de lidar com a resistência 
à implementação da GC, bem como desen-
volvendo o plano de comunicação do PGC. 
Ainda nesta fase, elabora-se a estratégia 
de avaliação contínua na implementação 
do PGC.
Unidade 8 • Elaboração de planos de ação e projetos em gestão do conhecimento224/247
Resumindo, a etapa de implementação con-
siste em:
• discutir os fatores críticos de sucesso 
na implementação da GC;
Para saber mais
“Fatores críticos de sucesso são pontos-chaves 
que, quando bem executados, definem e garan-
tem o desenvolvimento e o crescimento de uma 
empresa e seu negócio, atingindo seus objetivos. 
Em contrapartida, quando estes mesmos fato-
res são negligenciados ou ignorados, contribuem 
e muito para o fracasso da organização.” (Pla-
nejamento e gestão estratégica. Disponível em: 
<http://www.academia.edu/24030978/Pla-
nejamento_e_gestao_Estrategica>. Acesso 
em: 20 abr. 2017.
• definir os meios para manter os resul-
tados a serem obtidos com a imple-
mentação da GC;
• definir as formas de lidar com a resis-
tência à implementação da GC;
• desenvolver o plano de comunicação 
do PGC;
• elaborar estratégia de avaliação con-
tínua na implementação do PGC.
2. Exemplo de utilização da GC – 
Embraer
Este exemplo foi extraído do case “Gestão do 
Conhecimento”, apresentado na 14ª edição 
do Fórum de Boas Práticas da Fundação Na-
cional da Qualidade (FNQ), realizado em 2014.
Unidade 8 • Elaboração de planos de ação e projetos em gestão do conhecimento225/247
No ano de 2014, a Embraer contava com 
mais de 19 mil funcionários, dentre os quais 
89% estão localizados no Brasil. A empresa 
atua em três segmentos: aviação comercial, 
executiva e defesa e segurança.
Para José Eduardo Carara Júnior (2014), Ge-
rente de Sistemas de Gestão da Embraer, o 
conhecimento é um ativo que deve ser tra-
balhado nas organizações devido ao seu 
caráter intangível. Ainda segundo o enge-
nheiro, se o conhecimento não for dissemi-
nado, não basta tê-lo porque é essencial ter 
foco para executar as atividades. Além dis-
so, trabalhar com pessoas e processo, para 
o engenheiro, é o que produz o diferencial 
da organização.
Dessa forma, a Embraer concebeu quatro 
fases, com o intuito de trabalhar pessoas e 
processos tendo como foco a disseminação 
do conhecimento:
• Identificar;
• Desenvolver;
• Reter/proteger;
• Disseminar e utilizar.
A empresa trabalha com processos em duas 
linhas de atuação: práticas estimuladas e 
práticas gerenciadas. Para José Eduardo, 
se fossem trabalhados somente os proces-
sos, a Embraer não conseguiria evoluir com 
a questão do conhecimento. Isso significa 
que ambos precisam ser trabalhados juntos.
Nas práticas estimuladas, não há a obriga-
toriedade da participação do funcionário, 
ela é espontânea. O foco desse item é a ge-
Unidade 8 • Elaboração de planos de ação e projetos em gestão do conhecimento226/247
ração e a disseminação do conhecimento e 
do aprendizado. 
Já as práticas gerenciadas têm como base 
início e fim definidos. Seu foco é direciona-
do à aplicação e ao registro do conhecimen-
to, ou seja, na incorporação do mesmo. São 
práticas que estabelecem aonde a empresa 
deseja chegar.
A empresa conta também com a mentoria, 
que é a transferência de conhecimento de 
indivíduo para indivíduo; o storytelling, do 
qual se capta o conhecimento através de ví-
deos com grande know-how para que o co-
nhecimento fique registrado na companhia; 
e a gestão documental, que é a dissemina-
ção da informação certa com a qualidade 
certa.
Para saber mais
“A mentoria tem como foco ajudar a alcançar ob-
jetivos, aprimorando o resultado obtido porque 
seu propósito é o de auxiliar uma pessoa a encon-
trar um caminho mais promissor, tendo como alvo 
o progresso e o crescimento pessoal e profissio-
nal do mentorado (a pessoa que passa pelo pro-
cesso de mentoria). O mentorado receberá con-
selhos de um mentor mais experiente para chegar 
a um patamar mais elevado na carreira e até na 
própria vida.”(O que é mentoria e como ela pode 
ajudar você a atingir seus objetivos. Disponível 
em: <http://www.administradores.com.br/
artigos/empreendedorismo/o-que-e-men-
toria-e-como-ela-pode-ajudar-voce-a-a-
tingir-seus-objetivos/94864/>. Acesso em: 20 
abr. 2017).
Unidade 8 • Elaboração de planos de ação e projetos em gestão do conhecimento227/247
A Embraer zela pela segurança da informa-
ção e propriedade intelectual. Devido a isso, 
concebeu as comunidades de práticas, que 
são grupos que compartilham conhecimen-
to. Elas têm como objetivo aperfeiçoar deter-
minado assunto no âmbito interno da com-
panhia, integrando as pessoas conforme os 
assuntos, porque assim há a geração de di-
versos pontos de vista, fazendo com que haja 
riqueza e diversidade de informações.
Para saber mais
Storytelling é uma palavra em inglês, que está re-
lacionada com uma narrativa, e significa a capa-
cidade de contar histórias relevantes. Em inglês, 
a expressão “tell a story” significa “contar uma 
história” e storyteller é um contador de histórias. 
Consiste em um método que utiliza palavras ou 
recursos audiovisuais para transmitir uma his-
tória. Esta história pode ser contada de improvi-
so ou pode ser uma história polida e trabalhada. 
Também é muito usado no contexto da aprendiza-
gem, sendo uma importante forma de transmis-
são de elementos culturais como regras e valores 
éticos. (Guia completo do storytelling. Disponível 
em: <http://www.atocomunicacional.com.
br/2016/07/guia-completo-do-storytelling.
html>. Acesso em: 20 abr. 2017).
Link
Veja: Comunidades de prática enquanto viabili-
zadoras de projetos comuns em ambientes tur-
bulentos: uma abordagem crítica. Disponível 
em: <http://www.scielo.br/pdf/rac/v16n6/a04v16n6.pdf>. Acesso em 16 dez. 016.
Unidade 8 • Elaboração de planos de ação e projetos em gestão do conhecimento228/247
A comunidade, segundo o gerente, não é 
uma prática gerencial que caminha sozinha 
porque há na empresa uma ação que ele de-
nominou lições aprendidas, prática segundo 
a qual o conhecimento é reutilizado e disse-
minado para a companhia. Acrescentou que 
em todas as comunidades há um ambiente 
aberto para as outras comunidades e as reu-
niões são presenciais, ocorrendo pelo menos 
uma vez ao mês para gerar confiança.
Segundo José Eduardo, as premissas das 
comunidades são: voluntárias; criadas por 
assunto; o número de membros varia de 20 
a 40 para facilitar o conhecimento e a inte-
gração de pessoas; o coordenador necessi-
ta ser referência técnica; e as comunidades 
devem ser integradas aos processos do dia 
a dia.
Um exemplo do conhecimento que foi pos-
to em prática é o manual de práticas aero-
náuticas, no qual tudo o que foi aprendido 
é nele registrado, formando-se um know-
-how de aprendizagem. É também realizado 
o SETI (Seminário Embraer de Tecnologia e 
Inovação), que tem por finalidade reconhe-
cer e prestigiar trabalhos inovadores, tendo 
como objetivo instigar, mobilizar e compar-
tilhar trabalhos inovadores.
3. Projeto Eureka (Xerox) – exem-
plo de GC bem-sucedido
No final dos anos 90, a Xerox elaborou um 
projeto nomeado Eureka, cujo objetivo era 
tornar a companhia mais competitiva, com 
a contribuição de seus funcionários. Como a 
Unidade 8 • Elaboração de planos de ação e projetos em gestão do conhecimento229/247
Xerox é uma companhia que presta serviços 
de assistência técnica aos clientes, era deci-
sivo alavancar o know-how dos empregados.
O Eureka é um sistema baseado nos repre-
sentantes de campo com o uso de laptops 
e internet, com a utilização de um sistema 
comum a todos os representantes, facili-
tando a comunicação entre eles. Dessa for-
ma, o projeto oferece suporte aos técnicos 
da Xerox, compartilhando suas histórias no 
formato de dicas eletrônicas. 
Os próprios representantes de campo ti-
nham a responsabilidade de gerar e man-
ter a base de conhecimentos, com a utiliza-
ção de uma plataforma padronizada para o 
compartilhamento de conhecimentos nos 
cinco continentes, contribuindo com novas 
dicas sobre como reparar máquinas; depois, 
é realizada uma revisão formal que confir-
ma as dicas. 
O programa se autossustenta porque, uma 
vez que um determinado representante co-
labora com uma dica, seu nome aparece no 
sistema em uma estratégia de reconheci-
mento que engaja os técnicos a assumirem 
a responsabilidade da formação dessa base 
de conhecimento comum. 
A justificativa para a concepção desse pro-
jeto era a de que havia necessidade de cap-
turar e codificar o conhecimento dos empre-
gados da assistência técnica que estavam 
informalmente compartilhando suas expe-
riências bem como disponibilizar o conheci-
mento para toda a companhia com o intuito 
de estimular soluções e estratégias criativas 
e garantir a satisfação dos consumidores. 
Unidade 8 • Elaboração de planos de ação e projetos em gestão do conhecimento230/247
Os objetivos delineados para o projeto fo-
ram:
1. Descobrir os meios mais adequados 
para compartilhar o conhecimento 
codificado em toda a organização;
2. Permitir acesso fácil e rápido ao co-
nhecimento e;
3. Engajar os empregados a facilitarem o 
compartilhamento de conhecimento 
e estimular a criatividade e a inovação.
Como se deu a concepção do projeto?
Um grupo de antropólogos do Centro de 
Pesquisa de Palo Alto da Xerox recebeu a in-
cumbência de estudar e analisar o compor-
tamento dos empregados da área de assis-
tência técnica.
Os pesquisadores compartilharam os resul-
tados com outros colegas que também par-
ticiparam do estudo. A Xerox entregou um 
laptop com acesso à internet (em qualquer 
lugar do planeta) para 25 mil funcionários 
da área de assistência técnica. Para motivar 
e engajar os funcionários, ao invés de con-
ceder incentivos monetários, os emprega-
dos sugeriram que fosse realizado um reco-
nhecimento pessoal. A ideia, dica ou expe-
riência aprovada por um comitê de seleção 
recebia o nome do empregado.
A intervenção, em termos de gestão do co-
nhecimento, foi a concepção desse projeto 
com a criação de um banco de dados eletrô-
nico no qual eram armazenadas as melho-
res práticas, ideias e soluções. Foi disponibi-
lizado também o intranet para os profissio-
Unidade 8 • Elaboração de planos de ação e projetos em gestão do conhecimento231/247
nais disponibilizarem o conhecimento para 
toda a companhia e também para facilitar o 
compartilhamento da informação.
Os fatores críticos de sucesso do Projeto 
Eureka foram a habilidade de reconhecer 
a necessidade de um método de gestão do 
conhecimento para resolver os problemas 
da empresa, ligados aos funcionários da as-
sistência técnica e também a criação de um 
sistema de incentivos. 
Em termos de análise custo-benefício, esse 
projeto contribuiu para que a Xerox econo-
mizasse US$ 10 milhões aproximadamente 
em componentes e substituição de equipa-
mentos. 
Dessa forma, o principal gap de conhecimen-
to estratégico que o projeto Eureka abordou 
foi o conhecimento tácito dos profissionais 
da área de assistência técnica sobre como 
resolver problemas de equipamentos dani-
ficados que não estavam armazenados nem 
documentados. 
O objetivo, então, foi o de capacitar os em-
pregados da área de assistência técnica a 
resolver de forma efetiva os problemas dos 
consumidores no uso dos equipamentos. E 
a estratégia utilizada foi a de documentar 
de forma sistemática o conhecimento pro-
duzido e compartilhado nas comunidades 
de prática locais por profissionais das áreas 
de assistência técnica.
Em termos de suporte tecnológico ao proje-
to, são destacados:
Unidade 8 • Elaboração de planos de ação e projetos em gestão do conhecimento232/247
• Captura e disseminação de conhe-
cimento com a utilização de ferra-
mentas de TI, compartilhamento de 
conhecimento e transferência de in-
formação e foco geral na atuação da 
organização;
• Base de conhecimento: criação de um 
sistema de repositório para capturar 
ideias, soluções, melhores práticas e 
lições aprendidas dos empregados da 
área de assistência técnica;
• Intranet/internet: possibilitar a cone-
xão dos profissionais com redes onde 
poderão compartilhar seu conheci-
mento tácito;
• Ferramentas de colaboração: tornar 
disponível aos empregados acesso 
ao conhecimento útil para solucionar 
problemas de assistência técnica.
Unidade 8 • Elaboração de planos de ação e projetos em gestão do conhecimento233/247
Glossário
Efetividade: que produz ou é capaz de produzir o efeito pretendido; eficaz, eficiente.
Know-how: saber adquirido com a experiência e a prática.
Projeto piloto: esforço temporário empreendido para testar a viabilidade de novas ideias e 
chegar a uma solução para sua posterior implantação, definitiva ou não.
Questão
reflexão
?
para
234/247
Como você viu, este tema se baseou no diagnóstico e na elabora-
ção de planos de GC, sendo acrescentados casos de empresas que 
têm utilizado a metodologia. Como processo de diagnóstico inicial, 
reflita sobre algumas questões da sua empresa relacionadas aos 
tópicos abordados:
• a sua empresa estabelece alguma forma para que as pessoas 
possam documentar e compartilhar informação?
• na sua organização as pessoas podem utilizar a informação que 
obtêm para melhorar o desempenho de seu trabalho?
• na companhia onde você trabalha o fracasso é considerado uma 
oportunidade para aprender?
Questão
reflexão
?
para
235/247
• a sua empresa procura formas de remover as barreiras impostas 
ao compartilhamento do conhecimento?
• as pessoasconhecem qual medida é utilizada para monitorar o 
processo de gestão do conhecimento e os seus resultados?
• geralmente, as pessoas confiam na informação que encontram 
nos sistemas de TI da empresa?
• antes de demitir alguém, a empresa tenta determinar se as ha-
bilidades daquele profissional podem ser aproveitadas em outro 
setor?
236/247
Considerações Finais (1/2)
• A execução do Plano de Gestão do Conhecimento envolve quatro etapas: 
diagnóstico, planejamento, desenvolvimento e implementação;
• A etapa do diagnóstico consiste em: realização da autoavaliação e elabora-
ção do caso de negócios para justificar a importância da GC;
• A etapa do planejamento é constituída por: definição da visão, objetivos e 
estratégias de GC; identificação e priorização dos projetos de GC a serem 
implementados; definição da estrutura de governança e das práticas de GC; 
sensibilização das pessoas na organização e elaboração do plano de gestão 
do conhecimento (PGC);
• A etapa do desenvolvimento consiste em: escolha e implementação de um 
projeto piloto; avaliação dos resultados do projeto piloto e utilização das 
lições aprendidas para implementar o projeto em toda a companhia;
237/247
• A etapa da implementação é constituída por: discussão dos fatores críticos 
de sucesso na implementação da GC; definição dos meios para manter os 
resultados a serem obtidos com a implementação da GC; definição das for-
mas de lidar com a resistência à implementação da GC; desenvolvimento 
do plano de comunicação do PGC e elaboração da estratégia de avaliação 
contínua na implementação do PGC.
Considerações Finais (2/2)
Unidade 8 • Elaboração de planos de ação e projetos em gestão do conhecimento238/247
Referências
BATISTA, F. F. Governo que aprende: gestão do conhecimento em organizações do executivo 
federal. IPEA: Brasília, 2004.
239/247
Assista a suas aulas
Aula 8 - Tema: Elaboração de Planos de Ação e 
Projetos em Gestão do Conhecimento. Bloco I
Disponível em: <http://fast.player.liquidplatform.com/
pApiv2/embed/c48c102c80dc0d1708616962b9cf-
d47a/e3781d503856645f421b5eb106db9665>.
Aula 8 - Tema: Elaboração de Planos de Ação e 
Projetos em Gestão do Conhecimento. Bloco II
Disponível em: <http://fast.player.liquidplatform.com/
pApiv2/embed/c48c102c80dc0d1708616962b9cf-
d47a/5e08ba573f66690fb286650bc59049ce>.
240/247
1. A Gestão do Conhecimento tem demandado um novo tipo de profissio-
nal, embasado em:
a) gestão da estratégia empresarial.
b) identificar os pontos fortes e as oportunidades de melhoria. 
c) engajar os empregados e facilitar o compartilhamento de conhecimento.
d) capacidade intelectual, com senso crítico e sistêmico.
e) disponibilizar o conhecimento tácito para toda a companhia.
Questão 1
241/247
2. A definição da estrutura de governança de GC, bem como as práticas de 
GC, são trabalhadas na etapa:
Questão 2
a) de desenvolvimento.
b) de planejamento
c) de diagnóstico.
d) de implementação.
e) de disseminação.
242/247
3. O conceito de gestão do conhecimento originalmente foi concebido 
para:
Questão 3
a) agregar valor às informações e distribuí-las.
b) permitir acesso fácil e rápido ao conhecimento.
c) identificar, desenvolver, reter/proteger e disseminar/utilizar o conhecimento.
d) elaboração do manual de práticas.
e) elaborar estratégias de avaliação contínua da GC.
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4. A etapa de diagnóstico do PGC diz respeito a:
Questão 4
a) a escolha, pela companhia, de um projeto piloto para ser testado, implementando-o bem 
como avaliando seus resultados. E utiliza as lições aprendidas para implementar o projeto 
em toda a companhia.
b) determinação do grau de utilização da GC na organização, bem como se a mesma possui 
condições adequadas para implementar e manter de forma sistemática os processos de GC. 
c) descoberta dos meios mais adequados para compartilhar o conhecimento codificado em 
toda a organização.
d) engajamento dos empregados para facilitar o compartilhamento de conhecimento e esti-
mular a criatividade e a inovação.
e) permitir acesso fácil e rápido ao conhecimento.
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5. A fase da implementação:
Questão 5
a) é onde ocorre a descoberta dos meios mais adequados para compartilhar o conhecimento 
codificado em toda a organização.
b) é onde ocorre a captura e disseminação de conhecimento com a utilização de ferramentas 
de TI, compartilhamento de conhecimento e transferência de informação e foco geral na 
atuação da organização.
c) é onde há disponibilização do conhecimento para toda a companhia com o intuito de esti-
mular soluções e estratégias criativas e garantir a satisfação dos consumidores. 
d) é onde a companhia define a visão, os objetivos e estratégias de GC, identificando e priori-
zando os projetos de GC a serem implementados.
e) é onde a companhia discute os fatores críticos de sucesso na implementação do PGC, defi-
nindo formas de lidar com a resistência à implementação da GC bem como desenvolvendo o 
plano de comunicação do PGC.
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Gabarito
1. Resposta: D.
A gestão do conhecimento tem concebi-
do um novo tipo de profissional, com novas 
competências, habilidades e atitudes, além 
de demandar capacidade intelectual com 
senso crítico e sistêmico, fazendo com que 
cada profissional reconheça o valor de seu 
comportamento para o sucesso da organi-
zação.
2. Resposta: C.
A segunda etapa (planejamento) é onde a 
companhia define a visão, os objetivos e es-
tratégias de GC, identificando e priorizando 
os projetos de GC a serem implementados 
(individual, em equipe, intraorganizacional 
e interorganizacional). Nesta etapa também 
é definida a estrutura de governança de GC 
e as práticas de GC, bem como a sensibili-
zação das pessoas e elaboração do plano de 
Gestão do Conhecimento (PGC).
3. Resposta: A.
O conceito de gestão do conhecimento, em 
sua concepção original, destinava-se so-
mente em agregar valor às informações e 
distribuí-las.
4. Resposta: B.
Na etapa do diagnóstico, determina-se o 
grau de utilização da gestão do conheci-
mento na companhia bem como se a em-
presa possui condições adequadas para im-
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Gabarito
plementar e manter de forma sistemática 
os processos de GC.
5. Resposta: E.
A fase da implementação é onde a organi-
zação discute os fatores críticos de sucesso 
na implementação do PGC, definindo for-
mas de lidar com a resistência à implemen-
tação da GC, bem como desenvolvendo o 
plano de comunicação do PGC. Ainda nesta 
fase, elabora-se a estratégia de avaliação 
contínua na implementação do PGC.