ADM Orcamentaria 2016 web

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Administração Orçamentária
2016
Professor
Alexandre Marino Costa
Universidade Federal de Santa Catarina
Pró-Reitoria de Ensino de Graduação
Departamento de Ensino de Graduação a Distância
Centro Socioeconômico
Departamento de Ciências da Administração
C837a Costa, Alexandre Marino
Administração orçamentária / Alexandre Marino Costa. –
Florianópolis: Departamento de Ciências da Administração/UFSC,
2016.
122p.
Inclui bibliografia
Curso de Graduação em Administração, modalidade a Distância
ISBN: 978-85-7988-137-4
1.Finanças públicas - Estudo e ensino. 2. Orçamento. 3. Investimen-
tos. 4. Administração financeira. 5. Educação a distância. I. Título.
CDU: 336
Catalogação na publicação por: Onélia Silva Guimarães CRB-14/071
Copyright  2016. Todos os direitos desta edição reservados ao DEPTO. DE CIÊNCIAS DA ADMINISTRAÇÃO (CAD/CSE/UFSC).
1ª edição 2011
PRESIDÊNCIA DA REPÚBLICA
MINISTÉRIO DA EDUCAÇÃO
COORDENAÇÃO DE APERFEIÇOAMENTO DE PESSOAL DE NÍVEL SUPERIOR – CAPES
DIRETORIA DE EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA
UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA
REITOR – Luis Carlos Cancellier de Olivo
VICE-REITOR – Alacoque Lorenzini Erdmann
PRÓ-REITOR DE GRADUAÇÃO – Felício Wessling Margotti
COORDENADOR UAB – Rogério da Silva Nunes
CENTRO SOCIOECONÔMICO
DIRETORA – Elisete Dahmer Pfitscher
VICE-DIRETOR – Rolf Hermann Erdmann
DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS DA ADMINISTRAÇÃO
CHEFE DO DEPARTAMENTO – Eduardo Lobo
COORDENADORA DE CURSO – Gabriela Gonçalves Silveira Fiates
COORDENAÇÃO DE PRODUÇÃO DE RECURSOS DIDÁTICOS – Denise Aparecida Bunn
SUPERVISÃO DE PRODUÇÃO DE RECURSOS DIDÁTICOS – Érika Alessandra Salmeron Silva
DESIGN INSTRUCIONAL – Denise Aparecida Bunn
 Patrícia Regina da Costa
PROJETO GRÁFICO – Annye Cristiny Tessaro
DIAGRAMAÇÃO – Annye Cristiny Tessaro
ILUSTRAÇÃO – Adriano S. Reibnitz
REVISÃO DE PORTUGUÊS – Patrícia Regina da Costa
 Claudia Leal Estevão
ORGANIZAÇÃO DO CONTEÚDO – Alexandre Marino Costa
Apresentação
Caro estudante,
Seja bem-vindo à disciplina Administração Orçamentária!
Depois de participar desta disciplina, você estará habilitado a
utilizar os orçamentos e as demonstrações financeiras projetadas como
instrumentos de gestão estratégica, de planejamento integrado e de
controle econômico-financeiro da empresa.
Para tanto, elaboramos quatro Unidades de ensino, destacan-
do primeiramente o processo orçamentário, pois entendemos que essa
parte representa um processo administrativo importante de gestão fi-
nanceira integrada, em que todas as demandas financeiras da empre-
sa deverão estar alinhadas aos objetivos organizacionais. Em segui-
da, apresentaremos nas Unidades 2 e 3 as fases do Ciclo Operacional
e o Ciclo Financeiro, destacando o conjunto de orçamentos que inte-
gram cada um dos ciclos e demonstrando a dinâmica e o
sequenciamento de tais orçamentos. Por fim, na Unidade 4 nos con-
centraremos no Plano de Resultados, orientando a análise dos núme-
ros alcançados.
 Para melhor contextualizar os conteúdos da disciplina, formu-
lamos um exercício de simulação orçamentária desenvolvido em
planilhas eletrônicas Excel. Esse exercício é um exemplo de como po-
demos construir as planilhas financeiras que integram o processo or-
çamentário.
Você já está na fase final do curso e certamente identificará
conceitos de outras disciplinas, em especial os conceitos das discipli-
nas Administração Financeira I e II, por isso, desejamos que você ex-
plore ao máximo todos eles, enriquecendo suas reflexões e suas pro-
posições quando chegar ao momento de realizar as atividades de apren-
dizagem. Entendemos, ainda, que a vivência e a experiência de todos
podem também enriquecer nossos estudos.
Desejamos bons estudos e que você participe ativamente de
nossa disciplina!
Cordialmente,
Professor Alexandre Marino Costa
Sumário
Unidade 1 – O Processo Orçamentário
A Empresa como Sistema . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
Mas o que é Planejar?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
Como Elaborar Orçamentos? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
Princípios do Orçamento. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
Preparação do Orçamento. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
Montagem do Orçamento. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
Monitoração do Orçamento. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
Resumindo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
Atividades de aprendizagem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
Unidade 2 – Ciclo Operacional
Ciclo Operacional. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
Planejamento e Controle de Vendas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
Tributação das Operações de Vendas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
Política de Estoque . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49
Custos dos Produtos Fabricados e dos Produtos Vendidos . . . . . . . . . . . . . . . . . 65
Estudo de Caso – Cia. Café Brasil. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67
Resumindo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76
Atividades de aprendizagem. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77
Unidade 3 – Ciclo Financeiro
Ciclo Financeiro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83
Orçamento de Investimentos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84
Orçamento de Disponibilidades . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90
Resumindo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104
Atividades de aprendizagem. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105
Unidade 4 – Plano de Resultados
Conclusão do Plano de Resultados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109
Aplicando para a Cia. Café Brasil . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110
Classificação Genérica de Relatório de Desempenho . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115
Análise das Variações Orçamentárias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117
Resumindo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119
Atividades de aprendizagem. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120
Referências. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121
Minicurrículo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122
Objetivo
Nesta Unidade, você conhecerá a dimensão do processo
orçamentário entendendo sua relação com os objetivos
da organização e identificando uma estrutura básica
para elaboração, montagem e monitoração desse
processo.
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UNIDADE
O Processo Orçamentário
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A Empresa como Sistema
Caro estudante,
É com satisfação que iniciamos a disciplina Admi-
nistração Orçamentária. Nesta primeira Unidade
apresentaremos o processo orçamentário. Dentre
os diversos tipos de orçamentos, vamos abordar o
orçamento empresarial, particularmente em orga-
nizações com características operacionais de ma-
nufatura, ou seja, que desenvolvem processos pro-
dutivos. Para tanto, demonstraremos o desenvolvi-
mento orçamentário empresarial por meio de um
exercício de simulação, ou estudo de caso, da
empresa fictícia Cia. Café Brasil.
Neste momento, você será instigado a pensar e a
refletir a partir da leitura deste conteúdo. Para fa-
cilitar seus estudos, recomendamos que você re-
gistre as suas análises, as conexões que puder es-
tabelecer entre teoria e prática, suas reflexões e
conclusões, pois elas poderão orientá-lo na reali-
zação das atividades, nos contatos com o tutor e
nos debates com seus colegas. Estamos à disposi-
ção para qualquer ajuda que você precisar.
Bons estudos!
e acordo com Lacombe (2004), sistema pode se entendido como
um conjunto de objetivos unidos por alguma forma de interação
ou de interdependência, desenvolvendo uma atividade ou fun-
ção, para atingir um ou mais objetivos comuns ao conjunto.
As empresas impõem regras para o desenvolvimento de suas
atividades, mas também precisam obedecer às regras do ambiente em
que estão inseridas – ambiente econômico, político-legal, natural, so-
cial, tecnológico etc. – (KOTLER, 2000). Ou seja, a empresa está situ-
ada em um ambiente social e interage com todo o sistema – outras
empresas, consumidores, reguladores socioeconômicos etc.
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Figura 1: Ambiente social empresarial
Fonte: Adaptada de Oliveira (2002)
Observe a Figura 1 e imagine que o grande triângulo represen-
ta a organização que você administra. Imagine que sua organização
apresenta características de uma pequena empresa industrial, ou seja,
que desenvolve um processo produtivo, de manufatura.
Entendendo suas características, é possível identificar no am-
biente externo outras organizações que se relacionam com sua orga-
nização, por exemplo, empresas que fornecem os insumos para sua
empresa, órgãos setoriais e governamentais que orientam e regulam
as atividades de sua empresa, ou até mesmo outras organizações não
governamentais que podem estabelecer parcerias no desenvolvimento
de projetos sociais apoiados por sua empresa.
Agora, pare e pense na responsabilidade de bem
administrar sua organização, pois se sua empresa
não alcançar os objetivos traçados outras organi-
zações serão impactadas, seja pelo não fornecimento
de um produto ao cliente ou, até mesmo, pelo não
pagamento de uma fatura de empresa fornecedora.
Precisamos conhecer muito bem os objetivos de nossa organi-
zação e desenvolver as atividades da melhor forma, entendendo que o
processo deve ser eficiente e cada vez mais eficaz. Dessa forma, po-
demos conhecer os objetivos em várias dimensões, os quais podem
ser agrupados em objetivos estratégicos, táticos ou operacionais, no
entanto, os objetivos estratégicos deverão ser mais abrangentes e os
operacionais detalhados e pontuais.
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1Após a definição de seus objetivos, a organização deve se pre-ocupar com a resolutividade, ou seja, deve se preocupar em buscar
resultados que podem ser alcançados de diversas maneiras, mas de
forma organizada. Para tanto, devemos ter bem claro o desenho de
todos os processos a serem desenvolvidos pela organização.
Entendemos por processo um conjunto de atividades organiza-
das com um ou mais tipos de entradas; essas atividades organizadas,
após seu processamento, resultam em um produto ou em serviços que
satisfazem a necessidade do cliente ou, ainda, em um conjunto de
ações relacionadas que trazem resultados úteis para a organização.
Observe a Figura 2:
Figura 2: Elementos componentes do sistema
Fonte: Adaptada de Oliveira (2002)
De acordo com a Figura 2, podemos observar que, com os ob-
jetivos da organização, serão traçadas as metas e elaborado o plane-
jamento. O sucesso de um empreendimento dependerá do processo
de planejamento, da retroalimentação dos dados consolidados no pe-
ríodo de atividade empresarial e do controle realizado sobre esses dados.
Tendo em vista que as empresas têm objetivos traçados e espe-
ram alcançá-los, tornam-se fundamentais e imprescindíveis o plane-
jamento e o controle de cada etapa que envolve a atividade da empre-
sa. Segundo Welsch (2007, p. 30), “[...] as decisões de última hora
padecem da falta de estudos, análises, avaliações e consultas prelimi-
nares em termos adequados”.
Supondo, por exemplo, que o cenário no ambiente econômico
é de restrição generalizada de recursos: a definição prévia de despe-
sas e investimentos evita gastos desordenados e sem critérios, assegu-
rando, assim, o emprego mais eficiente desses recursos. Para Lunkes
(2003), essa definição prévia de gastos é consubstanciada no orça-
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mento empresarial, fornecendo subsídios para o efetivo alcance dos
objetivos da empresa.
Observe que esta Unidade focará o orçamento como
instrumento de planejamento e controle, o que per-
mite melhor desempenho às empresas e,
consequentemente, o alcance de seus objetivos. A
linha de raciocínio a ser seguida é a de Brookson
(2000), seguida de complementos de conceitua-
dos autores na área, como Lunkes (2003), Welsch
(2007) e Sanvicente e Santos (1983).
Mas o que é Planejar?
Planejar é decidir antecipadamente uma rota de ação futura
de acordo com o ambiente, ou seja, é estimar um acontecimento e
providenciar as ações para realizá-lo. De acordo com Pereira (2010),
planejar é pensar, criar ou moldar; pode até ser tentar controlar o fu-
turo de uma organização, desde que vislumbremos um Horizonte Es-
tratégico. O autor ainda salienta que planejar é diferente de improvi-
sar, já que o primeiro conceito tem como objetivo organizar-se e se-
guir um plano pré-determinado, e o segundo trata-se de uma organi-
zação às pressas sem nenhuma preparação. No entanto, Pereira (2010)
alerta que não devemos elaborar um planejamento que seja rígido de-
mais, pois, assim, a organização não terá possibilidade de fazer ade-
quações necessárias.
Para Sanvicente e Santos (1983, p. 16),
[...] planejar é estabelecer com antecedência as ações a serem
executadas, estimar os recursos a serem empregados e definir
as correspondentes atribuições de responsabilidades em rela-
ção a um período futuro determinado para que sejam alcan-
çados satisfatoriamente os objetivos porventura fixados para
uma empresa e suas diversas unidades.
Para alcançar o planejamento, uma das ferramentas a ser utili-
zada é o orçamento, então, vamos a algumas definições.
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1Para Lunkes (2003), o orçamento é um plano de ação detalha-do, desenvolvido e distribuído como um guia para as operações e como
base parcial para a subsequente avaliação de desempenho. Segundo
Brookson (2000), o orçamento é um plano de atividades futuras, nor-
malmente realizado para um ano, e reflete os departamentos e o con-
junto da empresa em termos financeiros, fornecendo as bases para o
bom desempenho da organização.
Ainda, segundo Padoveze e Taranto (2009), duas vertentes re-
presentam a evolução dos conceitos e dos tipos de orçamentos nas
organizações. A primeira vertente considera o modelo de orçamento
estático, o qual é chamado, pelas empresas de origem norte-america-
na, de budget. Já a segunda vertente busca a flexibilização do orça-
mento, essa vertente adota o conceito de rolling forecast e está de
acordo com a utilização de indicadores não financeiros para avaliar o
desempenhoda empresa.
Observe no quadro a seguir os tipos e os conceitos de orça-
mento apresentados por Padoveze e Taranto (2009):
TIPO
Orçamento estático,
ou budget
Orçamento ajustado,
ou forecast
Orçamento flexível
Orçamento contínuo,
ou flexível
Orçamento base zero
CONCEITO
“Podemos dizer que o primeiro conceito de orçamento foi o
de orçamento estático, também chamado de orçamento ori-
ginal ou budget. Esse tipo de orçamento é o mais comum e
o mais utilizado”. (PADOVEZE; TARANTO, 2009, p. 33)
“A primeira derivação do conceito de orçamento estático é a
de orçamento ajustado, também chamado de forecast. Ele
tem como objetivo oferecer ao orçamento uma alternativa de
flexibilização e se dá quando se faz necessária uma altera-
ção no orçamento original em razão de uma mudança signi-
ficativa na expectativa de uma variável fundamental”.
(PADOVEZE; TARANTO, 2009, p. 33)
“O orçamento flexível foi desenvolvido para tentar solucionar
o problema dos ajustes do orçamento estático e está na ver-
tente dos conceitos de simplificação do processo orçamentá-
rio. Ele parte da premissa de que o fator principal do orça-
mento – o orçamento de vendas – depende da previsão de
quantidade e esta variável não deve ser fixada, uma vez que
alterações no volume das operações são consideradas nor-
mais”. (PADOVEZE; TARANTO, 2009, p. 34)
“O conceito de orçamento contínuo (ou previsão contínua) é
aplicado a dois tipos de modelo de processo orçamentário: o
rolling budget e o rolling forecast, que são caracterizados
por tornar o orçamento mais flexível, eliminando sua carac-
terística estática [...]”. (PADOVEZE; TARANTO, 2009, p. 36).
“O orçamento base zero (OBZ) segue a vertente dos concei-
tos que buscam manter o orçamento mais rígido, bem como
utilizar essa ferramenta gerencial como o principal instru-
mento de controle e avaliação do desempenho dos gestores”.
(PADOVEZE; TARANTO, 2009, p. 36)
vLeia mais sobre budgete rolling forecast em:
<http:/ / t inyurl.com/
3oo6rkv>. Acesso em:
30 jun. 2016.
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Quadro 1: Tipos e conceitos de orçamento
Fonte: Padoveze e Taranto (2009, p. 33-40)
Ainda, segundo Sá e Moraes (2005), o orçamento de empresas
pode ser dividido em duas partes:
 Orçamento setorial: que é a expressão dos planos
setoriais.
 Orçamento empresarial: que é a tradução em termos
monetários do planejamento de todas as atividades da em-
presa, sendo retratada de forma integrada sob os aspectos
econômicos.
Em termos setoriais, serão colhidas todas as informações pos-
síveis com os departamentos e, logo em seguida, será consolidado o
orçamento empresarial.
Desse modo, o orçamento poderá ser utilizado para planejar o
desempenho futuro por:
 áreas de responsabilidade administrativa; e
 períodos específicos.
Observe que em nossa disciplina trataremos do orça-
mento empresarial, ou seja, uma proposta de planeja-
mento e controle de resultados focados nas operações
de uma empresa com característica de manufatura, ou
seja, que desenvolve um processo produtivo.
TIPO
Orçamento de
tendências
Orçamento e custo-
padrão
CONCEITO
“O conceito de orçamento de tendências é utilizado no pro-
cesso de elaboração das peças orçamentárias como método
para calcular os valores orçados. Ele é baseado na utilização
dos valores obtidos no passado como referência para os valo-
res futuros e é muito usado pelas empresas, pois parte da
premissa de que os eventos passados são decorrentes de es-
truturas organizacionais já em operação e há uma grande
tendência de que esses eventos ocorram novamente”.
(PADOVEZE; TARANTO, 2009, p. 39)
“Há uma forte ligação entre o conceito de orçamento e o
estabelecimento de padrões para custos e receitas, afinal ambos
trabalham com o futuro e com metas. Em linhas gerais, a
diferença entre eles pode ser resumida da seguinte forma: a
base referencial dos valores orçados é o que deverá aconte-
cer, enquanto a base referencial para o estabelecimento de
padrões é o que deveria acontecer”. (PADOVEZE; TARANTO,
2009, p. 40)
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Como Elaborar Orçamentos?
elaboração de um orçamento deverá respeitar a especificidade
da atividade de cada empresa. Brookson (2000) fornece uma
estrutura básica, apresentada na Figura 3:
Figura 3: Estrutura básica para elaboração de um orçamento
Fonte: Elaborada pelo autor deste livro
Como podemos observar, a estrutura básica do orçamento é
formada por partes, isto é, definimos os princípios, preparamos, mon-
tamos, monitoramos e então obtemos os resultados, mas tudo isso
com planejamento e controle. A seguir, vamos acompanhar cada uma
das partes, ou melhor, cada uma das etapas da elaboração de um
orçamento.
Primeiro, vamos observar a importância dos orça-
mentos e, depois, estudaremos cada uma das eta-
pas do processo mencionadas anteriormente.
Princípios do Orçamento
Sobre os princípios do orçamento, podemos dizer que: o pro-
cesso de preparar, montar e monitorar orçamentos é de vital im-
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portância para as empresas, pois eles constituem uma ferramenta bá-
sica de planejamento e controle (BROOKSON, 2000).
 Importância dos orçamentos: a importância dos orça-
mentos está caracterizada em Brookson (2000) da seguin-
te forma:
 são essenciais para o planejamento e o controle da
empresa;
 ajudam a coordenar as ações dos líderes de diferen-
tes áreas;
 estabelecem um compromisso com os objetivos da
organização;
 conferem autoridade ao gerente de cada área para
fazer despesas; e
 fornecem metas claras de receitas.
Destacamos ainda que o autor chama a atenção para a utili-
dade do orçamento:
Orçamentos ajudam um gerente, um departamento ou toda a
empresa a atingir objetivos traçados. Servem ainda para de-
monstrar a situação financeira da empresa a terceiros, como
bancos, fornecedores, funcionários, clientes e sócios.
(BROOKSON, 2000, p. 8)
Observe que as empresas partem de objetivos pré-estabeleci-
dos que são traduzidos em metas. Essas metas podem ser quantificadas
e englobadas no orçamento. A realização do orçamento indicará a
realização das metas, que, por sua vez, consolidará o alcance dos
objetivos da empresa.
A seguir, você acompanhará os principais objeti-
vos que nos levam à elaboração de um orçamento.
Fique atento!
 Principais objetivos do orçamento: os orçamentos es-
timulam as pessoas a pensarem no futuro, a planejarem
com antecedência e, assim, a prepararem estratégias para
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Quadro 2: Descrição dos principais objetivos do orçamento
Fonte: Brookson (2000, p. 9)
Embora o orçamento seja um instrumento para au-
xiliar no alcance de metas e, consequentemente,
de objetivos das empresas, alguns pontos de des-
vantagens devem ser esclarecidos.
 Desvantagens: vamos conferir, agora, algumas desvan-
tagens atribuídas por Brookson (2000, p. 9) ao processo
de elaboração de um orçamento.
 orçamentos aumentam a papelada e podem drenar
muita força de trabalho, sobretudo em seus estágios
iniciais;
 os resultados de um orçamento emergem lentamente, já
que os benefícios somente serão vistos no ano seguinte;
 orçamentos exigem certa padronização, o que pode
levar à falta de flexibilidade; e
 orçamentos podem encontrar resistência por parte de
gerentes relutantes em adotar novos procedimentos.
OBJETIVOS
Planejamento
Coordenação
Comunicação
Motivação
Controle
Avaliação
DESCRIÇÃO
Auxiliar a programar atividades de um modo lógico e sistemáti-
co que corresponda à estratégia.
Ajudar a coordenar as atividades das diversas partes da organi-
zação e garantir a consistência dessas ações.
Informar mais facilmente os objetivos, as oportunidadese os
planos da empresa aos diversos gerentes de equipes.
Fornecer estímulo aos diversos gerentes para que atinjam me-
tas pessoais e da empresa.
Controlar as atividades da empresa por comparação com os
planos originais, fazendo ajustes quando necessário.
Fornecer bases para a avaliação de cada gerente, tendo em
vista suas metas pessoais e as de seu departamento.
os cenários que não estiverem de acordo com os objetivos
da empresa. Os principais objetivos de um orçamento po-
dem ser verificados no Quadro 2, observe:
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É importante você considerar que, embora existam
desvantagens, o orçamento ainda se mostra um ins-
trumento eficaz de planejamento. O Administrador
que está à frente do processo de orçamento deverá
equalizar as vantagens e as desvantagens de forma a
propiciar benefícios à empresa.
Orçamentos e Estratégia Corporativa
No desenvolvimento das atividades da empresa são aplicadas
táticas diversas e em todos os setores para alcançar metas. Os orça-
mentos podem ser idealizados como uma arma tática para os negócios
da empresa. Observe o que nos diz Brookson (2000 p. 10):
a) O processo de criação de orçamentos corresponde a uma
parte importante da estratégia global da empresa;
b) Eles constituem uma arma tática para a implementação de
atividades e programas planejados pela cúpula da organiza-
ção; e
c) O orçamento é a implementação tática dos planos de negó-
cios da empresa.
Dessa forma, a empresa que utiliza o orçamento como ferra-
menta de trabalho está dispondo de uma arma a favor da correção de
possíveis falhas durante o desenvolvimento das atividades empresari-
ais e na busca de resultados melhores para a empresa.
Como Gerenciar o Processo Orçamentário
Duas colocações são necessárias para entender o processo or-
çamentário. Primeiro, o orçamento faz parte do modelo empresarial
de planejamento e controle. Segundo, existe um modelo estruturado
de gerenciamento do próprio processo orçamentário. Entender o mo-
delo e aplicá-lo é importante para garantir qualidade ao processo.
O sucesso do orçamento empresarial dependerá
da boa gestão do processo orçamentário.
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Veremos agora o que Brookson (2000) coloca sobre esse mo-
delo. No processo de preparação do orçamento é bom lembrar-se de
que você precisa levar em conta que o orçamento deverá ser útil à sua
empresa, ou seja, precisa atender às necessidades das estratégias em-
presariais. Nesta etapa pode ser elaborado um manual que torne as
regras acessíveis a todos os agentes envolvidos no processo orçamen-
tário.
No processo de elaboração, a receita básica é:
 reunir informações sobre os objetivos da empresa, suas li-
mitações e as influências internas e externas;
 focar os tipos, valores e épocas das receitas e das despesas
para poder estimar com maior precisão as entradas e as
saídas;
 analisar o comportamento dos custos; e
 associar a estimativa de gastos de capital à estimativa de
receitas e de despesas dará uma direção mais clara da vi-
abilidade do orçamento.
O modelo compreende as etapas de preparação, elaboração e
monitoração, conforme descritas na Figura 4:
Figura 4: Aplicação do modelo orçamentário
Fonte: Adaptada de Brookson (2000)
,
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
No processo de monitoração é necessário comparar o que
foi planejado com o que realmente está sendo efetivado. Caso haja
divergências, torna-se necessário investigá-las e empreender medi-
das corretivas para que não nos desviemos das metas e dos objeti-
vos da empresa.
Para um melhor entendimento sobre esse assunto, observe as
“dicas” de Brookson (2000, p. 15):
1. planeje seu modelo orçamentário;
2. escolha as pessoas que deseja incluir no processo;
3. comunique seu plano às pessoas-chave; e
4. aloque recursos suficientes.
Muito bem, como está o seu entendimento até ago-
ra? Se você tiver alguma dúvida, volte e releia o
texto, pois é muito importante que você obtenha
total compreensão do assunto para poder seguir
adiante com seus estudos.
Como Identificar Problemas Potenciais
Para algumas empresas, o orçamento é visto como algo a ser
temido e, assim, não percebem que o orçamento pode ser utilizado
como uma ferramenta para melhorar seu desempenho. Por causa do
exposto, podem ocorrer conflitos durante a implementação de um pro-
cesso orçamentário, portanto, prever esses conflitos pode ajudar a pro-
duzir orçamentos mais realistas, observe:
 um orçamento demasiadamente exigente pode levar a va-
lores pouco realistas, com o risco de desmotivação; e
 o ambiente de negócios pode alterar-se tão rapidamente
que o orçamento, como ferramenta de previsão, talvez não
consiga acompanhar o ritmo dos eventos.
A partir da previsão desses conflitos é necessário saber lidar
com eles; assim, deixe claro aos gerentes que eles devem agir não
apenas segundo seus próprios interesses, mas também respeitando o
23Período 8
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que é importante para os departamentos. Adote um cronograma cur-
to. Essas são dicas de Brookson (2000).
As próximas seções discutirão um pouco mais as
etapas do modelo de processo orçamentário. En-
tão, se ficou alguma dúvida com relação ao assun-
to anterior, releia o texto ou entre em contato com
o seu tutor.
Preparação do Orçamento
A primeira etapa do processo orçamentário é a preparação.
“Quanto melhor você preparar seu orçamento, menos problemas terá
no futuro. Associe-o aos objetivos da empresa e estabeleça um proce-
dimento que todos possam seguir” (BROOKSON, 2000, p. 20). Nesta
etapa é necessário adequar o orçamento, definir objetivos, padronizar
o orçamento, lançar um manual desse orçamento com planilhas de
coleta das informações e montar um comitê de acompanhamento do
orçamento. Vamos conferir!
 Adequação do orçamento: devemos criar um sistema
de gestão que contribua ativamente para o sucesso da em-
presa. Para isso, é preciso preparar um orçamento adequa-
do ao departamento e que corresponda às ambições da
organização. Evite orçamentos rígidos que possam chegar
apenas a resultados de total sucesso ou total fracasso, mas
que possam ser adaptados caso necessário.
 Definição de objetivos: no momento de definir objeti-
vos de um determinado departamento em termos financei-
ros, pode ser útil o conhecimento dos seguintes passos.
 P1 – Analisar o departamento: levar em conta
os aspectos comerciais que afetem sua capacidade
de satisfazer o cliente. Pode ser utilizada a Análise
SWOT.
v
Para saber mais sobre a
Anál ise SWOT, acesse:
<http:/ /www.marketing
teacher.com/lesson-store/
#swot-analysis-examples>.
Acesso em: 4 jul. 2016.
24 Curso de Graduação em Administração, modalidade a distância
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1  P2 – Planejar o futuro: evitar medidas voltadaspara o passado. Aproveitar o planejamento estraté-
gico da empresa que estabelece os principais planos
comerciais e financeiros de longo prazo.
 P3 – Definir os objetivos comerciais: conside-
rar todos os departamentos da empresa.
 P4 – Estabelecer metas financeiras: converter
os objetivos do departamento em orçamento finan-
ceiro formal. Considerar itens, como a produção, as
vendas, o marketing, as aquisições, o pessoal e a ad-
ministração.
 Padronização: Brookson (2000) chama a atenção para
os orçamentos dos diversos departamentos que devem se-
guir formato padronizado, pois isso permite não apenas
compará-los, mas também organizá-los num sistema inte-
grado e coerente que facilite a administração da empresa.
Como Fazer um Manual
Para a coleta das informações de cada departamento torna-se
bastante eficiente a construção e a aplicação de um manual que deve-
rá, basicamente, incluir:
 introdução, destacandoa importância;
 cronograma do processo orçamentário;
 regras básicas a serem seguidas por todos os gerentes em
seus orçamentos;
 cópias de planilhas orçamentárias em branco, com explica-
ções sobre como preenchê-las;
 organograma com os nomes dos responsáveis por cada or-
çamento; e
 códigos das contas departamentais e nomes de pessoas que
podem ajudar a resolver problemas relativos aos orçamentos.
25Período 8
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1Criação de Planilha
A planilha-padrão serve para a coleta de todas as informações
que entrarão no orçamento. Embora muitas empresas exijam formu-
lários padronizados, algumas permitem certo grau de flexibilidade para
a adequação a circunstâncias específicas.
As planilhas devem ser claras e objetivas, facilitando o enten-
dimento dos números apresentados. Os recursos disponíveis mo
aplicativo Excel representam um exemplo de como é possível organi-
zar as informações financeiras e simular resultados, os quais, se apro-
vados, tornam-se metas a serem alcançadas.
Comitê de Orçamento
Ainda, para completar a fase de preparação, é recomendável a
criação de um comitê para monitorar o progresso das atividades or-
çamentárias. Esse comitê poderá ser formado com representantes de
diversos departamentos e deve estabelecer as linhas gerais do manual,
revisar os orçamentos departamentais mediante análise de previsões
orçamentárias, preparar um orçamento geral, solucionar conflitos e
assegurar que o processo seja executado de maneira eficiente e den-
tro dos prazos.
Checagem do Sistema
Feita a preparação, é necessário começar a coletar os dados
para a montagem do orçamento. Antes disso, porém, convém checar
o sistema para garantir que ele forneça informações corretas e rele-
vantes.
Antes de enviar a planilha para os departamentos, lembre-se
de testá-la para ver se ela é autoexplicativa e se os conteúdos são
claros.
26 Curso de Graduação em Administração, modalidade a distância
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Montagem do Orçamento
Na segunda etapa temos a preparação ou a montagem do or-
çamento.
Para montar um bom orçamento é preciso coletar informa-
ções, estimar criteriosamente receitas e despesas, e então reu-
nir tudo num documento abrangente e aceito por consenso.
(BROOKSON, 2000, p. 31)
As informações a serem coletadas estão relacionadas com o
ambiente interno e externo à empresa. Observe o que Brookson (2000)
coloca sobre as possíveis influências externas no orçamento.
Muito bem, lembre-se do início desta Unidade, ten-
do claro os objetivos da empresa, devemos conhe-
cer as possíveis influências externas e internas.
Possíveis Influências Externas no Orçamento
A empresa, ao interagir com todo o ambiente social, estará
suscetível às influências de todos os ambientes com os quais se relaci-
ona, como ambiente econômico, político-legal e concorrencial. Veja-
mos:
Economia, População, Comunidade e Mão de obra:
 Economia: estrutura, ciclo, taxas de juros, tributação, in-
fluência mundial, mercados de ações.
 População: tipos, quantidade, localização, modalidade,
taxas de natalidade e mortalidade, tendências futuras.
 Comunidade: vizinhos, grupos de pressão, questões
ambientais, diferenças locais, tendências sociais, tendên-
cias culturais.
 Mão de obra: tipos, quantidade, disponibilidade, respos-
ta ao treinamento, exigências, expectativas, aptidões.
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1Governo e Legislação, os Acordos Comerciais Internacionais eos Órgãos Fiscais e Normativos:
 Governo: tipo, política monetária e fiscal, política indus-
trial, política sobre concorrência, incentivos.
 Legislação: legislação trabalhista, proteção ao consumi-
dor, saúde e segurança, leis sobre concorrência.
 Acordos Comerciais Internacionais: exportação e im-
portação, tarifas comerciais, harmonização de impostos em
mercados comuns, cotas comerciais, taxas de câmbio.
 Órgãos Fiscais e Normativos: imposto de renda, tribu-
tos alfandegários, impostos sobre produção e consumo, in-
centivos, financiamentos.
Relações com Clientes, Concorrentes e Fornecedores:
 Clientes: tipos, quantidade, nível de demanda, viabilida-
de financeira, crescimento provável, exigências, necessi-
dades.
 Concorrentes: localização, produtos, atividades, pontos
fortes e fracos, grau de atrito, agressividade, índices de cres-
cimento.
 Fornecedores: tipos, quantidade, custos e níveis de forne-
cimento, parcerias, confiabilidade, viabilidade financeira,
localização.
Agora, observe o que Brookson (2000) coloca sobre as possí-
veis influências internas no orçamento.
Possíveis Influências Internas no Orçamento
Fatores Comerciais:
 Produtos e Serviços: tipos, quantidade, métodos de pro-
dução, preços, política de preços, níveis de estoque.
 Unidades Comerciais: vendas, produção, compras,
marketing, finanças, administração pessoal.
Fatores de Alto Nível:
 Pessoas: diretores, acionistas, sindicatos, funcionários.
28 Curso de Graduação em Administração, modalidade a distância
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 Objetivos Comerciais: de curto prazo, de médio prazo,
de longo prazo.
Disponibilidade de Recursos:
 Recursos Disponíveis : capital, lucros, terrenos,
edificações, fábricas e equipamento industrial, maquinário.
 Orçamentos Departamentais: vendas, produção, com-
pras, marketing, finanças, administração, pessoal.
Observe que coletar e organizar essas informações
referentes às influências externas e internas per-
mite ao administrador elaborar melhores previsões
de receitas e de despesas para constar no orça-
mento.
Previsão de Receitas
Na maioria dos orçamentos, a previsão de receitas orienta-se
pelo nível geral de vendas da empresa (BROOKSON, 2000). Assim, é
preciso considerar criteriosamente:
 os tipos de receita: detalhar os bens ou serviços disponí-
veis;
 os valores das receitas: em geral esses valores se baseiam
no que ocorreu no ano anterior; e
 as épocas das receitas: por meio de monitoramento do
fluxo de caixa deve-se ajustar a época das despesas com a
época das receitas.
Previsão de Despesas
A despesa efetiva é habitualmente maior do que a prevista; as
empresas costumam ser surpreendidas por isso, mesmo que ocorra
todo ano. Assim, é necessário estimar criteriosamente:
 os tipos de despesas: considerar os quatro tipos princi-
pais de despesa: custos correntes específicos, custos cor-
29Período 8
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rentes compartilhados, custos pré-operacionais e custos de
capital;
 os valores das despesas: estimar as despesas em termos
de quantidade, quanto de valores pagos; e
 as épocas das despesas: constitui um fator crucial para
a previsão do fluxo de caixa, pois pode-se prever maiores
necessidades de receitas para determinados períodos do
que para outros.
Como está o seu entendimento sobre o assunto?
Se você tem alguma dúvida, releia o texto ou entre
em contato com o seu tutor. Você pode, ainda,
conversar com seus colegas de curso, socializar as
dúvidas pode ser bastante interessante.
A seguir, veremos uma melhor especificação das
despesas.
Tipos de Despesas
 Custos correntes específicos: matéria-prima e insumos,
serviços de terceiros, bens para revenda, mão de obra, su-
porte e serviços de pós-venda.
 Custos correntes compartilhados: aluguel, taxas, ser-
viços, seguros, consertos, infraestrutura, encargos financei-
ros, postagem, impressos, publicidade, telefone, transporte
e honorários profissionais.
Categoria de Custos
É importante classificar criteriosamente os custos para se fazer
orçamentos que constituam uma base sólida para análises e decisões
administrativas.
 Avaliar segundo duas grandes divisões:
 Custos Fixos (não se alteram quando o volume de
vendas cresce) e Variáveis (se alteram segundo o vo-
lume de vendas).
30 Curso de Graduação em Administração, modalidadea distância
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1  Custos Diretos (incidem apenas sobre um produtoou serviço) e Indiretos (incidem sobre vários).
Importância do Orçamento de Capital
Gastos de capital são aqueles feitos com bens que produzirão
resultados econômicos, como instalações, equipamento e maquinário
(BROOKSON, 2000). Esses gastos não são incluídos nos orçamentos
departamentais, mas analisá-los é essencial para o sucesso da empre-
sa. As empresas costumam adotar sofisticados procedimentos para
liberar capital. É importante frisar que a decisão de liberar capital terá
impacto sobre outros orçamentos e afetará fortemente o fluxo de caixa.
Fase de Consolidação
Depois de preparar o orçamento, é necessário submetê-lo ao
comitê para posterior preparação do orçamento geral. Antes de
apresentá-lo ao comitê, é preciso fazer sua revisão, testar os valores
nele incluídos e fazer as correções necessárias. Se ele não atender às
expectativas da direção da empresa, terá de ser analisado
(BROOKSON, 2000).
Monitoração do Orçamento
Sobre a etapa de monitoração, Brookson (2000, p. 52) coloca
que “[...] uma vez aprovado o orçamento, as receitas devem ser atin-
gidas e as despesas não podem ultrapassar o previsto. Para isso, revi-
se-o constantemente e faça os ajustes necessários”.
Análise das Divergências
É importante compreender por que existem divergências entre
o orçamento e o desempenho real. O que pode parecer uma discre-
pância insignificante talvez seja crucial para a empresa, especialmen-
te se os demais departamentos também não estão conseguindo cum-
prir o orçamento.
31Período 8
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1Como Monitorar Variações
Estabelecer procedimentos:
 monitorar continuamente as divergências e tentar entender
como surgiram;
 uma monitoração constante ajuda na compreensão do com-
portamento geral dos custos, o que permite preparar orça-
mentos mais precisos da próxima vez; e
 identificar variações significativas, de modo a garantir que
o orçamento seja cumprido da melhor maneira possível.
Como Analisar Erros do Orçamento
Os erros surgem como resultado de uma elaboração inadequa-
da do orçamento. O faturamento fica abaixo do esperado e/ou as des-
pesas fogem do controle. Assim, é essencial entender o que não deu
certo para não repetir os mesmos erros. Para tal, é preciso:
 analisar os valores;
 analisar as despesas; e
 analisar as receitas.
Como Avaliar Variações Inesperadas
São muito comuns os casos de variações que não poderiam ter
sido previstas ou evitadas, portanto, deve-se:
 Evitar críticas: um dos problemas da análise de variações é
a tendência de procurar um bode expiatório para explicar
resultados aquém dos esperados.
 Analisar os custos controláveis: custo controlável é aquele
que pode ser influenciado pelo detentor do orçamento.
Como Fazer Ajustes
Os ajustes podem ser feitos das seguintes maneiras:
32 Curso de Graduação em Administração, modalidade a distância
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 Reexaminar o orçamento: à medida que ocorrem mu-
danças nas condições internas e externas os resultados ob-
tidos começam a se afastar do orçamento.
 Orçamentos flexíveis: um orçamento flexível considera
a atividade real e suas constantes alterações.
 Revisão do orçamento: após corrigir o orçamento, é
necessário certificar-se de que seja tão bem controlável e
estruturado quanto o original.
 Atualização periódica: orçamento contínuo.
Importância da Motivação da Equipe
Uma excelente tática para o sucesso do orçamento está na co-
operação de todos os envolvidos no processo, para tanto:
 os funcionários são essenciais, e as imprecisões orçamen-
tárias podem causar falta de motivação; e
 é importante adaptar os sistemas de controle administrati-
vo, segundo a personalidade dos funcionários.
Muito bem!
Nesta Unidade foram abordados aspectos básicos
do orçamento. A seguir, serão trabalhadas ques-
tões práticas no processo orçamentário.
33Período 8
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1rRRRRResumindoesumindoesumindoesumindoesumindoNesta Unidade pudemos rever conceitos já abordados em
outras disciplinas e entender como o processo orçamentário está
inserido na gestão de uma organização. É importante destacar
que devemos inicialmente conhecer a organização que estuda-
mos e identificar seus objetivos. Após a identificação desses
objetivos é possível estabelecer os diversos processos necessá-
rios na busca dos resultados desejados.
Em especial, conhecemos o processo orçamentário, fun-
damental no auxílio da tomada de decisão financeira como im-
portante ferramenta de planejamento e controle de resultados.
Dentre os diversos tipos de orçamento, pudemos observar que
em nossa disciplina abordamos o orçamento empresarial, apli-
cado particularmente em empresas com características de ma-
nufatura.
Após identificar os princípios do orçamento, percebemos
que o orçamento é a ferramenta tática de gestão em uma orga-
nização. Conhecemos, ainda, a estrutura básica para elabora-
ção do orçamento, na qual foram apresentados os principais
conceitos e ações relacionados às etapas de preparação, mon-
tagem e monitoração dos orçamentos.
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
AAAAAtividades de aprtividades de aprtividades de aprtividades de aprtividades de aprendizagemendizagemendizagemendizagemendizagem
Chegamos ao final da Unidade 1, este é o momen-
to de você verificar se entendeu o que foi aborda-
do aqui. Para tanto, responda às questões propos-
tas a seguir. É importante que você realize as ativi-
dades e, caso haja dúvida em alguma questão,
volte e releia o texto ou, ainda, entre em contato
com o seu tutor que ele irá auxiliá-lo.
Bons estudos!
1. O que é orçamento? Qual sua importância? Quais são as principais
etapas da elaboração de um orçamento? Destaque a utilidade do or-
çamento para a organização.
2. Seguindo o modelo proposto por Brookson (2000), como cada de-
partamento pode definir seus objetivos em termos financeiros?
3. O que a organização deve fazer no momento de montagem do orça-
mento? Quais os principais cuidados? Apresente um exemplo de pos-
síveis influências externas e internas.
4. Como uma organização deve agir para envolver seus colaboradores
na preparação e na montagem da proposta orçamentária? Após a de-
finição da proposta, o que a organização deve fazer?
35Período 8
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Objetivo
Nesta Unidade, você compreenderá a lógica do Ciclo
Operacional de uma empresa de manufatura, ou seja,
uma empresa que desenvolve um processo produtivo;
e entenderá a repercussão orçamentária de cada um
dos orçamentos que integram essa etapa do processo
orçamentário.
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UNIDADE
Ciclo Operacional
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37Período 8
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Ciclo Operacional
Olá estudante,
Nesta Unidade veremos a primeira etapa do pro-
cesso orçamentário, desde o plano de vendas até
a def inição dos custos de fabricação e,
consequentemente, do resultado operacional. Mas,
antes de entrarmos diretamente no assunto, gosta-
ríamos de dizer que estamos à sua disposição para
orientá-lo no que for necessário. Leia atentamente
o conteúdo desta Unidade para compreender bem
o assunto.
Bons estudos!
Observando a Figura 5, que ilustra as diversas etapas do pro-
cesso orçamentário, podemos identificar a dinâmica dos ciclos
operacional e financeiro.
Figura 5: Ciclos operacional e financeiro – representativos de
um processo orçamentário
Fonte: Adaptada de Costa, Moritz e Vital (2008)
38 Curso de Graduação em Administração, modalidade a distância
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!
No ciclo operacional estarão definidos os quantitativos relaci-
onados ao esforço operacional da organização,neste caso, uma em-
presa de manufaturas que processa insumos e os transforma em pro-
duto acabado.
Observe que a dimensão do ciclo operacional depen-
derá do tipo de atividade desenvolvida pela empresa.
Agora apresentaremos os vários orçamentos que integram o
Ciclo Operacional e que obedecem a uma hierarquia, conforme Figu-
ra 6, a seguir.
Plano de Vendas
Política de Estoques
Plano de Produção
Orçamento de
Mão de Obra
Direta
Orçamento de
Matérias-Primas
Despesas
Operacionais
Orçamento de
Custos Indiretos
de produção
Figura 6: Hierarquia do processo orçamentário na fase operacional
Fonte: Adaptada de Welsch (2007)
Planejamento e Controle de Vendas
A realização do processo orçamentário inicia com o plano de
vendas, também denominado plano de marketing, ou orçamento de
vendas, que, segundo Wesch (2007), representa os componentes de
receitas e despesas de vendas no plano global de resultados.
Vendas: fonte básica de entradas de recursos
monetários em uma empresa
Como vendas é o primeiro item no processo orçamentário, auto-
maticamente os valores referentes aos demais itens, mostrados a seguir,
tornam-se dependentes das vendas. Wesch (2007, p. 95) coloca que
39Período 8
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!
“[...] o plano de vendas é o alicerce do planejamento periódico numa
empresa, pois, praticamente, todo o restante do planejamento da em-
presa baseia-se na estimativa de vendas”. Isso significa que uma boa
previsão orçamentária depende de um orçamento de vendas realista.
O realismo do plano de vendas possibilitará maior precisão de
outras informações importantes, como:
 investimentos adicionais em ativo imobilizado;
 volume de despesas a ser planejado;
 necessidades de mão de obra;
 nível de produção; e
 outros aspectos operacionais.
Fator Crucial no Planejamento de Vendas
O comprometimento por parte da administração em encarar o
plano de vendas como um objetivo a ser efetivamente atingido, formu-
lando estratégias e empregando os recursos necessários para o seu
alcance, é fator crucial.
Sá e Moraes (2005, p. 40) chamam a atenção para o compro-
metimento da diretoria, uma vez que o “[...] orçamento exige planeja-
mento, cria compromissos, exige disciplina, limita poderes”.
Realizar o orçamento significa que cortes podem ser
feitos, por exemplo, estadas em hotel cinco estrelas
por membros da diretoria. Normalmente, essas pes-
soas ficarão descontentes e podem não colaborar com
o processo de orçamento. Assim, é necessário
conscientizá-las de que se não houver empenho da
alta administração, o orçamento pode até ser feito,
porém, ele não será implementado.
Welsch (2007) corrobora com Sá e Moraes (2005) afirmando
que há muitas dificuldades de ordem técnica e prática, por exemplo,
no planejamento das quantidades e receitas de vendas, e que o apoio
da alta administração no processo de planejamento é crucial para
alcançar um nível de precisão relativamente elevado.
40 Curso de Graduação em Administração, modalidade a distância
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Partindo para o plano de vendas em si, podemos observar que
ele pode ser feito a:
 longo prazo: modelo de previsão da economia, volume
total de vendas da indústria, potencial de mercado da em-
presa; e
 curto prazo: mudanças no mercado (concorrência), mu-
danças demográficas.
Os planos de vendas de longo prazo normalmente são apresen-
tados em bases anuais, enquanto os de curto prazo são apresentados
em bases trimestrais (WELSCH, 2007). No caso do plano de vendas a
curto prazo, o autor diz que
[...] uma abordagem muito comum em termos de prazos é
aquela em que uma empresa planeja as vendas para doze
meses futuros, inicialmente detalhando o plano por trimestre e
por mês apenas no caso do primeiro trimestre. (WELSCH,
2007, p. 97)
Ainda, ao final de cada mês ou trimestre, o plano de vendas é
reestudado e novamente projetado, considerando o acréscimo de mais
um trimestre.
No momento de preparar o plano de vendas, Welsch (2007)
afirma que o orçamento de vendas e os métodos de previsão de ven-
das devem ser considerados.
Certamente, você deve estar lembrado dos conteú-
dos discutidos na disciplina Marketing. Agora, va-
mos abordar alguns deles, necessários para a com-
preensão da elaboração do orçamento de vendas.
Orçamento de Vendas
A projeção das vendas é a base de todo orçamento empresarial
(SÁ; MORAES, 2005). As projeções contidas no orçamento de ven-
das deverão ser expressas em termos de quantidades e de valores mo-
netários. É importante ter bem claras as características que definem a
segmentação, a análise de alternativas na gestão de marketing, a to-
41Período 8
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2
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mada de decisão relacionada às linhas de produtos e a política de
preços a ser empregada pela organização. Veja, a seguir, alguns itens
de destaque:
 Segmentado por:
 produto ou linha de produtos;
 cliente ou categoria de clientes;
 região geográfica; e
 canal de distribuição.
 Análise de alternativas:
 introdução ou não de novos produtos;
 abandono de produtos já existentes;
 limites de despesas; e
 novas praças.
 Linhas de produtos:
 Quais produtos receberão maior ênfase?
 Que alternativas de qualidade e estilo serão realiza-
das?
 Que produtos serão abandonados e quando?
 Fator mais importante: coordenação.
 Política de Preços:
 relação preço x volume de vendas;
 relação custo x volume de produção; e
 variáveis a serem consideradas:
 custos,
 preço dos concorrentes e da indústria,
 condições de mercado, e
 opinião do pessoal de vendas.
Muito bem, você está acompanhando o assunto?
Lembre-se de que se tiver alguma dúvida, você
pode entrar em contato com o seu tutor, ele está à
sua disposição para auxiliá-lo no que for preciso.
42 Curso de Graduação em Administração, modalidade a distância
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2 Métodos de Previsão de Vendas
Podemos observar que vários autores destacam uma série de
possibilidades nas previsões de vendas. Vamos conhecer alguns dos
métodos, acompanhe:
DIMENSÃO
O que se diz:
métodos de julga-
mento (não estatís-
ticos).
O que se fez:
métodos estatísti-
cos.
O que se faz:
métodos de finali-
dades específicas.
MÉTODOS
 combinação das opiniões da equipe de vendas;
 combinação das opiniões dos supervisores da divisão de ven-
das; e
 combinação das opiniões dos executivos.
 métodos do ritmo econômico (análise de tendências);
 métodos de sequências cíclicas (análise de correlação); e
 analogias históricas especiais.
 análises da indústria;
 análises de linhas de produtos; e
 análises de usos finais de produtos.
Quadro 3: Tipo de métodos de previsão de vendas
Fonte: Adaptado de Sanvicente (1995) e Welsch (2007)
Qual o método mais adequado? Podemos dizer que a defini-
ção de método, ou combinação de métodos, se dá mediante o acesso
às informações e nível de complexidade da referida análise.
Limitações da Empresa sobre o Plano de Ven-
das
Segundo Welsch (2007), durante a preparação do plano de ven-
das, o administrador pode se deparar com algumas dificuldades em
razão de limitações estruturais da empresa, como:
 capacidade de produção em termos econômicos;
 disponibilidade de recursos humanos;
 adequação de matérias-primas e materiais indiretos; e
 disponibilidade de fundos.
43Período 8
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2Baseados no que estudamos até aqui, faremos umexercício de simulação orçamentária para
contextualizar os assuntos abordados em cada um
dos orçamentos que integram o processo orçamen-
tário por meio da empresa fictícia Cia. Café Brasil.
Assim, os itens que necessitam de previsão orça-
mentária serão apresentados de acordo com o te-
cer dos conteúdos, com a inserção da planilha re-
lacionada ao tópico. O conjunto das planilhas po-
derá ser baixado no AmbienteVirtual de Ensino-
Aprendizagem (AVEA). Algumas planilhas não es-
tarão neste livro, porém serão indicadas para com-
plementar o estudo.
Para melhor entendimento do exercício de simula-
ção orçamentária, recomendamos a leitura do Es-
tudo de Caso, na página 67, que apresenta as
características da empresa Cia. Café Brasil, neces-
sárias para a elaboração de cada um dos orçamen-
tos da empresa.
Em caso de dúvidas, procure seu tutor.
Aplicando para a Cia. Café Brasil
Para melhor entendimento, podemos observar parte da Planilha
1 da Cia. Café Brasil que destaca as quantidades e os valores monetá-
rios de um de seus produtos comercializados, neste caso, o Café Solo.
44 Curso de Graduação em Administração, modalidade a distância
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Planilha 1: Planejamento de vendas
Fonte: Adaptada de Mello Jr. e Costa (2005)
A Planilha 1 apresenta o planejamento de vendas da Cia Café
Brasil com a projeção de vendas para o primeiro trimestre de 20X1,
demonstrando os valores em termos de receitas totais para a empresa.
Conforme pode ser observado, a empresa planejou o primeiro
trimestre do ano de 20X1 considerando:
 quantidades previstas versus o preço de venda – vendas
líquidas;
 uma linha de produto – Café Solo;
 duas praças – Santa Catarina e Paraná; e
 para a receita total acrescentou-se os impostos relaciona-
dos à operação de vendas.
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Tributação das Operações de Vendas
Após a definição da receita líquida, é importante identificar o
imposto relacionado às operações de vendas. De acordo com o tipo
de atividade desenvolvida e as características estruturantes da orga-
nização, a empresa deverá identificar quais impostos deverão ser re-
colhidos para o governo federal, estadual e, até mesmo, o municipal.
O recolhimento deverá obedecer à legislação tributária em vi-
gor, podendo a empresa optar pela tributação simplificada (simples),
desde que esteja enquadrada nas especificações que tratam as legis-
lações federal, estadual e municipal.
Para fins pedagógicos, no exercício de simulação
orçamentária Cia. Café Brasil, vamos inserir o Im-
posto sobre Circulação de Mercadorias e Serviços
(ICMS) – imposto estadual – e o Imposto sobre pro-
dutos Industrializados (IPI) – imposto federal. Em
virtude de possíveis atualizações, consulte os sites
do governo de seu Estado e da União para conhe-
cer as alíquotas em vigor.
Veja como podemos calcular o ICMS de uma operação de ven-
das, em especial o ICMS gerado no mês de janeiro nas vendas em
Santa Catarina, conforme apresentado na Planilha 1. O cálculo obe-
dece à seguinte razão:
Vendas com , ou seja, considerando
as vendas do produto Café Solo, no Estado de Santa Catarina, no mês
de janeiro, teremos a seguinte equação:
Vendas com ICMS (jan./SC) = 
Concluindo, podemos observar neste caso que o imposto gera-
do nas operações de vendas do produto Café Solo, no mês de janeiro,
com destino a Santa Catarina, cuja alíquota é de 17%, é o seguinte:
ICMS = vendas com ICMS – vendas líquidas
ICMS = R$ 1.024,00
vConheça a tabela em:< h t t p : / /
www.receita.fazenda.gov.br/
a l i q u o t a s /
TabIncidIPITIPI .htm>.
Acesso em: 30 jun. 2016.
46 Curso de Graduação em Administração, modalidade a distância
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2 A partir dessa previsão de vendas, outras programações orça-mentárias serão derivadas, e a próxima a ser apresentada é o planeja-
mento da produção, fundamental para a definição do orçamento de
matérias-primas, orçamento de mão de obra direta e orçamento de
custos indiretos da produção.
Planejamento de Produção
O planejamento de produção é definido com base no plano de
vendas e na política de estoques de produtos acabados. O plano de
vendas aponta o volume planejado de venda de cada produto por cada
período; assim, a empresa pode estabelecer as políticas em relação
aos níveis de produção desejáveis. Observe o que apresenta Welsch
(2007):
O plano de produção pode ser entendido como a conversão do
volume de vendas planejado no volume previsto de produção, ou seja,
representa o ponto de partida para o planejamento (e orçamento) de
aspectos, como:
 necessidades de capacidade de produção;
 exigências de matérias-primas;
 programação de compras;
 necessidades e custos de mão de obra; e
 custos indiretos de produção.
Segundo Welsch (2007), as dimensões temporais do planeja-
mento de produção são:
 Planos de longo prazo: são baseados nas estimativas
globais de níveis de produção  projetar as exigências de
capacidade de produção, de estruturas de custos de produ-
ção, fluxos de caixa e necessidades de mão de obra.
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2 Plano de produção de curto prazo: as dimensões detempo devem ser compatíveis com as usadas no plano de
resultados a curto prazo. Na medida do possível, o orça-
mento de produção também deverá ser detalhado por pro-
duto. O autor chama a atenção para a preparação do pla-
no de produção:
 a conversão das quantidades exigidas pelo orçamen-
to de vendas no número de unidades a serem produ-
zidas no período do plano de produção deve levar
em conta as políticas de estoques.
Em síntese:
 Plano de produção: é elaborado antes do final do ano
em curso  estoque inicial do exercício deve ser estimado.
 Produção: é distribuída em subperíodos do ano referente
ao orçamento – períodos intermediários – e deve haver
quantidade suficiente para atender às vendas dos
subperíodos, mantida em limites razoáveis.
Ainda, a produção de uma empresa industrial destina-se:
 à entrega direta (especificidade do cliente);
 ao estoque; e
 em parte, à entrega imediata e, em parte, ao estoque.
Estoques
Na maioria das empresas, os estoques representam um investi-
mento bastante substancial e podem exercer efeitos significativos so-
bre suas principais funções. Observe:
 Vendas: vultuosos estoques são necessários para atender
às exigências do mercado com rapidez.
 Produção: estoques substanciais de matéria-prima são ne-
cessários para assegurar disponibilidade para atividades
de fabricação, além de ser exigido um estoque elevado de
produtos acabados para facilitar a obtenção de níveis ge-
rais de aquisição.
48 Curso de Graduação em Administração, modalidade a distância
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 Compras: compras em grande quantidade minimizam os
custos por unidade e as despesas gerais de aquisição
(WELSCH, 2007).
Todavia, você já pode observar, em outras disciplinas de Ad-
ministração Financeira, que parte do capital de giro é comprometido
com o investimento em estoques; o administrador deve saber qual é o
limite que não compromete a liquidez da empresa.
De acordo com Welsch (2007), os objetivos das políticas de
estoque devem ser:
 planejar o nível ótimo dos investimentos em estoques; e
 por meio do controle, manter os níveis ideais planejados
tanto quanto for possível.
TIPOS
Matérias-primas
Produtos em elaboração
Produtos acabados
Materiais de consumo
INFLUÊNCIAS NOS NÍVEIS DE ESTOQUES
prazo de entrega;
nível de requisição;
natureza física.
extensão do ciclo de produção;
nível de desenvolvimento tecnológico.
demanda;
natureza;
economia de escala;
investimento necessário.
peculiaridades operacionais administrativas.
Quadro 4: Tipos de estoques e suas influências nos níveis de estoque
Fonte: Adaptado de Sanvicente (1995)
Você deve estar se perguntando: mas afinal de con-
tas, o que é Política de Estoque?
Não se preocupe, pois vamos entender melhor esse
assunto a seguir, fique atento!
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Figura 7: Setores que sofrem influência direta da política de estoque
Fonte: Elaborada pelo autor deste livro
Os setores de compras, finanças, produção e vendas precisam
da informação da política de estoque para, caso necessário, adequa-
rem-se àsnecessidades específicas de cada setor. Por exemplo, se a
política da empresa é manter estoques baixos, como o setor de vendas
vai promover suas campanhas de marketing? Caso uma campanha seja
bem aceita pelo consumidor, os baixos estoques não poderão levar à
falta do produto para atender à demanda? Ou serão limitadas as uni-
dades a serem adquiridas, visando adequar a campanha de marketing
com a política de manutenção de baixos estoques pela empresa? E se a
política da empresa for manter estoques altos, será que as finanças es-
tão preparadas para o desembolso na aquisição das matérias-primas?
Segundo Welsch (2007), a definição da política de estoque de-
verá considerar:
 as quantidades necessárias para atender ao setor de ven-
das;
 a sazonalidade/perecibilidade;
Política de Estoque
A política de estoque deve prever o planejamento do nível de
estoque que influencia em outras funções da empresa, como compras,
finanças, produção e vendas.
Para visualizar melhor o que acabamos de dizer, observe a Fi-
gura 7:
50 Curso de Graduação em Administração, modalidade a distância
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2  a duração do período de produção; as instalações/custos (armazenagem); e
 a proteção contra faltas (matéria-prima (MP)/mão de obra
(MO))/aumento de preços.
Podemos acrescentar, também, os riscos atrelados à manuten-
ção de estoques (quedas de preços, obsolescência, perdas e furtos,
insuficiência de procura).
Aplicando para a Cia. Café Brasil: antes de elaborar o
orçamento de produção, faz-se necessária a elaboração do orçamen-
to de estoques de produtos acabados. Acesse o AVEA e identifique,
em nosso exercício, as informações que integram o orçamento de es-
toques dos produtos Café Solo e Capuccino. A seguir, veremos as in-
formações relacionadas à produção do Café Solo:
Planilha 2: Orçamento de produção
Fonte: Adaptada de Mello Jr. e Costa (2005)
A Planilha 2 apresentou a necessidade de produção em termos
de quantidades físicas. Após a especificação e o orçamento das ma-
térias-primas necessárias para esse volume de produção, projetamos
os valores monetários.
Com as quantidades necessárias estabelecidas, partimos para
o orçamento de matérias-primas, que será o indicador das compras
do período.
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Orçamento de Matérias-Primas (MPs)
Após a definição das quantidades a serem produzidas, é im-
portante estabelecer as necessidades de MP, MO e outros materiais e
serviços indiretos.
No que se refere à MP, podemos destacar que essa definição
exige a elaboração de outros orçamentos, normalmente exigidos pelo
planejamento de MP. Assim, ilustramos os quatro suborçamentos de
acordo com a Figura 8:
vObserve quenas planilhas, a
seguir, você
verá as iniciais
MP e MPs, que
significam ma-
téria-prima/matérias-pri-
mas; e MO, que signifi-
ca mão de obra.
Figura 8: Orçamentos de MP
Fonte: Elaborada pelo autor deste livro
A seguir, apresentaremos cada um dos
suborçamentos. Fique atento e, se precisar de au-
xílio, entre em contato com seu tutor, ele está à
sua disposição para auxiliá-lo no que for necessário.
Determinação das Quantidades de MPs Exigidas para o
Atendimento da Produção
Para a definição das exigências de MPs da fábrica, são neces-
sários os dados básicos para a preparação do orçamento de unidades
necessárias de MPs.
 volume de atividades (produção) planejado;
 taxas-padrão de consumo de cada tipo de MP por produto;
e
 informações técnicas ou estatísticas sobre o consumo pas-
sado.
Custos
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Estabelecimento das Políticas de MP
Conforme observamos, no momento do planejamento de pro-
dução, o estabelecimento das políticas de estoque se faz necessário
para o planejamento do nível ótimo dos investimentos em estoques e
para manter os níveis ideais de estoques.
No que se refere ao orçamento de estoques de
MP, esse orçamento indica os níveis planejados de es-
toques de MPs em termos de qualidades e custo.
Vale lembrar que os níveis de estocagem de MP
podem ser influenciados pelo prazo de entrega, nível
de requisição e natureza física.
Como pode ser obtida a taxa-padrão? Essa taxa pode ser obtida
das seguintes formas:
 durante o desenvolvimento original do produto;
 a partir de estudos de engenharia;
 baseados em registros de consumo e notas de compras de
materiais; e
 por observação direta.
Planilha 3: Orçamento de unidades necessárias de MPs para a produção
Fonte: Adaptada de Mello Jr. e Costa (2005)
Taxa-padrão
A taxa-padrão de MP representa a quan-
tidade de insumos necessária para pro-
dução de uma unidade. Fonte: Elabora-
do pelo autor deste livro.
Tô a fim de saber
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Planilha 4: Orçamento de estoques de MP
Fonte: Elaborada pelo autor deste livro
Após as orientações da política de estoque de MP, é possível
estabelecer as quantidades do estoque final programado para os pró-
ximos meses.
Elaboração do Orçamento de Compras de MP
Como você pode observar, a definição das quantidades de MP
a serem adquiridas se dá mediante aplicação da política de estoque
da empresa.
Para tanto, podemos destacar que a definição da política de
estoque de um tipo de MP deve levar em consideração suas caracte-
rísticas.
Exemplificando, podemos observar a Planilha 4, a seguir, a qual
apresenta o orçamento de estoques de MPs, café em grão e de emba-
lagem. Conforme informações do exercício, a política de estoque para
o café em grão é manter, ao fim de cada mês, estoque equiva-
lente a 50% do consumo previsto para o próprio mês. Já para
embalagem, a orientação é manter, ao fim de cada mês, esto-
que equivalente ao consumo previsto para o próprio mês.
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Planilha 5: Orçamento de compras de MPs
Fonte: Adaptada de Mello Jr e Costa (2005)
Estimativa dos Custos Unitários de MPs
Do ponto de vista do planejamento, os custos unitários de MP
devem ser estimados com base nas práticas de contabilidade de custos
adotadas pela empresa para registrar os custos ocorridos efetivamente:
 Se o custo unitário for constante: número de unida-
des de MP x custo unitário de MP = CUSTO PREVISTO.
 Se o custo unitário variar: os orçamentos do custo das
MPs consumidas e dos estoques de MPs serão elaborados
a partir de métodos de avaliação de estoques, como: LIFO,
FIFO ou média ponderada.
De acordo com Welsch (2007), a política de estoque da admi-
nistração deve ser especificada de maneira a permitir uma determina-
ção realista de níveis-padrão de estoques.
Nesse contexto, o autor apresenta dois fatores básicos:
 Quanto comprar de cada vez e o que pode ser definido
utilizando a metodologia do lote econômico de compra.
 Quando comprar, identificado mediante o ponto de enco-
menda, alcançado quando o nível do estoque é igual ao
necessário para sustentar a produção por um período igual
ao tempo exigido para fazer uma nova encomenda e rece-
ber as quantidades pedidas.
Exemplificando, vamos observar o orçamento de unidades ne-
cessárias de MPs para a produção:
v
Para saber mais sobre
LIFO e FIFO, acesse:
< h t t p : / /
contabilista.pt>. Acesso
em: 1º jul. 2016.
55Período 8
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Observe que a Planilha 6 apresenta o orçamento das MPs dos
produtos Café Solo e Cappuccino para o primeiro trimestre de 20X1.
Seguindo no processo orçamentário, é necessário levantar os
demais custos envolvidos no processo de elaboração do produto, como
o custo de MO direta, os custos indiretos da produção e das despesas
operacionais. Vejamos na sequência do que trata cada item e a apli-
cação para a Cia. Café Brasil.
Planejamento e Controle de Custo de MO
Outro item a ser considerado neste orçamento éo planejamen-
to de Recursos Humanos (RH), ou seja, os gastos relacionados à MO
que envolvem áreas importantes, como:
 necessidade de RH;
 recrutamento;
 treinamento;
 avaliação de desempenho; e
Planilha 6: Movimentação projetada da MP
Fonte: Adaptada de Mello Jr e Costa (2005)
A Planilha 6 apresenta a movimentação projetada da MP, con-
siderando a saída do produto para os meses projetados. A partir des-
sa saída, projetamos o orçamento do custo da MP por produto acaba-
do, acompanhe:
56 Curso de Graduação em Administração, modalidade a distância
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2  administração salarial.
Os custos de MO podem ser classificados em:
 Diretos: remuneração e respectivos encargos do pessoal que
elabora o produto. Exemplo: soldador, operador de máquina etc.
 Indiretos: outros custos de pessoal alocado na área fabril,
exceto da mão de obra direta (MOD). Exemplo: pessoal do
almoxarifado da fábrica, do PCP, da manutenção de má-
quinas etc.
Acompanhe os passos necessários para definir o orçamento
dos custos de MOD:
 estimar os tempos-padrão de trabalho;
 estimar o volume necessário para cumprir o programa de
produção;
 projetar as taxas médias de remuneração;
 calcular o custo total; e
 estimar outro procedimento: custo-padrão por unidade de
produto.
Planejamento dos Tempos-Padrão de Trabalho
da MOD
Segundo Welsch (2007), a engenharia industrial estabelece tem-
pos-padrão de trabalho para alguns produtos e operações. No entanto,
em determinados departamentos, esses padrões precisos são possíveis,
em outros não. O autor destaca que existem quatro métodos que po-
dem ser utilizados para planejar o tempo-padrão de trabalho, observe:
Quadro 5: Métodos para planejamento do tempo-padrão de trabalho
Fonte: Welsch (2007, p. 164-165)
MÉTODO
Estudos de
tempos e
movimentos
Custos-padrão
DEFINIÇÃO
“Estes estudos geralmente são efetuados por engenheiros industriais.
Envolvem a análise do trabalho exigido em um produto (ou em um
departamento) em uma série de operações específicas”. (WELSCH,
2007, p. 164).
“Se custos-padrão de mão-de-obra forem utilizados pela contabilidade
de custos, estudos cuidadosos das necessidades de horas de mão-de-
obra direta por unidade produzida já terão sido feitos”. (WELSCH,
2007, p. 164).
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2MÉTODO
Estimativa
direta pelo
supervisor
Projeções
estatísticas
por um grupo
de assessores
DEFINIÇÃO
“Algumas empresas exigem que o supervisor de cada departamento de
produção estime o número de horas de mão-de-obra direta requeridas pela
atividade prevista para o seu departamento”. (WELSCH, 2007, p. 165).
“Os registros de contabilidade de custos de desempenhos passados
normalmente fornecem informações valiosas para converter as exi-
gências de produção futura em horas de mão-de-obra direta”.
(WELSCH, 2007, p. 165).
Quadro 5: Métodos para planejamento do tempo-padrão de trabalho
Fonte: Welsch (2007, p. 164-165)
As razões para preparação de um orçamento de MOD são:
 dados de planejamento para volume necessário de MOD,
por produto;
 definição do número de empregados exigidos; e
 dados para composição do custo unitário de fabricação de
cada produto.
Planilha 7: Orçamento de MOD
Fonte: Adaptada de Mello Jr. e Costa (2005)
Observe que a Planilha 7 apresenta o orçamento de MOD con-
siderando os dois produtos da empresa. No caso, o tempo-padrão de
produção dos dois tipos de café são idênticos, mas é necessário ob-
servar na prática, produção por produção, pois os produtos podem ter
tempos bastante diferenciados de produção.
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Você se lembra da diferença de custo e de despesa?
De uma forma bem simples, podemos dizer que os
custos estão relacionados com os gastos da atividade-
fim, e as despesas com os gastos da atividade-meio
da organização.
Por exemplo, no caso de uma empresa de manufatura, a ativi-
dade de processamento se caracteriza como uma atividade-fim, com
a qual podem estar relacionados os gastos com atividades de produ-
ção, almoxarifado, expedição etc. Já os gastos relacionados às neces-
sidades da administração, ao marketing e às finanças caracterizam-
se como despesas, pois referem-se à atividade-meio.
Custos Indiretos de Fabricação (CIF)
Agora vamos entender como podem ser organizados os Custos
Indiretos de Fabricação (CIF). Como já observamos, os custos de MP
e de MOD podem ser classificados como custos diretos, porém, du-
rante o processo de manufatura, são necessários outros custos, cha-
mados de Custos Indiretos de Fabricação (CIF).
Diante do exposto, devemos identificar todos os custos que po-
dem ocorrer durante o processo de manufatura, além de seu compor-
tamento. Os custos, segundo variações na produção, podem ser defi-
nidos como:
 Custos Fixos: inalterados diante das variações na quanti-
dade produzida. Exemplos clássicos de custos fixos são os
gastos com aluguéis e depreciação.
 Custos Variáveis: variam na mesma proporção das vari-
ações na produção. Exemplos de custos variáveis são os
gastos com MPs e embalagens. Quanto maior a produção,
maior o consumo de ambos.
 Custos Semivariáveis: têm um componente fixo e outro
variável. Exemplos de custos semivariáveis são os gastos
com aluguel de máquinas copiadoras. Dentro de certos li-
mites ou quantidades de cópias realizadas, os gastos são
fixos. Quando o patamar é excedido, porém, os gastos va-
riam, assumindo um novo patamar.
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2Aplicando para a Cia. Café Brasil:
Planilha 8: Orçamento dos CIFs
Fonte: Adaptada de Mello Jr. e Costa (2005)
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Observe que na Planilha 9, em “Rateio”, há várias
siglas, o significado de de cada uma pode ser con-
sultada no Estudo de Caso da página 67.
A Planilha 9 apresenta o detalhamento dos CIFs orçados por
departamento, considerando sua depreciação. Após a apresentação
da Planilha das Despesas Operacionais, trataremos da apropriação
dos CIFs dos Departamentos de Produção e dos Produtos Acabados.
Despesas Operacionais
Além dos custos já mencionados (MP, MOD e CIF), a empresa
deve prever o total das despesas operacionais. Vamos conhecê-las
melhor!
 Características:
 dispêndios gerados fora de área fabril, mas necessá-
rios ao processo administrativo; e
Planilha 9: Orçamento dos CIFs
Fonte: Adaptada de Mello Jr. e Costa (2005)
Você pode observar que um dos CIFs refere-se à
depreciação. A Planilha 9 demonstra a base de
cálculo e o estudo por departamento.
Cálculo das depreciações: Rateio
Bens Depreciáveis:
Máquinas e Equipamentos.... R$ 63.200,00
Móveis e Instalações............. R$ 14.000,00
Total da base de cálculo........ R$ 77.200,00
Depreciação anual (10%)...... R$ 7.720,00
Depreciação mensal.............. R$ 643,33
janeiro fevereiro
Depreciação Corrig. R$ 643,33 R$ 643,33
DPS (25%).................... R$ 160,83 R$ 160,83
DPC (25%).................... R$ 160,83 R$ 160,83
DEXP. 2/3 de 25%......... R$ 107,22 R$ 107,22
DALMOX 1/9 de 25%.. R$ 17,87 R$ 17,87
DAF 1/9 de 25%........... R$ 17,87 R$ 17,87
DCM 1/9 de 25%.......... R$ 17,87 R$ 17,87
DRM (25%)................... R$ 160,83 R$ 160,83
março
R$ 643,33
R$ 160,83
R$ 160,83
R$ 107,22
R$ 17,87
R$ 17,87
R$ 17,87
R$ 160,83
R$1.930,00
R$ 482,50
R$ 482,50
R$ 321,67
R$ 53,61
R$ 53,61
R$ 53,61
R$ 482,50
1º trimestre
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61Período 8
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!
 tipos de despesas: administrativas, comerciais (de
vendas), gerais, tributárias e financeiras.
 Despesas de vendas:
 gastos com promoção e publicidade, venda, distri-
buição e pós-venda. Exemplos: peças publicitárias,
veiculação, mala direta, comissões, fretes