Aula 18 - Escola do Aprendizado

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Escola do Aprendizado
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Contexto Histórico: incrementalismo desarticulado
Charles Lindblom (1959): 
“A Ciência de Alcançar o Objetivo de Qualquer Maneira” que, em certo sentido, iniciou esta escola.
Formulação de política (no governo):
As noções de Lindblom podem ter violado praticamente todas as premissas da administração “racional”. Mas acertaram por descreverem um comportamento com o qual todos estavam familiarizados, e nas empresas não menos que no governo.
Processo confuso, no qual os responsáveis pela política tentam lidar com um mundo que sabem ser demasiado complicado para eles
Contexto Histórico: incrementalismo lógico
Brian Quinn (1980):
Strategies for Change: Logical Incrementalism (Estratégias para a Mudança Incrementalismo Lógico, em tradução livre);
impulsionou esta escola e vasta literatura, que traz os seguintes questionamentos: 
organização como “subsistemas ;
Administração estratégica significa: procurar “desenvolver ou manter, nas mentes dos altos executivos, um padrão consistente entre as decisões tomadas em cada subsistema” (1980a:52);
 administração estratégica feita durante o caminho.
Quem é realmente o arquiteto da estratégia e onde na organização ocorre de fato a formação de estratégia? 
Até que ponto o processo pode ser deliberado e consciente? 
A separação entre formulação e implementação é de fato sagrada?
Contexto Histórico: formação x formulação
Escola de aprendizado - formulação de estratégia como uma fantasia; 
Somente 10% das estratégias formuladas chegam a ser implementadas; Walter Kiechel (1984:8) para a revista Fortune. Um número que Tom Peters considerou “altamente inflacionado”;
“Gerenciar a cultura” ou “apertar os sistemas de controle” ;
Todo o fracasso de implementação também é, por definição, um fracasso de formulação. Mas o verdadeiro problema pode estar além: na separação entre formulação e implementação, na dissociação entre pensar e agir.
De fato, diante do fracasso de uma estratégia é comum os pensadores culparem os executantes. Mas... seriam os pensadores capazes de formular estratégias factíveis de se colocar em prática?
A formação de estratégia como um processo emergente
Questionamento de aspectos específicos das tradições “racionais” feito de forma mais ampla e vigorosa;
As estratégias podem assumir, da mais puramente deliberada à inconvencionalmente emergente. Por exemplo, o principal agente pode ser um participante clandestino que concebe uma visão estratégica e a transmite ao chefe como se este a tivesse inventado, ou que simplesmente a impinge sobre uma organização desavisada. (Nesse caso, a estratégia é deliberada para o agente, mas emergente para a organização.) E o “estrategista” também pode ser a coletividade. Várias pessoas podem interagir e assim desenvolver, mesmo inadvertidamente, um padrão que se torna uma estratégia.
Aprendizado como Criação do Conhecimento
Conhecimento tácito 
Conhecimento explícito
Intuitivo
Subjetivo
Informal
Empírico
Pessoal
Formal 
Sistemático
Codificado
Aprendizado como Criação do Conhecimento
Quatro Modos de Conversão do Conhecimento:
Socialização: partilha do conhecimento de forma implícita, através da experiência;
Exteriorização: converte conhecimento tácito em conhecimento explícito, com o uso de linguagens especiais, como metáforas e análise;
Combinação: combina e passa conhecimento formalmente codificado de uma pessoa para outra;
Interiorização: “aprender fazendo”. Converte conhecimento explícito em conhecimento tácito à medida que ocorre a interiorização do mesmo.
Aprendizado como Criação do Conhecimento
CONHECIMENTO criado somente por INDIVÍDUOS
 
 ORGANIZAÇÃO
“O aprendizado organizacional é o processo de mudança de pensamento e ação individuais e comuns, o qual é afetado pelas instituições das organizações, nas quais está embutido.”
Construindo uma organização que aprende
Caráter Básico – Princípios:
As organizações podem aprender com o fracasso tanto quanto com o sucesso ou mais consideração cuidadosa das deficiências ocultas;
Rejeitam o ditado “se está quebrado, não conserte” Todos os processos que regulam o trabalho das organizações podem ser melhorados, mesmo quando parecem superficialmente eficientes;
Assumem que os gerentes e trabalhadores mais próximos do projeto, da fabricação, distribuição e venda do produto, muitas vezes, sabem mais a respeito dessas atividades do que seus superiores; 
Faz do aprendizado organizacional uma atividade central, e não uma atividade acidental. 
Construindo uma organização que aprende
Busca ativamente transferir internamente conhecimento de uma parte para outra, para assegurar que conhecimentos relevantes encontrem seu lugar na unidade organizacional que deles mais necessite criação de equipes de projetos multifuncionais ou multiunidades.
Despendem muita energia olhando para fora de seus limites em busca de conhecimento ampliando interações com clientes, fornecedores e concorrentes através de processos como engenharia reversa de produtos, pela prática do benchmarking e do exame das políticas e culturas das suas rivais. 
Construindo uma organização que aprende
Características das organizações que aprendem:
Antíteses das antigas 
organizações burocráticas
Descentralizadas
Encorajam a comunicação aberta
Incentivam trabalho em equipe
Valores
colaboração constitui a hierarquia Colaboração como hierarquia
Aceitação de riscos
Honestidade
Confiança
As Organizações que são capazes de aprender com sua experiência saem-se melhor do que aquelas que simplesmente se adaptam aos seus ambientes.
Premissas fundamentais
São cinco as bases dessa linha de pensamento:
1. Os cenários da disputa são complexos e marcados pela imprevisibilidade, o que impede a elaboração de estratégias fechadas e definitivas;
2. Se a mudança é inevitável, formulação e implementação se dão de forma sincrônica;
3. O aprendizado emerge do pensamento crítico permanente em relação às ações organizacionais;
4. O líder gerencia o processo de aprendizado, mobilizando suas equipes para lidar com a mudança;
5. O gestor aprende no “fazer”, agregando o conhecimento obtido por seus pares no trabalho.
Teoria do Caos
Teoria do caos para administração estratégica
 
O planejamento a longo prazo é muito difícil... Em sistemas caóticos, pequenas perturbações multiplicam-se ao longo do tempo devido a relações não-lineares e à natureza dinâmica e repetitiva do sistema. Em conseqüência disso, esses sistemas são extremamente sensíveis às condições iniciais, as quais tornam as previsões muito difíceis... O retorno, em termos de melhores previsões de construção de modelos mais complexos e precisos, pode ser pequeno...
As indústrias não atingem um equilíbrio estável... Os sistemas caóticos não atingem um equilíbrio estável; na verdade, elas nunca podem passar exatamente pelo mesmo estado mais de uma vez... A implicação é que as indústrias não se “acomodam” e qualquer estabilidade aparente... Provavelmente tem vida curta...
Mudanças drásticas podem acontecer inesperadamente ... A entrada de um novo concorrente ou o desenvolvimento de uma tecnologia aparentemente de menor importância pode ter um impacto substancial sobre a concorrência numa indústria...
Teoria do Caos
Teoria do caos para administração estratégica
Previsões a curto prazo e predições de padrões podem ser feitas... Existe um surpreendente grau de ordem nos sistemas caóticos... Se imaginarmos que as decisões estratégicas nas empresas são tomadas em um ciclo mensal ou mesmo anuais, então os modelos de simulação da indústria poderão ser capazes de fazer predições úteis ao longo de um horizonte de tempo de vários meses ou possivelmente anos...
São necessárias diretrizes para se lidar com a complexidade e a incerteza... É a complexidade das interações estratégicas, seja em xadrez, futebol ou nos negócios , que
torna essencial a adoção de estratégias simplificadoras para orientar as decisões; nem mesmo os mais poderosos computadores são capazes de acompanhar todos os movimentos e contramovimentos de uma partida de xadrez.