04 Cap 1

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Capítulo 1
Fundamentos
1. INTRODUÇÃO
1) PROBLEMAS GLOBAIS DAS EMPRESAS
- Incertezas políticas e econômicas;
- Intervenções do governo;
- Pressão da competição mundial;
- Mudança do consumidor;
- Rápidos avanços tecnológicos;
- Ciclo de vida dos produtos mais curtos;
- Incertezas dos fornecedores;
- Crise?! ... Quando?! ... Por quanto tempo?! ...
2) PROBLEMAS ESPECÍFICOS DAS EMPRESAS
- Resultados financeiros a curto prazo;
- Equilíbrio entre capacidade e demanda;
- Incertezas nas previsões de vendas;
- É comum não se ter aquilo que foi vendido;
- Concentração de faturamento no fim do mês;
- Constantes mudanças na linha de produtos;
- Furos de planejamento e constantes reprogramações;
- Atendimento às urgências;
- Atrasos nos prazos de entrega;
- Custo do dinheiro;
- Refugos e retrabalhos;
- Desperdícios;
- Homens e máquinas não podem ficar ociosos.
3) A SOLUÇÃO DOS PROBLEMAS:
a) SOBREVIVER:
- Unificar as metas da empresa,
- Visão integrada da manufatura,
- Despertar o interesse: todos juntos!
b) EVOLUIR EM FLEXIBILIDADE:
- Absorver as variações da demanda,
Fundamentos
Capítulo 1 - 2
- Alterar modelos de produto,
- Usar equipamentos de forma polivalente,
- Capacidade de redefinição.
c) ELIMINAR PERDAS:
- Tudo aquilo que não agrega valor!
4) COMO MATAR UMA BOA IDÉIA!
“... Já ouvi falar em Kaizen, melhoria contínua, racionalização, mas ...
- Isto só funciona no Japão ...
- A cultura oriental é diferente ...
- Nossa empresa é diferente ...
- Isto é moda ...
- Enfim, não depende de mim ...”
2. EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO
2.1 INTRODUÇÃO
- O comportamento de um indivíduo em um dado instante é determinado usualmente
pela sua necessidade mais intensa.
- Escala de Necessidades de Maslow
Auto Realização
Estima
Social
Segurança
Fisiológicas
Tornar-se aquilo que é capaz
Reconhecimento e respeito
Participação social, ser aceito pelo grupo
Perigo físico, medos, privacidade
Alimentação, vestuário, moradia
- Evolução do trabalho:
- Conquista e Disputa: Colheita, Caça e Cavernas
- Progresso do ser humano: Trabalho
- Colheita è Agricultura
- Caça è Pecuária
- Cavernas è Construção
Fundamentos
Capítulo 1 - 3
2.2 ANTIGÜIDADE
1) EDIFICAÇÃO DAS GRANDES PIRÂMIDES
- É o mais antigo exemplo que se tem notícia da organização coletiva do trabalho.
2) XENOFONTE - 427/355 AC
- Militar e filósofo de Atenas. Primeira idéia de Racionalização do Trabalho em termos
industriais.
- Preconizou a divisão do trabalho para a fabricação de coturnos: cada operário efetua
uma operação e sempre a mesma.
2.3 IDADE MÉDIA
1) LEONARDO DA VINCI
- Idéias de organização racional do trabalho. Preconizava a decomposição dos gestos
profissionais para a medida do tempo e quadros visuais de ordenação e de lançamento
de tarefas. Previstos e realizados.
2.4 SÉCULO XVII
1) BLAISE PASCAL - 1623/1662
- Simplificação e agilização dos gestos profissionais. Rapidez nos cálculos aritméticos.
2) DESCARTES - 1637
- O Discurso da Lógica.
3) REGULAMENTO DE ESTRASBURGO - 1668
- França: levantamento de tempos para determinar a tarefa diária que podia ser huma-
namente exigida de trabalhadores com carrinho de mão. Objetivo: distribuição eqüita-
tiva do salário. Primeira notícia sobre a remuneração humana do trabalho.
2.5 SÉCULO XVIII
1) BELIDOR - 1750
- Modelo para o estudo dos tempos elementares relativos a trabalhos de construção ci-
vil - Arquitetura Hidráulica.
Fundamentos
Capítulo 1 - 4
2) DE LA HIRE, EULER E COULOMB - 1750
- Trabalhos sobre a relação força e peso do homem sobre a quantidade de trabalho que
o ser humano pode fornecer, cada dia, sem esgotamento - Fadiga do Trabalho. Influ-
ência da carga e ritmo de trabalho em sua eficiência.
3) M. PERRONET - FRANÇA - 1760
- Primeira abordagem sistemática do estudo dos métodos de trabalho.
2.6 SÉCULO XVIII
1) CHARLES BABBAGE - INGLATERRA - 1830
- Primeira determinação dos tempos: cronometragem da seqüência das operações.
2.7 FREDERICK WINSLOW TAYLOR - EUA - 1856/1915
1) BIOGRAFIA
- Universidade de Harvard - Direito - 18 anos;
- Mão de obra da Midvale Steel Company - 22 anos;
- Engenheiro Chefe da Midvale Steel Company - 27 anos;
- Diretor da Manufacturing Investment Co - 33 anos;
- Bethlem Steels Works - 36 anos e Presidente da ASME - 1906.
2) PRINCIPAIS OBRAS
- Shop Management - 1903;
- The Art of Cutting Metals - 1906;
- The Principles of Scientific Management - 1911;
3) TRABALHO DE RACIONALIZAÇÃO NA BETHLEM STEELS WORKS
a) TRABALHO DO HOMEM COM A PÁ
- Pátio de 3 km2;
- 400 a 600 funcionários;
- Tarefa: carregar carrinhos de mão ora com minério de ferro, ora com carvão.
b) CONSTATAÇÕES EFETUADAS POR TAYLOR
- Cada operário tinha preferência pela sua própria pá;
- Um encarregado para cada grupo de 50 a 60 homens;
- Os grupos se dispersavam pela superfície do pátio;
- Manipulação de carvão: carga de 1,5 kg;
- Manipulação de minério: carga de 17 kg.
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c) QUESTIONAMENTO
- Qual seria a carga máxima que um operário poderia levantar com a pá sem que isso
provocasse um esgotamento físico?
d) RESPOSTA AO QUESTIONAMENTO
- Sem esgotamento físico, um homem durante a jornada de trabalho, pode manipular
material com uma pá carregada, em média, com uma carga de 9,75 kg.
e) PROVIDÊNCIAS
- Manipulação de minério: pá pequena com uma capacidade para 9,75 kg;
- Manipulação de carvão: pá grande com capacidade para 9,75 kg;
- Criação de um departamento de planejamento para definir à priori o trabalho a exe-
cutar, emitir as instruções pertinentes e distribuir as ferramentas necessárias.
f) RESULTADOS
- Redução drástica do número de funcionários! 140 homens para fazer o mesmo serviço
que antes necessitava de 400 a 600 homens!
4) ADMINISTRAÇÃO TRADICIONAL
- Sistema de iniciativas e incentivos; o método de trabalho era arbítrio do operário;
- A função gerencial era a de persuadir o operário a executar o trabalho de forma a
propiciar ganhos para o patrão.
5) POSICIONAMENTO DE TAYLOR
- A persuasão só tinha sentido a partir do instante em que a gerência tivesse o controle
do trabalho;
- O objetivo das empresas é de assegurar a prosperidade do patrão e a do empregado;
- Prosperidade do patrão: dividendos, tecnologia, mercado e sobrevivência nos negóci-
os;
- Prosperidade do empregado: crescimento profissional, aproveitamento de suas capa-
cidades em atividades para as quais estejam inclinados e motivados.
6) PONTOS CENTRAIS DA FILOSOFIA TAYLOR
- É fundamental que os operários realizem durante um dia de trabalho uma produção
aceitável;
- Existe um método adequado para realizar todo e qualquer trabalho;
- É preciso instruir o trabalhador para que realize o trabalho adequadamente;
- É preciso fixar condições segundo as quais o trabalho deve se desenvolver;
- É necessário fixar um tempo padrão para a realização do trabalho;
- Deve-se pagar ao trabalhador um prêmio em forma de salário extraordinário, uma vez
realizado o trabalho como especificado.
Fundamentos
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7) PRINCÍPIOS DA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA
1. Desenvolver uma consciência coletiva científica no seio da organização, através da:
observação, criação de hipóteses e modelos que reproduzam o fenômeno observado e
uso da simulação para a previsão de futuras ocorrências e confronto entre o que se re-
alizou e o que estava previsto;
2. Selecionar e instruir adequadamente os trabalhadores de modo que cada um seja en-
caminhado ao trabalho para o qual esteja melhor preparado e inclinado;
3. Desenvolver a colaboração entre a direção e os operários com vistas à aplicação geral
dos princípios;
4. Dividir o trabalho entre os vários departamentos segundoo princípio da especializa-
ção
8) ARGUMENTAÇÃO
- A sociedade seria a maior beneficiada com o aumento da produtividade;
- As causas das disputas e desentendimentos seriam eliminadas porque a determinação
das tarefas passa a ser uma questão científica - as negociações e regateamento cessa-
rão. Fim da divergência salarial;
- Perdas e ineficiências poderiam ser prontamente eliminadas;
- Os princípios são independentes do tipo de empresa;
- Maior competitividade das empresas: ampliação dos mercados e geração de novos
empregos;
- Crescimento pessoal e profissional dos empregados.
9) ASPECTOS POSITIVOS DA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA
- A Administração Científica não deve ser vista simplesmente como Estudo de Métodos
e Tempos. Servem como inspiração para a organização do trabalho fabril. A obra de
Taylor é marco na Racionalização Industrial no início do Século XX;
- A essência dos princípios permanece atual, sob o ponto de vista de ganhos para a so-
ciedade: produtividade, envolvimento da mão de obra, melhoria de métodos e pro-
cessos.
- Os princípios são aplicáveis na padronização de procedimentos das: atividades geren-
ciais de seleção de pessoal, higiene e segurança, treinamento e ergonomia.
10) ASPECTOS NEGATIVOS DA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA
- Os princípios não são aplicáveis indiscriminadamente para qualquer tipo de empresa;
- Preocupação centrada no ritmo de trabalho: intensificação do trabalho - fadiga diária;
- Decomposição excessiva das tarefas, fragmentando a participação do operário, elimi-
nando qualquer tipo de interesse intelectual na realização do trabalho - Os que pensam
e os que executam!
Fundamentos
Capítulo 1 - 7
- O homem certo para o lugar certo considerando apenas as habilidades específicas do
indivíduo - trabalhadores hábeis ou de primeira ordem - Esquema diabólico segundo a
American Federation of Labour;
- Treinamento relacionado com adestramento.
2.8 SÉCULO XX
1) HENRI FAYOL - FRANÇA - 1860/1916
- Visão macro da empresa: problemas de alto nível de gerenciamento. Principal obra:
Administration Industrielle et Générale publicada em 1916;
- Atividades de uma empresa:
ù Atividade técnica - Produtiva;
ù Atividade Comercial - Compras e Vendas;
ù Atividade Financeira - Buscas e Realizações;
ù Atividade Contábil e Estatística;
ù Atividade Administrativa - Previsões, Direção, Coordenação e Controle;
ù Atividade de Proteção da Propriedade.
- Princípios de Administração
ù Divisão do trabalho e delegação de autoridade;
ù Disciplina e unidade de comando;
ù Unidade de direção - Atividades Homogêneas;
ù Subordinação de interesses individuais aos gerais;
ù Estudo da remuneração do pessoal e Centralização das funções;
ù Princípio hierárquico - níveis de autoridade;
ù Ordem material e social e estabilidade do pessoal;
ù Iniciativa - faculdade de conceber e executar planos e espírito de equipe.
2.9 SÉCULO XIX
1) FRANK GILBRETH E LILIAN GILBRETH - EUA - 1868/1924
- Discípulos de Taylor - Estudos dos tempos e movimentos com o objetivo de reduzir a
fadiga do trabalho - MTM.
2.10 SÉCULO XX
1) ALLAN MONGENSEM - EUA
- Após a Guerra de 1914/1918 o desenvolvimento do estudo do trabalho prosseguiu em
ritmo acelerado, coroando-se em 1932 pela obra de Mongensem: A Observação Apli-
cada ao Estudo de Tempos e Movimentos.
Fundamentos
Capítulo 1 - 8
2) H. B. MAYNARD - EUA
- Contemporâneo de Mongensem, fundiu as técnicas pioneiras em estudo do trabalho,
coordenando de forma sistemática as melhorias de métodos, criando assim a Raciona-
lização Industrial.
3. O PAPEL DA RACIONALIZAÇÃO INDUSTRIAL
1) DEFINIÇÃO CONFORME A AMERICAN INSTITUTE OF INDUSTRIAL ENGINEERS
- “Compete à Racionalização Industrial o projeto, a melhoria e a implantação de siste-
mas integrados envolvendo homens, materiais e equipamentos; especificar, prever e
avaliar os resultados obtidos desses sistemas, recorrendo a conhecimentos especializa-
dos da matemática, física, ciências sociais, conjuntamente com os princípios e méto-
dos de análise e projeto de Engenharia.”
- A Racionalização é uma questão de ATITUDE!
ù Pesquisa de fatos e não de opiniões;
ù Ação sobre as causas e não sobre os efeitos;
ù Desconfiança das conclusões precoces;
ù Equilíbrio entre as dimensões dos problemas estudados e os meios aplicados e
atitude sistematicamente interrogativa!
2) ATRIBUIÇÕES
- Identificar problemas, coletar fatos e avaliar dificuldades;
- Visualizar soluções, desenvolver e melhorar processos;
- Satisfazer exigências de qualidade, custos e prazos;
- Fazer análises econômicas e justificar seus resultados;
- Especificar, construir, implantar e operar os recursos envolvidos no processo;
- Criar métodos para operação, controle e avaliação de problemas.
3) ÁREAS DE ATUAÇÃO DA RACIONALIZAÇÃO INDUSTRIAL
a) ADMINISTRATIVA E FINANCEIRA
- Custos;
- Pessoal;
- Procedimentos;
- Impressos;
- Fluxo de Documentos;
- Estoques.
Fundamentos
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b) COMERCIAL
- Vendas;
- Previsão de Vendas;
- Marketing;
- Compras de Matérias Primas;
- Atendimento ao Cliente.
c) PRODUÇÃO
- Carga de Máquina;
- Carga de Mão de Obra;
- Balanceamentos;
- Produtividade;
- Eficiência;
- Rendimento.
d) MANUTENÇÃO
- Organização dos Recursos;
- Políticas de Manutenção;
- Estoques, Terceirização e TPM.
e) QUALIDADE
- CEP;
- Políticas de Qualidade;
- Atendimento ao Cliente;
- Fornecedores;
- Recebimento de Materiais e Auditorias;
f) FERRAMENTARIA
- Organização dos Recursos;
- Prioridades;
- Fornecedores;
- Estoques;
- Terceirização.
g) ENGENHARIA
- Estudos de viabilidade;
- Engenharia do Produto;
- Engenharia do Processo;
- Assistência Técnica.
Fundamentos
Capítulo 1 - 10
h) PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO
- Planejamento;
- Programação;
- Controle;
- Estoques;
- Desempenho
4. DESEMPENHO
1) DEFINIÇÕES
Humanware
Software Hardware
- O desempenho de um sistema organizacional é tanto maior quanto mais integrados
são os seus recursos!
Fundamentos
Capítulo 1 - 11
2) PARÂMETROS DE DESEMPENHO
Sistema
Organizacional
Sistema
à montante
Sistema
à jusante
Qualidade CriatividadeQualidade de vida no trabalho
Produtividade
Eficiência Eficácia
Lucratividade
Inputs Outputs
Recursos Resultados
Efeitos
5. CONCLUSÕES
5.1 RESULTADOS ESPERADOS
1) PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO
- Permitirá às gerências o conhecimento do desempenho dos setores a elas subordina-
dos e as decorrentes correções necessárias.
2) PADRÕES DE TRABALHO
- Definidos com rigor técnico, precisão e justiça.
3) CUSTOS
- Um sistema de custos baseado em padrões atualizados, funciona como uma referência
de desempenho da empresa;
- Um estudo adequado as variações de custos permite a prevenção e a correção das
distorções financeiras.
4) RACIONALIZAÇÃO DA MÃO DE OBRA
- Evitar o inchamento da empresa, eliminar as contratações desnecessárias e suprimir as
demissões desordenadas.
Fundamentos
Capítulo 1 - 12
5) MÉTODOS DE TRABALHO RACIONAIS
- Simplificação do trabalho com vistas a aumentar a produção, sem que isso implique
em aumentar a mão de obra ou impor condições desumanas de trabalho aos funcioná-
rios.
6) AMPLIAÇÃO DA EMPRESA
- Projetos estudos sobre a ampliação da empresa.
7) MATERIAIS
- Racionalização do transporte, manuseio e armazenamento dos materiais.
8) LAYOUT INDUSTRIAL
- Melhoria constante do Layout Industrial
5.2 COMPONENTES DO LEAD TIME
Tempo
Emissão e revisão de ordens (Burocracia)
Esperas
 Filas
Set up (Preparação)
Tempo de movimentação
Run time (Tempo de operação)
Fundamentos
Capítulo 1 - 13
5.3 COMPOSIÇÃO DO RUN TIME
Tempo
· PARCELA PRODUTIVA
· PARCELA IMPRODUTIVA
· · Troca de ferramentas· · Balanceamentos
· · Carga e descarga de material
· OCIOSIDADES NECESSÁRIAS
· Necessidades fisiológicas
· Descanso legal
POROSIDADES· 
· Falta de motivação
· Falta de treinamento
· Métodos inadequados
5.4 MELHORIA DO DESEMPENHO
1) MÉTODO DE EXECUÇÃO DA TAREFA
- Estudo do trabalho;
- Treinamento.
Þ Atua nas Porosidades!
2) PROJETO DO PRODUTO
- Funcionalidade;
- Limitações.
Þ Atua nas Parcelas Produtiva e Improdutiva!
3) ADOÇÃO DE INCREMENTO PRODUTIVO
- Equipamentos de maior velocidade e capacidade.
Þ Atua na Parcela Produtiva!
- Projeto de Ferramentas e Dispositivos
Þ Atua nas Parcelas Produtiva e Improdutiva!
4) NÃO SE DEVE ATUAR NA OCIOSIDADE NECESSÁRIA
- Não se consegue melhorias de desempenho, intensificando o trabalho!
Fundamentos
Capítulo 1 - 14
6. EXERCÍCIOS
1) MODIFICAÇÃO DA LOCAÇÃO DE RELÓGIO DE PONTO.
Situação anterior:
- Indústria de componentes eletrônicos;
- 1.540 funcionários sujeitos a controle de ponto;
- Sete edificações industriais e administrativas;
- Um relógio de ponto em cada prédio;
- Portaria única situada à distâncias variáveis de cada prédio;
- Tempo médio portaria-local de trabalho: 5 min/pessoa;
- Os funcionários só batem o ponto na entrada e na saída;
- Os funcionários fazem refeições dentro da própria empresa.
Situação após decisão do novo gerente:
- Mudança de todos os relógios de ponto, agora concentrados, na parede externa da
portaria da empresa, formando uma bateria de relógios.
Pedidos:
- Quais as conseqüências imediatas dessa mudança? Verificar se houve benefícios ou
perdas para a empresa. Quantificar os benefícios ou perdas a nível mensal e anual. Da-
dos complementares: valor médio da hora trabalhada: R$ 6,00/h; dias úteis trabalhados
por mês: 25 dias.
Fundamentos
Capítulo 1 - 15
2) GANHOS DE PRODUTIVIDADE
Seja uma situação atual onde se produz três peças A, B e C cada uma requerendo uma
única operação para ser produzida. De acordo com o método atual de trabalho, a operação final
de montagem só será iniciada uma vez que todas as três operações sejam executadas. O método
atual ainda requer que cada operação seja executada por um único operador. O tempo padrão
requerido para executar a operação em A é de 6 minutos, em B 10 minutos e em C 20 minutos.
Desenvolver um novo método para executar a mesma tarefa que possibilite um aumento de pro-
dutividade. Adotar como indicador de produtividade a expressão p =
 de partesN
Hh
o
Fundamentos
Capítulo 1 - 16
3) INFLUÊNCIA DA QUEBRA DO LOTE NO LEAD TIME
Um lote de 80 unidades de um determinado produto é processado em duas operações
consecutivas num tempo de 12 horas e nas condições do esquema abaixo:
Operação 10
Operação 20
8 h 4 h
Quebrando-se o lote em dois de 40 unidades, que tipo de economia de tempo pode-se ob-
servar? Construir o novo esquema de processamento.
Fundamentos
Capítulo 1 - 17
4) SEQÜÊNCIA DE PROCESSAMENTO
Considere o seguinte roteiro de produção:
Produto Seqüência de processamento
A XZ
B XY
Processamento Lead time (h)
X(A) 20
X(B) 6
Y(B) 15
Z(A) 5
Qual das seqüências de processamento é mais interessante? AB ou BA? Por quê
Fundamentos
Capítulo 1 - 18
5) EXERCÍCIO COMPLEMENTAR
Processamento de 100 banquetas na data 40
Op 10 Montagem 0,25h/unid
Op 20 Pintura 0,35h/unid
Op 30 Acabamento 0,20h/unid
Pedido:
Data de início de processamento ?
1a hipótese processamento seqüencial por lote de 100 unidades.
2a hipótese processamento unitário - quebra de lote