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RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE PESSOAL 
Apostila elaborada por Elina Eunice M. Pietrani, para uso na disciplina Treinamento e seleção, 2015 
(revista em 2017). 
SUMÁRIO 
INTRODUÇÃO .............................................................................................................................. 2 
1. MERCADO DE TRABALHO X MERCADO DE RECURSOS HUMANOS ................................ 3 
2. RECRUTAMENTO E SELEÇÃO: DEFINIÇÕES....................................................................... 4 
3. O PERFIL DO SELECIONADOR ATUAL ................................................................................. 5 
4. O PROCESSO DE RECRUTAMENTO DE PESSOAL ...........................................................5 
4.1 LEVANTAMENTO DO PERFIL DA VAGA (DESCRIÇÃO DO CARGO) .............................5 
4.2 PLANEJAMENTO DO PROCESSO DE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO ............................ 9 
4.3 ESCOLHA DO TIPO DE RECRUTAMENTO .......................................................................10 
4.4 DEFINIÇÃO DAS FONTES DE RECRUTAMENTO EXTERNO ..........................................13 
4.5 ELABORAÇÃO DO ANÚNCIO E DIVULGAÇÃO DA VAGA.ERRO! INDICADOR NÃO DEFINIDO.3 
4.6 TRIAGEM DE CURRÍCULOS ............................................................................................... 15 
5. METODOLOGIAS DE SELEÇÃO ........................................................................................... 16 
5.1 TESTES .......................................................................................................................17 
5.2 DINÂMICAS DE GRUPO ...............................................................................................19 
5.3 ENTREVISTAS DE SELEÇÃO .......................................................................................22 
6. CONSOLIDAÇÃO E CONCLUSÃO DO PROCESSO DE SELEÇÃO ............................. .......27 
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ............................................................................................ 30 
ANEXOS.............................................................................................................................31 
 
 
 
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INTRODUÇÃO 
 
O recrutamento e seleção de pessoal no cenário socioeconômico atual 
 
O processo de recrutamento e seleção de pessoal vem se consolidando, ao longo das mudanças 
ocorridas no contexto do trabalho, como um processo estratégico e de grande importância no cenário 
organizacional. As empresas que, atualmente, vivem um período de extrema competitividade em seus 
negócios, requerendo constantemente novos arranjos para promover sua sustentabilidade no mercado, 
veem no processo de recrutamento e seleção de pessoas muito mais do que a escolha do “homem certo 
para o lugar certo”. Esperam que esse subsistema da área de gestão de pessoas contribua também para o 
desenvolvimento e crescimento dos negócios, além de ser um meio de apresentação da imagem da 
empresa no mercado, o que exige uma postura ética e responsável por parte do psicólogo do trabalho. O 
profissional, candidato em um processo de seleção, por sua vez, ao participar de uma seleção realizada 
nesses moldes, tende a depositar na empresa sua confiança e, mesmo antes de nela ingressar, já se 
investe dos valores que sentiu durante o processo de recrutamento e seleção. 
O processo de seleção como a porta de entrada das pessoas na organização é que definirá os 
rumos da empresa e que caminhos ela deverá seguir. Uma vez que a criatividade e a inovação é que fazem 
a diferença no mercado empresarial, essas só podem vir das pessoas, as quais agregarão valor à empresa. 
O cenário econômico atual exige das empresas grande rapidez nas respostas ao mercado no que 
se refere à inovação e aperfeiçoamento dos produtos que fabrica e/ou dos serviços que oferece. Vive-se 
uma era em que os negócios sofrem transformações contínuas, exigindo que os gestores de empresas 
estejam atentos desde a política econômica interna e externa, sistemas financeiros, até a movimentação da 
empresa e sua posição no cenário. Esse cenário implica em um olhar sempre atento, dinâmico e, 
principalmente, preparado para enfrentar os desafios micro e macroeconômicos que perpassam os 
processos empresariais constantemente. 
 No que se refere à questão econômica e financeira propriamente, nos deparamos com a gangorra 
da instabilidade de vários países mundo afora, que antes eram exemplos de estabilidade e progresso 
econômico e social. Ao mesmo tempo, encontramos países, como o Brasil, com sua crônica disparidade 
social, persistindo a herança de um país rico que convive com uma população, em sua maioria, pobre e de 
baixa qualificação. 
 No aspecto da tecnologia, vamos encontrar um mundo do trabalho comandado ininterruptamente 
pela informatização e mecanismos de controle eletrônicos cada vez mais sofisticados, os quais vêm 
atravessando as diversas formas de relações laborais. Nesse sentido, as empresas precisam estar atentas 
à utilização da tecnologia no aperfeiçoamento de seus produtos e serviços, mas também na utilização dos 
processos que permeiam a gestão de pessoas, não permitindo que aquelas se sobreponham a estas e o 
homem seja, como nos períodos iniciais da industrialização, colocado no mesmo nível dos recursos físicos e 
naturais. 
No tocante aos profissionais, candidatos a vagas de empregos, verificamos que estes buscam 
constantemente a qualificação como modo de se colocarem mais preparadas para o competitivo mercado 
de trabalho. Além disso, questões comportamentais, culturais e motivacionais compõem o perfil do 
profissional e o auxiliam na busca por uma relação satisfatória homem-trabalho. 
As organizações podem (e devem) estar atentas à sua capacidade de gestão de pessoas, 
empreendendo modelos que propiciarão o desenvolvimento dos trabalhadores. Ou, mais que isso, 
empreendendo ações que propiciem às pessoas seu auto-crescimento, sua capacidade de escolha e o 
auto-direcionamento de sua vida profissional e pessoal. 
 
 Com as mudanças ocorridas no mundo do trabalho, mais do que ver o processo de recrutamento e 
seleção meramente como uma atividade técnica, o psicólogo deve estar atento às questões que permeiam 
a existência humana, principalmente a noção de imprevisibilidade e incapacidade de controle do 
comportamento humano. É preciso considerar que, por mais eficientes que sejam as ferramentas no 
processo de seleção, nenhuma abarcará toda a complexidade que é a existência e que, portanto, é preciso 
levar em conta que o homem se transforma, se reconfigura e pode, assim, também reconsiderar toda a sua 
trajetória de vida pessoal e profissional. 
 
 
 
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1. MERCADO DE TRABALHO X MERCADO DE RECURSOS HUMANOS 
O processo de recrutamento e seleção sempre estará correlacionado ao tempo e ao espaço em que 
a organização se encontra, ou seja, estará sempre interligado ao contexto socioeconômico de um período e 
em um dado campo geográfico. O mercado de trabalho e o mercado de recursos humanos sofrem os 
impactos do contexto e do espaço em que se situam, movimentando-se continuamente e orientando a 
realização de práticas em concordância com a situação de oferta e procura de oportunidades de trabalho e 
de profissionais. O mercado de trabalho e o mercado de recursos humanos vivem, assim, sob contínua e 
mútua influência. 
 Nesse sentido, vemos, por exemplo, em um contexto em que a oferta de profissionais é abundante, 
a empresa empreender critérios de seleção mais rigorosos. O contrário ocorre em um mercado de recursos 
humanos, em que se constate uma deficiência de profissionais, a empresa necessitar flexibilizar em seus 
requisitos de seleção para atrair os profissionais que procura. 
 Chiavenato (2010) sintetiza essa questão através dos seguintes quadros: 
 
 O Impacto do mercado de trabalho sobre as práticas de gestão de pessoas.Mercado de trabalho em oferta Mercado de trabalho em procura 
 
* Investimentos em recrutamento para atrair 
candidatos. 
 
* Baixos investimentos em recrutamento devido à 
oferta de candidatos. 
* Critérios de seleção mais flexíveis e menos 
rigorosos. 
 
* Critérios de seleção mais rígidos e rigorosos para 
aproveitar a abundância de candidatos. 
* Investimentos em treinamento para compensar 
a inadequação dos candidatos. 
 
* Poucos investimentos em treinamento para 
aproveitar candidatos já treinados. 
* Ofertas salariais estimulantes para atrair 
candidatos. 
 
* Ofertas salariais mais baixas para aproveitar a 
competição entre candidatos. 
* Investimentos em benefícios sociais para atrair 
candidatos e reter funcionários. 
 
* Poucos investimentos em benefícios sociais, pois 
não há necessidade de mecanismos de fixação de 
pessoal. 
* Ênfase no recrutamento interno, como meio de 
fixar os funcionários atuais e dinamizar os planos 
de carreira. 
 
* Ênfase no recrutamento externo como meio de 
melhorar o potencial humano, substituindo 
funcionários por candidatos de melhor qualificação. 
Fonte: Chiavenato, I. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 3ª ed. Rio 
de Janeiro: Elsevier, 2010. 
No que se refere ao mercado de recursos humanos, pode-se sintetizar seus impactos nos 
processos de gestão de pessoas pelo quadro a seguir: 
Quadro: O comportamento dos candidatos no mercado de trabalho. 
Mercado de RH em oferta Mercado de RH em procura 
 
* Excessiva quantidade de candidatos. * Insuficiente quantidade de candidatos. 
* Competição entre candidatos para obter 
emprego. 
 * Falta de competição entre candidatos. 
* Rebaixamento das pretensões salariais. * Elevação das pretensões salariais. 
* Dificuldade em conseguir emprego. * Facilidade em conseguir emprego. 
* Temor de perder o atual emprego e maior 
fixação ao emprego. 
 
* Vontade de perder o atual emprego e menor fixação 
ao emprego. 
* Baixo absenteísmo. * Elevado absenteísmo. 
* O candidato aceita qualquer oportunidade 
desde que ela apareça. 
 
* O candidato seleciona as múltiplas oportunidades 
que tem pela frente. 
* Orientação para a sobrevivência. 
* Orientação para a melhoria e desenvolvimento 
profissional. 
Fonte: Chiavenato, I. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 3ª ed. Rio 
de Janeiro: Elsevier, 2010. 
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2. RECRUTAMENTO E SELEÇÃO: DEFINIÇÕES 
 
Afinal, o que vem a ser “recrutamento de pessoal” e “seleção de pessoal” no contexto de gestão de 
pessoas? Embora esses dois processos sejam interligados, eles têm características e atribuições próprias. 
 
2.1. RECRUTAMENTO: 
Para Benedito Pontes (2010, p. 91), o processo de recrutar pessoas define-se como “o meio de 
encontrar e atrair candidatos para as posições abertas na organização”. 
Chiavenato (2010, p. 115), por sua vez, conceitua o processo de recrutamento como “o conjunto de 
políticas e ações destinadas a atrair e agregar talentos à organização para dotá-la das competências 
necessárias ao seu sucesso”. Para ele, o processo de recrutamento funciona como um elo entre o mercado 
de trabalho e o mercado de recursos humanos. 
O processo de recrutamento de pessoal é, desse modo, um conjunto de ações coordenadas para 
atrair candidatos para uma organizaçã, sendo a base para o processo de seleção. 
Se o processo de recrutamento não cumpre seu principal objetivo que é atrair as pessoas 
adequadas ao perfil da vaga para o processo seletivo, é preciso verificar o que houve de errado e até rever 
ações. 
 Como declara Pontes (2010, p. 92), 
“recrutamento não é uma atividade passiva, de ficar esperando na empresa candidatos, mas 
uma atividade muito ativa, de atrair e despertar o interesse de possíveis candidatos às 
nossas vagas. O sucesso da seleção é traduzido pelo sucesso no recrutamento”. 
 
2.2. SELEÇÃO: 
Com relação ao processo de seleção de pessoal, Pontes (2010, p. 135) o define como “o processo 
de escolha de candidatos entre aqueles recrutados”. Ou seja, a seleção é um processo posterior ao 
recrutamento, que somente acontece através das pessoas atraídas pelo recrutamento. 
Chiavenato (2010, p. 133) conceitua seleção de pessoal como “o processo pelo qual uma 
organização escolhe, de uma lista de candidatos, a pessoa que melhor alcança os critérios de seleção para 
a posição disponível, considerando as atuais condições de mercado”. 
Chiavenato (2010, p. 133) ainda declara que 
“enquanto o recrutamento é uma atividade de atração, divulgação e comunicação – 
portanto, uma atividade tipicamente positiva e convidativa -, a seleção é, ao contrário, uma 
atividade de escolha, de classificação e de decisão e, portanto, restritiva e obstativa”. 
O processo de seleção, portanto, é o processo de análise das pessoas atraídas pelo recrutamento, 
visando agregar competências para a empresa. 
 
A dinamicidade atual das empresas exige que o processo de recrutamento e seleção seja ágil, mas 
também assertivo. São inúmeras as consequências de um processo de recrutamento e seleção mal 
conduzido. Aqui listamos algumas: 
 Contratação de pessoas fora do perfil da vaga e dos objetivos da empresa. 
• Prejuízos de tempo das pessoas envolvidas no processo. 
• Danos à imagem da empresa perante a comunidade externa. 
• Prejuízos no clima organizacional da empresa. 
• Perdas financeiras. 
• Etc. 
 
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3. O PERFIL DO SELECIONADOR ATUAL 
O profissional responsável pelo processo de recrutamento e seleção de pessoal deixou de ser 
aquela figura secundária na área de Recursos Humanos, para se tornar um profissional altamente 
estratégico e capaz de contribuir de forma crucial para o desenvolvimento das organizações, uma vez que 
seu papel é de extrema importância para a empresa. Nesse sentido, compreende-se que o recrutador e 
selecionador atual, que procura realizar suas atividades de forma estratégica e, ao mesmo tempo, voltada 
para o desenvolvimento humano, compreende uma série de aspectos como: 
 
- Estar alinhado aos objetivos e estratégias da empresa; 
- Ter visão sistêmica, compreendendo a empresa como um todo; 
- Estar atualizado em relação ao mercado e ao segmento de negócios da empresa; 
 - Compreender a situação da sua empresa diante do mercado e dos concorrentes; 
- Ter uma visão analítica, quantitativa e objetiva dos processos, assim como ser um profundo 
conhecedor sobre pessoas e relacionamentos interpessoais; 
- Ser flexível, aberto e com desenvolvida capacidade de adaptação a mudanças. 
 
 
4. O PROCESSO DE RECRUTAMENTO DE PESSOAL 
 
O recrutamento de pessoal refere-se, conforme informado anteriormente, à captação dos candidatos. 
Para tal, o processo se vale das seguintes etapas: 
1) Levantamento do perfil da vaga (descrição do cargo); 
2) Planejamento do processo de recrutamento e seleção; 
3) Definição do tipo de recrutamento (interno, externo ou misto); 
4) Definição das fontes de recrutamento; 
5) Elaboração do anúncio e divulgação da vaga; 
6) Triagem de currículos. 
 
4.1. LEVANTAMENTO DO PERFIL DA VAGA (DESCRIÇÃO DO CARGO) 
 
O processo de recrutamento e seleção comumente se inicia com a elaboração do perfil da vaga. 
Esse perfil corresponde à descrição do cargo e suas especificações. Normalmente, e em grandes 
empresas, a descrição do cargo é uma prática anterior ao processo de seleção de pessoal e é realizada 
para diversos fins como treinamentos, avaliação de desempenho, etc. Essa descrição é frequentemente 
elaborada por um comitê, geralmente composto pelos gestores de áreas, ocupantes dos cargos (se for o 
caso) e pelo setor de Recursos Humanos e endossada pela alta direção da empresa. 
As pessoas atuam nas organizações desempenhando tarefas em um determinadocargo. O cargo, 
portanto, compreende o conjunto de atividades específicas de uma área, desempenhadas por uma pessoa. 
Chiavenato (2010, p. 199) define cargo como “uma composição de todas as atividades desempenhadas por 
uma pessoa – o ocupante – que podem ser englobadas em um todo unificado e que figura em certa posição 
formal do organograma da empresa”. 
A descrição (ou o desenho) de um cargo envolve quatro condições básicas (CHIAVENATO, 2010, p. 
201-202) 
1) O conjunto de tarefas ou atribuições que o ocupante deve desempenhar (também denominado 
como o conteúdo do cargo); 
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2) Como as tarefas devem ser desempenhadas (métodos e processos de trabalho); 
3) Quais os requisitos são necessários para que o ocupante do cargo possa desempenhar suas 
atividades de forma satisfatória (formação, conhecimentos específicos, experiência, competências 
comportamentais etc.), também denominado como Especificações do Cargo; 
4) A quem o ocupante do cargo irá se reportar (quem é seu superior imediato) e/ou a quem o ocupante 
do cargo deverá supervisionar (isto é, quem são seus subordinados), se for o caso. 
 
Uma descrição do cargo completa abrange: 
1) Título do cargo 
2) Área em que o cargo se situa na organização 
3) Reporte 
4) Subordinados 
5) Descrição sumária das atividades 
6) Descrição detalhada das atividades 
7) Requisitos do cargo (formação, experiência, conhecimentos técnicos específicos, competências 
comportamentais). 
 
À descrição do cargo, pode-se ainda acrescentar aspectos de Responsabilidade com: 
- Materiais, equipamentos, ferramentas. 
- Dinheiro, títulos, documentos. 
- Contatos internos ou externos. 
 - Informações. 
- Etc. 
É importante, ao estabelecer as competências do cargo, considerar os Requisitos Mínimos e os Requisitos 
Ideais (ou Desejáveis) 
Requisitos Mínimos: é o “mínimo” aceitável que um profissional que iniciará no cargo precisa ter. 
Requisitos Ideais (ou Desejáveis): são as condições “ideais” ou desejáveis que o candidato à vaga deve ter 
para desempenhar seu papel de forma plena. 
 
A DESCRIÇÃO DO CARGO E A GESTÃO POR COMPETÊNCIAS 
 
Outras teorias e práticas em voga atualmente na área de Recursos Humanos vêm se desenhando 
por um modelo denominado “gestão por competência”. Como se dá tal modelo? Para Chiavenato (2010, p. 
142), o temo “competência” constitui “um repertório de comportamentos capazes de integrar, mobilizar, 
transferir conhecimentos, habilidades, julgamentos e atitudes que agregam valor econômico à organização 
e valor social à pessoa”. Em uma conotação mais estratégica, Chiavenato (2010, p. 142-143) considera que 
as competências podem ser hierarquizadas em 04 escalas: 
 
1. Competências essenciais da organização (core 
competences). São as competências distintivas que toda 
organização precisa construir e possuir para manter sua 
vantagem competitiva sobre as demais. 
2. Competências funcionais. São as competências que cada 
unidade organizacional ou departamento deve construir e 
possuir para servir de base às competências essenciais da 
organização. Assim, cada uma das diversas áreas da 
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organização – marketing, produção/operações, finanças, 
RH, tecnologia – precisa construir competências próprias 
de sua especialização. 
3. Competências gerenciais. São as competências que cada 
gerente ou executivo precisa construir e possuir para atuar 
como gestor de pessoas. 
3.3 Competências individuais. São as competências que cada 
pessoa deve construir e possuir para atuar na organização 
ou em suas unidades. 
 
As competências nesse modelo passam por um “efeito cascata”, ou seja, a partir das competências 
essenciais da organização (core competences), outras competências se desdobram, passando pelos 
setores (unidades) da empresa até o nível individual. 
 
 Gramigna considera, para sua análise, o conceito fornecido por Leboyer (1997, apud GRAMIGNA, 
2007, p. 2), que considera competência os “repertórios de comportamentos que algumas pessoas ou 
organizações dominam melhor que outras, o que as torna eficazes e competitivas em determinadas 
situações”. Ela considera que a base do modelo de competências é o seu alinhamento ao planejamento 
estratégico da empresa, ou seja, a gestão de competências deve estar atrelada à definição do negócio, da 
missão, da visão de futuro e dos valores organizacionais (GRAMIGNA, 2007, p. 17). 
Resumimos na definição de Pontes (2010, p. 60) uma conceituação que parece exprimir o 
pensamento da maioria dos estudiosos do tema. Para ele, 
 
as competências possuem três elementos: Conhecimentos, Habilidades e 
Atitudes. Os conhecimentos são as informações que a pessoa detém em áreas 
específicas e o nível de profundidade dos mesmos, significando “o saber”. As 
habilidades referem-se às aptidões para desempenhar determinadas tarefas, 
significando o “saber fazer”. As atitudes referem-se à forma como as pessoas 
agem, significando o “querer fazer” (Grifos do autor). 
 
Assim, um cargo, dentro do modelo de gestão por competências, deve apresentar os três elementos 
citados, o que alguns autores sintetizam como CHA – Conhecimentos, Habilidades e Atitudes. 
 
- CONHECIMENTOS: refere-se ao conhecimento, o saber, as qualificações necessárias para o 
desempenho no cargo. “O conhecimento é o saber; é o que aprendemos nas escolas, universidades, nos 
livros, no trabalho, na escola da vida” (LEME, 2007, p. 20). 
- HABILIDADES: refere-se à aplicabilidade do conhecimento ao processo produtivo. “A Habilidade é o saber 
fazer; é tudo o que utilizamos dos nossos conhecimentos no dia-a-dia” (LEME, 2007, p. 20). 
- ATITUDES: o termo denota um envolvimento do trabalhador, uma carga de investimento no seu trabalho. 
Podemos correlacionar o significado da palavra “Atitude” no ambiente corporativo ao seu sentido popular: 
ter atitude, ter iniciativa. Refere-se ao comportamento do colaborador em observar e perceber as 
necessidades, pensar o seu fazer e, com autonomia, promover a transformação dos processos 
organizacionais, sugerindo e implementando mudanças. “A Atitude é o que nos leva a exercitar nossa 
habilidade de um determinado conhecimento, pois ela é o querer fazer” (LEME, 2007, p. 20). 
Leme (2007, p. 20) pontua que o CHA pode ser, assim, dividido em dois grupos: 
- Competências técnicas, que incluem os Conhecimentos e as Habilidades, 
- Competências comportamentais, que incluem as Atitudes. 
 
Pode-se dizer que os CONHECIMENTOS E HABILIDADES formam o perfil técnico do 
cargo, enquanto as ATITUDES formam o perfil comportamental. 
 
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O CHA serve como base para avaliar os candidatos a empregos, mas também para avaliar os 
funcionários em seu desempenho no trabalho. É também a base da descrição dos cargos, como veremos à 
frente, atividade que suporta os dois processos anteriores (recrutamento e seleção de pessoal e avaliação 
de desempenho). 
 
Competência, portanto, não significa ter apenas o conhecimento, ter se graduado em uma 
universidade renomada; não implica apenas em uma habilidade para executar a atribuição que lhe é 
passada, assim como não é simplesmente ter um atributo comportamental especial. Essas três bases 
(conhecimentos, habilidades e atitudes), somadas, determinarão o talento que a empresa tanto busca. 
Muito mais do que simplesmente avaliar a experiência do profissional, uma seleção por 
competências verifica o quanto a pessoa colocou em prática seus conhecimentos, ou seja, o que ele fez dos 
conhecimentos que aprendeu; identifica os resultados que obteve, suas conquistas e o que agregou para a 
organização. 
Mas, para analisar o candidato, é necessário que o selecionador tenha em mãos a descrição do 
cargo com as competências (técnicas e comportamentais) requeridas. 
Embora as descrições e competências dos cargos devam ser revistos periodicamente,tê-los em 
mãos no momento da abertura da vaga otimiza em muito o processo de recrutamento e seleção. 
O processo de recrutamento e seleção não se inicia, portanto, até que, por motivos óbvios, o 
recrutador/selecionador tenha em mãos o perfil do cargo que deverá ser preenchido pelo candidato 
selecionado. Ter conhecimento do cargo é de fundamental importância para o processo. O 
recrutamento e seleção se baseia, e tem como primeiro passo, a descrição do cargo, verificando as 
competências técnicas e comportamentais, para que o recrutamento possa atrair as pessoas 
adequadas e a seleção possa analisar o futuro ocupante do cargo. 
 
Exemplo de um desenho (descrição) de cargo: 
TÍTULO DO CARGO: ALMOXARIFE 
DESCRIÇÃO 
UNIDADE (ÁREA): Materiais 
DESCRIÇÃO SUMÁRIA DAS ATIVIDADES: 
Recebe, confere, inspeciona, armazena e fornece materiais, mediante documentação necessária. 
DESCRIÇÃO DETALHADA DAS ATIVIDADES: 
- Supervisiona as atividades do almoxarifado, orientando e distribuindo os trabalhos entre seus 
subordinados. 
- Recebe, confere, inspeciona, armazena e fornece equipamentos de reserva, peças sobressalentes, 
combustíveis, gases, cloretos, matérias-primas e produtos acabados, mediante documentação 
necessária. 
- Verifica a situação de estoques, por meio de sistema operacional, e providencia a reposição dos 
itens em falta, com base nos pontos de reposição de estoque. 
- Acompanha e orienta os trabalhos de codificação, etiquetagem e arrumação dos materiais do 
almoxarifado. 
- Elabora relatórios, índices e mapas referentes a materiais de estoque. 
- Apura, anualmente, o estoque físico dos materiais e equipamentos, controlando o resultado, 
através de sistema operacional, a fim de efetuar o balanço do almoxarifado. 
- Executa outras tarefas correlatas às acima descritas, conforme a necessidade da área. 
ESPECIFICAÇÃO DO CARGO 
COMPETÊNCIAS TÉCNICAS (REQUISITOS TÉCNICOS): 
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FORMAÇÃO: Ensino médio completo (mínimo) ou Superior cursando (desejável) 
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS: Sistema operacional XYZ 
EXPERIÊNCIA: Desejável experiência em almoxarifado. 
RESPONSABILIDADE POR MÁQUINAS E EQUIPAMENTOS: É responsável por todas as máquinas e 
equipamentos sob custódia do almoxarifado. 
ESFORÇO FÍSICO: O ocupante permanece em pé e em movimento a maior parte do dia, podendo 
eventualmente carregar pesos. 
RISCOS DO AMBIENTE: O ambiente está sujeito a elementos desconfortáveis, tais como sujeira, pó, 
umidade, embora em nível reduzido. 
RESPONSABILIDADE POR TRABALHOS DE TERCEIROS: Supervisiona diretamente dois auxiliares de 
almoxarifado e três ajudantes gerais. 
COMPETÊNCIAS COMPORTAMENTAIS (REQUISITOS COMPORTAMENTAIS): 
- Elevado senso de organização e controle; 
- Facilidade de relacionamento interpessoal e de trabalho em equipe; 
- Boa comunicação oral e escrita. 
REPORTA-SE A: Gerente de Materiais 
 
 
De posse da descrição do cargo atualizada, o recrutador/selecionador complementará o 
levantamento do perfil da vaga com os aspectos que sejam relevantes no momento da abertura da vaga, 
como: 
1) Motivo da abertura da vaga: substituição ou aumento de quadro. 
2) Prazo para preenchimento. 
3) Informações adicionais. 
4) Salário. 
5) Benefícios. 
 
Seguindo a prática de mercado, trabalharemos nesta disciplina com o modelo de Descrição de 
Cargo em seu modelo completo, conforme Anexo 1. 
 
 
 4.2 PLANEJAMENTO DO PROCESSO DE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO 
 
Definido o perfil da vaga, chega a hora de planejar o processo de recrutamento e seleção (R&S). 
Através do planejamento serão definidas as bases do processo de R&S, de forma a atender à necessidade 
de preenchimento da vaga em aberto. 
É um trabalho que não compete ao RH ou ao Requisitante da vaga isoladamente. Trata-se de uma 
ação conjunta, elaborada mutuamente. 
O planejamento do processo de recrutamento e seleção vai prever todas as etapas do processo e 
preparar-se para elas. Nessa fase, caberá decidir: 
1) Se será aplicado o recrutamento interno, externo ou misto; 
2) Se o processo será realizado pela área de RH ou se contratará uma consultoria externa para 
fazê-lo; 
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3) Quais serão as fontes de recrutamento; 
4) Qual a metodologia será aplicada no processo de seleção e sua sequência: testes, dinâmicas, 
tipos de entrevista (individual ou coletiva), etc.; 
5) Como será a sequência das entrevistas (primeiro pelo RH e depois pela área ou vice-versa); 
6) O cronograma (modelo Anexo 2) do processo, que deverá ser alinhado e validado pelo 
requisitante da vaga. 
Observações: 
É de suma importância o estabelecimento e monitoramento dos prazos acordados. É importante 
também que seja previsto no cronograma ausências, viagens, férias dos que terão participação no processo 
e poder de decisão sobre a aprovação dos candidatos. 
Além disso, o prazo deve ser razoável e coerente com o cargo: vagas estratégicas (nível gerencial) 
tendem a levar mais tempo para serem preenchidas, enquanto outros cargos tendem a ter o processo 
definido de forma breve. 
É importante monitorar o cumprimento do cronograma. Cronogramas que não se cumprem levam 
ao descrédito e desgaste das áreas envolvidas, principalmente em relação ao RH. 
 
“Fechar um acordo de atuação conjunta, de relação amistosa e respeitosa com o 
requisitante, compartilhando responsabilidades e o sucesso do resultado, é algo 
fundamental para a condução tranquila e qualitativa do processo seletivo. O 
planejamento do processo construído em conjunto pelo RH e o requisitante é o 
caminho natural para selar esse compromisso, que é estratégico e vital para a 
empresa” (LEME, 2007). 
 
4.3 DEFINIÇÃO DO TIPO DE RECRUTAMENTO 
No que se refere ao público alvo que se deseja atingir, o processo de recrutamento pode ser: 
INTERNO, EXTERNO ou MISTO. Determinar se o processo seletivo será Interno, Externo ou Misto é uma 
decisão estratégica, que, entre outros, deve estar relacionada aos objetivos organizacionais. 
Ex.: Se a empresa precisa gerar um impacto positivo de imagem no mercado ou junto a um cliente, 
optar pelo recrutamento externo pode ser uma opção interessante. 
Por outro lado, se ela desejar melhorar o clima organizacional interno, ou seja, elevar a motivação da 
equipe, o recrutamento interno é uma excelente ferramenta. 
 
RECRUTAMENTO INTERNO: 
O recrutamento é interno quando, havendo determinada vaga, a empresa procura preenchê-la através 
do remanejamento de seus próprios funcionários. Ou seja, o recrutamento interno buscará, entre os próprios 
colaboradores da organização, aquele que seja capaz de preencher a vaga em aberto. 
O recrutamento interno pode ser realizado através de: 
- Promoção (movimentação vertical). 
- Transferência (movimentação horizontal) 
- Promoção com transferência (movimentação diagonal). 
Vale ressaltar que o processo de recrutamento interno pode ser realizado diretamente pelo 
remanejamento do funcionário. Nesse caso, são utilizadas ferramentas como avaliação de desempenho, 
resultados de programas de treinamentos e/ou outras ferramentas conforme o processo de gestão de 
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pessoas da empresa. Ou efetuando o processo de seleção com a abertura e divulgação da vaga e 
avaliação dos “candidatos” internos. Nesse caso, deve-se observar o seguinte: 
1) Divulgar a vaga nos canais internos da empresa e proceder ao processo de análise dos candidatos. 
2) Ao término do processo, não se pode esquecer o feedback a todos os colaboradores envolvidos: um 
feedback claro, transparente e objetivo, que promova o desenvolvimento do colaborador. 
A divulgação da vaga, quando o recrutamento é interno, pode ser realizada através de: Intranet, murais 
da empresa, reuniões de funcionários ou outros canais internos. 
 
Vantagens do Recrutamento Interno (CHIAVENATO, 2010): 
- Aproveita melhoro potencial humano da organização. 
- Motiva e encoraja o desenvolvimento profissional dos atuais funcionários. 
- Incentiva a permanência e a fidelidade dos funcionários à organização. 
- Não requer socialização (ambientação) organizacional de novos membros. 
- É mais econômico. 
- Tende a ser mais rápido. 
- Apresenta maior índice de validade e de segurança, uma vez que os candidatos são conhecidos. 
- É uma poderosa fonte de motivação para os empregados. 
Lembrando que essas vantagens acontecem quando o recrutamento é feito de forma justa e imparcial, 
pelo mérito técnico e comportamental que o cargo exige. 
 
Desvantagens do Recrutamento Interno (CHIAVENATO, 2010): 
• Pode bloquear a entrada de novas ideias e experiências. 
• Mantém quase inalterado o atual patrimônio humano da organização. 
• Facilita o conservantismo e favorece a rotina atual. 
• Mantém e conserva a cultura organizacional existente. 
 
Seja como for, o processo de recrutamento interno talvez seja um dos subsistemas de RH que mais 
requer critérios objetivos e imparciais de aplicação, sob pena de causar sérios impactos negativos à 
empresa e ao ambiente de trabalho (clima organizacional). 
 
Consequências de um processo de recrutamento e seleção interno mal conduzido: 
- Influência no clima organizacional, promovendo a desmotivação dos funcionários; 
- Descrédito nos processos de gestão de pessoas da empresa, afetando a imagem da área de RH e 
outras áreas da empresa. 
- Remanejamento de colaborador não adequado à vaga. 
 12 
RECRUTAMENTO EXTERNO: 
Enquanto o recrutamento interno se limita ao contingente conhecido pela empresa, ou seja, os seus 
próprios funcionários, o recrutamento externo se abre para um enorme contingente de candidatos 
espalhados pelo mercado. Em função dessa “imensidão”, o recrutamento externo utiliza diversas formas 
para influenciar e atrair candidatos. 
Para Chiavenato (2010, p. 118), o recrutamento externo implica em “escolher os meios mais 
adequados para ir até o candidato desejado – onde quer que ele esteja – e atraí-lo para a organização”. 
 
Vantagens do Recrutamento Externo: 
• Introduz sangue novo na organização. 
• Aumenta o capital intelectual da empresa ao incluir novos conhecimentos e destrezas. 
• Renova a cultura organizacional e a enriquece com ideias diferentes. 
• Aproveita os investimentos em treinamento e desenvolvimento de pessoas efetuado por outras 
empresas ou pelos próprios candidatos. 
• Incentiva a interação da organização com o mercado. 
 
Desvantagens do Recrutamento Externo: 
• Geralmente é mais demorado do que o recrutamento interno. 
• Implica em maior custo. 
• Menos seguro do que o recrutamento interno. 
• Afeta a motivação dos atuais colaboradores da empresa, em vista da percepção de ausência de 
crescimento. 
• Reduz a fidelidade dos funcionários ao oferecer oportunidades a estranhos. 
• Requer aplicação de técnicas seletivas para escolha dos candidatos, o que implica em custos 
operacionais. 
• Requer a socialização (ambientação) dos novos contratados. 
• Possível influência sobre a política salarial da empresa. 
 
RECRUTAMENTO MISTO 
Em função das vantagens e desvantagens dos recrutamentos internos e externos, muitas empresas 
optam pelo recrutamento misto, ou seja, abordando tanto fontes internas como fontes externas de recursos 
humanos. 
Pode ser adotado em 03 alternativas: 
1) Inicialmente, recrutamento externo, seguido de recrutamento interno. 
2) Inicialmente, recrutamento interno, seguido de recrutamento externo. 
3) Recrutamento externo e interno concomitantemente. 
 13 
4.4 DEFINIÇÃO DAS FONTES DE RECRUTAMENTO EXTERNO: 
 
O que se denomina como “fontes de recrutamento” referem-se ao lugar onde se encontram os 
candidatos à vaga e para onde deveremos direcionar os anúncios da vaga. 
1) Apresentação espontânea do candidato através do site da empresa - formação de um 
banco de dados. 
2) Escolas/Universidades 
3) Sindicatos e/ou Associações de Classes. 
4) Contatos com outras empresas que atuam no mesmo segmento. 
5) Feiras e Congressos. 
6) Anúncios em jornais e revistas especializadas. 
7) Entidades ou órgãos governamentais. 
8) Internet (atualmente uma das maiores fontes de recrutamento) 
9) Indicação de funcionários. 
Cuidados a serem tomados nesse tipo de fonte: 
1) Descrição clara e detalhada da vaga, a fim de evitar descontentamento do funcionário por 
seu “indicado” não estar adequado. 
2) Frisar aos funcionários e aos candidatos que estes passarão por um processo de seleção 
junto com outros candidatos. 
3) Deixar claro aos funcionários a política da empresa sobre contratação de parentes, se for o 
caso. 
Tenha sempre uma planilha atualizada com as fontes de recrutamento que você utiliza (modelo Anexo 5). 
Todas as fontes de recrutamento apresentam vantagens e limitações, cabendo ao recrutador verificar 
aquelas que serão mais adequadas aos objetivos que deseja atingir. 
O ideal é utilizar várias fontes paralelamente e buscar sempre novas possibilidades. 
 
 
 
4.5 ELABORAÇÃO DO ANÚNCIO E DIVULGAÇÃO DA VAGA 
 
A elaboração do anúncio dependerá da fonte de recrutamento e do público alvo que se deseja 
atingir. Portanto, o primeiro passo na elaboração de um anúncio de vaga de emprego é definir onde ele será 
divulgado e a quem se destina. 
 
O anúncio pode ser: Aberto ou Fechado. 
Anúncio aberto: identifica a organização. 
Anúncio fechado: oculta o nome da organização. 
A decisão dependerá do tipo de vaga (se confidencial ou não) e de estratégias da empresa com 
relação à vaga (lançamento de novo produto, contratação de pessoal estratégico, etc.). 
 
 14 
Aspectos essenciais no anúncio de vaga de trabalho: 
• Título do cargo. 
• Descrição sucinta das atribuições/responsabilidades do cargo. 
• Requisitos básicos do cargo. 
• Condições oferecidas. 
• Informação sobre a forma do candidato se apresentar à vaga. 
 
 
Exemplo de anúncio: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
O marketing no anúncio de recrutamento de pessoal: 
Efetuar um marketing no anúncio pode auxiliar no processo de atração de potenciais talentos. 
Não enganar ou ser apelativo, apenas exaltar os pontos positivos da empresa, como: 
- Tempo de existência no mercado. 
- Liderança em seu segmento. 
- Excelente ambiente de trabalho. 
- Benefícios. 
- Aspectos específicos da vaga. 
 
Ao construir o anúncio, deve-se ter em mente como o candidato interpretará e poderá reagir ao anúncio. 
Portanto, o anúncio deve: 
1) chamar a atenção. 
2) desenvolver o interesse. 
3) criar o desejo através do aumento do interesse. 
4) promover a ação de candidatar-se à vaga. 
 
 
Cuidados na elaboração do anúncio: 
O anúncio reflete a imagem da empresa para o mercado externo. Portanto, é preciso ter cuidado com a 
mensagem que está sendo transmitida, principalmente no que se refere a: 
1) Conteúdo da mensagem. 
2) Adequação da terminologia. Ex.: Empresa X “seleciona” e não Empresa X “contrata”. 
3)Erros gramaticais e de concordância. 
 
 
 
 
 
 
 
ENGENHEIRO ELETRICISTA 
 
Principais Atribuições: 
Planejamento de subestações de alta e média tensão e redes de distribuição de média tensão. 
Desenvolver critérios, procedimentos e modelos para análise técnico-econômica de projetos. 
Estudos 
de arranjos de subestações. Efetuar os estudos de evolução da capacidade das transformações e 
padrões para as ampliações das subestações. Elaborar a confecção de anteprojetos relativos à 
subestações do sistema distribuidor, linhas de transmissão aéreas e subterrâneas. 
Pré-requisitos: 
Formação acadêmica: Engenharia Elétrica, com ênfase em sistemas de potência. 
Conhecimentos específicos: Sistema de potência e análise de projetos de subestações.Operação de Sistemas Elétricos. 
Experiência: Experiência em arranjos e operação de subestações 138 kV. 
Local de trabalho: Centro - Rio de Janeiro – RJ. 
Benefícios oferecidos: Plano de saúde médico e odontológico, ticket-refeição, participação 
nos lucros, previdência privada. 
 Interessados encaminhar currículo para xxx@xxxx 
 15 
DISCRIMINAÇÃO NO PROCESSO DE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE PESSOAL 
 
 Pontes (2010) considera que um dos maiores desafios para o profissional que atua na área de 
Recursos Humanos seja o de propiciar iguais oportunidades para todos, independentemente de raça, sexo, 
idade, etc. Isso sem falarmos em outros aspectos que frequentemente são fontes de discriminação no 
processo de seleção como a aparência, bairro, cidade ou região de moradia ou de nascimento, nível de 
escolaridade, aspectos comportamentais (falante, tímido, com tiques nervosos, etc.), etc. etc. 
 No Brasil, a Lei 9.029/95, a qual estabelece no art. 1º: “É proibida a adoção de qualquer prática 
discriminatória e limitativa para efeito de acesso à relação de trabalho, ou de sua manutenção, por motivo 
de sexo, origem, raça, cor, estado civil, situação familiar, deficiência, reabilitação profissional, idade, entre 
outros, ressalvadas, nesse caso, as hipóteses de proteção à criança e ao adolescente previstas no inciso 
XXXIII do art. 7
o
 da Constituição Federal”. 
 
 
Questões discriminatórias: 
• Sexo 
• Raça 
• Idade 
• Religião 
• Condições de saúde 
• Opção sexual 
• Situação familiar 
• Tempo de experiência (acima de 6 meses) 
• Estado de gravidez 
• Sindicalizados 
• Opinião política 
• Nacionalidade 
• Origem social 
• Portadores de deficiência (discriminação) 
• Qualquer outra forma de discriminação 
 
Não é considerado discriminatório se, para critérios de admissão, a natureza da atividade, pública e 
notoriamente, exigir determinada especificidade. 
Ex.: Exigência de pessoas do sexo masculino para trabalhar em vestiários masculinos. 
 
Como proceder para evitar manifestações discriminatórias? 
• Adotar critérios técnicos e objetivos na seleção; 
• Adotar descrições claras ao relacionar as atividades essenciais do trabalho e as habilidades e 
atributos necessários para os candidatos, sempre com base no perfil do cargo; 
• Evitar referências de gênero, como ele ou ela, expressões duvidosas como “boa aparência” nos 
anúncios. Referir-se apenas às qualificações e/ou experiências que são claramente exigidos pela 
atividade; 
 
Devemos nos lembrar que a base para o recrutamento e a análise dos candidatos é o perfil do cargo: as 
atividades e as especificações necessárias para desempenho na função. 
 
 
 
4.6 TRIAGEM DE CURRÍCULOS 
 
De posse das informações a respeito da função a ser preenchida ou das competências desejadas, o 
outro lado da moeda é a obtenção das informações básicas a respeito dos candidatos que se 
apresentaram. 
Essa etapa consiste em uma análise dos perfis dos candidatos recrutados para a vaga, o que 
chama-se frequentemente por “triagem de currículos”. A triagem tem como objetivo verificar, em termos 
gerais, se o candidato possui os requisitos mínimos exigidos pelo cargo e se as condições oferecidas pela 
empresa poderão satisfazê-lo. 
 
 16 
De que forma? Através da análise dos currículos e, se necessário, de um breve contato com o candidato 
para esclarecimentos de informações adicionais. 
 
O currículo é o documento para identificar profissionais com o perfil mínimo requerido para a função. É o 
instrumento inicial para a seleção de pessoal para a maioria das vagas. 
 
O que se pode observar em uma análise dos currículos: 
- Formação. 
- Experiências, realizações. 
- Conhecimentos específicos. 
- Salário atual do candidato ou pretensão salarial. 
- Se está trabalhando ou não. 
- Dados pessoais. 
- Etc. 
 
Mas o currículo pode indicar muito mais do que os dados mencionados. 
Pode indicar instabilidade ou estagnação nos empregos anteriores, alto ou baixo grau de atualização 
profissional, redação boa ou ruim, desorganização, etc. 
 
MAS, CUIDADO COM AS IDEIAS PRÉ-CONCEBIDAS! 
 
Cuidados a serem tomados na análise de um currículo: 
 
1) Currículos tendenciosos - Aqueles que, por exemplo, declaram que o profissional é líder, toma 
decisões participativas, trabalha em grupo, entre outros atributos, podem encerrar exageros. 
2) Omissão de dados: datas de entrada e saída de empregos anteriores, idade, instrução. 
3) Candidatos que se valem de artifícios para impressionar em um processo de seleção. 
Ex.: domínio de um idioma. 
4) Elaboração e organização do currículo: erros gramaticais, falta de ordenação nas informações. 
 
Deve-se: 
1) Analisar a consistência geral dos dados. 
2) Anotar as omissões para perguntar depois na entrevista prévias.. 
 
Se o currículo não apresentar as informações referentes aos requisitos mínimos da vaga, é necessário 
completar a triagem com uma entrevista prévia, que pode ser apenas por telefone ou mesmo via e-mail. 
Triados os candidatos que preenchem os requisitos mínimos para a vaga, a próxima etapa é convidá-
los para participação no processo. Esse convite normalmente é feito por telefone. Mas pode também ser por 
e-mail. Ou ainda por telefone e registrar o convite com demais informações via e-mail (mais adequado). 
No contato para o convite é importante que o candidato seja informado sobre a vaga, sobre a 
empresa, questões salariais e sobre como se desenvolverá o processo de seleção. Tudo com muita clareza 
e transparência. 
Lembramos que essa falta de clareza e transparência tem sido motivo de muitas reclamações dos 
candidatos e que afetam fortemente a imagem da empresa. 
 
 Ver no Anexo 4 – modelo de Formulário de Inscrição de Candidato à Emprego. 
 
 
 
5 METODOLOGIAS DE SELEÇÃO: 
 
Feita a triagem inicial e o contato com os candidatos, iniciamos o processo de seleção. Devemos 
sempre nos lembrar que as pessoas, candidatas a vagas de empregos, podem transcender qualquer 
metodologia empregada para analisá-las. Simplesmente pelo fato de serem pessoas e não objetos passivos 
e previsíveis. Portanto, ante o uso de qualquer ferramenta, lembre-se de tomá-la como meio acessório e 
não fim, e que ela(s) pode(m) não conter a resposta definitiva sobre um determinado candidato. 
 
 
 
 17 
As ferramentas mais utilizadas no processo de seleção são: 
1) Testes (conhecimentos, personalidade, aptidões, etc.); 
2) Dinâmicas de grupo; 
3) Entrevistas; 
4) Visita guiada à empresa; 
5) Outras conforme o perfil da vaga e as condições da empresa. 
 
 
5.1 TESTES 
 
Existem cargos que requerem uma avaliação sobre a capacidade do profissional em ocupá-lo, dada 
a complexidade e a especialidade de vários cargos existentes hoje nas organizações. Existem alguns 
cargos que requerem conhecimentos específicos, desde falar um idioma, habilidade de digitação, operar 
uma máquina, até conhecimentos de contabilidade, engenharia, química, etc. Além disso, deparamo-nos 
também com os requisitos comportamentais que a função requer. 
Vários desses requisitos podem ser analisados através de testes (ou podemos chamar de 
“exercícios”) de conhecimentos. Bem elaborados, adequados ao perfil do cargo, aplicados de forma 
transparente, certamente os testes podem complementar, de uma forma bastante prática, a avaliação do 
candidato. 
Uma vez tomada a decisão de utilização dos testes na seleção, contudo, essa deve ser uma 
aplicação a mais humana possível e não ser utilizada como ferramenta única. Os testes devem ser 
utilizados como coadjuvantes do processo de seleção, a não ser, evidentemente, que o conhecimento sobre 
determinado assunto seja crucial para ocupação da vaga. 
Os candidatos devem ser informados a respeito dos testes, sua aplicação, seu objetivoe o que for 
necessário para que o faça sem receios. Quanto aos resultados do teste (técnico ou psicológico), é 
importante enfatizar que o candidato tem o direito de acesso ao resultado. 
 
Tipos de testes que podem ser utilizados no processo de seleção: 
- Testes de Conhecimentos 
- Testes Situacionais 
- Testes Psicológicos 
 
 
Testes de Conhecimentos: 
As provas de conhecimentos são instrumentos para avaliar objetivamente, no candidato, os conhecimentos 
e habilidades adquiridas através do estudo, da prática ou do exercício. 
Quando aplicar e em quais cargos aplicar os testes de conhecimentos? 
Podem ser aplicados em qualquer cargo que exija conhecimentos ou que se queira saber o nível de 
domínio sobre determinado assunto, para o ocupante desempenhar bem sua função. 
 
Podem medir o grau de conhecimentos profissionais ou técnicos exigidos pelo cargo (Ex.: 
conhecimentos contábeis, informática, vendas, tecnologia, idiomas, digitação, uso do Excel, etc.) ou grau de 
capacidade ou habilidade para certas tarefas: (dirigir um caminhão, operar uma empilhadeira, etc.). 
 
Maneiras como podem ser aplicados: 
• Orais: perguntas e respostas verbais. 
• Escritas: perguntas e respostas escritas. 
• Realização: execução de um trabalho (Ex.: digitação, manobra de um veículo, etc.) 
 
Áreas de conhecimentos abrangidos: 
• Gerais: cultura geral. 
• Específicas: conhecimentos técnicos e específicos diretamente relacionados ao cargo. Ex.: cargo de 
químico – prova com conteudo específico sobre essa especialidade. 
 
Forma como podem ser elaborados: 
1)Tradicionais (ou discursivos): tipo dissertativo e expositivo. Vantagem: número menor de questões. 
Desvantagens: as avaliações tendem a ser demoradas e podendo ser subjetivas. 
 
2)Objetivos: testes estruturados de forma objetiva. Podem ser: 
 18 
• Alternativas simples: (certo-errado, sim-não), com probabilidade de 50% de acerto ao acaso. 
• Preenchimento de lacunas: (questões com espaços abertos para preenchimento). 
• Múltipla escolha: (3, 4 ou 5 alternativas de respostas), reduz a probabilidade de acerto ao acaso. 
• Outras formas. 
 
Os testes objetivos permitem medir a abrangência e extensão de conhecimentos e facilitam tanto sua 
aplicação (rápida e fácil) como sua aferição (também rápida, fácil e objetiva). 
 
3)Mistos: perguntas dissertativas com itens de forma objetiva. 
 
 
Testes Psicológicos: 
 
 Os testes psicológicos auxiliam no processo de análise de aspectos comportamentais dos 
candidatos. Da mesma forma que os testes técnicos, devem ser considerados como ferramenta auxiliar no 
processo e não como definidor. 
 Algumas considerações sobre os testes psicológicos: 
 
• Só podem ser adquiridos e aplicados por profissionais em Psicologia. 
• Verificar os testes validados pelo CFP no site do Conselho: www.pol.org.br/satepsi. 
• Não podem ser reproduzidos (cópias). 
• Candidatos tendem a ficar tensos diante dos testes psicológicos, daí a importância de se criar um 
ambiente acolhedor antes de sua aplicação. 
• Candidatos devem ser informados que os testes psicológicos não possuem resultados objetivos, do 
tipo certo/errado, bom/mau. Eles apresentarão alguns indícios de personalidade da pessoa e que 
são utilizados como uma parte do processo. 
• Como os demais testes, são instrumentos de medida, podendo ser imperfeitos, dada a complexa 
personalidade do homem. 
• Candidatos têm direito aos resultados dos testes. 
 
 
Os testes psicológicos compreendem: 
1) Testes Psicométricos. 
2) Testes de Personalidade. 
3) Interesses e Orientação Vocacional. 
 
1) Testes Psicométricos: 
 Focalizam geralmente as aptidões – habilidade em estado latente ou potencial na pessoa e que 
pode ser desenvolvida ou não por meio do exercício ou da prática. 
 Predisposição natural para uma determinada atividade ou tarefa. 
 
Tipos de Testes Psicométricos: 
- Atenção (AC, D2, etc.) 
- Raciocínio lógico (BFM3, G36, G38, etc.) 
- Memória. 
- Habilidade numérica, 
- Percepção, 
- Relações espaciais, 
- Fluência verbal, 
- Etc. 
 
 
2) Testes de Personalidade: 
Analisam os diversos traços de personalidade da pessoa (temperamento – traços inatos, caráter – traços 
adquiridos, equilíbrio emocional, resistência a frustrações, ansiedade, organização, capacidade de 
liderança, entre outros fatores.) 
 
Ex.: CPS (Escala de Personalidade de Comrey), Palográfico, QUATI, etc. 
 
 19 
3) Interesses / Orientação vocacional. 
Verifica a predisposição (ou a inclinação) de uma pessoa para determinadas áreas profissionais. 
Também existem vários modelos no mercado. 
Ex.: AIP (Avaliação dos Interesses Profissionais), QUATI, etc. 
 
Os testes psicológicos, englobando os aspectos mencionados e outros, são comercializados 
por editoras (Casa do Psicólogo, Editora Vetor, CEPA, etc.) ou seus representantes (Mago 
Psicotestes, no Rio de Janeiro, por exemplo). 
 
 
Testes Situacionais: 
 
Coloca o candidato diante de uma situação-problema, solicitando sua resolução. 
Podem ser aplicados de forma verbal ou escrita (preferencial), individualmente ou em grupo. 
Ex.: cargo para a área comercial. Teste situacional pode ser uma situação de venda, que requeira do 
candidato uma solução. 
 
 
Testes On-line: 
- Realizados via Internet, através de algum site específico. 
- Muito utilizados hoje. 
 
- Podem ser: de conhecimentos ou situacionais. 
 
- Vantagem: Podem ser aplicados à distância, economia de tempo. 
- Desvantagem: ausência do aplicador impede observar expressões do candidato. 
- Podem ser em forma de: questões objetivas, jogos orientados, etc. 
 
 
 
 
5.2 DINÂMICAS DE GRUPO 
 
As Dinâmicas de Grupo (DG) podem ser utilizadas para diversos fins, como treinamentos, por 
exemplo, para consolidar conhecimentos, integrar os participantes, etc. 
Aqui, vamos nos referir as Dinâmicas de Grupo para o objetivo do processo de seleção, ou seja, 
analisar as pessoas em um contexto grupal, avaliar o comportamento, valores e atitudes dos profissionais, 
levando em consideração o perfil de um cargo. 
O objetivo é que a DG permita perceber características (geralmente comportamentais) dos 
candidatos, conforme o perfil da vaga exige. Deve também permitir analisar os profissionais em situações 
hipotéticas, as quais ele está sujeito no dia-a-dia empresarial ou mesmo na vida social. 
Pode-se, na dinâmica, analisar todos os aspectos comportamentais exigidos pela vaga ou apenas 
alguns. Para isso, é importante que a DG seja elaborada e aplicada de acordo com o que se quer analisar. 
Ex.: Se o objetivo de uma atividade é identificar habilidades de liderança e comando, ela deve permitir que 
as pessoas passem por situações em que possam exercer essas funções. 
Uma avaliação dessa forma, se elaborada dentro de um contexto e dentro de objetivos bem definidos, 
costuma trazer respostas bem adequadas na análise das competências comportamentais. 
 
A DG deve ser utilizada como técnica de apoio; não deve ser eliminatória. É importante que se 
tenha critérios e objetivos bem definidos ao elaborar a DG. 
 
Algumas das características dos candidatos que se pode avaliar através da Dinâmica de Grupo: 
liderança, sociabilidade, iniciativa, comunicabilidade, criatividade, espontaneidade, capacidade de análise, 
capacidade de julgamento, capacidade de argumentação, capacidade para atuar sob pressão, controle das 
tensões e da ansiedade, tomada de decisões, habilidade para lidar com situações de conflito, etc. 
 
Deve-se procurar avaliar também: apresentação pessoal, postura, amistosidade com o grupo, se 
sabe ouvir e falar, (des)atenção com as tarefas e com os demais participantes. 
 
 20 
A DG pode ser acompanhada pelo gestor da área ou outra pessoa além do profissional de R&S. 
Contudo, observar para não “poluir” a sala com excesso de observadores, o quepode causar 
constrangimento aos candidatos e influenciar no resultado de sua performance. 
 
Fases da Dinâmica de Grupo: 
1) Apresentação 
2) Quebra-gelo 
3) Atividade principal 
4) Fechamento 
 
 
1) Apresentação 
 
Ajuda a apresentar-se uns aos outros, possibilitando descobrir: quem é o candidato, de onde vem, o 
que faz, como e onde vive, o que gosta, sonha, sente e pensa. A técnica utilizada deve permitir que a 
pessoa se apresente sem máscaras e subterfúgios e com autenticidade, porém sem violentar a vontade das 
pessoas. 
São as primeiras informações do candidato. Precisa ser desenvolvida num clima de confiança e 
descontração. 
 
Pode ser feita de forma simples, solicitando que cada participante se apresente, seguindo um roteiro 
prévio ou não. Pode também ser uma apresentação “embutida” em uma dinâmica, utilizando atividades 
rápidas, de curta duração. 
 
O facilitador também deve se apresentar e apresentar a empresa, o objetivo do encontro, a vaga, as 
etapas do processo de seleção, informar que fará anotações e tudo o mais que for conveniente ao processo 
de seleção e à atividade do momento (a DG), principalmente visando criar um clima em que os candidatos 
se sintam respeitados e acolhidos. 
 
 
2) Quebra-gelo 
 
Pode ser antes da apresentação ou após ou ainda ser utilizada como forma de apresentação. 
 
Objetivo: Ajudar a tirar as tensões do grupo, desinibindo as pessoas para o encontro. Pode ser uma 
brincadeira onde as pessoas se movimentam e se descontraem. Resgata e trabalha as experiências de 
criança. São recursos que quebram a seriedade do grupo e aproximam as pessoas. 
 
Servem para unir o grupo desde o início da sessão, ajudando os participantes a memorizar o nome de 
cada um, começar um contato e se descontraírem. 
 
Momento também pode ser de criar um contrato com o grupo: saber ouvir a fala do outro, ética (não 
comentar fora dali as informações), etc. 
 
3) Atividade(s) principal(is): 
 
 
Pode ser subdividida em 03 tipos basicamente: 
 
 Execução ou realização de uma atividade - construção de um produto ou um projeto, como uma 
campanha de marketing, por exemplo. Nesse caso, propõe-se aos candidatos que criem um 
produto inovador, apresentando viabilidade de custo, estratégia de marketing, tempo de retorno e 
público-alvo. Com isso, verifica-se criatividade, jogo de cintura, dinamismo, clareza de idéias, 
conhecimento do mercado, visão, comportamento em relação ao grupo, sintonia e, o principal, de 
que forma cada integrante contribui para isso. 
 
 Comunicação - é sempre baseado em debates ou histórias. O grupo é dividido em partes e é 
apresentado um tema da atualidade (geralmente polêmico) sobre o qual os participantes discutirão 
para desenvolver uma argumentação pertinente. Avalia-se: capacidade de argumentação, 
 21 
conhecimento do assunto, poder de negociação, relacionamento interpessoal, facilidade de expor 
idéias, maturidade e até nível cultural. 
 
 Situacional - Diante da apresentação de uma situação relacionada a problemas cotidianos das 
empresas ou da área para a qual a vaga se dirige, cada participante deve apontar possíveis 
soluções. O grupo pode ser dividido em equipes e, então, cada uma apresenta suas soluções. O 
objetivo é checar capacidade de compreensão, de síntese, liderança, habilidade analítica, aceitação 
do que foi exposto pelos grupos oponentes, poder de negociação, etc.. 
Pode-se incluir aqui também, por exemplo, um debate a partir de um tema. 
 
4) Fechamento (encerramento) 
 
Verificação com os participantes sobre como se sentiram realizando a atividade. 
Permite ao grupo se expor e até minimizar possíveis insatisfações relatadas por determinados participantes. 
É uma forma de “fechar” a Dinâmica. 
 
Tempo de duração das Dinâmicas de Grupo: 
O tempo total para todas as etapas das dinâmicas deve durar no máximo em torno de 03-04 horas, sob 
risco dos candidatos se sentirem cansados e as próximas atividades ficarem prejudicadas, visto que elas 
exigem muita atenção e atuação dos candidatos. 
 
Local de realização: 
Pode ser em uma sala, ao ar livre, em um auditório. O local vai depender do número de pessoas, mas 
também das atividades que serão realizadas, que irão requerer maior ou menor espaço. 
Certamente, deve ser um local agradável, com boa ventilação, silencioso e, ao mesmo tempo, tranquilo, que 
não tire a atenção dos participantes. 
 
 
Número de participantes: 
O número de participantes dependerá do tipo de atividade que será executada. Mas, recomenda-se, de uma 
forma geral, 08 participantes para cada observador. Excesso de participantes prejudica o desenvolvimento 
das atividades, bem como uma adequada observação dos participantes. 
 
Quando utilizar a DG em um processo de seleção? 
Partimos do princípio que a DG pode ser utilizada em qualquer vaga que exija a avaliação de aspectos 
comportamentais, o que, de certa forma, todas as vagas possuem, em maior ou menor grau. O que vai 
variar é o tipo de exercício que será aplicado, variando conforme a vaga, o nível dos candidatos, a idade, 
etc.. 
 
A dinâmica de grupo pode ser utilizada também para vagas que comportem grande nº de candidatos ou 
cargos com mais de uma vaga, requerendo uma etapa que permita avaliar um número maior de pessoas ao 
mesmo tempo. 
Ex.: Operadores de telemarketing. 
 
Planejamento e Organização da Dinâmica de Grupo: 
• Verificar a descrição do perfil da vaga e planejar os exercícios de acordo com as competências a 
serem avaliadas e de acordo com o nº e tipo de participantes (nível educacional, idade, etc..). 
• Preparar uma planilha com o nome de cada participante e as competências que irão ser 
observadas. Uma para cada observador. 
• Preparar a sala. Em algumas empresas, requer agendamento prévio. 
• Listar e organizar o material necessário com antecedência. 
• Planejar o tempo que será utilizado em cada fase da DG. 
• Abertura: boas vindas aos candidatos, agradecendo sua presença. 
• Fechamento: agradecer a participação do grupo, informar sobre as próximas etapas do processo. 
• Crie um check-list com os itens acima e outros conforme a necessidade de cada empresa/cargo. 
• DG geralmente cria tensão nos participantes. Daí, a importância da receptividade ao grupo, de criar 
um ambiente acolhedor. 
• Explicar, no início que, para o que acontecerá ali, não há truques, mas exercícios que apoiarão as 
decisões durante um processo de seleção, que, na maioria das vezes, já teve ou terá outras etapas. 
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Cuidados na aplicação da Dinâmica de Grupo: 
- Explicar cada atividade com clareza, em uma linguagem simples, se possível com exemplos. 
Confirmar o entendimento dos participantes. 
- Criar um ambiente de aceitação grupal. 
- Preparar-se para o caso de não comparecerem todos os candidatos convidados. Se necessário, 
rever algum exercício conforme a quantidade de candidatos presentes. 
- Não se influenciar positivamente por candidatos que falam muito ou, negativamente, pelos que 
falam pouco. 
- É interessante que o selecionador esteja acompanhado de um Auxiliar. 
 
Postura do Selecionador na Dinâmica de Grupo: 
• Ser receptivo, acolhedor, agradável. 
• Equilíbrio emocional para lidar com tensões, emoções fortes, entre outros sentimentos ou situações 
inesperadas no grupo. 
• Não criticar quem quer que seja. 
• Ter objetividade e clareza na fala. 
• Não falar demais, não se envolver nas atividades do grupo, fornecendo opiniões pessoais. Por outro 
lado, fornecer o suporte necessário, quando solicitado. 
• Não ser tendencioso com algum candidato. “Guardar no bolso” as ideias pre-concebidas. 
• Atuar como educador. 
 
Fatores que prejudicam a Dinâmica de Grupo: 
1) Sala não adequada ao tamanho do grupo e/ou aos exercícios propostos. 
2) Facilitador não preparar o material que será utilizado na DG antes de seu início,preferencialmente na 
véspera. Não ter material em quantidade suficiente para os participantes. 
3) Utilização de uma atividade que não mede a(s) competência(s) requerida(s) pela vaga ou inadequada 
para os tipos de candidatos. 
4) Número de participantes inadequado (excesso ou escassez de participantes). 
5) Selecionador não informar aos candidatos com antecedência o tempo de duração total do encontro. 
6) Ridicularizar algum candidato. 
7) “Forçar” um candidato a se expor se ele não quer. 
8) Facilitador não dar igual oportunidade a todos de se exporem. Não estimular a participação das pessoas, 
principalmente as mais tímidas, sem ser invasivo. 
9) Divulgar em espaço externo ao grupo, fatos ocorridos durante a dinâmica. 
 
Obs.: Vamos dispensar aqui outras questões como o selecionador não estar a par da descrição do cargo, o 
que seria algo impensável. 
 
A dinâmica de grupo é uma excelente técnica para o processo de seleção, porém se utilizada de 
forma responsável, com objetivos bem claros e definidos. 
 
Veja nos Anexos 6, 7 e 8, respectivamente, modelo de Planejamento da dinâmica de grupo, 
Acompanhamento da dinâmica de grupo e um exemplo de case para utilização em dinâmicas de grupo. 
 
 
5.3 ENTREVISTA PARA SELEÇÃO 
 
Esta é, sem dúvida, a etapa mais importante do processo de seleção, tanto para a empresa como 
também para o candidato. A empresa tem a oportunidade de conhecer mais de perto o candidato, e não só 
sua experiência, mas a sua postura, sua forma de se expressar, de se relacionar, enfim. 
O candidato, por sua vez, tem a oportunidade de se mostrar, de poder falar sobre si, suas 
experiências, suas expectativas, seus interesses, de se apresentar. Não é a toa que se percebe a satisfação 
que sentem aqueles candidatos que são contatados para a entrevista de seleção. Por outro lado, tem-se 
verificado atualmente, nas redes sociais de Internet principalmente, críticas ferozes à postura dos 
entrevistadores, o que deveria chamar a atenção para uma reflexão sobre essa importante ferramenta do 
processo de seleção. 
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Chiavenato (2010, p. 144) define a entrevista de seleção como “um processo de comunicação entre 
duas ou mais pessoas que interagem entre si e no qual uma das partes está interessada em conhecer 
melhor a outra”. 
Para Benedito Pontes (2010, p. 163), a entrevista “é o momento de conversar com as pessoas, de 
conhecê-las e dar a elas a oportunidade de conhecer a empresa”. 
Valéria dos Reis (2003), por sua vez, destaca a importância do estabelecimento de objetivos para a 
entrevista. Para ela, se a entrevista não tiver um objetivo claro e definido, não passará de uma simples 
conversa. 
 
 
Objetivo da entrevista de seleção: 
Com essas definições, é possível afirmar que o objetivo da entrevista de seleção é conhecer o 
candidato, tanto nos aspectos técnicos (formação, experiência, etc.) como nos aspectos comportamentais. 
 
Mas o momento da entrevista também permite avaliar: 
- Postura do candidato. 
- Tom de voz. 
- Objetividade da fala. 
- Fluência verbal. 
- Cortesia/educação/arrogância/humildade. 
- Outros aspectos 
 
Tipos de entrevista: 
A entrevista no processo de seleção pode se dar de 04 formas: 
1) Entrevista de Triagem. 
2) Entrevista Coletiva. 
3) Entrevista Técnica. 
4) Entrevista Comportamental. 
 
 
Entrevista de triagem: 
Também podemos chamar “entrevista prévia”. Realizada no início do processo de seleção, geralmente 
por ocasião da triagem dos currículos. Realizada de forma breve, tem como objetivo verificar se o candidato 
contém os requisitos mínimos exigidos pela função, para participar do processo, como: 
- Salário atual ou pretensão. 
- Formação, etc. 
 
“A entrevista de triagem é rápida e superficial, e serve para separar os candidatos que seguirão adiante 
no processo seletivo, dos candidatos que não apresentam as condições desejadas.” (CHIAVENATO, 2010) 
 
 
Entrevista Coletiva 
Acontece quando a empresa decide por realizar a entrevista com vários candidatos ao mesmo 
tempo. 
Geralmente ocorre com o objetivo de ganhar tempo e pode ser interessante, se for para uma vaga 
de nível operacional ou médio, como Analistas, Assistentes, etc.. Não é muito aconselhável para cargos de 
nível gerencial. 
De qualquer modo, deve-se observar que nesse tipo de entrevista os candidatos estão expostos uns 
aos outros. Portanto, perguntas do tipo “último salário ou pretensão salarial”, perguntas que confrontem ou 
comparem os candidatos entre si ou que ponha o candidato em constrangimento são inadmissíveis nesse 
tipo de encontro. 
 
Da mesma forma que em outros instrumentos de seleção, não se deixe influenciar por 
candidatos que falam muito em detrimento de outros que preferem ser mais objetivos e ponderados. 
 
A entrevista coletiva atende, de forma geral, os mesmos cuidados orientados às dinâmicas 
de grupo, ainda que se diferenciando-se desta. 
 
 
 24 
Entrevista Técnica: 
Objetiva verificar se o candidato possui as competências técnicas mínimas para a função, como sua 
formação, experiência, conhecimentos técnicos necessários para o desempenho da função ou em que nível 
o candidato as possui. 
Pode ser realizada pelo Recursos Humanos, em conjunto com a Entrevista Comportamental (forma 
otimizada) ou pelo gestor da área requisitante da vaga (mais aconselhável, se for para um cargo com certa 
complexidade técnica). 
 
 
Entrevista Comportamental: 
Visa verificar as competências comportamentais do candidato, requeridas pela vaga, que podem 
ser: grau de iniciativa, criatividade, liderança, relacionamento interpessoal, etc. 
 
 
Entrevista comportamental por competências 
Muito comum atualmente, é a denominada entrevista comportamental por competências. 
 
Realizar uma entrevista comportamental por competências significa “identificar na experiência 
recente do candidato evidências de comportamentos que constatem se ele possui ou não uma determinada 
competência” (LEME, 2007). 
 
Na entrevista por competências, as perguntas devem ser: 
• Abertas. 
• Focadas em um passado recente. 
• Focadas em um comportamento que expresse a competência para a empresa. 
• Focadas no comportamento do candidato, não da equipe ou de um colega. 
 
 
Portanto, antes de partir para a entrevista comportamental por competências: 
1) Verifique as competências que serão avaliadas para a função. 
 Ex.: Função – Recepcionista 
 Competência: Foco no Cliente. 
 
2) Liste os comportamentos que melhor traduzem as competências para aquela função. 
 Ex.: - Ser cortês com os clientes. 
 - Realizar atendimento personalizado ao cliente para que se sinta exclusivo. 
 - Solucionar de forma rápida os problemas do cliente. 
 
3) Transforme os comportamentos em perguntas abertas. 
 Ex.: Comportamento - Realizar atendimento personalizado ao cliente para que se sinta exclusivo. 
 Pergunta: Conte uma situação em que você realizou atendimento personalizado a um cliente de 
forma que ele sentisse exclusivo. 
 
A resposta do candidato deve indicar sua vivência na situação solicitada e que foi o protagonista da 
situação. E para tal, é importante solicitar ao candidato que relate sua experiência baseando-se no C.A.R. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
C = CONTEXTO 
 
A = AÇÃO 
 
R = RESULTADO 
 25 
Contexto: 
A resposta precisa estar contextualizada, ou seja, explicitada dentro de certas circunstâncias, tais como: 
época, empresa, momento que a empresa estava vivendo, etc. 
 
Ação: 
É a ação do candidato propriamente dita, ocorrida dentro do contexto narrado anteriormente. É o que vamos 
de fato observar, ou seja, o comportamento do candidato dentro de um contexto. 
 
Resultado: 
É o fechamento da história, demonstrando os resultados alcançados. Podem ser positivosou negativos. Se 
negativos, como ele tratou esse resultado. 
 
 
Algumas considerações ainda sobre a entrevista para seleção: 
 
1) Complemente a questão com outra pergunta se verificar que faltou algum dado na resposta que 
indique a evidência do comportamento que deseja. 
Mas, cuidado, para não transparecer sua intenção de resposta. 
Ex.: Perguntar ao candidato se ele considera que tomou a atitude correta com aquela ação. 
 
2) Diante de respostas evasivas, do tipo “sempre precisei fazer isso”, “não me recordo de nenhuma 
situação”, etc., insista com o candidato para que ele relate uma situação específica. Contudo, não 
seja inconveniente se o candidato persistir na resposta e guarde-a como informação a ser avaliada 
posteriormente junto com as demais informações do processo. 
 
3) Se o candidato teorizar, concorde com ele em sua opinião sobre o tema, mas estimule-o a relatar 
uma situação daquele tipo que tenha vivido. Ex. trabalho em equipe. 
 
4) Perguntas hipotéticas: Ex.: perguntar ao candidato como você acha que um líder deve se comportar 
diante de uma situação X ou o que você faria diante de uma situação Y. Essa é uma pergunta que 
se pode utilizar numa entrevista para avaliar a resposta do candidato diante de uma situação 
hipotética, sendo útil para verificar sua capacidade em se expressar, mas não corresponde à 
premissa da entrevista por competência. 
O que o candidato acha que faria e o que ele realmente faria podem ser duas coisas diferentes. 
 
5) Evite utilizar o “por quê?” Prefira o “como”. 
Ex.: Ao invés de “por quê você fez a opção pelo curso de Engenharia Elétrica?”, usar “Como foi a 
opção pelo curso de Engenharia Elétrica?”. 
Ao invés de “por quê você saiu da empresa X?”, usar “como foi sua saída da empresa X?”. 
 
6) Atenção a perguntas que levem o candidato a respostas pré-definidas, como suas qualidades, 
defeitos, etc. 
Existem no mercado empresas de recolocação e mesmo informações constantes na mídia que 
orientam o candidato sobre como se portar na entrevista e, sobretudo, responder algumas 
perguntas. 
 
7) Atenção à linguagem corporal do candidato. Mas também tenha cuidado com interpretações pré-
definidas. 
Ex.: Se o candidato coçou a cabeça ao mesmo tempo em que é questionado sobre determinado 
assunto, ele pode: 
1) Estar refletindo sobre a pergunta. 
2) Estar inseguro com relação à resposta. 
3) Sua cabeça pode estar de fato coçando. 
 
8) Atenção a própria linguagem corporal do entrevistador: 
 tom de voz; maneirismos de postura; 
 forma de sentar, olhar; manipulação de joias; 
 roupa; etc. 
 
 26 
9) Se a conversa se desviar do rumo da entrevista, retome-a delicadamente, buscando um “gancho” 
que permita voltar ao ponto interrompido da entrevista. Fique atento se aquele “desvio” também não 
fornecerá informações sobre o candidato. 
 
10) Confirme e apoie os sentimentos do candidato diante de situações mobilizadoras. 
 
11) Cuidado com as conclusões precipitadas, negativas e positivas. 
 
12) Cuidado com suas próprias demonstrações de arrogância, do tipo “dono da situação”. 
 
13) Periodicamente, durante a entrevista, sintetize verbalmente p/ o candidato as respostas fornecidas 
por ele. Ex.: “Estou entendendo então que você se desligou do seu último trabalho em função de .... É 
isso mesmo?” 
Essa atitude permitirá ao candidato corrigir alguma distorção que não foi compreendida pelo 
entrevistador e, ao entrevistador, permitirá se certificar se, de fato, entendeu o que o candidato 
descreveu. 
 
 
Propensões do entrevistador: 
O que são as “propensões do entrevistador”? 
“Tendências de julgamento por parte do entrevistador e ocorre quando este não consegue separar a pessoa 
do seu comportamento, desempenho e potencial para o trabalho.” (PONTES, 2010) 
 
1) “A primeira impressão é a que fica”: 
Ex.: pessoa bem trajada, simpática e sorridente é considerada um candidato com iniciativa e 
criatividade. 
 
2) Parcialidade negativa: contrário da primeira. 
Conclui o todo por um aspecto “negativo” apresentado pelo candidato. 
 
3) “Este é o candidato perfeito!”. Candidatos que apresentam alto nível de correspondência em alguns 
aspectos questionados. 
 
4) Mesmas afinidades: candidato e entrevistador tem hobbies em comum ou compartilham alguma 
mesma ideologia. 
 
5) Ideias pré-concebidas: Ideias que vamos construindo ao longo da vida, através da observação em 
família, experiências, etc. 
Ex.: Mulher ou Homem não serve para tal tipo de função. 
 Pessoas da religião X são interesseiras. 
 Pessoa que sai de um emprego porque brigou com o chefe é intransigente e de difícil 
relacionamento. 
 
6) Dominação do entrevistador: usa da entrevista para falar dele próprio ou gasta mais tempo falando 
da função ou da empresa do que ouvindo o candidato. 
 
 
 
Planejamento da Entrevista de Seleção: 
A entrevista de seleção compreende um processo de comunicação. E, como tal, sofre dos problemas 
decorrentes da comunicação humana, como ruído, omissão, distorção, preconceito de ideias. Para evitar ou 
pelo menos minimizar essas questões é importante que a entrevista seja planejada de forma adequada. 
 
1) Analise e tenha claro o perfil da vaga. Certifique-se do objetivo da entrevista: o que se pretende com 
ela. 
2) Estude o currículo do candidato antes de se dirigir para a entrevista. Verifique o segmento, porte 
das empresas onde o candidato trabalhou. 
3) Roteiro: Prepare a entrevista com as questões a serem levantadas. Não seja, porém, rígido demais 
em seguir à risca o roteiro ou sua ordem. 
 27 
4) Recepção aos candidatos: 
Sala de espera com nº suficiente de acomodação, suprida com jornais, revistas, jornais internos ou 
informações sobre a empresa. 
Recepcionista informada: lista dos candidatos, a quem eles devem procurar, para onde se dirigirem. 
Entrevistador deve buscar o candidato na recepção, chamando-o pelo nome. 
5) Ambiente adequado para a entrevista. 
Confortável, silencioso, sem interrupções, que não extraia a atenção do entrevistador e do 
candidato. 
Cadeiras posicionadas de forma que o entrevistador e o entrevistado se sintam como em uma 
conversa amigável, sem mesa servindo de barreira entre ambos. 
6) Tempo: planejar o tempo de duração da entrevista (em torno de 01 hora) acrescido do tempo 
necessário para anotações (10 min.). 
O tempo vai variar de candidato para candidato. Deve durar o tempo suficiente para se atingir os 
objetivos planejados. 
7) Programação do nº de entrevistas por dia. 
8) Programa de reembolso aos candidatos provenientes de fora (se for política da empresa). 
9) Pontualidade. 
10) Material de apoio: currículo, lápis ou caneta, roteiro da entrevista, currículo, perfil da vaga. 
11) Definição sobre quem serão os entrevistadores (RH, gestor da área requisitante, pares, 
subordinados, etc.) e como serão realizadas as entrevistas. 
- Todos entrevistarão juntos ou separadamente? Se separadamente. 
- Treinamento dos entrevistadores. 
 
Ver no anexo 9 um roteiro para entrevista de seleção com sugestões de perguntas comportamentais por 
competências. 
 
 
 
6 CONSOLIDAÇÃO E CONCLUSÃO DO PROCESSO DE SELEÇÃO 
 
 
A consolidação do processo de recrutamento e seleção é o momento do selecionador sistematizar e 
expor as observações e conclusões a que chegou após as entrevistas, testes, dinâmicas de grupo e outras 
ações utilizadas. Trata-se de um parecer que visa subsidiar a tomada de decisão sobre qual deverá ser o 
candidato mais adequado à vaga. 
 
 
ELABORAÇÃO DO PARECER FINAL 
 
É elaborado pelo Recursos Humanos (selecionador da vaga), para análise do gestor da área e 
demais envolvidos, e, juntos, decidirem pelo candidato mais adequado à função. 
 
O parecer deve ser elaborado em uma linguagem clara, objetiva, de fácil entendimento pelos seus 
destinatários, evitando-se