documentos pertinentes ao projeto

Prévia do material em texto

Documentos 
pertinentes 
ao processo
2 Levantamento de necessidades de treinamento (LNT) Técnico em Administração
Levantamento de 
necessidades de 
treinamento (LNT)
Documentos de um projeto 3Técnico em Administração
O levantamento de necessidade de 
treinamento (LNT) é uma técnica utilizada 
na etapa de diagnóstico do processo de 
treinamento e desenvolvimento. Nessa 
etapa, é realizada uma análise comparativa 
entre o perfil atual dos funcionários e as 
exigências organizacionais. Nesse sentido, 
empregamos a técnica de levantamento 
de necessidades de treinamento (LNT).
O LNT é um programa contínuo que 
deve ser incorporado em T&D, de forma 
a atender a sua demanda e papel na 
organização. Para tanto, deve ser pensado a 
partir da consideração de alguns princípios 
teóricos e metodológicos:
Essa técnica tem como foco o levantamento de necessidades, 
com base no planejamento estratégico da empresa, nas metas 
defi nidas para as áreas, nas competências que precisam ser 
desenvolvidas e no perfi l dos funcionários. Portanto, é o primeiro 
passo para o processo de treinamento e desenvolvimento (TeD). 
A parti r da LNT é que partem as demais ações, já que ela permite 
conhecer e ajustar as carências entre o que a empresa necessita e 
o que os funcionários estão aptos a oferecer.
São a parte do processo de treinamento que envolve mudanças, portanto deve-se 
prever resistências naturais ao longo do seu desenvolvimento. Os princípios são:
Os cenários externos à organização devem ser considerados, pois 
ela está em constante interação com o meio.
As ações de T&D devem ser programas de investimento e não de 
despesa. Dessa forma, se o LNT for bem gerenciado, não representará 
um custo, mas sim um investimento, pois gerará resultados para a 
organização.
Princípios Teóricos 
4 Levantamento de necessidades de treinamento (LNT) Técnico em Administração
Princípios Teóricos 
A organização tem interesse em preencher as lacunas de CHA 
(conhecimento, habilidade e atitudes) para otimizar a eficiência e a 
eficácia individuais e grupais.
Existem interesses interdepartamentais que precisam ser conhecidos 
pela administração para analisar as mudanças de CHA, para que as 
consequências e benefícios possam ser corretamente avaliados.
 Análise das pessoas
 Buscar responder dois questionamentos: “quem dentro 
da organização precisa das atividades de T&D? E que tipo de atividade?”
 Para isso, são necessárias as informações da análise da tarefa.
 Verificar se os colaboradores possuem os pré-requisitos em termos de 
ati tudes, conhecimentos e motivação para se beneficiarem das ações.
 Analisar se a força de trabalho atende às necessidades da empresa, 
se as habilidades, conhecimentos e ati tudes atendem ao que é exigido pela 
organização.
Deve-se considerar o cenário organizacional como um todo, portanto, 
observam-se três dimensões:
Análise da empresa
 Analisar aspectos sociais, psicossociais, técnicos e comportamentais, além de 
ambiente, estratégias e recursos para determinar onde enfatizar o treinamento.
 É complexa e demanda uma visão multidisciplinar da empresa.
 Análise da tarefa
 Determinar os objetivos instrucionais e os CHA’s necessários ao 
desempenho de atividades ou trabalhos essenciais à organização.
 Descrever tarefas e competências necessárias para sua adequada 
execução.
Princípios metodológicos 
Documentos de um projeto 5Técnico em Administração
Princípios metodológicos 
6 Levantamento de necessidades de treinamento (LNT) Técnico em Administração
aplicação de questi onário;entrevista com trabalhadores e 
superiores;
observação da roti na de trabalho ou 
ati vidade;
avaliação de desempenho;aplicação de testes ou exames.
A área de T&D, junto com os princípios teóricos e metodológicos, deve 
tomar conhecimento dos métodos a serem trabalhados, pois o LNT é 
um programa de pesquisa e coleta de dados. Assim, pode valer-se de 
um ou mais métodos, conforme mostraremos a seguir:
Documentos de um projeto 7Técnico em Administração
Além das técnicas e métodos para a realização da coleta de dados, no 
levantamento das necessidades de treinamento, os responsáveis pelo 
processo devem também prestar atenção aos indicadores que estão 
disponíveis na organização, pois se constituem em práticas já adotadas, 
resultados de alguma ação ou objetivo. Esses indicadores podem ser 
encontrados em práticas como:
Numa abordagem que tem como foco os negócios, o LNT tem como fontes principais o 
plano de negócios, o crescimento e a lucratividade. Quando o foco do treinamento está 
nos processos da empresa, a abordagem concentra-se em divisões, departamentos 
e processos organizacionais. Já quando é voltada para os treinandos, ou seja, os 
colaboradores que estão participando do treinamento, ela detém-se às necessidades 
dos indivíduos, priorizando o autodesenvolvimento, baseado em métodos de 
autoavaliação aplicados.
avaliação de desempenho;
expansão da empresa e admissão de novos empregados;
redução do quadro de funcionários;
mudança de métodos e processos de trabalho;
substituição ou realocação de pessoal;
mudança de maquinário e equipamentos;
produção e comercialização de novos produtos ou serviços;
alta rotatividade de funcionários;
relações conflituosas no ambiente de trabalho;
faltas ao trabalho;
falta de cooperação;
dificuldade de retenção de bons profissionais;
erros constantes de produção e /ou informação de serviços;
falhas apontadas por clientes que são boas fontes para indicar o 
que pode ser melhorado, especialmente quando nos referimos a 
serviços.
1
2
3
4
5a
5b
1
2
3
4
5a
5b
1
2
3
4
5a
5b
1
2
3
4
5a
5b
1
2
3
4
5a
5b
1
2
3
4
5a
5b
1
2
3
4
5a
5b
1
2
3
4
5a
5b
1
2
3
4
5a
5b
1
2
3
4
5a
5b
1
2
3
4
5a
5b
1
2
3
4
5a
5b
1
2
3
4
5a
5b
1
2
3
4
5a
5b
Avaliação de desempenho é uma forma de verifi car periodicamente o 
desempenho dos colaboradores nas empresas, com base nas funções 
que cada um desempenha, nos resultados que se espera deles e no 
que esses funcionários podem acrescentar para a empresa pelo seu 
desenvolvimento conti nuado.
Avaliações de desempenho e programas de 
desenvolvimento devem caminhar lado a lado, pois 
de nada adiantaria possuir excelentes programas 
de treinamento, capacitação e desenvolvimento 
de pessoas sem que houvesse medidas de 
desempenho precisas que determinassem onde, 
em que medida e de que maneira deviam ser 
feitos ajustes.
8 Levantamento de necessidades de treinamento (LNT) Técnico em Administração
Ficha de avaliação 
de desempenho 
Gerenciar o desempenho dos indivíduos pertencentes a uma 
organização não é uma tarefa simples. Parte desse processo de 
gestão passa por avaliar os resultados que os sujeitos obtêm em suas 
ati vidades, ou seja, avaliar o grau de efi cácia do funcionário na execução 
de seu trabalho. Tal avaliação recebe diversas denominações, como: 
autoavalição, avaliação pelo superior imediato, por objeti vos, pela 
equipe, pelo subordinado, por comissão e avaliação 360°. 
Abaixo, descrevemos cada uma delas:
Documentos de um projeto 9Técnico em Administração
Ficha de avaliação 
de desempenho 
10 Levantamento de necessidades de treinamento (LNT) Técnico em Administração
 Autoavaliação de desempenho – O próprio 
colaborador avalia sua efi ciência e efi cácia diante do que 
foi pré-estabelecido.
 Avaliação pelo superior imediato – É a forma 
tradicional: o “chefe” do avaliado, com o assistente de RH, 
estabelece a forma e os resultados a serem alcançados pelo 
avaliado e faz a avaliação.
 Avaliação por objetivos – Possui as mesmas 
característi cas da forma anterior, porém a avaliaçãoé 
contí nua e conjunta, possibilitando correções de rumo 
durante o período abrangido.
 Avaliação pela equipe – É a própria equipe 
de trabalho da qual o avaliado faz parte que avalia o 
desempenho de cada um de seus membros e estabelece 
com cada um as providências necessárias para sua melhoria.
 Avaliação pelo subordinado – Permite que o 
avaliado ou a equipe da qual faz parte avalie seu supervisor, 
apontando os meios e os recursos disponibilizados por ele 
para que alcançassem os resultados e sugerindo melhorias 
em relação à maneira como o supervisor deveria agir para 
melhorar os resultados de todos.
 Avaliação por comissão – Forma de avaliação 
coleti va em que é formada uma comissão com pessoas 
das diversas áreas das empresas, direta ou indiretamente 
ligadas ao avaliado. Pode haver membros permanentes ou 
transitórios. 
Documentos de um projeto 11Técnico em Administração
 Avaliação 360º - Também conhecida como avaliação 
multi lateral, é feita de modo circular por todas as pessoas que 
mantêm alguma interação com o sujeito que está sendo avaliado. Isso 
quer dizer que não apenas os superiores hierárquicos avaliam seus 
subordinados, mas também todos os colegas (pares) e indivíduos 
que dependem de seu trabalho, tanto de dentro (clientes internos) 
como de fora da empresa (clientes externos). Essa forma de avaliação 
tem grande amplitude, pois permite identi fi car falhas (gargalos) no 
processo a parti r da percepção de diversos atores. No entanto, sua 
implantação requer dos gestores de pessoas uma série de cuidados. 
Não é simples, de uma hora para outra, que as pessoas aceitem ser 
avaliadas de forma tão abrangente e explícita. 
O uso do sistema 360° não é restrito apenas à avaliação de desempenho. 
Ele pode ser uti lizado para o desenvolvimento individual e de lideranças, 
organizacional e de equipes. As principais vantagens desse método de 
avaliação são: transparência, maior parti cipação, rapidez no processo 
e difusão da cultura da diversidade. Os pontos vulneráveis giram em 
torno da necessidade de a empresa defi nir claramente os critérios a 
serem observados e da disponibilidade e maturidade dos indivíduos 
para parti cipar das avaliações. Para o bom andamento do processo 
de avaliação de desempenho, é indispensável o feedback (retorno) ao 
avaliado. O avaliado precisa saber se está tendo bom desempenho ou 
não. 
Quando bem construído e dirigido, um programa de avaliação 
de desempenho gera bons resultados de imediato, assim como 
no médio e no longo prazo. Os efeitos positivos desse programa 
podem ser percebidos pelos gestores, pelos subordinados, pela 
organização como um todo e pela comunidade na qual ela está 
inserida.
12 Levantamento de necessidades de treinamento (LNT) 
Ficha de 
crescimento 
profi ssional 
(horizontal/vertical) 
Técnico em Administração
Documentos de um projeto 13Técnico em Administração
Os profissionais possuem, normalmente, duas formas de crescimento 
dentro das organizações, denominadas de crescimento ou carreira 
vertical e crescimento ou carreira horizontal. 
 
A carreira vertical ocorre quando os profissionais são promovidos 
a posições hierarquicamente superiores (de maior valor agregado). Isso 
implica mudanças nos níveis de responsabilidade e complexidade do 
cargo. Para tanto, é necessário que o colaborador atenda aos requisitos 
mínimos de qualificação e experiência exigidos para a nova função. 
Como reconhecimento, recebe o salário do novo cargo. Exemplo: 
plano de cargos e salários.
Já nacarreira horizontal, também denominada “vida útil no 
cargo”, os profissionais evoluem no mesmo cargo que ocupam. Essa 
progressão salarial ocorre pelo aumento das competências e entrega 
do colaborador naquilo que ele já vem desenvolvendo. Exemplo: 
pode ocorrer com os processos avaliati vos.
1
2
3
4
5a
5b
1
2
3
4
5a
5b
1
2
3
4
5a
5b
1
2
3
4
5a
5b
1
2
3
4
5a
5b
1
2
3
4
5a
5b
1
2
3
4
5a
5b
1
2
3
4
5a
5b
1
2
3
4
5a
5b
1
2
3
4
5a
5b
1
2
3
4
5a
5b
1
2
3
4
5a
5b
1
2
3
4
5a
5b
1
2
3
4
5a
5b
14 Levantamento de necessidades de treinamento (LNT) Técnico em Administração
Quando falamos em treinamento e desenvolvimento, devemos ter sempre 
em mente que todas as ações, mesmo aquelas realizadas com recursos 
próprios da organização, implicam custos. 
Portanto, custos de treinamento nada mais são do que a contabilização das 
despesas incorridas na formulação de um programa geral ou de um módulo 
de treinamento.
Planilhas de custos 
de treinamentos e 
cursos 
Documentos de um projeto 15Técnico em Administração
Vamos analisar algumas categorias de custos de treinamentos para que 
você, como facilitador e promotor de ações na área de T&D, possa melhor 
avaliar as estratégias a serem adotadas no planejamento dos programas e 
identificar essas despesas.
Equipamentos – Instrumentos, computador, projetor, tela para projeção, 
sonorização, microfone, operadores, telecomunicações, equipamentos 
para práticas previstas, mesas de apoio, máquina fotográfica (registrar o 
programa).
 
Instalações – Sala de aula/auditório, laboratórios, escritórios, bibliotecas/
centros de aprendizagem, hospedagem, decoração.
Pessoal – Instrutores, gerentes/administradores, funcionários de apoio, 
analistas/programadores, avaliadores, consultores, artistas.
Materiais – Lista de presença, crachá, manuais/textos/testes, slides, 
vídeo/áudio, programas, Flip chart, papel, filmes, caneta, material para 
demonstração, formulários de avaliação, certificados.
Observe que citamos alguns dos custos que podem estar presentes em 
um treinamento, pois todo treinamento constitui-se como um evento, seja 
realizado dentro seja fora do espaço organizacional.
1
2
3
4
5a
5b
1
2
3
4
5a
5b
1
2
3
4
5a
5b
1
2
3
4
5a
5b
1
2
3
4
5a
5b
1
2
3
4
5a
5b
1
2
3
4
5a
5b
1
2
3
4
5a
5b
1
2
3
4
5a
5b
1
2
3
4
5a
5b
1
2
3
4
5a
5b
1
2
3
4
5a
5b
1
2
3
4
5a
5b
1
2
3
4
5a
5b
16 Levantamento de necessidades de treinamento (LNT) Técnico em Administração
Para levantarmos os custos, devemos apurar:
 O custo to tal (Ct) - Demonstra o conjunto do 
investimento realizado pe la empresa (mater iais, pessoas, 
equipamentos, instalações, e tc.) e todos os custos dire tos (Cd) 
e indire tos (Ci).
 O custo por tre inando-hora (Cth) - Refle te o valor 
custo do tre inamento considerando o fator tempo. É calculado 
div idindo-se o custo to tal do tre inamento pe lo número de 
tre inandos que partic iparam do evento, multiplicado pe lo to tal 
de horas.
 
 O custo per capi ta (Cpc) - Demonstra de mane ira 
dire ta quanto a empresa investiu com cada um dos tre inandos 
que partic iparam do programa.
Quando falamos em custos, cabe lembrar que a estimativa 
de les deve incluir todos os recursos necessários para 
implementar o programa, incluindo a perda de oportunidade de 
usar os recursos para outros fins.
Documentos de um projeto 17Técnico em Administração
A atenção aos gastos envolvidos pode nos ajudar a avaliar outras formas de 
fazer a mesma ação. As ações criati vas, muitas vezes, surgem a parti r da ideia 
de redução de custos.
Vamos supor, por exemplo, que uma empresa tenha realizado um treinamento 
com as seguintes despesas:
Desse treinamento, parti ciparam 30 funcionários e o módulo foi programado 
para 20 horas. Vamos ver qual o custo per capita e o custo por treinando-
hora?
O módulo de treinamento custou para a empresa um total de R$7700,00, 
tendo cada treinando custado R$256,67 e o custo por treinando-hora foi de 
R$12,83.Como podemos observar, ao levantarmos os custos de um treinamento, 
percebemos a importância de avaliar cada etapa, programa, módulo e 
ati vidade antes de iniciar a implementação. Afi nal, a opção pelo emprego 
de novas tecnologias e de outros recursos pode impactar nos custos totais. 
Em função disso, é importante a busca por opções criati vas que podem, em 
alguns casos, reduzir esses custos.
Nesse senti do, discuti remos as modalidades de treinamento que 
proporcionarão mais pontos importantes para pensarmos as ações na área 
de T&D.
Para a realização de custos, seguem os mesmos critérios do treinamento. 
Devemos verifi car os equipamentos, as instalações, o pessoal e os materiais 
que serão necessários. É preciso escolher se o curso será aplicado de forma 
virtual, EAD, ou será presencial, identi fi car para isso os custos para ambos e 
analisar o custo x benefí cio de cada um. Um ponto a investi gar é a produção 
de aposti la para entrega presencial, por exemplo. Dessa forma, é importante 
sempre colocar os dados em uma planilha para, assim, conseguir identi fi car 
os gastos e analisar o custo x benefí cio.
1
2
3
4
5a
5b
1
2
3
4
5a
5b
1
2
3
4
5a
5b
1
2
3
4
5a
5b
1
2
3
4
5a
5b
1
2
3
4
5a
5b
1
2
3
4
5a
5b
1
2
3
4
5a
5b
1
2
3
4
5a
5b
1
2
3
4
5a
5b
1
2
3
4
5a
5b
1
2
3
4
5a
5b
1
2
3
4
5a
5b
1
2
3
4
5a
5b
 Referências 
bibliográfi cas
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos: o capital 
humano das organizações. 8.ed. São Paulo: Atlas, 2004.
CARVALHO, Antonio Vieira de; NASCIMENTO, Luiz Paulo do; 
SERAFIM, Oziléia Clen Gomes. Administração de Recursos 
Humanos. 2. ed. v.1 São Paulo: Cegange Leaning, 2012.
LUCENA, M.D.S. Planejamento de Recursos Humanos. 
Prefácio Ruy Ferreira Xavier. São Paulo: Atlas, 2012.
IORIO, Cecília Soares. Manual de administração de pessoal. 
São Paulo: SENAC, 2007.