Remuneração & Benefícios

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BENEFÍCIOS, REMUNERAÇÃO E INCENTIVOS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
SUMÁRIO 
 
1. INTRODUÇÃO ................................................................................................................ 04 
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ..................................................................................... 04 
2.1. Conceito e Benefícios Sociais ............................................................................................................. 04 
2.2. Origens dos Benefícios ......................................................................................................................... 05 
2.3. Objetivos dos Planos de Benefícios ..................................................................................................... 06 
2.4. Tipos de Benefícios Sociais .................................................................................................................. 06 
2.5. Custos dos Benefícios Sociais .............................................................................................................. 07 
3. REMUNERAÇÃO ............................................................................................................ 07 
3.1. Recompensas Financeiras e Não Financeiras .................................................................................... 08 
3.2. Salário Nominal e Salário Real ........................................................................................................... 08 
3.3. Os Tipos de Salários ............................................................................................................................ 09 
3.4. Significado do Salário .......................................................................................................................... 09 
3.5. Composição do Salário ........................................................................................................................ 09 
3.6. Conceito de Administração de Salário ............................................................................................... 10 
3.7. Métodos de Comparação por Fatores ................................................................................................ 10 
3.8. Vantagens da Comparação por Fatores ............................................................................................ 12 
3.9. Pesquisa Salarial .................................................................................................................................. 13 
3.10. Decorrências dos Salários ................................................................................................................... 13 
3.11. Política Salarial .................................................................................................................................... 14 
4. INCENTIVOS ................................................................................................................... 14 
4.1. Como Desenhar um Plano de Incentivos ........................................................................................... 15 
4.2. Motivação ............................................................................................................................................. 17 
5. ANÁLISE CONCLUSIVA .............................................................................................. 24 
REFERENCIAIS .................................................................................................................... 25 
 
 
3 
 
1. INTRODUÇÃO 
Os estudos sobre os sistemas de recompensas desenvolvidos pelas organizações vêm 
sendo difundido desde as décadas passadas, com o propósito de reter, atrair e motivar os 
funcionários. Atualmente, as empresas continuam adotando novas formas e processos para 
satisfazer seus objetivos, gerando assim otimização perante a concorrência acirrada de 
mercado. 
Deste modo, as organizações querem que seus objetivos atinjam resultados e, de outro 
lado, os participantes anseiam para que seus objetivos individuais sejam satisfeitos. Ambos 
lutam por melhorias. Os benefícios com suas remunerações e incentivos serão os temas 
principais proposto neste trabalho. 
O conteúdo apresenta um paradigma de conceituados autores sobre os planos de 
recompensas. Faz uma análise comparativa de idéias e pontos de vistas. Enfim, os 
especialistas teóricos da área comentam suas experiências com amostras de gráficos. 
Nesta pesquisa abordaremos conhecimentos amplos sobre os tipos e os processos de 
recompensas que as organizações estão adotando para ser tornar competitivas. E também os 
custos legais que as empresas obtêm para manter sua folha de pagamento em dia. A 
flexibilidade em lidar com percentuais faz parte da dinâmica destas empresas. 
Este trabalho foi elaborado através de coleta de dados bibliográficos de diferentes 
autores que tratavam do referido assunto. Ressaltando o objetivo proposto, que é analisar os 
planos de recompensas especificando as suas contribuições. 
Esta pesquisa tem como referência a primeira parte que é a introdução, da qual está 
sendo comentada. A segunda parte com os conceitos, origens e classificações dos benefícios. 
Em terceiro momento a remuneração e seus fundamentos. Já em quarto os programas de 
incentivos oferecidos aos funcionários. E finalmente, as considerações finais. 
 
2. FUNDAMENTAÇÀO TEÓRICA 
2.1. Conceito de Benefícios Sociais 
Os benefícios e serviços sociais abrangem uma variedade de facilidades oferecidas 
pela organização, como assistência médico-hospitalar, seguro de vida, alimentação 
subsidiada, transporte, pagamento do tempo não trabalhado, planos de pensão ou 
aposentadoria. 
De acordo com CHIAVENATO (2004), os benefícios são certos privilégios e 
vantagens concedidas pelas organizações, a título de pagamento adicional dos salários à 
4 
 
totalidade ou a parte de seus funcionários. Os benefícios sociais estão profundamente 
relacionados com aspectos da responsabilidade social da organização. 
Para MILKOVICH, BOUDREAU (2000), enfatiza que os benefícios são aspectos 
indiretos da remuneração total dos empregados, incluindo remuneração fora do trabalho, 
pagamento de seguros e assistência médica, serviços aos empregados e renda de 
aposentadoria. 
Segundo MARRAS (2009) o benefício é um conjunto de programas ou planos 
oferecidos pela organização como complemento ao sistema de salários. O somatório compõe 
a remuneração do empregado. Os referidos autores realçam suas definições sobre os 
benefícios como as recompensas que um empregado pode receber da organização, citando as 
vantagens e suas peculiaridades. 
 
2.2. Origens dos Benefícios 
Em décadas passadas os benefícios estavam vinculados ao paternalismo existente nas 
organizações. Atualmente, eles fazem parte dos atrativos com que as empresas retêm seus 
talentos. 
As origens e o aumento dos planos de benefícios sociais se devem as seguintes causas: 
- Competição entre as organizações na disputa de pessoas com habilidades, com a 
finalidade de atraí-los e mantê-los. 
- Necessidade de cooperação para o bem-estar dos funcionários e da comunidade. 
- Exigências da legislação trabalhista e previdenciária. 
 
No passado os planos de benefícios sociais preocupavam-se em manter pessoal 
reduzindo a rotatividade nas organizações devido às condições das atividades serem rudes e 
trabalhosas. Essas ações se distribuíram por quase todo tipo de empresas. 
Os autores MILKOVICH, BOUDREAU (2000), mencionam que as origens dos planos 
de benefícios ocorreram durante a Segunda Guerra Mundial, com as necessidades da guerra 
criaram-se sérias escassez de trabalhadores.Nesse período os aumentos salariais eram 
controlados pelo governo federal, e os empregadores descobriam novas maneiras de atrair e 
manter os empregados. 
As organizações ofereciam vantagens que não eram controladas pelo governo. E já 
que o governo não proporcionava outras coisas, como o pagamento de assistência médica, 
seguro de vida, então os patrões tomavam a frente e indicavam novas formas de melhorar os 
benefícios. 
5 
 
2.3. Objetivo dos Planos de Benefícios 
Os planos de benefícios atendem normalmente a dois objetivos: 
 Objetivos Organizacionais – São satisfeitos na medida em que a empresa garante 
atendimento das necessidades básicas (higiênicas), auxiliando na manutenção dos 
baixos índices de rotatividade, boa qualidade de vida dos empregados e redução de 
estresse, tornando a empresa competitiva no mercado de trabalho. 
 Objetivos individuais – Atendem às necessidades individuais das pessoas, 
proporcionando uma vida pessoal, familiar e de trabalho mais tranquila e produtiva. 
Visam adequar condições de melhorias para que cada pessoa possa desligar-se das 
preocupações cotidianas. 
 
Conforme CHIAVENATO (2004), cada organização define o seu objetivo de planos 
de benefícios para que eles possam atender às necessidades de seus funcionários, esses planos 
são compostos de um pacote de benefícios adequado ao perfil dos funcionários e de suas 
atividades. 
Enquanto que os autores MILKOVICH, BOUDREAU (2000), ressalta que os 
benefícios têm por meta proteger o bem-estar dos empregados e proporcionar-lhes sua 
aposentadoria. Eles não foram criados para melhorar o desempenho de cada um dos 
indivíduos. 
 
2.4. Tipos de Benefícios Sociais 
Para se compreender esses tipos tem-se que entender que os benefícios oferecidos 
pelas empresas podem se subdivididos em: 
 Benefícios compulsórios – São aqueles determinados pela legislação trabalhista ou 
previdenciária. 
 Férias 
 Décimo terceiro salário 
 Aposentadoria 
 Seguro de acidente do trabalho 
 Salário maternidade 
 
Esses benefícios citados alguns são pagos pela organização, sendo que outros são 
pagos pelos órgãos previdenciários. 
6 
 
 Benefícios espontâneos – Aqueles concedidos por vontade própria das empresas, já 
que não são estabelecidos por lei, nem por negociação coletiva. 
 Restaurante 
 Empréstimos aos funcionários 
 Cesta básica 
 Festas para empregados 
 
De acordo com o mestre MARRAS (2009) as organizações brasileiras concedem 
planos de benefícios em conformidade com os níveis hierárquicos da pirâmide da empresa, ou 
seja, para cada nível há um plano diferenciado. O estratégico e o tático recebem planos 
especiais, enquanto que o operacional são os planos básicos. 
 
2.5. Custos dos Benefícios Sociais 
Atualmente quando se fala em benefícios no contexto das organizações, imagina-se 
aplicação de dinheiro, pois são valores pagos aos empregados como pagamentos por tempo 
não trabalhado (envolvendo férias, afastamento por doenças e outras várias situações), que 
somando trás um custo muito alto para as folhas de pagamento das empresas. 
São pagamentos exigidos por lei como INSS que representam uma percentagem de 
despesas nos orçamentos das organizações. Muitos funcionários não se dão conta do valor de 
mercado e do elevado custos dos benefícios. Algumas organizações estão comunicando os 
custos dos benefícios para seus funcionários como forma de conscientizá-los da sua 
importância e do volume do dinheiro aplicado. 
 
3. REMUNERAÇÃO 
A remuneração é o processo que envolve todas as formas de pagamento ou de 
recompensas dadas aos funcionários e decorrentes do seu emprego. Ainda dentro do conceito 
de remuneração temos a ideia de retornos financeiros e serviços tangíveis, além de benefícios 
aos empregados como parte das relações de emprego. 
A remuneração total de um funcionário é constituída de três componentes principais, a 
remuneração básica, que é o pagamento fixo que o funcionário recebe de maneira regular na 
forma de salario mensal ou na forma de salario por hora. O segundo componente é os 
incentivos salariais, que são programas desenhados para recompensar funcionários com bom 
desempenho. Os incentivos são concedidos sob diversas formas, através de bônus e 
7 
 
participações nos lucros (resultados) como recompensas por resultados alcançados. E o ultimo 
componente da remuneração total são os benefícios, quase sempre denominados remuneração 
indireta. Os benefícios são concedidos através de vários programas (como férias, seguro de 
vida, transporte subsidiado, refeições, etc.). 
 
3.1. Recompensas Financeiras e Não Financeiras 
A recompensa financeira direta consiste do pagamento que cada empregado recebe na 
forma de salários, bônus, prêmios, comissões. Salário é a retribuição em dinheiro ou 
equivalente paga pelo empregador ao empregado em função do cargo que este exerce e dos 
serviços que presta durante determinado período de tempo. Pode se referir ao mês ou à hora 
trabalhados. Os empregados horistas recebem o correspondente ao número de horas 
efetivamente trabalhadas no mês (excluindo-se o descanso semanal remunerado) multiplicado 
pelo valor do salário hora. Os empregados mensalistas recebem o valor do seu salário mensal. 
A recompensa financeira indireta é o salário indireto decorrente de cláusulas da 
convenção coletiva do trabalho e do plano de benefícios e serviços sociais oferecidos pela 
organização. O salario indireto inclui: férias, gratificações, gorjetas, adicionais (de 
periculosidade, de insalubridade, noturno, de tempo de serviço, etc.), participações nos 
resultados, horas extraordinárias, bem como o correspondente monetário dos serviços e 
benefícios sociais oferecidos pela organização (como alimentação, transporte, seguro de vida 
em grupo, etc.). A soma do salário direto e do indireto constitui a remuneração. A 
remuneração é gênero e o salário é espécie. 
 
3.2. Salário Nominal e Salário Real 
O salário representa a principal forma de recompensa dentro da organização. O salário 
nominal é o volume de dinheiro fixado em contrato individual pelo cargo ocupado. O salário 
real representa a quantidade de bens que o empregado pode adquirir com o volume de 
dinheiro que recebe mensal ou semanalmente e corresponde ao poder aquisitivo
1
. 
Há ainda o salário mínimo, que é a menor remuneração permitida por lei para 
trabalhadores de um país ou ramo de atividade econômica. Sua fixação significa uma 
intervenção do Estado no mercado de trabalho, ou como ocorre em muitos países, resulta de 
negociações coletivas entre empregados e empregadores. 
 
 
1
 É a quantidade de mercadorias que pode ser adquirida com o salário. 
8 
 
3.3. Os Tipos de Salários 
Existem três tipos de salários: 
 Salário por unidade de tempo: é aquele pago em função do tempo no qual o 
trabalhado foi prestado ou o empregado permaneceu à disposição do 
empregador. 
 Salário por resultados ou produção: é calculado com base no número de 
unidades produzidas. Cada unidade tem um valor fixado pelo empregador. 
 Salário por tarefa: é pago com base na produção, mas pela economia de tempo 
há uma vantagem. O empregado ganha um acréscimo no preço da tarefa ou é 
dispensado do restante da jornada do dia. 
 
3.4. Significados do Salário 
O salário é uma contraprestação pelo trabalho de uma pessoa na organização. Em troca 
do dinheiro – elemento simbólico e intercambiável -, a pessoa empenha parte de si mesma, de 
seu esforço e de sua vida, comprometendo-se a uma atividade cotidiana e a um padrão de 
desempenho na organização, conforme Chiavenato (2004). 
 
3.5.Composiçãodos salários 
 Para Chiavenato (2004), os salários dependem de vários fatores internos 
(organizacionais) e externos (ambientais) que os condicionam fortemente. Geralmente, as 
decisões a respeito dos salários são tomadas levando em conta todo o conjunto dos fatores 
internos e externos, que formam o composto salarial. 
 
 
 
 
 
 
 
- Tipologia dos cargos na organização 
- Política de RH da organização 
- Política salarial da organização 
- Desempenho e capacidade financeira 
da organização 
- Competitividade da organização 
- Situação do mercado de trabalho 
- Conjuntura econômica (inflação, 
recessão, custo de vida etc.) 
- Sindicatos e negociações coletivas 
- Legislação trabalhista 
- Situação do mercado de clientes 
- Concorrência no mercado 
Fatores 
Internos 
(organizacionais) 
Fatores 
Externos 
(ambientais) 
 
 
 
Composição 
 
dos 
 
salários 
- Tipologia dos cargos na organização 
- Política de RH da organização 
- Política salarial da organização 
- Desempenho e capacidade financeira 
da organização 
- Competitividade da organização 
- Situação do mercado de trabalho 
- Conjuntura econômica (inflação, 
recessão, custo de vida etc.) 
- Sindicatos e negociações coletivas 
- Legislação trabalhista 
- Situação do mercado de clientes 
- Concorrência no mercado 
Fatores 
Internos 
(organizacionais) 
Fatores 
Externos 
(ambientais) 
 
 
 
Composição 
 
dos 
 
salários 
9 
 
3.6. Conceito de Administração de Salários 
É o conjunto de normas e procedimentos utilizados para estabelecer e/ou manter 
estruturas de salários semelhantes e justas entre os colaboradores da empresa, se classificando 
em equilíbrio interno e equilíbrio externo, de acordo com Chiavenato (2004): 
A. Equilíbrio interno. Paridade internamente entre os salários com relação a cada 
cargo ou função da própria organização. 
B. Equilíbrio externo. Paridade externamente entre os salários com relação a cada 
cargo ou função de outras organizações. 
Segundo Chiavenato (2004) os objetivos da administração de salários deve ser 
desenhado para atingir diversos objetivos: Atrair e reter talentos na empresa; motivação e 
comprometimento do pessoal; aumento da produtividade e qualidade durante o trabalho; 
controle de custos; tratamento justo e igual às pessoas, e; cumprimento das normas e leis 
trabalhistas. 
 
3.7. Método de Comparação por Fatores 
Trata-se do refinamento do método de escalonamento. Se o escalonamento 
proporciona uma comparação do cargo com outros cargos, o método de comparação por 
fatores proporciona várias comparações com cada um dos fatores de comparação. O método 
de comparação por fatores (Factor Comparison) é uma técnica analítica pela qual os cargos 
são avaliados e comparados através de fatores de avaliação de cargos podem ser denominados 
fatores de especificações. 
O método de comparação por fatores foi criado por Eugene Benge e exige uma 
sequencia de etapas, a saber: 
1. Informamos a respeito dos cargos. O método requer uma cuidadosa e completa analise 
dos cargos a serem avaliados para desenvolver as especificações dos cargos em termos 
de fatores de avaliação. 
2. Escolha dos fatores de avaliação. Os fatores de avaliação derivam das especificações 
dos cargos. Em geral, o método de comparação por fatores utiliza cinco fatores de 
avaliação, a saber: 
1. Requisitos mentais 
2. Requisitos físicos 
3. Habilidades requeridas 
4. Responsabilidade 
5. Condições de trabalho 
10 
 
 
3. Seleção dos cargos de referencias. A comissão de avaliação deve escolher um certo 
número (15 a 25) de cargos de referência (benchmarks Jobs) para servirem como 
pontos de apoio para a avaliação. Esses cargos-chaves deverão ser representativos da 
população de cargos da organização e devem ser avaliados. Os cargos de referência 
são cargos determinados e conhecidos valores dos fatores de avaliação e que servem 
para facilitar as avaliações de um número de pontos capaz de cobrir toda a amplitude 
dos cargos a s comparações com os demais cargos da organização. 
4. Avaliação dos cargos de referência. Cada cargo de referência deve ser escalonado 
através de cada um dos cinco fatores de avaliação, em função da descrição e das 
especificações dos cargos. Cada membro da comissão de avaliação faz o 
escalonamento individualmente. A seguir, a comissão se reúne para obter consenso em 
relação aos escalonamentos feitos. O resultado Do processo é uma tabela que indica a 
posição de cada cargo de referência nos cinco fatores de avaliação. 
5. Distribuições de pesos salariais para os fatores de avaliação. Aqui, o método de 
comparação por fatores torna-se um pouco complicado. Nesta etapa, os membros da 
comissão de avaliação dividem o salário atual de cada cargo de referência entre os 
cinco fatores de avaliação. Imagine que o menor salário por hora pego na organização 
seja de R$ 1,00. Os avaliadores podem distribuir esse salário da seguinte maneira: 
 
Requisitos mentais 0,08 0,36 
Requisitos físicos 0,54 2.20 
Habilidades requeridas 0,10 0,42 
Responsabilidade 0,07 0,28 
Condições de trabalho 0,21 1.00 
Total 1,00 4,26 
 
 
Os fatores de avaliação agora são alinhados em função dos salários atribuídos a cada 
um deles. 
Com isso, cada fator passa a ter um valor em dinheiro, isto é, em reais. 
11 
 
6. Construção da escala de comparação de cargos. Após a identificação dos cargos de 
referência e sua avaliação através dos fatores de avaliação, o passo seguinte é a 
construção da escala de comparação de cargos. 
7. Utilização da escala de comparação de cargos (e fatores). Todos os demais cargos da 
organização podem ser avaliados, fator por fator, através da escala de comparação. O 
avaliador deverá decidir se os requisitos mentais do cargo de montador, por exemplo, 
podem ser comparáveis aos do guarda de segurança ou do motorista de empilhadeira, 
ou ainda enquadrá-lo entre i operador de prensa e o soldador. Da mesma forma deverá 
trabalhar com os demais fatores de avaliação, plotando os cargos, fator por fator. 
 
Valores dos fatores de avaliação dos cargos de referência 
 
Requisitos 
mentais 
Requisitos 
físicos 
Habilidades Responsabilidade 
Condições 
de trabalho 
Soldador 1 4 1 1 2 
Motorista de 
empilhadeira 
3 1 3 4 4 
Operador de 
prensa 
2 3 2 2 3 
Guarda de 
segurança 
4 2 4 3 1 
 
 
3.8. Vantagens da Comparação por Fatores 
Trata-se de um método que apresenta muitas vantagens. Primeiro, porque é um 
método quantificável, sistemático e relativamente acurado e cuja a sequencia é lógica, 
fazendo a calibração dos cargos em escalonamento ou classificação. As desvantagens vão por 
conta de sua complexidade e pelo fato de utilizar poucos fatores para a comparação dos 
cargos. 
Criado por Merrill Lott. E tornou-se o método de avaliação de cargos mais utilizado 
no mundo. Sua técnica é analítica, pois os cargos são comparados através de fatores de 
avaliação com valores em pontos. Também e uma técnica quantitativa, pois são atribuídos 
valores numéricos (pontos) para cada cargo pela soma dos valores numéricos obtidos. O 
método utiliza as seguintes etapas: 
1. Elaboração das descrições e analises dos cargos a serem avaliados. É o primeiro passo 
e a base fundamental para a avaliação de cargos. 
2. Escolha dos fatores de avaliação. Os fatores de avaliação de cargos funcionam como 
critérios de comparação e avaliação dos cargos. 
12 
 
3. Definição dos fatores de avaliação. Cada fator de avaliação deve ter um significado 
preciso para poder funcionar com um instrumentoacurado de medida de cargos. 
4. Graduação dos fatores de avaliação. Cada fator de avaliação deve ser desdobrado em 
graus de variação. Geralmente, são utilizados quatros, cinco ou seis graus para cada 
fator para apresentar seus possíveis valores. A construção do instrumento de medida é 
fundamental para o sucesso da avaliação de cargos. 
 
3.9. Pesquisa Salarial 
Antes de se definir as estruturas salariais da empresa convém pesquisar e analisar os 
salários da comunidade. Para tanto a empresa poderá: 
a. Utilizar pesquisas feitas por empresas nas quais tenha participado; 
b. Utilizar pesquisar feitas por empresas especializadas; 
c. Promover sua própria pesquisa salarial. 
 
Segundo B.R.Pontes, Pesquisa Salarial é o estudo do comportamento salarial praticado 
em certo setor empresarial. A pesquisa salarial não difere das demais pesquisas e, portanto 
devem conter as fases de coleta, tratamento estatístico e analise dos dados, para propiciar 
tomadas de decisões. Dessa forma, através da pesquisa salarial, podemos conhecer os salários 
praticados por outras companhias, bem como a reação do mercado à política salarial imposta 
pelo governo. 
A montagem de uma pesquisa de salários deve levar em conta: 
1. Quais os cargos a serem pesquisados (cargo de referência). 
2. Quais as companhias participantes. 
3. Qual a época da pesquisa. 
 
A pesquisa de salários pode ser feita através de: 
• Questionários; 
• Visitas a empresa; 
• Reuniões com especialistas em salários; 
• Telefonemas entre especialistas em salários. 
 
3.10. Decorrências dos Salários 
Os salários representam 5% do seu valor total onde a empresa realiza depósitos 
referente aos encargos sociais como Fundo de Garantia do Tempo de Serviço (FGTS), o 
13 
 
percentual da empresa devido ao Instituto de Administração da Previdência e Assistência 
Social (IAPAS), o seguro de vida e o 13º salário, com isso, as empresas têm uma despesa 
mensal a mais em relação ao salário de cada empregado, para Chiavenato (2004). 
 
3.11. Política salarial 
Conforme CHIAVENATO (2005), política salarial é o conjunto de decisões 
organizacionais tomadas a respeito de assuntos relacionados com a remuneração e benefícios 
concedidos aos funcionários. Deve atender simultaneamente aos seguintes critérios para ser 
eficaz: adequada, equitativa, balanceada, eficácia quanto a custos, segura, incentivadora e 
aceitável para os empregados. 
1. Adequada. A compensação deve distanciar-se dos padrões mínimos estabelecidos pelo 
governo ou pelo acordo sindical 
2. Equitativa. Cada pessoa deve ser paga proporcionalmente de acordo com seu esforço, 
habilidades e capacitação profissional. 
3. Balanceada. Salário, benefícios e outras recompensas devem proporcionar um pacote 
total de recompensa que seja razoável. 
4. Eficácia quanto a custos. Os salários não podem ser excessivos em função do que a 
organização pode pagar. 
5. Segura. Os salários devem ser suficientes para ajudar os empregados a sentirem-se 
seguros e ajudá-los a satisfazer as suas necessidades básicas. 
6. Incentivadora. Os salários devem motivar eficazmente o trabalho produtivo. 
7. Aceitável para os empregados. As pessoas devem compreender o sistema razoável 
para eles e também para a organização. 
 
4. INCENTIVOS 
Sua natureza, função e justificativa são outros. Ou melhor, não basta remunerar um 
trabalhador para que ele atinja determinado ponto / meta. Ou seja, isto é necessário, mas não 
é, em alguns casos, o suficiente. Assim, a área de RH criou, na era pós-industrial, o que se 
convencionou chamar de um programa de incentivos (ou pacotes) que, via de regra, tem este 
objetivo e missão: incentivar continuamente o trabalhador para, que ele ultrapasse o seu 
desempenho atual e alcance as metas e os resultados desafiantes formulados pelas 
organizações. Em contrapartida, o empresário gratifica o trabalhador através de mecanismos 
amplamente divulgados: bônus, participação no lucro etc.. No caso dos pacotes de incentivos, 
tal modelo remuneratório, destina-se a induzir que os trabalhadores trabalhem em benefício da 
14 
 
organização. Que superem obstáculos e alcancem novos patamares de desempenho. Assim, ao 
que parecem, as empresas procuram, dentro de artifícios criativos, como os pacotes de 
incentivos, por exemplo, aumentar as suas margens de lucro, bem como aumentar sua 
produtividade sem, contudo, aumentar seus custos de produção etc. 
A contribuição das pessoas é em termos de trabalho, dedicação, tempo e esforço e, a 
retribuição recebida por este desempenho, deve ser em forma de recompensa, promoções, 
prêmios e reconhecimento. Assim, a concessão de um pacote de incentivos deve respeitar 
alguns pontos importantes que devem ser observados a fim de que não tenhamos sérios 
problemas de diversas naturezas: o incentivo deve ser percebido como desejável pelos 
trabalhadores e que gere uma mudança duradoura não só no ambiente organizacional, mas 
também no trabalho desempenhado pelo empregado; a gestão de pessoas deve cuidar para que 
esta concessão não se esvazie com o tempo. Isto porque, incentivos devem atuar como 
estímulo e não como instrumentos de disputas internas; os pacotes de incentivos devem estar 
ligados às atividades simples e repetitivas. Ou melhor, atividades que não exijam dos 
trabalhadores raciocínio e o desempenho quantitativo este tipo de pacote se justifica. Portanto, 
as atividades consideradas interessantes, este investimento é desnecessário e ineficaz; os 
planos de incentivos, mesmo com todos os aspectos positivos listados acima, não são naturais, 
são controladores e manipuladores (Kohn, 1998: 47-69). 
Portanto a moderna gestão de pessoas, no limite, deve estimular um ambiente de trabalho em 
equipe, equilibrado, produtivo e de cooperação. Cabe ao RH criar mecanismos em que o 
desenvolvimento das habilidades e os conhecimentos permeiem as organizações e estas 
produzam melhores produtos e serviços para que sejam alcançados seus objetivos. 
 
 
4.1. Como Desenhar um Plano de Incentivos 
O desenho de um plano de incentivos deve levar em consideração alguns aspectos 
fundamentais. Em primeiro lugar, deve-se considerar que um plano salarial funciona melhor 
do que um plano de incentivos, nas seguintes condições: 
1. Quando as unidades de resultados são difíceis de distinguir ou de medir, os aumentos 
salariais são apropriados. 
2. Quando os funcionários não podem controlar os resultados (como em linhas de 
montagens em máquinas), a remuneração baseada no tempo é mais apropriada. 
3. Quando as demoras no trabalho são frequentes devido ao controle humano, torna-se 
impraticável pagar aos funcionários conforme o seu resultado. 
15 
 
4. Muitos planos de incentivos privilegiam a quantidade em detrimento da qualidade dos 
resultados. Quando a qualidade é fundamental o salário baseado no tempo é mais apropriado. 
5. A implantação de um plano de incentivo requer um investimento em processamento de 
dados e na metodologia para analisar os custos laborais. Se não há um controle de custos 
porque as condições competitivas não o exigem, é melhor não instalar um plano de 
incentivos. 
 
Um plano de Incentivo é interessante quando: 
1. As unidades de resultados podem ser facilmente medidas. 
2. Existe uma clara relação entre o esforço do funcionário e a qualidades de resultados 
alcançados. 
3. Os cargos são padronizados, o fluxo de trabalho é regular e não há demora na aferição 
dos resultados. 
4. A qualidade é menos importante do que a quantidade, ou , quando a qualidade é 
importante, ela é facilmente medida e controlada. 
5. As condições de competição impõem que as unidades de custos sejam precisas e 
conhecidas.Existem alguns impactos fundamentais na implantação de um plano de 
incentivos: 
1. Assegurar que esforços e recompensas são diretamente relacionados. O plano de 
incentivos devem recompensar as pessoas na proporção direta de sua produtividade maior. Os 
funcionários devem perceber que eles podem desempenhar as tarefas solicitadas. Os padrões 
devem ser atingíveis e a organização deve proporcionar as ferramentas necessárias, os 
equipamentos e treinamento. 
2. Fazer o plano compreensivo e facilmente calculável pelos funcionários. As pessoas 
devem aptas a calcular facilmente as recompensas que deveram receber pelos vários níveis de 
esforço. 
3. Formular padrões eficazes. Os padrões devem ser vistos como justos pelos 
empregados. Devem suficientes altos, mas possíveis como uma chance de 50% de sucesso. Os 
objetivos claros e específicos. 
4. Garantir os padrões. Os padrões devem ser vistos como um contrato com os 
funcionários. Quando o plano funcionar não se deve reproduzir o tamanho do incentivo em 
nenhum sentido. 
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5. Garantir um padrão de base horária. O pessoal de fabrica (horistas) trabalha melhor 
com padrões relacionados com sua base horaria de salário. 
6. Proporcionar apoio ao plano. A organização e os dirigentes devem dar o maior suporte 
possível ao plano. Antes e durante a sua vigência o plano deve receber total apoio de todos os 
dirigentes e gerentes. 
 
 
4.2. Motivação 
 
Você deve saber motivar a si mesmo e aos outros. A automotivação é uma questão pessoal. 
Quanto a motivar a equipe, é preciso ficar claro que nenhuma pessoa motiva outra. O que 
você pode fazer é fornecer instrumentos e condições para que alguém se motive, e essa pessoa 
passa, então, a agir de forma motivada na busca de metas e objetivos que, para ela, se 
revistam de significado. 
 
1. Todas as manhãs, ao levantar, olhe-se no espelho. Gosta do que vê? 
Sim, se você pretende motivar outros, primeiro deverá saber motivar a si próprio. Olhe-se no 
espelho todas as manhãs assim que levantar. Se você não gosta do que está vendo, se o seu 
rosto não é o que você gostaria de ver refletido, então você está desmotivado. É hora de fazer 
algo a respeito. A automotivação ocorre mais facilmente se você possuir dois componentes 
básicos: metas – profissionais e pessoais – e autoestima. As metas devem estar alicerçadas em 
aspirações profundas pelas quais você faria qualquer esforço e pagaria qualquer preço para 
atingir. Mas tem de ser algo que o motive a ação (motivo + ação),que o faça vibrar cada fez 
em que pense nisso. Algo que, para você, faça valer a pena correr riscos, pois é o seu objetivo 
de vida. 
 
2. Estabeleça metas de vida. 
Embora estabelecer metas possa parecer assustador, é necessário fazê-lo, porque, se não tiver 
coragem de lutar pelos seus próprios objetivos, ninguém irá realizá-los por você. Portanto, 
compre a ideia de assumir o controle da sua vida e estabeleça um sistema de metas por 
escrito. Não basta apenas pensar nisso, é preciso escrever, porque a diferença entre um 
“desejo” e uma “meta” é que a meta está no papel, com um prazo para ser executada. Assim 
você poderá visualizar as suas metas, o que torna mais fácil refazê-las, concentrar-se nelas, 
dar-lhes prioridades e executá-las. 
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3. Promova sua autoestima. 
O desenvolvimento de hábitos e capacidades positivas – seja lidar com o estresse, vencer o 
adiamento ou aprender a comandar pessoas – depende de sua autoestima. Muito dessa 
autoestima está baseada em mensagens recebidas por toda a vida – principalmente na infância 
- de seus pais, amigos, parentes, professores, meios de comunicação e de todo o ambiente que 
o cerca. É sabido que muitas pessoas competentes profissionalmente sabotam suas chances de 
sucesso e felicidade por causa de problemas que elas consideram intransponíveis. 
Isso ocorre porque a maioria, infelizmente, convive com um baixo nível de autoestima 
cristalizado ao longo dos anos. O resultado é a autoconfiança debilitada. A autoconfiança é 
absolutamente necessária se você quiser fazer progresso em sua carreira. Ela livra-o de 
preocupações desnecessárias, medo e insegurança. Torna o cérebro descansado para dedicar-
se a ideias positivas. Você desenvolve essa autoconfiança aceitando novas oportunidades 
quando elas surgem, tomando a iniciativa e fazendo as coisas acontecerem em vez de esperar. 
Quando confiar em si mesmo, os outros também confiarão. 
Confiança é como gripe: tremendamente contagiosa. Quando irradiar confiança, você estará 
motivado e saberá motivar os outros; as pessoas o seguirão, as oportunidades surgirão. 
 
4. Deite-se e levante-se tranquilo. 
Não vá dormir com as tradicionais notícias pessimistas e angustiantes da tevê, ou após ter 
assistido a um filme violento, pois eles agitarão o seu sono. Pesquisas revelam que o último 
pensamento com que a pessoa adormecer tenderá a predominar durante o sono. Não é preciso, 
portanto, ter muita imaginação para saber o que acontecerá se você dormir preocupado ou 
alarmado. Ao deitar, reserve dez minutos para você mesmo. Visualize uma paisagem 
paradisíaca, cheia de luz, cores e muita paz. Sinta esse ambiente positivo e tranquilizante 
envolvê-lo e permaneça nele enquanto adormecer. Se puder, ao mesmo tempo ouça uma 
música relaxante e suave (afinal, para que serve o walkman?). Outros, ainda, conseguem 
excelentes resultados orando e comungando com Deus pouco antes de dormir, agradecendo 
pela proteção e força recebidas durante o dia. Fazendo essas coisas seu sono terá melhor 
qualidade. 
 
Ao levantar, disponha de pelo menos cinco minutos para você mesmo. Não ligue correndo a 
televisão à cata das eternas notícias perturbadoras, nem ligue o rádio no último volume para 
ouvir música agitada (rock, samba etc.). Respeite-se. Ao levantar, fique num lugar tranquilo 
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de sua residência e visualize um dia de harmonia e proteção em seu lar, no trabalho ou onde 
estiver. Faça com que essa sensação de harmonia e proteção penetre em você, sinta-se mesmo 
invadido por esse estado de espírito. Permaneça assim por cinco minutos ao menos. No 
decorrer do dia, lembre-se, a cada hora ou par de horas, dessa sensação de harmonia e 
proteção. Você ficará surpreso de ver como as coisas poderão se encaminhar favoravelmente 
durante o dia. Tudo isso porque, inconscientemente, sua postura será mais tranquila e 
confiante diante das pessoas e situações, e as respostas tenderão a se alinhar com o seu 
comportamento harmonioso. 
 
5. Estabeleça harmonia no relacionamento da equipe. 
Faça com que seus liderados aprendam a trabalhar em equipe e estabeleçam um ambiente de 
cooperação. O trabalho em equipe, a confiança mútua e cooperação geram mais trabalho 
produtivo e motivação do que muitos métodos sofisticados o conseguem. Mantenha um 
ambiente alegre, tranquilo e harmônico. Comemore um resultado positivo de seu 
departamento – como um projeto concluído, um desempenho acima da média -, oferecendo à 
sua equipe refrigerantes e salgadinhos, ou algo parecido, no final do expediente. 
 
6. Reforce a autoestima dos colaboradores. 
Faça com que as pessoas se sintam vencedoras. Gere orgulho do liderado pelo trabalho que 
ele desempenha, pela empresa em que trabalha e, sobretudo, faça-o ter orgulho de si mesmo. 
O orgulho gera o desejo do êxito: o desejo do êxito faz as pessoas buscarem no seu íntimo 
recursos inexplorados. Uma das melhores maneiras de incutir o orgulho nas pessoas é dar-lhes 
o sentido de responsabilidade pelo que estão fazendo e ajudá-las a saber que elas 
desempenham uma função importante. Encoraje cada um a fixar prioridades em seu trabalho, 
fazendo, com isso, com que ele se envolva e se comprometa com os resultadosobtidos. 
 
7. Estabeleça metas ambiciosas mas exequíveis. 
É impossível gerar orgulho na equipe sem estabelecer padrões elevados de qualidade e 
produtividade. Mas, em primeiro lugar, as metas devem ser claras para todos. Não pode 
existir a menor dúvida na equipe sobre o que se pretende atingir e como chegar lá. 
Em segundo lugar, essas metas devem ser ambiciosas – às vezes difíceis – mas atingíveis. Se 
houver resistência da equipe, você terá de negociar as metas com ela e, ao mesmo tempo, 
mostrar o desafio que os colaboradores terão pela frente. Isso os estimulará. 
 
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8. Mantenha aberto os canais de comunicação. 
Ouça o seu pessoal. Aceite sugestões. Envolva-os na busca da solução dos problemas. Fale 
dos números e resultados que a empresa obtém. Converse com os liderados, mantenha um 
ambiente de respeito e cortesia. Não seja o único canal que existe para o contato com a alta 
administração. Permita que os seus subalternos se dirijam ao nível superior da organização, 
com ou sem a sua presença. Neste caso, deverá ficar claro aos liderados e a chefia superior 
que isso está acontecendo com o seu consentimento e que posteriormente você quer receber o 
feedback da reunião, ou do subordinado ou da chefia com quem ocorreu o contato (talvez até 
de ambos). Dessa forma, sem a sua presença, você demonstra confiança e que está 
acompanhando o desenrolar da situação. 
 
9. Lembre-se : o que é recompensado é feito. 
Existem muitas outras formas de recompensar além do dinheiro. Aliás, essa última é uma das 
formas que o chefe menos tem poder de premiar. Mas invariavelmente tudo o que é 
recompensado é realizado com mais interesse e motivação, desde que a recompensa tenha 
valor para essa pessoa. Por exemplo, você pode premiar um bom trabalho ou um grande 
esforço despendido com um treinamento ou um dia de folga, um jantar, um bem (perfume, 
calculadora etc.), entradas para eventos esportivos ou culturais, uma doação para uma 
instituição de caridade de escolha do empregado. Descubra outras formas ou pergunte que 
recompensas eles gostariam de obter. 
 
Mas seja qual for a premiação, as regras devem estar bem claras para todos, e porque alguém 
está sendo recompensado (alta produtividade, esforços extras prolongados, ideias que 
trouxeram bom retorno etc.), para que não haja a ideia de favorecimento ou protecionismo. 
Outras formas de premiação podem incluir promoções, transferências, ampliação de funções 
ou tarefas, participação em novos projetos, estágios. 
 
10. Faça do treinamento uma prioridade. 
Proporcione cursos, treinamentos, palestras, estágios, sessões em que são exibidos filmes em 
vídeo ou DVD que aprimorem a capacidade do seu pessoal. Investir na competência e preparo 
de pessoas tem retorno garantido em forma de motivação, produtividade e metas atingidas. 
 
11. Elogie e reconheça. 
O elogio e o reconhecimento por um trabalho bem feito ou uma decisão acertada deve sempre 
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ser sincero. Falsos elogios ou elogios muito frequentes fazem perder a credibilidade e 
banalizam o fato. Porém, não economize elogios se a pessoa fez por merecê-los; ao elogiar, 
faça-o com sinceridade e convicção e, se possível, diante de outras pessoas. Isso provocará 
um efeito positivo em todos. Mas, quando for repreender ou chamar a atenção de alguém, 
faça-o sempre em particular, sem a presença de outras pessoas. Com isso, você estará 
preservando o orgulho e ou autor espeito do liderado. 
 
 
12. Incentive e recompense os riscos (previamente calculados). 
Injete em sua equipe um espírito em que inovação e riscos são recompensados ou, pelo 
menos, reconhecidos como válidos e importantes em busca de uma melhoria ou otimização. 
Mesmo que o resultado não tenha sido bem-sucedido, demonstre apreço e reconhecimento 
pela tentativa. Não desencoraje iniciativas dessa natureza para não inibir futuras ideias e ações 
que, com certeza, acabarão tornando-se bem-sucedidas. Só erra quem tenta. Os acertos só 
acontecem devido aos erros anteriores, que forneceram a experiência necessária para os 
futuros acertos. 
 
13. Mantenha um ambiente físico e psicológico agradável. 
Tanto o ambiente físico quanto o psicológico são decisivos para provocar estímulos 
motivacionais. Todos os estudos e pesquisas realizados nesse sentido revelaram a importância 
desses fatores. Um local com música ambiente (em baixo volume), bem iluminado, arejado, 
com paredes em tom pastel ou cinza suave, ornado com plantas, flores e quadros amenos 
transmite outro ânimo e energia ao ambiente. Propicie também momentos de congraçamento 
do pessoal em ocasiões especiais, como a celebração de um aniversário, amigo secreto, ou 
algo parecido, no final do expediente. Isso aproxima a equipe, melhora a comunicação e dá 
maior coesão no trabalho. 
 
14. Mostre um quadro geral. 
Dê aos liderados uma visão global do que é feito em seu departamento e de como isso se 
insere no contexto geral da organização. Enfatize a importância de um bom entrosamento com 
todas as áreas da empresa (produção, vendas, administração, finanças etc.) e que só a 
colaboração com outras divisões e diretorias é que permite maior agilidade e ganho de 
competitividade no mercado, vale dizer, satisfação do cliente, sobrevivência da companhia e 
garantia de emprego. 
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15. Dê o exemplo. 
Não apenas o que você fala é importante; muito mais do que isso, o que você faz e como se 
comporta diante dos subalternos é o que realmente conta. Como chefe, você está sempre 
sendo observado por seus liderados, tenha ou não consciência disso, e sua forma de atuar 
passa a ser um padrão de referência e um exemplo para eles, mesmo que você não se aperceba 
disso. Lembre-se: como chefe, você sempre é mais visto do que vê os outros, e é bom estar 
consciente disso ou poderá provocar muitos danos e desmotivação junto à sua equipe. 
Portanto, seja um exemplo de competência – não de incapacidade – junto ao seu pessoal. Seu 
modo de vestir, a maneira de interagir com colegas e superiores, se você inicia ou não as 
reuniões no horário, a qualidade do seu trabalho, seu comportamento, os ideais que você 
defende no dia-a-dia, seus valores e princípios; isso, e muito mais, pode inspirar ou 
desmotivar sua equipe. Faça periodicamente uma auto avaliação para ver se você mesmo está 
agindo do jeito que você deseja que o seu próprio pessoal o faça. Pergunte-se: numa escala de 
0 a 10, que nota eu atribuiria a mim mesmo como um exemplo de profissional digno de ser 
seguido pelos outros? Onde devo melhorar? Suas respostas o esclarecerão sobre o que você 
deve fazer para melhorar, desde que haja sinceridade na sua autoanálise. 
 
16. Outras formas de motivar. 
Um sorriso sincero ameniza o ambiente. Diga “muito obrigado” olhando nos olhos da pessoa 
com quem estiver dialogando; ouça o colaborador que tem uma ideia para melhorar a 
eficiência e, em seguida, sendo exequível, aja de acordo com a sugestão; faça seu pessoal 
atuar em projetos intersetoriais, cujos membros são de departamentos diferentes. Faça da 
gerência participativa um dos alicerces de sua atuação. Para tanto: 
* Envolva o seu pessoal no planejamento de metas e objetivos do seu setor. 
* Envolva-os nas decisões que lhes dizem respeito diretamente. 
* Faça com que se sintam responsáveis pelas decisões e pelos resultados atingidos. 
* Institua círculos de controle de qualidade, ou semelhantes, e acate suas sugestões sempre 
que provarem uma relação custo-benefício vantajosa para eles e para a empresa. 
* Institua formas de premiação individual ou em equipe por resultados atingidos 
Existem muitas outras formas de motivar. Sua experiência e criatividade lhe darão outras 
ideias. 
 
17.O salárionão é o maior fator para despertar motivação mas . . . 
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O salário é um fator de restrita capacidade motivacional quando estiverem presentes outros 
fatores como segurança e estabilidade, benefícios adicionais, oportunidades de progresso, 
desafios ou algum outro componente que desperte o entusiasmo e interesse do colaborador. 
Mas, se esses ou outros fatores não existirem, o salário – principalmente o baixo salário – será 
certamente motivo de queixa e insatisfação, já que os demais componentes que dão apoio à 
motivação estão ausentes. Neste caso o salário será considerado o vilão, embora o problema 
maior possa ser realmente a falta de infraestrutura ou a existência de um ambiente 
desagregador causado por pressão constante, desconsideração para com o empregado, falta de 
comunicação, chefe despreparado, fofocas, boatos, inimizades ou outros fatores. Apesar disso, 
não se deve minimizar a importância do salário. Ele é muito importante sim, dentro de um 
contexto mais amplo. Todos concordam que o trabalho dever ter, em contrapartida, uma justa 
remuneração. E quanto mais competência e capacidade ele exigir, maior deve ser essa 
remuneração. Do contrário, de nada valerão anos de estudos, experiências e esforços, além 
dos lucros propiciados à empresa. Mesmo assim considerar o salário como o maior ou o único 
agente motivador é ter uma visão muito restrita do que faz o ser humano evoluir e ignorar 
todos os outros fatores de motivação mencionados nestes três artigos que escrevi sobre esse 
assunto. 
 
18. Ao sair, sempre deixe o ambiente melhor do que quando entrou. 
Ao deixar o local de trabalho, certifique-se de que o ambiente esteja melhor do que quando 
você veio pela manhã. Que você seja um agente facilitador de soluções e orientações e não de 
discórdia e insegurança em seu serviço. Pergunte-se: Ajudei a melhorar o desempenho do 
pessoal?, Dei orientações esclarecedoras?, Ajudei a evitar discórdias e mal-entendidos? 
Facilitei o fluxo de trabalho da equipe?, Tratei as pessoas com respeito?, O pessoal está 
motivado, interessado, confiante?, Ajudei a melhorar a cooperação e o coleguismo em meu 
departamento? Se as respostas a essas perguntas forem sim, então, sem sombra de dúvida, 
você está colaborando decididamente para que cada dia seja melhor do que o anterior, e sua 
contribuição para a harmonia e a produtividade da equipe tem sido decisiva. 
 
 
 
 
 
 
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5. ANÁLISE CONCLUSIVA 
 
 O ambiente organizacional sofre mutações constantes, a globalização modificou a 
realidade dos negócios e das empresas e a competitividade acirrada dos mercados entre as 
frequentes variações econômicas, bem como a busca por um diferencial competitivo perante a 
concorrência passa a ser o grande desafio para as empresas por serem os objetivos a serem 
alcançados. 
 Os avanços tecnológicos se mostram cada vez mais rápidos e se tornam fundamental 
para os gestores tomarem decisões e interagir com todos os departamentos e unidades 
organizacionais. 
 Este contexto também passou a ser vivenciado, nas últimas décadas, pelas 
organizações. 
 Consequentemente, o fator decisivo para o sucesso deste processo passa a ser definido 
pelo perfil dos profissionais que ocupam os cargos. As características socioeconômicas e o 
clima organizacional são de grande valia no momento em que se quer fazer com que as 
empresas atinjam nos serviços prestados. 
 Apenas algumas melhorias em relação a um plano de cargos e salários renovados e de 
acordo com a tendência nacional de valorização são necessárias para que os funcionários 
tenham uma melhor condição de trabalho. 
 É preciso, além de tratar da composição salarial dos funcionários, preocupar-se com a 
baixa valorização do mesmo, através de ações que valorizam o seu desempenho global, o seu 
papel, e não apenas o que produz e os relatórios que produz, seu volume de trabalho ou seu 
bom comportamento. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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REFERENCIAS 
 
CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas 
organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004 – 5ª Reimpressão. 
MARRAS, J. P. Administração de recursos humanos: do operacional ao estratégico. São 
Paulo: Saraiva, 2009. 
MILKOVICH, G. T.; BOURDREAU, J. W. Administração de recursos humanos. São 
Paulo: Atlas, 2000.