Técnicas Avançadas Gestão Produção

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Projeto Pós-graduação 
Curso Engenharia de Produção 
Disciplina Técnicas Avançadas em Gestão da Produção (Six Sigma e Lean Production) 
Tema Toyotismo 
Professor Rodrigo Vinícius Sartori 
Coordenadora Luizete Aparecida Fabbris 
 
Introdução 
Neste tema, vamos entender um importante movimento histórico dos 
sistemas de produção: o Toyotismo ou Sistema Toyota de Produção. 
 Iremos explorar seus atributos principais, como a filosofia de gestão de 
produção enxuta (também conhecida como Lean Manufacturing ou Lean 
Production), o modelo Just in Time e a técnica Kanban para sistemas de 
manufatura industrial. 
Ao final, você compreenderá claramente porque o Sistema Toyota de 
Produção é considerado uma das maiores revoluções dos sistemas produtivos 
até hoje. 
Bons estudos! 
 
Para conferir os conteúdos que serão trabalhados neste tema, acesse o 
material on-line e assista à videoaula do professor Rodrigo! 
Problematização 
Quais são as dificuldades pelas quais o gestor de uma empresa pode 
passar? O professor Rodrigo vai apresentar a seguir uma situação para que 
você analise e pense na melhor solução para a questão. Por isso, fique atento! 
 
Oscar é dirigente de uma pequena indústria de produtos eletrônicos, que 
sobreviveu à curva da “mortalidade infantil” das empresas no Brasil – ou seja, 
aquelas que fecham definitivamente as portas antes de completar 2 anos de 
fundação. Esta sobrevivência, no entanto, se deu com muito custo. Oscar 
 
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conhecia vários casos de outros empresários, alguns inclusive colegas da 
faculdade de Engenharia, que não conseguiram sustentar suas indústrias e 
quebraram o negócio. 
Após os dois primeiros anos de estabelecimento do negócio, Oscar olha 
para trás e reflete: será que a empresa trabalha para mim ou eu que trabalho 
para a empresa? Afinal, ele não tem jornada inferior a 12 horas de trabalho por 
dia, avançando noites adentro para tentar entender e corrigir uma série de 
problemas crônicos que sua fábrica apresenta. Além disso, testa várias 
soluções desenvolvidas por ele, mas poucas dão resultado e as que dão não 
se sustentam. 
Os funcionários, por outro lado, parecem não ter muita noção do negócio 
que é mantido com suas atividades, já que são “apertadores de parafuso”, ou 
seja, pessoas que trabalham 8 horas por dia em funções específicas e 
dedicadas, mas que não compreendem qual é o produto final que estão 
contribuindo para fabricação. 
De fato, a desmotivação dos trabalhadores fica cada vez mais evidente 
quando ordens e contraordens de como fazer o trabalho são comunicadas pelo 
gestor, com várias contradições entre o que era pedido até uma semana atrás 
e o “novo” jeito de realizar as operações. Que situação! O que você faria no 
lugar de Oscar? 
Não responda agora. Vamos voltar ao conteúdo teórico do nosso tema 
e, ao final, retomaremos a nossa história e apresentaremos as possibilidades 
de solução para o problema. 
Toyotismo 
O Toyotismo, como você já deve saber, diz respeito à empresa Toyota e 
tem como base o Sistema Toyota de Produção (ou Toyota Way). Trata-se de 
uma combinação dos princípios e das técnicas da qualidade total, da 
administração científica e das tradições culturais japonesas. 
O Sistema Toyota de Produção é sustentado pela filosofia de gestão 
 
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conhecida como Just in Time (processo de fluxo no qual as partes corretas 
necessárias à produção alcançam a linha de montagem no momento em que 
são necessárias e somente na quantidade necessária) e também pelo conceito 
de autonomação (que não deve ser confundida com a simples automação, já 
que é conhecida com a automação com o toque humano). Você vai conferir, a 
seguir, uma explicação detalhada a respeito de cada um desses termos. 
Autonomação 
Para entender melhor o conceito de autonomação, vamos recorrer a 
uma frase atribuída a Taichi Ono (1997), um dos expoentes do movimento 
toyotista: 
Muitas máquinas funcionam sozinhas, uma vez que estejam ligadas. 
Mas as máquinas de hoje possuem uma tal capacidade de 
desempenho que pequenas anormalidades, como a queda de um 
fragmento qualquer em seu interior pode, de alguma forma, danificá-
la. Quando isso ocorre, dezenas e em seguida centenas de 
componentes defeituosos são produzidos e logo se acumulam. Com 
uma máquina automatizada deste tipo, a produção em massa de 
produtos defeituosos não pode ser evitada. 
 
E continua dizendo que “é por isso que a Toyota dá ênfase à 
autonomação – máquinas que podem evitar tais problemas ‘autonomamente’ – 
e não a simples automação”. 
Esse conceito surgiu com a invenção de uma máquina de tecer 
autoativada, desenvolvida por Toyoda Sakichi, fundador da Toyota Motor 
Company, e significa a transferência da inteligência humana para uma 
máquina. 
O desenvolvimento desse modelo de produção (filosofia ou estratégia de 
produção) é uma história que começa nos anos 1950, quando a economia 
japonesa estava debilitada. É o cenário do pós-guerra, quando após duas 
bombas atômicas o Japão ficou virtualmente destruído e passou a buscar, de 
algum modo, sua pronta restruturação. 
Naquela época, a Toyota era uma empresa de pequeno porte, que tinha 
um programa de produção de mil carros por mês. Se fabricasse mais, não 
 
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conseguiria vender. 
Trinta anos depois, nos anos 1980, a Toyota fabricava mil carros em 
poucos minutos e era a terceira fabricante mundial, atrás da General Motors e 
da Ford. Como, então, foi feita essa transição? 
Eiji Toyoda (com D mesmo! Esse é o sobrenome original), da família 
proprietária da Toyota, e Taiihi Ohno, o chefe da engenharia da empresa, são 
considerados os principais responsáveis pelo conjunto de técnicas de 
manufatura que se tornou conhecido como Sistema Toyota de Produção. 
Nos anos 1950, visitaram as fábricas automotivas norte-americanas, 
onde imperava a tradicional filosofia de gestão conhecida como Fordismo, 
associada à empresa Ford e seu criador, Henri Ford. 
Ambos, Toyoda e Ohno, concluíram que o sistema americano não 
poderia funcionar na Toyota, que era sensivelmente menor e precisava de 
soluções mais eficientes e menos dispendiosas. 
Assim, deram início a uma ampla reformulação metodológica das 
estratégias de produção, no período compreendido entre 1948 e 1975, que se 
caracteriza por um substancial aumento de produtividade e de eficiência. 
O Toytismo passa, assim, a ser sinônimo de combate ao desperdício, 
como tempo de espera, superprodução, gargalos de transporte e estoque 
desnecessário. Este sistema integra conceitos como Lean Manufacturing (ou 
Produção Enxuta), Just in Time, Kanban e Heijunka (Nivelamento de 
Produção). 
 
Clique no link a seguir e leia o artigo “Do ‘Fordismo’ ao ‘Toyotismo’: A 
organização social do processo de trabalho na indústria de automóveis 
japonesa” e entenda esses dois importantes momentos da indústria mundial. 
http://www.uk.sagepub.com/dicken6/Additional%20Resources%20for%20Intern
ational%20Business/Online%20journal%20readings/dohse%20et%20al%20198
5.pdf 
 
 
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5 
Para ter mais informações a respeito das origens e da importância do 
Toyotismo, acesse o material on-line e assista à videoaula do professor 
Rodrigo! 
 
E em relação ao Fordismo, quais são os aspectos relevantes desse 
modo de produção? Acesse o material on-line, assista à videoaula do 
professor Rodrigo e entenda! 
Just in Time 
Quandofalamos em JIT (Just in Time) - o material certo, disponível na 
hora certa, no local certo e no exato momento de sua utilização - não estamos 
falando de um conceito exatamente novo. Já que se baseia na percepção do 
insumo no processo produtivo: se chegar tarde, há paralisação do processo 
produtivo. Chegando muito cedo, haverá acúmulo de material sem utilidade 
naquele momento, requerendo espaço, capital, entre outros recursos. 
Just in Time é o oposto de Just in Case, compare esses conceitos a 
seguir: 
Just in Time Just in Case 
Produzir apenas o necessário no 
momento certo, a fim de excluir 
estoques. 
Inflar os estoques por segurança, devido 
à falta de controle preciso da produção. 
Essa ação leva ao desperdício e à 
imobilização desnecessária de recursos 
financeiros da empresa em forma de 
estoque. 
 
Para entender melhor a diferença entre esses dois conceitos, clique no 
link a seguir e leia o artigo “Do Just in Case ao Just in Time”. 
http://www.scielo.br/pdf/rae/v29n3/v29n3a05.pdf 
Esse tipo de pensamento pode ser considerado natural nas indústrias de 
 
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fluxo contínuo. Henry Ford, o propulsor da produção em massa, aplicou esse 
conceito já no início do século XX nas suas fábricas de automóveis (o famoso 
Modelo T). Lá, as linhas de montagem eram concebidas de tal maneira que de 
uma estação de trabalho passava-se à seguinte no exato momento da sua 
utilização (princípio sequencial). 
O encadeamento das submontagens, do abastecimento de materiais até 
o despacho do produto final, seguia esse princípio, que funcionava 
perfeitamente. Dados históricos mostram que no ciclo de produção do Modelo 
T, na década de 1920, montava-se, em somente quatro dias, um número 
invejável de carros, que se aproximava muito das melhores montadoras 
japonesas. 
A atual concepção dada ao conceito Just in Time é o combate aos 
desperdícios de maneira contínua, o que nos remete a outro conceito 
importante: o Kaizen (palavra japonesa que significa aprimoramento contínuo). 
Esse termo é usado para designar os esforços sistemáticos de redução de 
desperdícios. Isto é possível através do procedimento cuja invenção é atribuída 
a Frederick Taylor: a análise de uma tarefa, a proposição da maneira mais 
eficiente de realizá-la e a implantação da tarefa modificada. 
 
Qual a relação entre o Just in Time e a gestão do conhecimento? Clique 
no link a seguir e leia um artigo que vai tratar desse assunto! 
http://midwestkm.com/wp-content/uploads/2013/09/Just-in-Time-KM-
Delivery-Healthcare-Davenport.pdf 
 
Acesse o material on-line, assista à videoaula do professor Rodrigo e 
tenha mais informações a respeito de modelo Just in Time. 
 
 
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Qualidade na produção 
O Toyotismo é associado à estratégia de produção com qualidade. 
Depois dos desperdícios, a segunda inconveniência que a Toyota procurou 
evitar foi a maneira tradicional de enfrentar os problemas do processo 
produtivo. A partir daí, os defeitos passaram a ser tratados de forma pontual, 
um a um, e o esforço era muito maior em entender as causas do que penalizar 
culpados. 
Em primeiro lugar, os trabalhadores receberam a instrução de parar a 
linha de produção sempre que encontrassem um problema que não 
conseguissem resolver. Depois, eles deveriam analisar sistematicamente cada 
erro, perguntando sucessivamente “por que isto ocorre?” até chegar à causa 
fundamental. Essa metodologia viria a ser conhecida como método dos cinco 
porquês. 
No começo, quando esse procedimento foi instalado, a linha de 
produção parava toda hora. Os defeitos eram inúmeros. Porém, à medida que 
eram corrigidos em suas causas fundamentais, os problemas caíam 
drasticamente, a ponto da proporção de veículos fabricados em relação à 
produção prevista aproximar-se dos 100% ideais. 
As técnicas desenvolvidas na Toyota foram, então, rapidamente 
adotadas em outras empresas no Japão. Nesse processo, outros ingredientes 
foram agregados, originando um conjunto de soluções que se tornou conhecido 
como modelo japonês de administração. 
O conjunto dessas técnicas e soluções também ficou conhecido como 
Sistema de Produção Enxuta (em inglês, Lean Manufacturing ou Lean 
Production), devido sua orientação para a economia de recursos. 
 
Quer ter mais informações a respeito da genealogia da produção 
enxuta? Então leia um artigo que trata desse assunto clicando no link a seguir! 
http://profemiliani.net/blog/wp-content/uploads/2014/01/holweg.pdf 
 
 
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Posteriormente, a ideia central da produção enxuta (a eliminação de 
desperdícios) ganhou maior envergadura e alcançou toda a administração da 
empresa. Ou seja, deixa-se de empregá-la apenas no processo fabril das 
indústrias de manufatura para servir também aos processos administrativos de 
apoio, como Recursos Humanos, Finanças, Tecnologia da Informação, 
Marketing etc. 
Nos anos 1990, a expressão “empresa enxuta” passou a fazer parte do 
vocabulário da administração, já como um elemento que integra os chamados 
novos paradigmas da administração. 
Tipos de desperdício 
O objetivo principal do Just in Time é combater os desperdícios de 
maneira contínua. Shigeo Shingo, oriundo da Toyota Motor Company, 
identificou sete categorias de desperdícios: 
 Desperdício da superprodução: os adiantamentos de produção na 1.
suposição de uso futuro são desperdícios. É importante fazer somente o 
necessário, aquilo que o cliente deseja. Esse tópico ganha particular 
interesse para a indústria ocidental, face à sua característica de crença 
da produção em massa. 
 Desperdício de espera: diretamente ligado ao desperdício anterior. 2.
Havendo lotes maiores haverá formação de filas para o processamento 
do material nas operações subsequentes. Até esse estágio, teríamos 
somente o desperdício em função da superprodução. Mas os materiais 
são necessários em etapas do processo, ou setores posteriores, que 
ficam aguardando o recebimento do material para poder iniciar a sua 
etapa. Essa parada gera um novo desperdício: o da espera. 
 Desperdício de transporte: a armazenagem de materiais, a 3.
organização por setores funcionais e os estoques intermediários 
derivados da cultura dos lotes geram necessidades de transporte, 
 
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movimentação e arrumação desses materiais, sem beneficiá-Ios em 
nada. Não agrega valor e portanto é um desperdício. 
 Desperdício de processamento: refere-se aos desperdícios que 4.
ocorrem no próprio processo. Envolve o questionamento sobre a real 
necessidade de se utilizar um determinado componente: qual a sua 
utilidade, sua função no produto? Refere-se, então, ao questionamento 
da necessidade de determinada etapa do processo. Essa atividade está 
diretamente relacionada com a metodologia da análise de valor. 
 Desperdício de movimentação: refere-se ao questionamento e à 5.
observação dos movimentos efetuados pelos operadores na confecção 
dos produtos. Movimentos desnecessários como abaixar para pegar 
uma ferramenta que poderia estar ao alcance das mãos em local 
padronizado. O tempo não aproveitado e o movimento que, sendo 
efetuado, não agregam valor ao produto são desperdícios. 
 Desperdício de produzir peças defeituosas: refere-se à integração 6.
com os programas de qualidade já descritos, pois produzir peças sem a 
citada consciência da qualidade é um desperdício de matérias, mão de 
obra e equipamento. 
 Desperdícios de estoques: as mesmas razões que levaram ao 7.
conceitodo desperdício pela superprodução levaram ao conceito do 
estoque como representação da incapacidade do sistema em responder 
com lotes menores, efetuando a troca rápida de máquinas (a chamada 
redução do setup – troca rápida de ferramentas) e conseguindo uma 
padronização do fluxo voltado para o que é necessário e não para o que 
pode ser feito para manter o equipamento ocupado. 
Uma análise objetiva da concepção do Just in Time nos dá conta que 
havendo uma produção 100% no conceito JIT (lembre-se, os estoque agora 
 
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são JIT) e um fornecimento interno ou externo de componentes com defeitos 
haverá inevitavelmente a parada do processo de produção. O não cumprimento 
de uma necessidade irá resultar, sim, em paradas de linha de produção (ou 
seja, um grave desperdício!). Desta forma, o que ocorre na prática é a 
invariável exigência da presença de um Sistema de Qualidade Total, ou 
Garantia da Qualidade. Sem qualidade total, não se torna possível a produção 
JIT. 
É importante verificar que a metodologia Just in Time envolve um 
sistema de gestão das pessoas, tal como preconizado pela Qualidade Total, 
para que se garanta a participação e o comprometimento, e não o conformismo 
do indivíduo. No Toyotismo, muito diferente da escola Fordista, o trabalhador 
de produção é um trabalhador do conhecimento, que, por “meter a mão na 
massa”, sabe melhor que ninguém na empresa as oportunidades para melhorar 
o sistema produtivo. Portanto, essas pessoas são consideradas ativos vitais 
para o estabelecimento e a manutenção de um sistema inteligente e enxuto de 
produção. 
As metas impostas pelo JIT são amplas e ambiciosas, por isso não 
podem ser alcançadas da noite para o dia, mas sim em um movimento 
contínuo de aperfeiçoamento (o chamado Kaizen). Conheça, a seguir, as 
típicas metas de um Sistema Just in Time: 
 Zero defeitos; 
 Tempo zero de preparação (setup); 
 Estoque zero; 
 Movimentação zero; 
 Quebra zero; 
 Lead time zero; 
 Lote unitário (uma peça de cada vez). 
Na prática, uma produção Just in Time caracteriza-se por profundas 
 
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alterações no conceito estrutural de uma linha de produção. A clássica divisão 
da fábrica por funções (tais como pintura, montagem, estamparia etc.) se vê 
substituída por células de manufatura, que são áreas de tamanho e formato 
variáveis. Essas células são diretamente relacionadas com o tipo de produto e 
maquinário requerido e podem até mesmo ser múltiplas, sendo dedicadas à 
fabricação de um produto ou família que tenham o mesmo processo de 
produção. 
Existe certo número de postos de trabalho, arranjados de tal forma que 
as pessoas fiquem muito próximas (formando uma equipe, um time de 
produção) e dispostos de tal modo a permitir que os produtos possam ser 
fabricados integralmente dentro desta célula, com um mínimo de 
movimentação de material. 
As pessoas que trabalham nessas células têm por característica a 
multifuncionalidade, ou seja, elas sabem executar mais de uma das operações, 
(o controle da qualidade e o autocontrole, por exemplo), formando assim uma 
equipe responsável pelo seu produto como um todo. 
Para que se chegue a este nível de requinte de produção, deve haver 
uma perenização das transferências e realocações de pessoas e uma política 
de pessoal adequada a este modelo. Ou seja, o enfoque de ser nas pessoas. 
Dotam-se as células de um sistema de informações, simples, mas 
eficiente, e preferencialmente gráfico para melhor visualização, que deve ser 
atualizado constantemente (de hora em hora, por exemplo) afim de informar 
com precisão os dados de sua produção e qualidade. Assim, obtém-se a 
função do placar a que o célebre autor Falconi defende na Qualidade Total, 
ampliando esse conceito aos demais indicadores da célula e reduzindo o 
horizonte temporal para demonstrar permanentemente a nova situação. Nas 
palavras do próprio Falconi (1992): 
Você está pensando em qualidade para melhorar seus resultados. 
Acompanhe esses resultados mensalmente através de gráficos, 
mostrando a todos. É necessário um placar para certificar-se de que 
você está ou não ganhando o jogo. 
 
 
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O próprio conceito de supervisor de produção ou supervisor de 
montagem, com a adoção desse modelo, acaba por desaparecer na sua forma 
tradicional. As células são autônomas (até certo ponto, claro) para poderem 
resolver os seus problemas. Desta forma, a supervisão passa a agir como 
instrutor e suporte, e não mais como o feitor autocrático, o típico cobrador de 
resultados. 
Kanban 
Kanban é um termo japonês, cuja tradução é “cartão” e representa uma 
das ferramentas do Just in Time. A sua criação é atribuída a Taiichi Ohno, vice-
presidente da Toyota Motors. A empresa, a partir de 1961, passou a aplicar o 
método, pois acreditava na necessidade de melhorias contínuas, usando como 
base de raciocínio a tradição cultural dos antigos samurais, segundo a qual um 
guerreiro (neste caso, o gerente) nunca para de aperfeiçoar o seu estilo (a 
capacidade administrativa) e de polir a sua espada (neste caso, o produto ou 
processo). 
Segundo ele, o Kanban nasceu da necessidade de desenvolver um 
sistema de fabricação de automóveis de muitos tipos diferentes e em pequeno 
número na mesma linha de montagem. 
Aqui é necessário ressaltar que os tradicionais sistemas de organização 
da logística, tais como a programação, manual ou por sistema de 
processamento de dados tipo MRP, empurram os materiais. Ou seja, à medida 
que cada máquina, setor ou linha, terminava a ordem de serviço recebida, 
"empurrava" o material para o próximo posto, setor ou almoxarifado. 
No conceito Kanban, essa visão muda por completo. Não há a emissão 
de ordens de serviço predefinidas. Trata-se de um programa no qual cada um 
faz exatamente o que lhe foi pedido. Seja na quantidade ou prazo, o programa 
de fabricação de produtos finais estará assegurado, podendo ser cumprido. Há 
ordens de serviço com quantidades predefinidas que são "emitidas" pelo 
próprio usuário, que irá utilizar este determinado material toda vez que for 
 
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necessário. Temos assim o efeito de "puxar", o que na verdade nada mais é do 
que o princípio da reposição: toda vez que a minha disponibilidade abaixar, 
peço reposição para continuar o processo sem interrupções. 
O conceito de produção puxada tem o efeito de se nivelar e sincronizar a 
produção com fluxo unitário (o chamado one piece fIow) com uma minimização 
dos estoques em processo. Assim, passa-se a ser aplicado também para os 
fornecedores, obtendo uma redução dos estoques e de todo inventário da 
empresa de maneira surpreendente. 
À época de sua divulgação para o mundo ocidental (aproximadamente 
no fim da década de 1970 e início da década de 1980) as empresas 
americanas de produção repetitiva, como a indústria automobilística, giravam o 
seu estoque de dez a vinte vezes ao ano; enquanto as empresas japonesas 
apresentavam performances da ordem de cinquenta a cem giros por ano. 
Logo, o Kanban, como uma ferramenta do Just in Time, não poderia ter 
princípios divergentes desse, por isso incorpora conceitos da metodologia a 
partir da qual surgiu, além dos relacionados à gestão das pessoas e ao 
enfoque na qualidade. 
Uma gestão industrial com Kanban não pode dispensar um sistema de 
qualidade total que assegure ao "cliente interno” dos processos produtivos a 
qualidade dos produtos recebidos, sob pena de paralisar ou no mínimo 
comprometer a produção.É sempre bom lembrar: estamos com estoques minimizados! Não há 
material à mão para substituir o defeituoso. 
Podemos entender o sistema Kanban como um meio para controlar os 
estoques, que precisam de atenção, pois: 
 Os recursos (financeiros) são escassos; 
 A administração deve ser criativa para poder realizar muito com poucos 
recursos; 
 Os recursos das empresas estão muitas vezes disponíveis como 
 
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investimento em capital de giro na forma de estoque; que é um 
investimento improdutivo, pois não agrega valor ao produto, não melhora 
a sua qualidade, nem faz com que os custos diminuam (pelo contrário!); 
 Os estoques mascaram os problemas. Dada a sua existência, os 
problemas são contornados de maneira a não serem percebidos pela 
administração. 
Desta maneira, a concepção japonesa da Escola Toyotista enxerga os 
estoques como sendo uma perda, um desperdício que deve ser enfrentado e 
eliminado. 
Basicamente, existem três tipos de estoques nas empresas: 
 Matérias-primas; 
 Produto em processo; 
 Produtos acabados. 
 
Para ter mais informações a respeito de método Kanban, acesse o 
material on-line e assista à videoaula do professor Rodrigo. 
 
Produção enxuta, Just in Time e Kanban, aplicados em conjunto em um 
sistema de produção industrial, resultam, portanto, nos seguintes atributos: 
 Cumprimento de 100% do programa de produção (isto é, o atendimento 
à necessidade do cliente); 
 Qualidade; 
 Mão de obra comprometida com o melhoramento contínuo; 
 Baixo investimento do capital; 
 Gerenciamento não burocrático; 
 Redução de problemas até a eliminação das perdas; 
 Estabelecimento de metas a serem sistematicamente superadas; 
 
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 Processo controlado pela produção. Aliás, é sob essa ótica que o 
processo se estabelece. 
Na produção puxada há uma inversão das coisas, pois pensa-se que o 
produto final vai "para trás", já que cada um "puxa" o que lhe é necessário para 
cumprir a sua etapa do processo produtivo. Há quem compare essa visão à do 
supermercado, onde cada um se abastece na exata quantidade daquilo que 
precisa, ampliando essa visão ao "dono" do supermercado, que irá repor 
exatamente aquilo que foi retirado. 
Para operacionalizar o Kanban, além dos conceitos já tratados, se torna 
necessário estabelecer containers (embalagens industriais padronizadas, nas 
quais teremos sempre as mesmas peças na mesma quantidade) e rotinas de 
fluxo para sua execução (definir quem é o cliente e quem é o seu respectivo 
fornecedor). 
Dessa maneira, pode-se dizer que cada caixa ou container possui um 
cartão (um Kanban), sendo que são emitidos tantos quantos forem necessários 
para assegurar o fluxo, tendo em vista a quantidade necessária face ao 
consumo e ao tempo de fabricação desses conjuntos. 
Quer um exemplo? 
Imagine que um componente, cuja embalagem é de cem peças, 
requeira, conforme pesquisa efetuada, quinhentas peças para assegurar o 
fluxo. Como agir nessa situação? Bom, poderão ser emitidos cinco Kanbans de 
cem peças cada, sendo um para cada embalagem, os quais ficarão em 
circulação entre o fornecedor interno (a fazer) e o cliente (material disponível). 
Toda vez que uma das embalagens for esvaziada, o cartão Kanban será 
entregue ao fornecedor interno daquele produto, que constitui uma ordem de 
serviço para esse fornecedor, autorizando-o a produzir aquele material na 
quantidade estabelecida no cartão. Percebe-se que as grandes quantidades 
(os lotes) foram eliminadas, e a redução do tempo de preparação (o chamado 
setup) é inevitável, pois do contrário o fornecedor terá de efetuar trocas de 
ferramentas em profusão. 
 
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Os cartões ficam em um movimento contínuo de vai e vem, sendo 
reutilizados, pois sempre que o fornecedor completar o que foi solicitado pelo 
cartão, irá colocá-lo de novo na embalagem padronizada, ficando à disposição 
do cliente (interno), que após o uso devolverá o mesmo, reiniciando o ciclo em 
questão. 
Para o funcionamento desse sistema, há algumas regras bastante 
simples, mas que devem ser cumpridas com disciplina. Conheça o regulamento 
básico do Kanban: 
 Um cartão Kanban para cada recipiente (caixa, container etc.) de 1.
materiais, que serão enviados somente com a certeza da sua qualidade. 
Não se deve enviar material com defeito. 
 O processo subsequente retira apenas o que necessita "abrindo" assim 2.
o cartão Kanban pertinente (sempre em termos de recipiente, é 
importante lembrar que não há fracionamento), observando-se que a 
disposição física e o local devem ser sempre os mesmos, seja dos 
containers ou dos Kanbans. 
 Não é permitido produzir sem um cartão (só se produz na mesma 3.
quantidade do que foi retirado). 
 É importante sincronizar a produção, deixando disponíveis máquinas, 4.
materiais e operários para que se possa atender os cartões "abertos". A 
não observação dessa regra gera uma retirada não uniforme, 
sobrecarregando o fornecedor e desestabilizando o conjunto. 
 5. O Kanban é um meio de uniformização, como se pretende em um 5.
sistema desburocratizado e automático, devendo conter todas as 
informações necessárias para que os operários possam executar as 
suas atividades (a chamada ordem de serviço). 
 Estabilizar e racionalizar o processo ajuda a consolidar e aperfeiçoar as 6.
 
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regras anteriores, o aspecto Kaizen de melhorias contínuas. 
Na prática, para visualizar esse modelo de autodirecionamento da 
produção, costuma-se colocar os Kanbans para fabricar (com containers 
vazios) em um painel com boa visibilidade, com três cores: verde, amarelo e 
vermelho. Definindo quantos Kanbans cada "cor" pode receber, o fornecedor 
tem a exata visão da situação de abastecimento de seu cliente. 
Enquanto estiver no verde é sinal que está abastecido, no amarelo o 
alerta de que irá terminar e no vermelho é sinal de que o cliente está 
desabastecido, requerendo providências urgentes, exigindo até mesmo suporte 
de outras áreas. 
 Essa visualização representa outro fator característico do modelo 
oriental: fica visível se há problemas. Dessa forma todos, inclusive as chefias, 
tem condições de prestar a devida ajuda, não em termos de cobrança, mas de 
efetivo suporte ao setor, posto ou máquina. 
Não raro, pode-se encontrar também indicação luminosa (um sistema 
conhecido como Andon), que é acionada pelo próprio operador, indicando que 
precisa de auxílio, seja por problemas de qualidade, falta de material ou 
necessidade de manutenção corretiva no equipamento. 
 
Para mais informações a respeito do sistema Andon, clique no link a 
seguir e leia um artigo sobre o tema! 
http://www.ic.unicamp.br/~wainer/old/criwg/42.pdf 
 
Acesse o material on-line, assista à videoaula do professor Rodrigo e 
veja mais a respeito do regulamento do Kanban! 
 
 
 
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18 
Revendo a Problematização 
Você se lembra do Oscar, nosso angustiado gestor industrial? Com base 
no que foi descrito a respeito de sua forma de administrar e considerando os 
conceitos de estratégias de produção trabalhados neste módulo, foi lançada a 
questão: o que você faria no lugar dele? Caso queira rever a história 
apresentada no início desses estudos, clique no vídeo. Em seguida, acesse o 
botão Alternativas e escolha a opção que acha mais adequada. 
 
a. Encerraria o negócio, já que se tornou inviável. 
b. Demitiria os funcionários e contrataria outros maiscompetentes. 
c. Adotaria um modelo de produção enxuta. 
 
Acesse o material on-line e confira o feedback de cada uma das alternativas! 
 
 
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19 
Síntese 
Neste tema, você analisou as principais características da chamada 
Escola Toyotista de Produção, ou seja, o Sistema Toyota de Produção (Toyota 
Way). A partir dos estudos, foi possível entender a linha de pensamento 
original de seus criadores e o modo de funcionamento dos aspectos 
fundamentais desta filosofia de gestão, como o Modelo de Produção Enxuta 
(para combate aos desperdícios), o Just in Time e o Kanban. 
Buscou-se demonstrar aqui que uma gestão participativa das pessoas, 
em relação aos sistemas de produção, revela grandes possibilidades de 
melhoria. Afinal, nada está tão bom que não possa ser melhorado, mesmo que 
um pouco a cada vez, essa é a ideia! 
Dessa forma, o Modelo de Produção Enxuta e a maturidade cada vez 
maior do Sistema de Gestão da Qualidade da empresa devem andar juntos, 
pois um Just in Time puro implica altos riscos de parada de linha de produção 
por qualquer problema de qualidade no processo produtivo, já que não há 
estoques de “segurança”, neste caso. 
Para acompanhar a videoaula com a síntese feita pelo professor 
Rodrigo, acesse o material on-line! 
 
 
 
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20 
Atividades 
 O que significa “autonomação”? 1.
a. É o mesmo que automação. 
b. É automação com um “toque humano”. 
c. É a automatização do ser humano. 
d. É a automatização (robotização) das linhas de produção. 
 
 “O material certo, disponível na hora certa, no local certo, no exato 2.
momento de sua utilização”. Como é conhecida esta filosofia de gestão 
industrial? 
a. Just in Case. 
b. Just in Time. 
c. Kaizen. 
d. Administração Científica. 
 
 O que é Kaizen? 3.
a. É uma palavra japonesa que significa “aprimoramento contínuo” e 
serve para designar os esforços sistemáticos de redução de 
desperdícios. 
b. Uma ferramenta usada para sincronizar a produção, a fim de deixar 
disponíveis máquinas, materiais e operários para que se possa 
atender os cartões "abertos". A não observação dessa regra gera 
uma retirada não uniforme, sobrecarregando o fornecedor e 
desestabilizando o conjunto. 
c. Uma ferramenta de combate ao desperdício. 
d. Uma ferramenta de sequenciamento e interação de processos. 
 
 Qual a contribuição da produção puxada para o sistema de manufatura 4.
enxuta? 
a. Permite um planejamento de demanda mais acurado. 
 
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21 
b. Dispensa trabalho de mapeamento de fluxo de valor. 
c. Facilita a realização de cronoanálise, técnica indispensável para a 
engenharia de processos. 
d. Garante que o processo fornecedor seja acionado para produção no 
momento e na quantidade estritamente determinados pelo cliente, 
evitando acúmulo de estoques. 
 
 Qual o significado das cores no sistema de cartões (Kanban)? 5.
a. Verde: muito material é necessário. Amarelo: pouco material é 
necessário. Vermelho: nenhum material é necessário. 
b. Verde: estratégia Toyota. Amarelo: estratégia Ford. Vermelho: 
Estratégia Volvo. 
c. Verde: abastecido. Amarelo: irá terminar em breve. Vermelho: 
desabastecido. 
d. Verde: siga. Amarelo: atenção. Vermelho: pare. 
 
Acesse o material on-line e confira o gabarito comentado das atividades! 
 
 
 
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22 
Referências 
ANTUNES JR., J. A. V.; KLIEMANN NETO, F. J.; FENSTERSEIFER, J. E. 
Considerações críticas sobre a evolução das filosofias de administração 
da produção: do "just in case" ao "just in time". Revista Administração de 
Empresas, 1989. Vol. 29, n. 3, 49 - 64. Disponível em: 
http://www.scielo.br/pdf/rae/v29n3/v29n3a05.pdf. Acesso em: 27 ago. 2014. 
 
DAVENPORT, T.; GLASER, J. Just-In-Time Delivery Comes to Knowledge 
Management. Harvard Business Review, 2002. R0207H. Disponível em: 
http://midwestkm.com/wp-content/uploads/2013/09/Just-in-Time-KM-Delivery-
Healthcare-Davenport.pdf. Acesso em: 27 ago. 2014. 
 
DOHSE, K.; JÜRGENS, U.; MALSCH, T. From "Fordism" to "Toyotism": The 
Social Organization of the Labor Process in the Japanese Automobile 
Industry. Politics Society, 1985, 14 - 115. Disponível em: 
http://www.uk.sagepub.com/dicken6/Additional%20Resources%20for%20Intern
ational%20Business/Online%20journal%20readings/dohse%20et%20al%20198
5.pdf. Acesso em: 27 ago. 2014. 
 
FALCONI. Vicente. TQC Controle da Qualidade Total. 4. ed. Rio de Janeiro: 
Bloch, 1992. 
 
GRONNING, T. The Emergence and Institutionalization of Toyotism: 
Subdivision and Integration of the Labour Force at the Toyota Motor 
Corporation from the 1950s to the 1970s. Economic and Industrial 
Democracy, 1997. Vol. 18, 423 - 455. 
 
HOLWEG, M. The genealogy of lean production. Journal of Operations 
Management 25, 2007. 420 – 437. Disponível em: 
http://profemiliani.net/blog/wp-content/uploads/2014/01/holweg.pdf. Acesso em: 
27 ago. 2014. 
 
OHNO, Taiichi. O Sistema Toyota de Produção: Além da Produção em Larga 
Escala. Trad. Cristina Schumacher. Porto Alegre: Bookman, 1997. 
 
SILVA, A. M.; Baranauskas, C. C. The Andon System: Designing a CSCW 
Environment in a Lean Organization. Disponível em: 
http://www.ic.unicamp.br/~wainer/old/criwg/42.pdf. Acesso em: 27 ago. 2014. 
 
 
 
 
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1 
Projeto Pós-graduação 
Curso Engenharia de Produção 
Disciplina 
Técnicas Avançadas em Gestão da Produção (Six Sigma e Lean 
Production) 
Tema Mapeamento do Fluxo de Valor 
Professor Rodrigo Vinícius Sartori 
Coordenadora Luizete Aparecida Fabbris 
Tutor Rodrigo Vinícius Sartori 
 
Introdução 
Neste tema, vamos conhecer uma importante ferramenta prática 
adotada nos modelos enxutos de produção: o mapeamento do fluxo de valor. 
Você entenderá de que tipo de valor estamos tratando aqui, e como fazer para 
que, através dessa ferramenta, os processos sejam transformados, sempre 
visando sua otimização e melhoria contínua. 
Você perceberá que não há como dissociar um modelo de Lean 
Production ou Lean Manufacturing da aplicação sistêmica do mapa de valor e 
do plano de ação dele resultante. Por isso, sua capacitação nessa ferramenta é 
essencial. Todo processo produtivo pode ser melhorado, nem que seja em 
pequeno nível. A tendência dos processos revisados através do mapa de valor 
mostra que há um expressivo ganho de produtividade em relação ao estado 
anterior. Quer saber como ele funciona? Então vamos lá! 
Bons estudos! 
 
Acesse o material on-line e confira a videoaula introdutória do professor 
Rodrigo! 
 
 
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2 
Problematização 
A seguir, o professor Rodrigo apresenta mais uma questão para que 
você analise. Agora, trata-se de um empreendedor que se vê com dificuldades 
de atender à demanda de um novo cliente. Acompanhe a história com atenção! 
 
Osmar é empreendedor e fundou sozinho uma pequena indústria 
mecânica, que servia a uma série de importantes clientes corporativos na sua 
região. A conquista de um novo cliente, uma importante indústria do segmento 
de telecomunicações, foi muito comemorada. Porém a expectativa do 
substancial aumento de receita foi ofuscada pelas primeiras reclamações deste 
novo cliente, que demandava um nível de qualidade na entrega que Osmar não 
tinha até então. Tudo estava mais apertado: preço, prazo e tolerâncias nas 
medidas das peças mecânicas que ele produzia. 
Ele, que sempre foi incentivado por consultorias anterioresa migrar para 
“mercados de mais valor agregado”, sentia na pele agora o que era essa nova 
realidade. Evidentemente, continuar com seu processo produtivo da forma 
como sempre trabalhou era insuficiente e ineficaz, e pensar na possibilidade de 
perder o novo cliente dava calafrios no empreendedor. Aumentar o nível de 
estoques de segurança, para tentar ter “pulmão” para o estilo do novo cliente, 
era totalmente fora de cogitação: simplesmente não tinha dinheiro para ficar 
imobilizado em estoques. 
Além disso, repassar novos custos produtivos (como o proporcionado 
pelo aumento de estoques e pelo salário extra de mais pessoas para 
inspecionar a qualidade das peças) para o preço de venda resultaria abrir mão 
da clientela já conquistada, responsável por mais de 80% da receita da 
empresa. Os tradicionais e menores clientes não suportariam pagar mais. E 
agora? Há solução “dentro de casa” para este dilema? O que você faria no 
lugar de Osmar? 
Não responda agora. Vamos voltar ao conteúdo teórico do nosso tema 
e, ao final, retomaremos a nossa história e apresentaremos as possibilidades 
 
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3 
de solução para o problema. 
 
Neste tema, vamos trabalhar com o conceito de transformação enxuta, 
que é a aplicação do mapa de fluxo de valor em uma determinada situação 
real, visando identificar um modo melhor e muito mais produtivo de operar. O 
uso dessa ferramenta traz comprovada e expressiva redução das 
movimentações (seja de pessoas ou de material), do lead time produtivo e até 
mesmo da quantidade de pessoas envolvidas. 
É importante retomar que, logo após a Segunda Guerra Mundial, a 
indústria no Japão desenvolveu um conjunto de novos métodos e técnicas de 
manufatura que acabaram por alavancar sua competitividade em nível global: é 
nessa época que nasce a aplicação das técnicas da produção enxuta. 
No geral, considera-se que a ideia central da produção enxuta é: 
combate ao desperdício. Mas o que é desperdício? 
Basicamente, trata-se de qualquer tipo de atividade que absorve 
recursos, por um lado, e não cria valor, por outro. 
Taiichi Ohno (1912-1990), executivo da Toyota, classificava o 
desperdício em sete categorias distintas: 
 Produtos que não atendem às reais necessidades do cliente; 1.
 Etapas de processamento que, em essência, são desnecessárias; 2.
 Erros que exigem retificação/correção; 3.
 Pessoas esperando ociosas em função de uma atividade anterior 4.
(entrada) que não foi realizada no prazo programado; 
 Produção de itens indesejados; 5.
 Aumento de mercadorias estocadas; 6.
 Movimentação de produtos e de pessoas, de um lugar para o outro, sem 7.
um propósito claro definido. 
 
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4 
Princípios enxutos 
Improdutividade por desperdício é um sério problema em qualquer 
sistema de produção. A boa notícia é que este é um mal para o qual há 
tratamento (e, aliás, um efetivo tratamento). Tudo começa com o modelo 
mental, a forma de pensar e raciocinar, o que muitos autores sintetizam como 
pensamento enxuto. Conheça, a seguir, os componentes dessa filosofia de 
gestão: 
Valor 
A produção enxuta sempre está orientada a eliminar as fontes do 
desperdício e criar valor. Sendo assim, o ponto de partida do pensamento 
enxuto é o valor, mas não limitado à esfera monetária. Isso porque o valor é um 
atributo que, por concepção, só pode ser definido pelo cliente. 
Trata-se daquilo que é “caro” para o cliente, em um amplo sentido de 
interpretação; daquilo que realmente importa para quem receberá o produto do 
processo em questão (dentro ou fora da empresa); e daquilo que atende às 
suas reais necessidades (declaradas ou não). Não observar a questão do valor 
revela-se fatal, pois aumenta sobremaneira o risco de fornecer eficientemente 
para o cliente algo que ele não deseja e/ou não precisa. 
 
Será que você sabe o que significa “valor” para o seu cliente, ou seja, o 
que ele espera de um produto ou serviço? Acesse o material on-line, assista à 
videoaula do professor Rodrigo e veja a análise que ele faz a respeito deste 
assunto. 
Cadeia de valor 
Ao se falar em cadeia de valor, visualiza-se o todo (visão holística). Em 
geral, o mapeamento da cadeia de valor sinaliza que podem ocorrer três tipos 
de atividades ao longo de sua extensão: 
 Atividades que certamente criam valor; 
 
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5 
 Atividades que não criam valor (mas que são necessárias); 
 Atividades que não criam valor e que também não são necessárias. 
Essas últimas disparam o “alarme”, condenando-as de imediato a serem 
sumariamente eliminadas no processo. 
Produção puxada 
Na produção puxada, um processo somente é acionado quando o 
processo imediatamente seguinte assim solicitar. Dessa forma, o que se 
procura é a construção de um processo que existe para fazer unicamente o 
que o próximo processo necessita e quando necessita. 
Em outras palavras, o cliente é quem “puxa” o produto. Puxa-se a 
produção e, assim, garante-se entrega de valor. Não procedendo dessa 
maneira, os processos que fornecem (fornecedores) tendem a fazer e entregar 
o que os clientes não precisam naquele momento. Com essa prática, incorre-se 
no excesso de produção, na acumulação de estoques, na produção empurrada 
e, invariavelmente, no desperdício. 
Fluxo de valor enxuto 
Uma vez que seja determinado e conhecido o valor com precisão, que 
esteja mapeada a cadeia de valor e instaurada a produção puxada, o que se 
torna necessário é fazer com que as atividades que criam valor fluam, de forma 
contínua e estável, por meio do chamado fluxo de valor enxuto (a situação de 
“normalidade” do processo). Em uma situação ideal, os produtos fluem sempre 
em um fluxo de valor enxuto, da matéria-prima ao produto acabado, sem 
ocorrências de movimentos inúteis, interrupções, lotes de produção e filas. 
Perfeição 
A partir do momento em que os princípios anteriores tornam-se 
realidade, o que se torna nítido a todos os envolvidos é que as oportunidades 
de redução de esforço, de erro, de espaço, de tempo e de custo são 
virtualmente infinitas. Isto torna possível à empresa oferecer, de fato, um 
 
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6 
produto que se aproxima cada vez mais do que o cliente realmente quer. 
Seria isso uma utopia? Em um primeiro momento pode parecer 
completamente inatingível, contudo os ciclos de melhoria contínua mostram 
que, gradativamente, é possível encurtar a distância desse estado ideal de 
maneira surpreendente. 
 
Para ter mais informações a respeito do Sistema Puxado (ou Produção 
Puxada), acesse o material on-line e confira a videoaula do professor Rodrigo! 
 
O mapeamento do fluxo de valor oferece a visão clara do que pode e 
deve ser feito para um melhor processo produtivo! 
Uma vez que se vivenciem os princípios enxutos descritos 
anteriormente, o principal objetivo da produção enxuta torna-se garantir o fluxo 
de valor enxuto da matéria-prima ao produto acabado (processo ponta a ponta 
ou porta a porta). Isso implica considerar o quadro mais amplo (abordagem 
estratégica) e não apenas os processos individuais isoladamente (abordagem 
tática). 
Essencialmente, o que se buscar melhorar é o todo, nunca as partes 
isoladamente. Para criar o fluxo de valor enxuto, a mais importante e pertinente 
técnica é o mapeamento do fluxo de valor. Essa ferramenta, considerada por 
muitos algo extremamente simples, foi desenvolvida e difundida mundialmente 
pelos pesquisadores Mike Rother e John Shook, por volta de 1998. Ela envolve 
o mapeamento do fluxo de materiale do fluxo de informação. 
Sendo assim, a falta de um desses dois mapeamentos já é condição 
suficiente para se declarar que não há mapa completo de valor, para 
determinado modelo de produção. O alerta é pertinente, pois se observa que 
muitas empresas, provavelmente por falta de esclarecimento, acabam por 
realizar somente o primeiro componente (mapeamento do fluxo de material), 
não obtendo condições suficientes para convergir a um modelo de produção 
realmente enxuto. 
 
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7 
A técnica de mapeamento do fluxo de valor pode ser objetivamente 
enunciada do seguinte modo: 
 Seguir a trilha da produção de uma família de produtos de porta a porta 
do consumidor ao fornecedor. 
 Desenhar o mapa do estado atual (as is) de seus fluxos de materiais e 
de informações. 
 Elaborar o mapa do estado futuro/desejado (should be) analisando como 
o seu valor deveria fluir e tendo como base os fluxos alternativos 
melhorados de material e de informação. 
Por convenção, o fluxo de material é desenhado na parte de baixo dos 
mapas, sempre da esquerda para a direita. Assim, à medida que se 
acompanha o trajeto do fluxo de material de uma família de produtos, podem 
ser encontradas situações pontuais em que se evidencia acúmulo de estoque. 
É bem importante que esses pontos sejam desenhados no mapa da situação 
atual, pois eles vão mostrar claramente onde o fluxo está parando. 
Finalmente, o fluxo de informação é desenhado na parte superior dos 
mapas, sempre da direita para a esquerda. Dessa forma, fica claro como cada 
processo é informado sobre o que fazer e quando fazer para o seu processo 
cliente. Torna-se possível, então, a identificação dos movimentos de materiais 
que são simplesmente empurrados pelo produtor e não puxados pelo cliente! 
 
Para ter mais informações a respeito do fluxo de informações e sua 
importância dentro da organização, acesse o material on-line e assista à 
videoaula do professor Rodrigo! 
 
 
 
Na produção empurrada, os processos fornecedores tendem a produzir 
resultados (entregas) que os seus processos clientes não precisam naquele 
 
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8 
momento. Tais entregas são invariavelmente empurradas para o estoque: é o 
chamado sistema de lote e empurra, que quase impossibilita o 
estabelecimento de um fluxo contínuo completo. Aqui ocorre uma situação 
crítica, pois criar e garantir um fluxo de valor enxuto é aspecto fundamental 
para se ter uma produção enxuta. 
A produção empurrada não converge para uma produção enxuta. Agindo 
com estratégia empurrada, cada processo acaba por ter a sua própria 
programação. Assim, opera-se como uma “ilha isolada”, que não se conecta ao 
processo seguinte. Cada um produz ao seu próprio ritmo, implicando lotes de 
tamanhos que só se justificam a partir de suas próprias perspectivas, mas 
nunca pela ótica do fluxo de valor enxuto. 
Para os criadores da técnica do mapeamento de valor, a dupla Rother e 
Shook, a aplicação do mapeamento do fluxo de valor precisa obedecer às 
etapas segundo essa lógica: 
Estabelecimento de uma família de produtos 
 Família de produtos, por definição, é um grupo de produtos que passam 
por etapas semelhantes de processamento, utilizando equipamentos similares 
nesse processo produtivo. 
Desenho do estado atual e do futuro 
A segunda etapa envolve a ação de desenhar o estado atual (também 
conhecido por as is) e o estado futuro ou desejado (também conhecido por 
should be). Para isso, é necessária a coleta de informações no chão de fábrica, 
por meio de entrevistas e acompanhamento in loco das atividades reais, no 
momento em que elas ocorrem (sempre que possível, com uma amostragem 
significativa e não apenas de uma interação). A cronoanálise industrial 
(medição do tempo de execução das atividades) pode ser aplicável, conforme o 
caso. 
Você sabe o que é croanálise industrial? Assista à videoaula do 
professor Rodrigo e descubra! 
 
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9 
 
As setas entre esses dois estados (atual e futuro) tem duplo sentido: isso 
indica que o desenvolvimento de ambos são esforços superpostos. Na prática, 
as ideias sobre o estado futuro costumam se tornar evidentes durante a 
atividade de mapeamento do estado atual. Também cabe destacar que 
desenhar o estado futuro mostra, corriqueiramente, importantes informações 
(detalhes) sobre o estado atual que muitas vezes passam despercebidas na 
primeira tentativa de desenho. 
Implementação de medidas que levam o processo de um estado a outro 
Finalmente, como terceira e última etapa, deve-se elaborar o plano de 
implementação do estado futuro (to be). Esse é um documento que descreve, 
preferencialmente em uma única página ou tela (canvas), como implementar as 
medidas que garantem o atingimento do estado futuro. É necessário colocar o 
plano em prática o mais breve possível, considerando os riscos de variações 
no processo, decorrentes de longos períodos de desatualização. Dessa forma, 
assim que o estado futuro torna-se realidade, um novo mapa é desenhado 
(como as is). 
A razão para isso é considerar a melhoria contínua no nível do fluxo de 
valor. Assim, na prática, sempre deve haver um mapa do estado futuro ou 
desejado em implementação. Este é o espírito da melhoria contínua: um mapa 
do estado atual (as is) e todo o correspondente esforço para desenhá-lo se 
tornariam um desperdício em si, salvo que se garanta a utilização do novo 
mapa atual para rapidamente criar e implementar um mapa do próximo estado 
futuro. 
Observação: o processo se repete quanto for necessário, para graus 
cada vez maiores de eficácia (geração e entrega de valor ao cliente). 
Nada está tão bom que não possa ser melhorado, mesmo que pouco. 
Eliminar as causas essenciais de desperdício e agregar valor ao cliente é uma 
missão contínua. É por esse motivo que o desenho do estado futuro sempre 
 
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10 
figura em destaque no diagrama de mapa de valor: ele é o norte permanente 
do trabalho, que virtualmente nunca se esgota! 
É importante apontar que muitas pessoas são envolvidas na 
implementação enxuta, trata-se de um trabalho genuinamente coletivo. Dessa 
forma, todos precisam entender o mapeamento do fluxo de valor, identificando 
seus conceitos, benefícios e a razão pela qual se aplica na empresa naquele 
momento. Contudo, é muito importante assumir que o mapeamento em si e a 
equipe de implementação do estado futuro requisitam a liderança de uma única 
pessoa. O líder tem a atribuição de enxergar além das fronteiras dos fluxos de 
valor de uma família de produtos, além de ser o responsável por fazer com que 
as coisas aconteçam. 
Ressalve-se, todavia, que mapear o fluxo de valor é somente uma 
técnica. A gestão como um todo, evidentemente, não pode se restringir a um 
único procedimento. Existe uma série de outras abordagens da qualidade que, 
juntas, e conforme os contextos adequados, promovem e principalmente 
sustentam a melhoria contínua. 
 
Como o mercado encara essas inovações no sistema de produção de 
forma geral? Acesse o material on-line, assista à videoaula do professor 
Rodrigo e entenda. 
 
Assim, para se chegar à condição desejada (o nível enxuto), não é 
suficiente mapear o fluxo de valor apenas. Tão importante que o mapa 
disponível (ou talvez até mais) é a implementação efetiva do fluxo de valor 
enxuto. Para os criadores da metodologia, atingir o fluxo de valor enxuto passa 
por fabricar os produtos em um fluxo contínuo completo, com lead time 
suficientemente curto para autorizara produção unicamente dos pedidos 
confirmados, e com o tempo de mudança (setup) zero entre os diferentes 
produtos. 
Para chegar a essa condição, na prática, é necessário ter vários mapas 
 
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11 
do estado futuro, mais enxutos e próximos do ideal possível, com o processo 
fornecedor fazendo somente o que o processo cliente necessita e quando 
necessita. Essa é uma estratégia de melhoria gradativa, mas firme. 
Para implementar o fluxo de valor enxuto, a produção enxuta procura, no 
mapa do estado futuro, conectar todos os processos, desde o cliente até a 
matéria-prima, em um fluxo contínuo completo, orientado a gerar o menor lead 
time, a maior qualidade e o menor custo. 
Vale aqui aquela máxima de que existem várias maneiras diferentes de 
se fazer a mesma coisa. Dessa forma, uma destas maneiras certamente é 
melhor que as demais, seja por melhor qualidade, por menor tempo, por menor 
custo, porque é ambientalmente mais adequada, socialmente mais segura, 
entre outros atributos. 
Por isso, identificar o objetivo do enxugamento é essencial. Se o que se 
preza é o custo, talvez se vá por uma alternativa, mas se o que se preza é a 
qualidade, ou outro atributo, é uma alternativa distinta (da que contribui para 
custo) que será escolhida. 
Porém, para que o mapa do estado futuro (should be) consiga de fato 
atingir o fluxo de valor enxuto, da matéria-prima ao produto final acabado, é 
essencial obedecer a algumas regras que são totalmente aderentes aos 
princípios enxutos já comentados. Veja quais são elas a seguir: 
Produzir em conformidade ao takt time 
 Este atributo se calcula pela divisão do valor “tempo disponível de 
trabalho” pelo valor “volume da demanda do cliente”. Isso, na prática, se utiliza 
para sincronia do ritmo da produção com o ritmo das vendas, em especial no 
processo puxador. É, pois, um valor de referência, que informa a importante 
noção do ritmo em que cada processo deve estar produzindo para atender à 
demanda do cliente, sem que gere um excesso de produção. 
Desenvolver um fluxo contínuo onde for possível 
É necessário produzir uma unidade por vez, com cada item sendo 
 
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12 
encaminhado imediatamente de um estágio do processo para o posterior, sem 
nenhuma parada e, dessa forma, sem muitos outros desperdícios associados. 
Utilizar o conceito de “supermercados” para controle da produção onde o 
fluxo contínuo não se estende aos processos anteriores 
Com frequência, há determinados pontos no fluxo de valor onde o fluxo 
contínuo simplesmente não é possível, implicando assim a necessidade de 
fabricar em lotes (o que se desejou evitar a todo custo até então). 
Apenas nesses casos, é preciso instalar um sistema puxado com base 
no conceito de supermercados: nessa forma de gestão, o processo cliente vai 
ao supermercado e retira somente o que precisa e quando precisa, cabendo 
então ao processo fornecedor, consequentemente, produzir apenas para o 
estrito reabastecimento. 
Na prática, o responsável pela movimentação de material do processo 
cliente vai ao supermercado do processo fornecedor, retirando somente o que 
precisa e quando precisa. Essas retiradas disparam o movimento do Kanban 
(cartão) impresso, desde o supermercado até o fornecedor, onde então eles 
são utilizados como a única finalidade de produção para aquele processo 
específico. 
Seguir o critério de enviar a programação do cliente para somente um 
processo de produção (processo puxador) 
Com a utilização do sistema puxado com supermercado, usualmente é 
necessário programar somente um ponto no fluxo de valor porta a porta, 
denominado processo puxador. 
A razão do nome é que o controle da produção nesse processo dita o 
ritmo para todos os processos anteriores. As transferências de materiais, do 
processo puxador até os produtos, devem ocorrer em fluxo contínuo. No mapa 
do estado futuro (should be), tal processo é precisamente o ponto da produção 
controlado pelos pedidos (requisições) dos clientes externos. 
 
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13 
Nivelar o mix de produção 
Deve-se distribuir a produção de produtos distintos de maneira uniforme 
no decorrer do tempo no processo puxador. Assim, agrupam-se todos os 
produtos. Produzi-los todos de uma única vez dificulta o atendimento dos 
clientes que eventualmente requisitem algo diferente do lote que está sendo 
produzido, exigindo assim que se tenha mais produtos acabados em estoque, 
pela “precaução” de ter à disposição o que o cliente eventualmente solicite. 
Isso aumenta, portanto, o lead time para atender a um pedido. 
A existência de lotes de montagem também significa que os 
componentes manufaturados precisam ser consumidos em lotes, implicando 
aumento dos estoques em trânsito nos supermercados anteriores em todo o 
fluxo de valor. Assim, nivelar o mix significa distribuir a produção de diferentes 
produtos de modo uniforme durante um período de tempo. 
Por exemplo, ao invés de montar todos os produtos “tipo X” pela manhã 
e todos os produtos “tipo Y” pela tarde, nivelar significa alternar repetidamente 
lotes menores de “X” e “Y”. Portanto, quanto mais se nivela o mix no processo 
puxador, mais preparado se está para responder às diferentes requisições dos 
clientes com um lead time curto, ao mesmo tempo que se mantém um pequeno 
estoque de produtos acabados. O efeito colateral é que nivelar o mix da 
produção requer aumentar o número de trocas, o que implica mais sacrifício da 
montagem. 
Nivelar o volume de produção 
É importante dispor de uma puxada inicial com a liberação e retirada de 
um pequeno e uniforme incremento de trabalho no processo puxador. Trata-se 
de um bom começo liberar regularmente apenas uma pequena e adequada 
quantidade de trabalho no processo puxador, retirando a mesma quantidade de 
produtos acabados. 
Essa modalidade é chamada retirada compassada. O incremento de 
trabalho de pitch, calculado ao se multiplicar o valor do takt time pela 
 
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quantidade de transferência de produtos acabados no processo puxador, torna-
se a unidade básica da programação da produção para uma família de 
produtos. Sendo assim, o nivelamento do mix e do volume são pré-requisitos 
da produção enxuta. 
Continuidade do processo 
Deve-se produzir todo dia nos processos anteriores ao processo 
puxador, sempre mediante a redução dos tempos de troca e produção de lotes 
menores nos processos anteriores. Esses processos serão adequados para 
resposta às mudanças posteriores mais rapidamente, demandando menos 
estoques nos supermercados. 
Um método para determinar os tamanhos de lotes iniciais nos processos 
de produção é considerar o tempo que se tem para ocupar-se das trocas, que é 
fornecido pela diferença entre o tempo disponível e o tempo necessário para 
atender a solicitações dos clientes. Mais uma vez, aumentar o número de 
trocas implica sacrifício da montagem. 
Finalmente, cabe lembrar que um plano eficaz, para implementação de 
medidas como o estado futuro do processo enxuto, sempre exige as boas 
práticas de se definir atributos críticos, como data, responsável e outras 
condições. Vale a pena considerar a ferramenta da qualidade 5Ws 2Hs para 
essa finalidade. 
Para entender a metodologia do 5Ws 2Hs, acesse o material on-line e 
assista à videoaula do professor Rodrigo! 
 
 
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Revendo a Problematização 
Você se lembra do Osmar, nosso preocupado dirigente industrial? Com 
base no que foi descritoa respeito de seu dilema entre trocar o certo (mas 
pouco lucrativo) pelo duvidoso (potencialmente muito mais lucrativo), e 
considerando os conceitos de mapeamento do fluxo de valor enxuto 
trabalhados neste módulo, foi lançada a seguinte questão: o que você faria no 
lugar dele? Escolha, a seguir, a alternativa que acha mais adequada. 
 
a. Abrir mão do cliente novo e ficar com os tradicionais. 
b. Abrir mão da clientela tradicional e focar 100% no novo cliente. 
c. Trabalhar com ambos, focando, porém, no modelamento enxuto da 
produção. 
 
Acesse o material on-line e confira o feedback de cada uma das 
alternativas. 
 
 
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Síntese 
Neste tema, pudemos analisar as principais características da técnica de 
mapeamento de fluxo de valor, que é a principal ferramenta para o 
estabelecimento de um sistema Lean, ou seja, enxuto. A partir deste estudo, foi 
possível compreender como funcionam os principais componentes dessa 
técnica: o mapeamento de fluxo de materiais e o mapeamento de fluxo de 
informações. 
Analisamos também os benefícios e as dificuldades práticas de se 
implementar um sistema enxuto de produção. Dificuldades que, como visto, 
não são poucas, mas são solucionáveis, desde que a implementação do 
sistema de produção Lean seja conduzido seriamente como um projeto 
estratégico da empresa. Para finalizar, foi possível entender como o plano de 
implementação é vital para que seja possível a transferência do estado atual 
(as is) para o desejado ou futuro (should be). 
 
Acesse o material on-line, assista à videoaula do professor Rodrigo e 
veja uma síntese dos conteúdos trabalhados neste tema. 
 
 
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Atividades 
 A produção enxuta (Lean Manufacturing) apresenta qual requisito 1.
básico? 
a. Certificação ISO 9001. 
b. Assimilação de Princípios Enxutos. 
c. Auditoria Lean. 
d. Estoques inventariados anualmente. 
 Atividades que certamente criam valor; que não criam valor (mas que 2.
são necessárias) e que não criam valor e não são necessárias” formam 
juntas que elemento? 
a. Kanban. 
b. Cadeia de valor. 
c. Cadeia de atividades. 
d. Cadeia de suprimentos. 
 Mapear o fluxo de valor envolve dois componentes, que são: 3.
a. Mapeamento do fluxo de materiais e mapeamento do fluxo de 
informações. 
b. Mapeamento do fluxo de documentos e mapeamento do fluxo de 
indicadores. 
c. Mapeamento do fluxo de entradas e mapeamento do fluxo de saídas. 
d. Mapeamento do fluxo de insumos e mapeamento do fluxo de 
recursos. 
 
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 O uso do sistema Kanban envolve uma técnica logística denominada: 4.
a. ERP. 
b. MRP / MRP II. 
c. Auditoria. 
d. Supermercados. 
 Quantos são os estados futuros que precisam ser alcançados até se 5.
conseguir a certificação oficial ISO de produção enxuta? 
a. 1. 
b. 2. 
c. 3. 
d. A pergunta é equivocada, já que não existe tal certificação ISO para 
o sistema Lean. 
 
Acesse o material on-line e confira o gabarito comentado das 
questões! 
 
 
 
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Referências 
CORREIA, K. S. A.; ALMEIDA, D. A. A. Aplicação da Técnica de 
Mapeamento de Fluxo de Processo no Diagnóstico do Fluxo de 
Informações da Cadeia Cliente-Fornecedor. XXII Encontro Nacional de 
Engenharia de Produção – ENEGEP 2002. Disponível em: 
http://www.aprendersempre.org.br/arqs/GE%20B%20Aplica%E7ao%20da%20t
ecnica%20de%20mapeamenbto%20de%20fluxo%20de%20processo....pdf. 
Acesso em: 2 set. 2014. 
CUA, K. O.; MCKONE, K. E.; Schroeder, R. G., 2001. Relationships between 
implementation of TQM, JIT, and TPM and manufacturing performance. 
Journal of Operations Management, n. 19, v. 2, p. 675-94. 
HAY, E. J. The Just in Time Breakthrough: Implementing the New 
Manufacturing Basics. New York: Wiley, 1998. 
MCKONE, K. E., SCHROEDER, R. G.; CUA, K. O. The impact of total 
productive maintenance on manufacturing performance. Journal of 
Operations Management, n. 19, v. 1, p. 39-58, 2001. 
POWELL, T. C. Total quality management as competitive advantage: a 
review and empirical study. Strategic Management Journal, n. 16, v. 1, p. 15-27, 
1995. 
WANTUCK, K. A. The Japanese approach to productivity. In: Chase, R.; 
AQUILANO, N. J. (Eds.). Production and Operations Management: A Life Cycle 
Approach, 6. ed., Homewood: Irwin, 1983. 
 
 
 
 
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Projeto Pós-graduação 
Curso Engenharia de Produção 
Disciplina 
Técnicas Avançadas em Gestão da Produção (Six Sigma e 
Lean Production) 
Tema Técnicas de Melhorias de Processos (parte I) 
Professor Rodrigo Vinícius Sartori 
Coordenadora Luizete Aparecida Fabbris 
Tutor Rodrigo Vinícius Sartori 
 
Introdução 
Nesse tema vamos conhecer uma série de conceitos e ferramentas 
práticas voltados a tornar os processos produtivos cada vez melhores. 
Processos podem e devem ser melhorados, através de uma abordagem 
científica, técnica, que leve ao alcance de resultados gradativamente superiores, 
seja em relação ao aumento das saídas desejáveis, como também em relação à 
diminuição de custos e outros aspectos indesejáveis. E isso é válido em sistemas 
produtivos de qualquer tipo de negócio, seja fabricante de bens, seja prestador 
de serviços, de qualquer porte ou ramo de atividade. Preparado para repensar e 
reestruturar o seu processo? Quer saber como é possível melhorar 
continuamente? Acompanhe então! 
Não deixe de acessar o material online. Lá você poderá assistir ao 
vídeo de introdução ao tema do professor Rodrigo. 
Problematização 
Jorge é um empresário bem-sucedido. Sua pequena indústria de 
equipamentos industriais está quase alcançando a primeira década no mercado, 
e nos últimos anos o crescimento do negócio vem acelerando. 
Há alguns anos, Jorge conhecia bem cada um de seus funcionários e 
chamava-os pelo nome, coisa que, atualmente, é muito difícil de se garantir, 
apesar do esforço em tentar acompanhar a realidade de cada função na sua 
empresa. 
 
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A linha de produção, evidentemente, é a situação mais desafiadora, 
devido à “explosão” de contratações que havia ocorrido nos dois últimos anos. 
Embora o faturamento da empresa galgasse patamares cada vez maiores, ano 
após ano, nos últimos tempos esse crescimento de receita (algo que despertava 
um sentimento positivo) vinha acompanhado de uma incômoda percepção de 
que o controle sobre o processo já não era mais o mesmo. 
 Enquanto alguns funcionários mais antigos produziam de modo 
razoavelmente uniforme, os novos colaboradores se mostravam muito instáveis 
na qualidade de sua produção: às vezes, acertavam de primeira e, em outras, 
faziam diversas vezes o mesmo trabalho para garantir a qualidade do produto. 
Isso quando os próprios clientes não sinalizavam a falta de qualidade. 
 Jorge primeiramente pensou na falha da contratação da “nova geração”, 
quando precisou expandir sua linha de produção. No entanto, depois de múltiplas 
trocas de pessoal, o desempenho não evoluía a contento: cada vez mais, o 
empresário se convencia que o problema poderia não estar na qualidade do 
pessoal (a despeito dos mais velhos, que permaneciam mais confiáveis nas suas 
funções). 
 À medida que a empresa crescia, problemas tão banais, mas também tão 
corriqueiros, dinamitavam a confiança do empresário no seu sistema produtivo. 
E pior que isso: sua ainda fiel clientela já não confiava no atualnível de qualidade 
da empresa. 
 A forma de administrar que sempre deu certo, o tradicional “olho no olho” 
e o acompanhamento pessoal de cada função, agora parecia não mais surtir 
efeito, principalmente com o pessoal de menor tempo de casa. O que Jorge 
deveria fazer nesta situação? 
Não responda agora. Vamos voltar ao conteúdo teórico do nosso tema e, 
ao final, retomaremos a nossa história e apresentaremos as possibilidades de 
solução para o problema. 
 
 
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Técnicas de Melhorias de Processos 
É bem importante que os conceitos, termos e jargões que são usados no 
dia-a-dia nos sistemas de produção, sejam bem entendidos e bem 
fundamentados. Usualmente, algumas palavras são tão corriqueiras, que não é 
raro que sejam adotadas de forma equivocada ou distorcida. 
Processos x Projetos 
Algumas dessas palavras são “processos” e “projetos”, dois conceitos 
muito diferentes: 
 Projeto é um trabalho finito: tem começo e fim bem definidos, 
levando sempre à entrega de um resultado (bem físico, serviço ou 
mesmo um processo), que tem uma vida útil geralmente bem maior 
que o tempo de execução do projeto. Podemos citar como exemplo 
o projeto de desenvolvimento e lançamento de um novo produto, 
como o “carro do ano” de um fabricante de automóveis. 
 Processo é o serviço contínuo: a rotina, o trabalho que ocorre de 
forma permanente. Nesse caso, temos como exemplo os 
processos de contas a pagar e contas a receber, ou, remetendo ao 
exemplo do item anterior, o processo de produção do carro que foi 
projetado. 
Uma empresa, por assim dizer, é uma coleção de trabalhos 
desempenhados, tanto em forma de processos (contínuos) como em forma de 
projetos (pontuais). Ambos, processos e projetos, são meios que a empresa 
possui para alcançar seus objetivos organizacionais, ou seja, cumprir sua missão 
(papel presente) e se aproximar de sua visão (futuro desejado). 
Projeto não será o alvo desse tema. Cátedras à parte, disciplinas, e até 
mesmo cursos inteiros focados exclusivamente em Gestão de Projetos, se 
ocupam desse importante e estratégico tema empresarial. Entretanto, nosso 
papel aqui é, uma vez compreendidos os processos como parte da estratégia 
empresarial, realizar uma análise completa de como funcionam, de que modo 
 
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podem ser planejados e controlados e, principalmente, quais são as técnicas 
aplicáveis para se obter melhorias de desempenho. 
Acesse o material online e assista à videoaula do professor Rodrigo. 
Nela, ele vai falar um pouco mais sobre a função da empresa. 
Objetivo e Meta 
Especialmente no mundo dos processos, dois outros termos são 
amplamente utilizados, e esses, mais que todos, provocam grandes confusões 
conceituais. Por isso, o esclarecimento é muito importante. 
Para você, objetivos e metas são a mesma coisa? 
Objetivo e meta são a mesma coisa, mas ao mesmo tempo são distintos. 
Confuso? Explicamos: objetivo e meta tem o mesmo significado quando 
considerado que ambos exprimem o resultado desejado, aquilo que se espera 
de um determinado processo (ou mesmo de um projeto). Por outro lado, são 
expressões distintas (de um mesmo desejo, de um mesmo resultado esperado), 
no sentido que objetivo é sempre determinado de forma qualitativa, e meta, 
sempre de forma quantitativa. De forma mais simples, meta é o objetivo 
quantificado, enquanto que objetivo é a meta qualificada. Ambos precisam 
coexistir para que um resultado planejado na gestão empresarial (ou na gestão 
de qualquer aspecto da vida) possa ser corretamente determinado. 
Quer entender mais sobre as diferenças entre objetivo e meta? 
Acesse o material online e assista à videoaula do professor Rodrigo. 
Cliente e Fornecedor 
Avancemos, pois, com os elementos essenciais da gestão de processos. 
Agora, é oportuno refletir a respeito da dualidade Cliente – Fornecedor. 
Nas atividades em que cada um de nós está envolvido, seja no trabalho, 
na escola, em casa ou fazendo qualquer outra coisa, existe sempre uma 
natureza dupla: às vezes fazemos algo como Clientes, ou seja, recebemos de 
alguém alguma coisa para fazer nosso trabalho; às vezes fazemos algo como 
Fornecedores, ou seja, entregamos para alguém aquilo que fizemos para que 
 
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essa pessoa possa fazer a sua atividade. Não raro, os dois papéis são 
assumidos simultaneamente: somos Clientes de alguns, ao mesmo tempo em 
que somos também Fornecedores de outros. 
Então, se Qualidade, no conceito, é garantir a satisfação do Cliente, ou 
seja, saber quais são suas necessidades e atendê-las plenamente, toda vez em 
que eu atuar como Fornecedor devo me esmerar na Qualidade do que forneço, 
pois, quando eu atuar como Cliente, também desejarei receber Qualidade. Nada 
mais sensato, não é? 
Quando nos referimos à expressão “Cliente” no gerenciamento de 
processos, é bom termos em mente que há dois tipos possíveis de clientela: 
 Clientes Externos (o Cliente da própria Empresa a que 
pertencemos); 
 Clientes Internos (todas aquelas pessoas que interagem nos 
processos produtivos e de apoio). Pense nisso: Cliente Interno é 
aquele na minha Empresa para quem entrego o resultado de meu 
trabalho! 
Sendo assim, em qualquer tipo de organização empresarial sempre existe 
o que se chama de Cadeia da Qualidade de Clientes e Fornecedores (internos 
e externos). Cada elemento na Cadeia da Qualidade (pessoas, setores, 
departamentos etc.) é sempre fornecedor do próximo processo e também Cliente 
do processo anterior. 
Uma Cadeia da Qualidade é algo particularmente sensível: é passível de 
ser quebrada em qualquer ponto por uma pessoa ou por um equipamento que 
não esteja atendendo aos requisitos do Cliente externo ou interno. Aí é 
importante alertar que essa falha, quando ocorre, geralmente se propaga até a 
fronteira entre a Organização e seus Clientes Externos. Adivinhem onde a 
“bomba” invariavelmente estoura? Exato, no Cliente Externo. 
Essa visão nos dá base suficiente para, deste ponto em diante, 
começarmos a desbravar os “segredos” da Gestão por Processos, visando 
aplicação de técnicas e ferramentas para a melhoria de desempenho. 
 
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Definindo Processo 
Mas, afinal de contas, o que é um Processo? Entenda Processo, 
essencialmente, como um conjunto de atividades sequenciadas para atender 
uma necessidade. Os processos permeiam as organizações. Todas as 
empresas, com suas mais complexas estruturas de hierarquias, organograma, 
departamentos, setores, filiais etc., só funcionam porque colocam em 
funcionamento os processos produtivos e administrativos, que fluem por tudo e 
por todos. 
Pare para pensar: todo produto ou serviço nasce de um processo. 
Inquestionavelmente, não existe um produto ou um serviço oferecido por uma 
Empresa que não seja resultante de um processo ou de uma soma de processos 
administrativos e produtivos. Sob essa ótica, então, vamos entender que uma 
Organização Empresarial ou um empreendimento qualquer é, enfim, uma 
coleção de processos que são executados. 
Entenda ainda Processo como um resultado de grande articulação de 
pessoas, instalações, equipamentos e outros recursos (tempo, dinheiro, 
recursos naturais etc.), para que uma sequência de atividades encadeadas leve 
a um resultado maior, global, desejado. 
Um processo sempre envolve três ações: 
 introduzir (entrada); 
 processar (transformar); 
 enviar (saída). 
Essencialmente, Processo é por em marcha uma série de atividades que 
acrescentem Valor, para dispor