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Projeto Pós-graduação 
Curso Engenharia de Produção 
Disciplina Técnicas Avançadas em Gestão da Produção (Six Sigma e Lean Production) 
Tema Toyotismo 
Professor Rodrigo Vinícius Sartori 
Coordenadora Luizete Aparecida Fabbris 
 
Introdução 
Neste tema, vamos entender um importante movimento histórico dos 
sistemas de produção: o Toyotismo ou Sistema Toyota de Produção. 
 Iremos explorar seus atributos principais, como a filosofia de gestão de 
produção enxuta (também conhecida como Lean Manufacturing ou Lean 
Production), o modelo Just in Time e a técnica Kanban para sistemas de 
manufatura industrial. 
Ao final, você compreenderá claramente porque o Sistema Toyota de 
Produção é considerado uma das maiores revoluções dos sistemas produtivos 
até hoje. 
Bons estudos! 
 
Para conferir os conteúdos que serão trabalhados neste tema, acesse o 
material on-line e assista à videoaula do professor Rodrigo! 
Problematização 
Quais são as dificuldades pelas quais o gestor de uma empresa pode 
passar? O professor Rodrigo vai apresentar a seguir uma situação para que 
você analise e pense na melhor solução para a questão. Por isso, fique atento! 
 
Oscar é dirigente de uma pequena indústria de produtos eletrônicos, que 
sobreviveu à curva da “mortalidade infantil” das empresas no Brasil – ou seja, 
aquelas que fecham definitivamente as portas antes de completar 2 anos de 
fundação. Esta sobrevivência, no entanto, se deu com muito custo. Oscar 
 
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conhecia vários casos de outros empresários, alguns inclusive colegas da 
faculdade de Engenharia, que não conseguiram sustentar suas indústrias e 
quebraram o negócio. 
Após os dois primeiros anos de estabelecimento do negócio, Oscar olha 
para trás e reflete: será que a empresa trabalha para mim ou eu que trabalho 
para a empresa? Afinal, ele não tem jornada inferior a 12 horas de trabalho por 
dia, avançando noites adentro para tentar entender e corrigir uma série de 
problemas crônicos que sua fábrica apresenta. Além disso, testa várias 
soluções desenvolvidas por ele, mas poucas dão resultado e as que dão não 
se sustentam. 
Os funcionários, por outro lado, parecem não ter muita noção do negócio 
que é mantido com suas atividades, já que são “apertadores de parafuso”, ou 
seja, pessoas que trabalham 8 horas por dia em funções específicas e 
dedicadas, mas que não compreendem qual é o produto final que estão 
contribuindo para fabricação. 
De fato, a desmotivação dos trabalhadores fica cada vez mais evidente 
quando ordens e contraordens de como fazer o trabalho são comunicadas pelo 
gestor, com várias contradições entre o que era pedido até uma semana atrás 
e o “novo” jeito de realizar as operações. Que situação! O que você faria no 
lugar de Oscar? 
Não responda agora. Vamos voltar ao conteúdo teórico do nosso tema 
e, ao final, retomaremos a nossa história e apresentaremos as possibilidades 
de solução para o problema. 
Toyotismo 
O Toyotismo, como você já deve saber, diz respeito à empresa Toyota e 
tem como base o Sistema Toyota de Produção (ou Toyota Way). Trata-se de 
uma combinação dos princípios e das técnicas da qualidade total, da 
administração científica e das tradições culturais japonesas. 
O Sistema Toyota de Produção é sustentado pela filosofia de gestão 
 
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conhecida como Just in Time (processo de fluxo no qual as partes corretas 
necessárias à produção alcançam a linha de montagem no momento em que 
são necessárias e somente na quantidade necessária) e também pelo conceito 
de autonomação (que não deve ser confundida com a simples automação, já 
que é conhecida com a automação com o toque humano). Você vai conferir, a 
seguir, uma explicação detalhada a respeito de cada um desses termos. 
Autonomação 
Para entender melhor o conceito de autonomação, vamos recorrer a 
uma frase atribuída a Taichi Ono (1997), um dos expoentes do movimento 
toyotista: 
Muitas máquinas funcionam sozinhas, uma vez que estejam ligadas. 
Mas as máquinas de hoje possuem uma tal capacidade de 
desempenho que pequenas anormalidades, como a queda de um 
fragmento qualquer em seu interior pode, de alguma forma, danificá-
la. Quando isso ocorre, dezenas e em seguida centenas de 
componentes defeituosos são produzidos e logo se acumulam. Com 
uma máquina automatizada deste tipo, a produção em massa de 
produtos defeituosos não pode ser evitada. 
 
E continua dizendo que “é por isso que a Toyota dá ênfase à 
autonomação – máquinas que podem evitar tais problemas ‘autonomamente’ – 
e não a simples automação”. 
Esse conceito surgiu com a invenção de uma máquina de tecer 
autoativada, desenvolvida por Toyoda Sakichi, fundador da Toyota Motor 
Company, e significa a transferência da inteligência humana para uma 
máquina. 
O desenvolvimento desse modelo de produção (filosofia ou estratégia de 
produção) é uma história que começa nos anos 1950, quando a economia 
japonesa estava debilitada. É o cenário do pós-guerra, quando após duas 
bombas atômicas o Japão ficou virtualmente destruído e passou a buscar, de 
algum modo, sua pronta restruturação. 
Naquela época, a Toyota era uma empresa de pequeno porte, que tinha 
um programa de produção de mil carros por mês. Se fabricasse mais, não 
 
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conseguiria vender. 
Trinta anos depois, nos anos 1980, a Toyota fabricava mil carros em 
poucos minutos e era a terceira fabricante mundial, atrás da General Motors e 
da Ford. Como, então, foi feita essa transição? 
Eiji Toyoda (com D mesmo! Esse é o sobrenome original), da família 
proprietária da Toyota, e Taiihi Ohno, o chefe da engenharia da empresa, são 
considerados os principais responsáveis pelo conjunto de técnicas de 
manufatura que se tornou conhecido como Sistema Toyota de Produção. 
Nos anos 1950, visitaram as fábricas automotivas norte-americanas, 
onde imperava a tradicional filosofia de gestão conhecida como Fordismo, 
associada à empresa Ford e seu criador, Henri Ford. 
Ambos, Toyoda e Ohno, concluíram que o sistema americano não 
poderia funcionar na Toyota, que era sensivelmente menor e precisava de 
soluções mais eficientes e menos dispendiosas. 
Assim, deram início a uma ampla reformulação metodológica das 
estratégias de produção, no período compreendido entre 1948 e 1975, que se 
caracteriza por um substancial aumento de produtividade e de eficiência. 
O Toytismo passa, assim, a ser sinônimo de combate ao desperdício, 
como tempo de espera, superprodução, gargalos de transporte e estoque 
desnecessário. Este sistema integra conceitos como Lean Manufacturing (ou 
Produção Enxuta), Just in Time, Kanban e Heijunka (Nivelamento de 
Produção). 
 
Clique no link a seguir e leia o artigo “Do ‘Fordismo’ ao ‘Toyotismo’: A 
organização social do processo de trabalho na indústria de automóveis 
japonesa” e entenda esses dois importantes momentos da indústria mundial. 
http://www.uk.sagepub.com/dicken6/Additional%20Resources%20for%20Intern
ational%20Business/Online%20journal%20readings/dohse%20et%20al%20198
5.pdf 
 
 
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5 
Para ter mais informações a respeito das origens e da importância do 
Toyotismo, acesse o material on-line e assista à videoaula do professor 
Rodrigo! 
 
E em relação ao Fordismo, quais são os aspectos relevantes desse 
modo de produção? Acesse o material on-line, assista à videoaula do 
professor Rodrigo e entenda! 
Just in Time 
Quandofalamos em JIT (Just in Time) - o material certo, disponível na 
hora certa, no local certo e no exato momento de sua utilização - não estamos 
falando de um conceito exatamente novo. Já que se baseia na percepção do 
insumo no processo produtivo: se chegar tarde, há paralisação do processo 
produtivo. Chegando muito cedo, haverá acúmulo de material sem utilidade 
naquele momento, requerendo espaço, capital, entre outros recursos. 
Just in Time é o oposto de Just in Case, compare esses conceitos a 
seguir: 
Just in Time Just in Case 
Produzir apenas o necessário no 
momento certo, a fim de excluir 
estoques. 
Inflar os estoques por segurança, devido 
à falta de controle preciso da produção. 
Essa ação leva ao desperdício e à 
imobilização desnecessária de recursos 
financeiros da empresa em forma de 
estoque. 
 
Para entender melhor a diferença entre esses dois conceitos, clique no 
link a seguir e leia o artigo “Do Just in Case ao Just in Time”. 
http://www.scielo.br/pdf/rae/v29n3/v29n3a05.pdf 
Esse tipo de pensamento pode ser considerado natural nas indústrias de 
 
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fluxo contínuo. Henry Ford, o propulsor da produção em massa, aplicou esse 
conceito já no início do século XX nas suas fábricas de automóveis (o famoso 
Modelo T). Lá, as linhas de montagem eram concebidas de tal maneira que de 
uma estação de trabalho passava-se à seguinte no exato momento da sua 
utilização (princípio sequencial). 
O encadeamento das submontagens, do abastecimento de materiais até 
o despacho do produto final, seguia esse princípio, que funcionava 
perfeitamente. Dados históricos mostram que no ciclo de produção do Modelo 
T, na década de 1920, montava-se, em somente quatro dias, um número 
invejável de carros, que se aproximava muito das melhores montadoras 
japonesas. 
A atual concepção dada ao conceito Just in Time é o combate aos 
desperdícios de maneira contínua, o que nos remete a outro conceito 
importante: o Kaizen (palavra japonesa que significa aprimoramento contínuo). 
Esse termo é usado para designar os esforços sistemáticos de redução de 
desperdícios. Isto é possível através do procedimento cuja invenção é atribuída 
a Frederick Taylor: a análise de uma tarefa, a proposição da maneira mais 
eficiente de realizá-la e a implantação da tarefa modificada. 
 
Qual a relação entre o Just in Time e a gestão do conhecimento? Clique 
no link a seguir e leia um artigo que vai tratar desse assunto! 
http://midwestkm.com/wp-content/uploads/2013/09/Just-in-Time-KM-
Delivery-Healthcare-Davenport.pdf 
 
Acesse o material on-line, assista à videoaula do professor Rodrigo e 
tenha mais informações a respeito de modelo Just in Time. 
 
 
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Qualidade na produção 
O Toyotismo é associado à estratégia de produção com qualidade. 
Depois dos desperdícios, a segunda inconveniência que a Toyota procurou 
evitar foi a maneira tradicional de enfrentar os problemas do processo 
produtivo. A partir daí, os defeitos passaram a ser tratados de forma pontual, 
um a um, e o esforço era muito maior em entender as causas do que penalizar 
culpados. 
Em primeiro lugar, os trabalhadores receberam a instrução de parar a 
linha de produção sempre que encontrassem um problema que não 
conseguissem resolver. Depois, eles deveriam analisar sistematicamente cada 
erro, perguntando sucessivamente “por que isto ocorre?” até chegar à causa 
fundamental. Essa metodologia viria a ser conhecida como método dos cinco 
porquês. 
No começo, quando esse procedimento foi instalado, a linha de 
produção parava toda hora. Os defeitos eram inúmeros. Porém, à medida que 
eram corrigidos em suas causas fundamentais, os problemas caíam 
drasticamente, a ponto da proporção de veículos fabricados em relação à 
produção prevista aproximar-se dos 100% ideais. 
As técnicas desenvolvidas na Toyota foram, então, rapidamente 
adotadas em outras empresas no Japão. Nesse processo, outros ingredientes 
foram agregados, originando um conjunto de soluções que se tornou conhecido 
como modelo japonês de administração. 
O conjunto dessas técnicas e soluções também ficou conhecido como 
Sistema de Produção Enxuta (em inglês, Lean Manufacturing ou Lean 
Production), devido sua orientação para a economia de recursos. 
 
Quer ter mais informações a respeito da genealogia da produção 
enxuta? Então leia um artigo que trata desse assunto clicando no link a seguir! 
http://profemiliani.net/blog/wp-content/uploads/2014/01/holweg.pdf 
 
 
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Posteriormente, a ideia central da produção enxuta (a eliminação de 
desperdícios) ganhou maior envergadura e alcançou toda a administração da 
empresa. Ou seja, deixa-se de empregá-la apenas no processo fabril das 
indústrias de manufatura para servir também aos processos administrativos de 
apoio, como Recursos Humanos, Finanças, Tecnologia da Informação, 
Marketing etc. 
Nos anos 1990, a expressão “empresa enxuta” passou a fazer parte do 
vocabulário da administração, já como um elemento que integra os chamados 
novos paradigmas da administração. 
Tipos de desperdício 
O objetivo principal do Just in Time é combater os desperdícios de 
maneira contínua. Shigeo Shingo, oriundo da Toyota Motor Company, 
identificou sete categorias de desperdícios: 
 Desperdício da superprodução: os adiantamentos de produção na 1.
suposição de uso futuro são desperdícios. É importante fazer somente o 
necessário, aquilo que o cliente deseja. Esse tópico ganha particular 
interesse para a indústria ocidental, face à sua característica de crença 
da produção em massa. 
 Desperdício de espera: diretamente ligado ao desperdício anterior. 2.
Havendo lotes maiores haverá formação de filas para o processamento 
do material nas operações subsequentes. Até esse estágio, teríamos 
somente o desperdício em função da superprodução. Mas os materiais 
são necessários em etapas do processo, ou setores posteriores, que 
ficam aguardando o recebimento do material para poder iniciar a sua 
etapa. Essa parada gera um novo desperdício: o da espera. 
 Desperdício de transporte: a armazenagem de materiais, a 3.
organização por setores funcionais e os estoques intermediários 
derivados da cultura dos lotes geram necessidades de transporte, 
 
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movimentação e arrumação desses materiais, sem beneficiá-Ios em 
nada. Não agrega valor e portanto é um desperdício. 
 Desperdício de processamento: refere-se aos desperdícios que 4.
ocorrem no próprio processo. Envolve o questionamento sobre a real 
necessidade de se utilizar um determinado componente: qual a sua 
utilidade, sua função no produto? Refere-se, então, ao questionamento 
da necessidade de determinada etapa do processo. Essa atividade está 
diretamente relacionada com a metodologia da análise de valor. 
 Desperdício de movimentação: refere-se ao questionamento e à 5.
observação dos movimentos efetuados pelos operadores na confecção 
dos produtos. Movimentos desnecessários como abaixar para pegar 
uma ferramenta que poderia estar ao alcance das mãos em local 
padronizado. O tempo não aproveitado e o movimento que, sendo 
efetuado, não agregam valor ao produto são desperdícios. 
 Desperdício de produzir peças defeituosas: refere-se à integração 6.
com os programas de qualidade já descritos, pois produzir peças sem a 
citada consciência da qualidade é um desperdício de matérias, mão de 
obra e equipamento. 
 Desperdícios de estoques: as mesmas razões que levaram ao 7.
conceitodo desperdício pela superprodução levaram ao conceito do 
estoque como representação da incapacidade do sistema em responder 
com lotes menores, efetuando a troca rápida de máquinas (a chamada 
redução do setup – troca rápida de ferramentas) e conseguindo uma 
padronização do fluxo voltado para o que é necessário e não para o que 
pode ser feito para manter o equipamento ocupado. 
Uma análise objetiva da concepção do Just in Time nos dá conta que 
havendo uma produção 100% no conceito JIT (lembre-se, os estoque agora 
 
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são JIT) e um fornecimento interno ou externo de componentes com defeitos 
haverá inevitavelmente a parada do processo de produção. O não cumprimento 
de uma necessidade irá resultar, sim, em paradas de linha de produção (ou 
seja, um grave desperdício!). Desta forma, o que ocorre na prática é a 
invariável exigência da presença de um Sistema de Qualidade Total, ou 
Garantia da Qualidade. Sem qualidade total, não se torna possível a produção 
JIT. 
É importante verificar que a metodologia Just in Time envolve um 
sistema de gestão das pessoas, tal como preconizado pela Qualidade Total, 
para que se garanta a participação e o comprometimento, e não o conformismo 
do indivíduo. No Toyotismo, muito diferente da escola Fordista, o trabalhador 
de produção é um trabalhador do conhecimento, que, por “meter a mão na 
massa”, sabe melhor que ninguém na empresa as oportunidades para melhorar 
o sistema produtivo. Portanto, essas pessoas são consideradas ativos vitais 
para o estabelecimento e a manutenção de um sistema inteligente e enxuto de 
produção. 
As metas impostas pelo JIT são amplas e ambiciosas, por isso não 
podem ser alcançadas da noite para o dia, mas sim em um movimento 
contínuo de aperfeiçoamento (o chamado Kaizen). Conheça, a seguir, as 
típicas metas de um Sistema Just in Time: 
 Zero defeitos; 
 Tempo zero de preparação (setup); 
 Estoque zero; 
 Movimentação zero; 
 Quebra zero; 
 Lead time zero; 
 Lote unitário (uma peça de cada vez). 
Na prática, uma produção Just in Time caracteriza-se por profundas 
 
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alterações no conceito estrutural de uma linha de produção. A clássica divisão 
da fábrica por funções (tais como pintura, montagem, estamparia etc.) se vê 
substituída por células de manufatura, que são áreas de tamanho e formato 
variáveis. Essas células são diretamente relacionadas com o tipo de produto e 
maquinário requerido e podem até mesmo ser múltiplas, sendo dedicadas à 
fabricação de um produto ou família que tenham o mesmo processo de 
produção. 
Existe certo número de postos de trabalho, arranjados de tal forma que 
as pessoas fiquem muito próximas (formando uma equipe, um time de 
produção) e dispostos de tal modo a permitir que os produtos possam ser 
fabricados integralmente dentro desta célula, com um mínimo de 
movimentação de material. 
As pessoas que trabalham nessas células têm por característica a 
multifuncionalidade, ou seja, elas sabem executar mais de uma das operações, 
(o controle da qualidade e o autocontrole, por exemplo), formando assim uma 
equipe responsável pelo seu produto como um todo. 
Para que se chegue a este nível de requinte de produção, deve haver 
uma perenização das transferências e realocações de pessoas e uma política 
de pessoal adequada a este modelo. Ou seja, o enfoque de ser nas pessoas. 
Dotam-se as células de um sistema de informações, simples, mas 
eficiente, e preferencialmente gráfico para melhor visualização, que deve ser 
atualizado constantemente (de hora em hora, por exemplo) afim de informar 
com precisão os dados de sua produção e qualidade. Assim, obtém-se a 
função do placar a que o célebre autor Falconi defende na Qualidade Total, 
ampliando esse conceito aos demais indicadores da célula e reduzindo o 
horizonte temporal para demonstrar permanentemente a nova situação. Nas 
palavras do próprio Falconi (1992): 
Você está pensando em qualidade para melhorar seus resultados. 
Acompanhe esses resultados mensalmente através de gráficos, 
mostrando a todos. É necessário um placar para certificar-se de que 
você está ou não ganhando o jogo. 
 
 
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O próprio conceito de supervisor de produção ou supervisor de 
montagem, com a adoção desse modelo, acaba por desaparecer na sua forma 
tradicional. As células são autônomas (até certo ponto, claro) para poderem 
resolver os seus problemas. Desta forma, a supervisão passa a agir como 
instrutor e suporte, e não mais como o feitor autocrático, o típico cobrador de 
resultados. 
Kanban 
Kanban é um termo japonês, cuja tradução é “cartão” e representa uma 
das ferramentas do Just in Time. A sua criação é atribuída a Taiichi Ohno, vice-
presidente da Toyota Motors. A empresa, a partir de 1961, passou a aplicar o 
método, pois acreditava na necessidade de melhorias contínuas, usando como 
base de raciocínio a tradição cultural dos antigos samurais, segundo a qual um 
guerreiro (neste caso, o gerente) nunca para de aperfeiçoar o seu estilo (a 
capacidade administrativa) e de polir a sua espada (neste caso, o produto ou 
processo). 
Segundo ele, o Kanban nasceu da necessidade de desenvolver um 
sistema de fabricação de automóveis de muitos tipos diferentes e em pequeno 
número na mesma linha de montagem. 
Aqui é necessário ressaltar que os tradicionais sistemas de organização 
da logística, tais como a programação, manual ou por sistema de 
processamento de dados tipo MRP, empurram os materiais. Ou seja, à medida 
que cada máquina, setor ou linha, terminava a ordem de serviço recebida, 
"empurrava" o material para o próximo posto, setor ou almoxarifado. 
No conceito Kanban, essa visão muda por completo. Não há a emissão 
de ordens de serviço predefinidas. Trata-se de um programa no qual cada um 
faz exatamente o que lhe foi pedido. Seja na quantidade ou prazo, o programa 
de fabricação de produtos finais estará assegurado, podendo ser cumprido. Há 
ordens de serviço com quantidades predefinidas que são "emitidas" pelo 
próprio usuário, que irá utilizar este determinado material toda vez que for 
 
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necessário. Temos assim o efeito de "puxar", o que na verdade nada mais é do 
que o princípio da reposição: toda vez que a minha disponibilidade abaixar, 
peço reposição para continuar o processo sem interrupções. 
O conceito de produção puxada tem o efeito de se nivelar e sincronizar a 
produção com fluxo unitário (o chamado one piece fIow) com uma minimização 
dos estoques em processo. Assim, passa-se a ser aplicado também para os 
fornecedores, obtendo uma redução dos estoques e de todo inventário da 
empresa de maneira surpreendente. 
À época de sua divulgação para o mundo ocidental (aproximadamente 
no fim da década de 1970 e início da década de 1980) as empresas 
americanas de produção repetitiva, como a indústria automobilística, giravam o 
seu estoque de dez a vinte vezes ao ano; enquanto as empresas japonesas 
apresentavam performances da ordem de cinquenta a cem giros por ano. 
Logo, o Kanban, como uma ferramenta do Just in Time, não poderia ter 
princípios divergentes desse, por isso incorpora conceitos da metodologia a 
partir da qual surgiu, além dos relacionados à gestão das pessoas e ao 
enfoque na qualidade. 
Uma gestão industrial com Kanban não pode dispensar um sistema de 
qualidade total que assegure ao "cliente interno” dos processos produtivos a 
qualidade dos produtos recebidos, sob pena de paralisar ou no mínimo 
comprometer a produção.É sempre bom lembrar: estamos com estoques minimizados! Não há 
material à mão para substituir o defeituoso. 
Podemos entender o sistema Kanban como um meio para controlar os 
estoques, que precisam de atenção, pois: 
 Os recursos (financeiros) são escassos; 
 A administração deve ser criativa para poder realizar muito com poucos 
recursos; 
 Os recursos das empresas estão muitas vezes disponíveis como 
 
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investimento em capital de giro na forma de estoque; que é um 
investimento improdutivo, pois não agrega valor ao produto, não melhora 
a sua qualidade, nem faz com que os custos diminuam (pelo contrário!); 
 Os estoques mascaram os problemas. Dada a sua existência, os 
problemas são contornados de maneira a não serem percebidos pela 
administração. 
Desta maneira, a concepção japonesa da Escola Toyotista enxerga os 
estoques como sendo uma perda, um desperdício que deve ser enfrentado e 
eliminado. 
Basicamente, existem três tipos de estoques nas empresas: 
 Matérias-primas; 
 Produto em processo; 
 Produtos acabados. 
 
Para ter mais informações a respeito de método Kanban, acesse o 
material on-line e assista à videoaula do professor Rodrigo. 
 
Produção enxuta, Just in Time e Kanban, aplicados em conjunto em um 
sistema de produção industrial, resultam, portanto, nos seguintes atributos: 
 Cumprimento de 100% do programa de produção (isto é, o atendimento 
à necessidade do cliente); 
 Qualidade; 
 Mão de obra comprometida com o melhoramento contínuo; 
 Baixo investimento do capital; 
 Gerenciamento não burocrático; 
 Redução de problemas até a eliminação das perdas; 
 Estabelecimento de metas a serem sistematicamente superadas; 
 
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 Processo controlado pela produção. Aliás, é sob essa ótica que o 
processo se estabelece. 
Na produção puxada há uma inversão das coisas, pois pensa-se que o 
produto final vai "para trás", já que cada um "puxa" o que lhe é necessário para 
cumprir a sua etapa do processo produtivo. Há quem compare essa visão à do 
supermercado, onde cada um se abastece na exata quantidade daquilo que 
precisa, ampliando essa visão ao "dono" do supermercado, que irá repor 
exatamente aquilo que foi retirado. 
Para operacionalizar o Kanban, além dos conceitos já tratados, se torna 
necessário estabelecer containers (embalagens industriais padronizadas, nas 
quais teremos sempre as mesmas peças na mesma quantidade) e rotinas de 
fluxo para sua execução (definir quem é o cliente e quem é o seu respectivo 
fornecedor). 
Dessa maneira, pode-se dizer que cada caixa ou container possui um 
cartão (um Kanban), sendo que são emitidos tantos quantos forem necessários 
para assegurar o fluxo, tendo em vista a quantidade necessária face ao 
consumo e ao tempo de fabricação desses conjuntos. 
Quer um exemplo? 
Imagine que um componente, cuja embalagem é de cem peças, 
requeira, conforme pesquisa efetuada, quinhentas peças para assegurar o 
fluxo. Como agir nessa situação? Bom, poderão ser emitidos cinco Kanbans de 
cem peças cada, sendo um para cada embalagem, os quais ficarão em 
circulação entre o fornecedor interno (a fazer) e o cliente (material disponível). 
Toda vez que uma das embalagens for esvaziada, o cartão Kanban será 
entregue ao fornecedor interno daquele produto, que constitui uma ordem de 
serviço para esse fornecedor, autorizando-o a produzir aquele material na 
quantidade estabelecida no cartão. Percebe-se que as grandes quantidades 
(os lotes) foram eliminadas, e a redução do tempo de preparação (o chamado 
setup) é inevitável, pois do contrário o fornecedor terá de efetuar trocas de 
ferramentas em profusão. 
 
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Os cartões ficam em um movimento contínuo de vai e vem, sendo 
reutilizados, pois sempre que o fornecedor completar o que foi solicitado pelo 
cartão, irá colocá-lo de novo na embalagem padronizada, ficando à disposição 
do cliente (interno), que após o uso devolverá o mesmo, reiniciando o ciclo em 
questão. 
Para o funcionamento desse sistema, há algumas regras bastante 
simples, mas que devem ser cumpridas com disciplina. Conheça o regulamento 
básico do Kanban: 
 Um cartão Kanban para cada recipiente (caixa, container etc.) de 1.
materiais, que serão enviados somente com a certeza da sua qualidade. 
Não se deve enviar material com defeito. 
 O processo subsequente retira apenas o que necessita "abrindo" assim 2.
o cartão Kanban pertinente (sempre em termos de recipiente, é 
importante lembrar que não há fracionamento), observando-se que a 
disposição física e o local devem ser sempre os mesmos, seja dos 
containers ou dos Kanbans. 
 Não é permitido produzir sem um cartão (só se produz na mesma 3.
quantidade do que foi retirado). 
 É importante sincronizar a produção, deixando disponíveis máquinas, 4.
materiais e operários para que se possa atender os cartões "abertos". A 
não observação dessa regra gera uma retirada não uniforme, 
sobrecarregando o fornecedor e desestabilizando o conjunto. 
 5. O Kanban é um meio de uniformização, como se pretende em um 5.
sistema desburocratizado e automático, devendo conter todas as 
informações necessárias para que os operários possam executar as 
suas atividades (a chamada ordem de serviço). 
 Estabilizar e racionalizar o processo ajuda a consolidar e aperfeiçoar as 6.
 
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regras anteriores, o aspecto Kaizen de melhorias contínuas. 
Na prática, para visualizar esse modelo de autodirecionamento da 
produção, costuma-se colocar os Kanbans para fabricar (com containers 
vazios) em um painel com boa visibilidade, com três cores: verde, amarelo e 
vermelho. Definindo quantos Kanbans cada "cor" pode receber, o fornecedor 
tem a exata visão da situação de abastecimento de seu cliente. 
Enquanto estiver no verde é sinal que está abastecido, no amarelo o 
alerta de que irá terminar e no vermelho é sinal de que o cliente está 
desabastecido, requerendo providências urgentes, exigindo até mesmo suporte 
de outras áreas. 
 Essa visualização representa outro fator característico do modelo 
oriental: fica visível se há problemas. Dessa forma todos, inclusive as chefias, 
tem condições de prestar a devida ajuda, não em termos de cobrança, mas de 
efetivo suporte ao setor, posto ou máquina. 
Não raro, pode-se encontrar também indicação luminosa (um sistema 
conhecido como Andon), que é acionada pelo próprio operador, indicando que 
precisa de auxílio, seja por problemas de qualidade, falta de material ou 
necessidade de manutenção corretiva no equipamento. 
 
Para mais informações a respeito do sistema Andon, clique no link a 
seguir e leia um artigo sobre o tema! 
http://www.ic.unicamp.br/~wainer/old/criwg/42.pdf 
 
Acesse o material on-line, assista à videoaula do professor Rodrigo e 
veja mais a respeito do regulamento do Kanban! 
 
 
 
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18 
Revendo a Problematização 
Você se lembra do Oscar, nosso angustiado gestor industrial? Com base 
no que foi descrito a respeito de sua forma de administrar e considerando os 
conceitos de estratégias de produção trabalhados neste módulo, foi lançada a 
questão: o que você faria no lugar dele? Caso queira rever a história 
apresentada no início desses estudos, clique no vídeo. Em seguida, acesse o 
botão Alternativas e escolha a opção que acha mais adequada. 
 
a. Encerraria o negócio, já que se tornou inviável. 
b. Demitiria os funcionários e contrataria outros maiscompetentes. 
c. Adotaria um modelo de produção enxuta. 
 
Acesse o material on-line e confira o feedback de cada uma das alternativas! 
 
 
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19 
Síntese 
Neste tema, você analisou as principais características da chamada 
Escola Toyotista de Produção, ou seja, o Sistema Toyota de Produção (Toyota 
Way). A partir dos estudos, foi possível entender a linha de pensamento 
original de seus criadores e o modo de funcionamento dos aspectos 
fundamentais desta filosofia de gestão, como o Modelo de Produção Enxuta 
(para combate aos desperdícios), o Just in Time e o Kanban. 
Buscou-se demonstrar aqui que uma gestão participativa das pessoas, 
em relação aos sistemas de produção, revela grandes possibilidades de 
melhoria. Afinal, nada está tão bom que não possa ser melhorado, mesmo que 
um pouco a cada vez, essa é a ideia! 
Dessa forma, o Modelo de Produção Enxuta e a maturidade cada vez 
maior do Sistema de Gestão da Qualidade da empresa devem andar juntos, 
pois um Just in Time puro implica altos riscos de parada de linha de produção 
por qualquer problema de qualidade no processo produtivo, já que não há 
estoques de “segurança”, neste caso. 
Para acompanhar a videoaula com a síntese feita pelo professor 
Rodrigo, acesse o material on-line! 
 
 
 
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20 
Atividades 
 O que significa “autonomação”? 1.
a. É o mesmo que automação. 
b. É automação com um “toque humano”. 
c. É a automatização do ser humano. 
d. É a automatização (robotização) das linhas de produção. 
 
 “O material certo, disponível na hora certa, no local certo, no exato 2.
momento de sua utilização”. Como é conhecida esta filosofia de gestão 
industrial? 
a. Just in Case. 
b. Just in Time. 
c. Kaizen. 
d. Administração Científica. 
 
 O que é Kaizen? 3.
a. É uma palavra japonesa que significa “aprimoramento contínuo” e 
serve para designar os esforços sistemáticos de redução de 
desperdícios. 
b. Uma ferramenta usada para sincronizar a produção, a fim de deixar 
disponíveis máquinas, materiais e operários para que se possa 
atender os cartões "abertos". A não observação dessa regra gera 
uma retirada não uniforme, sobrecarregando o fornecedor e 
desestabilizando o conjunto. 
c. Uma ferramenta de combate ao desperdício. 
d. Uma ferramenta de sequenciamento e interação de processos. 
 
 Qual a contribuição da produção puxada para o sistema de manufatura 4.
enxuta? 
a. Permite um planejamento de demanda mais acurado. 
 
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21 
b. Dispensa trabalho de mapeamento de fluxo de valor. 
c. Facilita a realização de cronoanálise, técnica indispensável para a 
engenharia de processos. 
d. Garante que o processo fornecedor seja acionado para produção no 
momento e na quantidade estritamente determinados pelo cliente, 
evitando acúmulo de estoques. 
 
 Qual o significado das cores no sistema de cartões (Kanban)? 5.
a. Verde: muito material é necessário. Amarelo: pouco material é 
necessário. Vermelho: nenhum material é necessário. 
b. Verde: estratégia Toyota. Amarelo: estratégia Ford. Vermelho: 
Estratégia Volvo. 
c. Verde: abastecido. Amarelo: irá terminar em breve. Vermelho: 
desabastecido. 
d. Verde: siga. Amarelo: atenção. Vermelho: pare. 
 
Acesse o material on-line e confira o gabarito comentado das atividades! 
 
 
 
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22 
Referências 
ANTUNES JR., J. A. V.; KLIEMANN NETO, F. J.; FENSTERSEIFER, J. E. 
Considerações críticas sobre a evolução das filosofias de administração 
da produção: do "just in case" ao "just in time". Revista Administração de 
Empresas, 1989. Vol. 29, n. 3, 49 - 64. Disponível em: 
http://www.scielo.br/pdf/rae/v29n3/v29n3a05.pdf. Acesso em: 27 ago. 2014. 
 
DAVENPORT, T.; GLASER, J. Just-In-Time Delivery Comes to Knowledge 
Management. Harvard Business Review, 2002. R0207H. Disponível em: 
http://midwestkm.com/wp-content/uploads/2013/09/Just-in-Time-KM-Delivery-
Healthcare-Davenport.pdf. Acesso em: 27 ago. 2014. 
 
DOHSE, K.; JÜRGENS, U.; MALSCH, T. From "Fordism" to "Toyotism": The 
Social Organization of the Labor Process in the Japanese Automobile 
Industry. Politics Society, 1985, 14 - 115. Disponível em: 
http://www.uk.sagepub.com/dicken6/Additional%20Resources%20for%20Intern
ational%20Business/Online%20journal%20readings/dohse%20et%20al%20198
5.pdf. Acesso em: 27 ago. 2014. 
 
FALCONI. Vicente. TQC Controle da Qualidade Total. 4. ed. Rio de Janeiro: 
Bloch, 1992. 
 
GRONNING, T. The Emergence and Institutionalization of Toyotism: 
Subdivision and Integration of the Labour Force at the Toyota Motor 
Corporation from the 1950s to the 1970s. Economic and Industrial 
Democracy, 1997. Vol. 18, 423 - 455. 
 
HOLWEG, M. The genealogy of lean production. Journal of Operations 
Management 25, 2007. 420 – 437. Disponível em: 
http://profemiliani.net/blog/wp-content/uploads/2014/01/holweg.pdf. Acesso em: 
27 ago. 2014. 
 
OHNO, Taiichi. O Sistema Toyota de Produção: Além da Produção em Larga 
Escala. Trad. Cristina Schumacher. Porto Alegre: Bookman, 1997. 
 
SILVA, A. M.; Baranauskas, C. C. The Andon System: Designing a CSCW 
Environment in a Lean Organization. Disponível em: 
http://www.ic.unicamp.br/~wainer/old/criwg/42.pdf. Acesso em: 27 ago. 2014. 
 
 
 
 
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1 
Projeto Pós-graduação 
Curso Engenharia de Produção 
Disciplina 
Técnicas Avançadas em Gestão da Produção (Six Sigma e Lean 
Production) 
Tema Mapeamento do Fluxo de Valor 
Professor Rodrigo Vinícius Sartori 
Coordenadora Luizete Aparecida Fabbris 
Tutor Rodrigo Vinícius Sartori 
 
Introdução 
Neste tema, vamos conhecer uma importante ferramenta prática 
adotada nos modelos enxutos de produção: o mapeamento do fluxo de valor. 
Você entenderá de que tipo de valor estamos tratando aqui, e como fazer para 
que, através dessa ferramenta, os processos sejam transformados, sempre 
visando sua otimização e melhoria contínua. 
Você perceberá que não há como dissociar um modelo de Lean 
Production ou Lean Manufacturing da aplicação sistêmica do mapa de valor e 
do plano de ação dele resultante. Por isso, sua capacitação nessa ferramenta é 
essencial. Todo processo produtivo pode ser melhorado, nem que seja em 
pequeno nível. A tendência dos processos revisados através do mapa de valor 
mostra que há um expressivo ganho de produtividade em relação ao estado 
anterior. Quer saber como ele funciona? Então vamos lá! 
Bons estudos! 
 
Acesse o material on-line e confira a videoaula introdutória do professor 
Rodrigo! 
 
 
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2 
Problematização 
A seguir, o professor Rodrigo apresenta mais uma questão para que 
você analise. Agora, trata-se de um empreendedor que se vê com dificuldades 
de atender à demanda de um novo cliente. Acompanhe a história com atenção! 
 
Osmar é empreendedor e fundou sozinho uma pequena indústria 
mecânica, que servia a uma série de importantes clientes corporativos na sua 
região. A conquista de um novo cliente, uma importante indústria do segmento 
de telecomunicações, foi muito comemorada. Porém a expectativa do 
substancial aumento de receita foi ofuscada pelas primeiras reclamações deste 
novo cliente, que demandava um nível de qualidade na entrega que Osmar não 
tinha até então. Tudo estava mais apertado: preço, prazo e tolerâncias nas 
medidas das peças mecânicas que ele produzia. 
Ele, que sempre foi incentivado por consultorias anterioresa migrar para 
“mercados de mais valor agregado”, sentia na pele agora o que era essa nova 
realidade. Evidentemente, continuar com seu processo produtivo da forma 
como sempre trabalhou era insuficiente e ineficaz, e pensar na possibilidade de 
perder o novo cliente dava calafrios no empreendedor. Aumentar o nível de 
estoques de segurança, para tentar ter “pulmão” para o estilo do novo cliente, 
era totalmente fora de cogitação: simplesmente não tinha dinheiro para ficar 
imobilizado em estoques. 
Além disso, repassar novos custos produtivos (como o proporcionado 
pelo aumento de estoques e pelo salário extra de mais pessoas para 
inspecionar a qualidade das peças) para o preço de venda resultaria abrir mão 
da clientela já conquistada, responsável por mais de 80% da receita da 
empresa. Os tradicionais e menores clientes não suportariam pagar mais. E 
agora? Há solução “dentro de casa” para este dilema? O que você faria no 
lugar de Osmar? 
Não responda agora. Vamos voltar ao conteúdo teórico do nosso tema 
e, ao final, retomaremos a nossa história e apresentaremos as possibilidades 
 
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3 
de solução para o problema. 
 
Neste tema, vamos trabalhar com o conceito de transformação enxuta, 
que é a aplicação do mapa de fluxo de valor em uma determinada situação 
real, visando identificar um modo melhor e muito mais produtivo de operar. O 
uso dessa ferramenta traz comprovada e expressiva redução das 
movimentações (seja de pessoas ou de material), do lead time produtivo e até 
mesmo da quantidade de pessoas envolvidas. 
É importante retomar que, logo após a Segunda Guerra Mundial, a 
indústria no Japão desenvolveu um conjunto de novos métodos e técnicas de 
manufatura que acabaram por alavancar sua competitividade em nível global: é 
nessa época que nasce a aplicação das técnicas da produção enxuta. 
No geral, considera-se que a ideia central da produção enxuta é: 
combate ao desperdício. Mas o que é desperdício? 
Basicamente, trata-se de qualquer tipo de atividade que absorve 
recursos, por um lado, e não cria valor, por outro. 
Taiichi Ohno (1912-1990), executivo da Toyota, classificava o 
desperdício em sete categorias distintas: 
 Produtos que não atendem às reais necessidades do cliente; 1.
 Etapas de processamento que, em essência, são desnecessárias; 2.
 Erros que exigem retificação/correção; 3.
 Pessoas esperando ociosas em função de uma atividade anterior 4.
(entrada) que não foi realizada no prazo programado; 
 Produção de itens indesejados; 5.
 Aumento de mercadorias estocadas; 6.
 Movimentação de produtos e de pessoas, de um lugar para o outro, sem 7.
um propósito claro definido. 
 
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4 
Princípios enxutos 
Improdutividade por desperdício é um sério problema em qualquer 
sistema de produção. A boa notícia é que este é um mal para o qual há 
tratamento (e, aliás, um efetivo tratamento). Tudo começa com o modelo 
mental, a forma de pensar e raciocinar, o que muitos autores sintetizam como 
pensamento enxuto. Conheça, a seguir, os componentes dessa filosofia de 
gestão: 
Valor 
A produção enxuta sempre está orientada a eliminar as fontes do 
desperdício e criar valor. Sendo assim, o ponto de partida do pensamento 
enxuto é o valor, mas não limitado à esfera monetária. Isso porque o valor é um 
atributo que, por concepção, só pode ser definido pelo cliente. 
Trata-se daquilo que é “caro” para o cliente, em um amplo sentido de 
interpretação; daquilo que realmente importa para quem receberá o produto do 
processo em questão (dentro ou fora da empresa); e daquilo que atende às 
suas reais necessidades (declaradas ou não). Não observar a questão do valor 
revela-se fatal, pois aumenta sobremaneira o risco de fornecer eficientemente 
para o cliente algo que ele não deseja e/ou não precisa. 
 
Será que você sabe o que significa “valor” para o seu cliente, ou seja, o 
que ele espera de um produto ou serviço? Acesse o material on-line, assista à 
videoaula do professor Rodrigo e veja a análise que ele faz a respeito deste 
assunto. 
Cadeia de valor 
Ao se falar em cadeia de valor, visualiza-se o todo (visão holística). Em 
geral, o mapeamento da cadeia de valor sinaliza que podem ocorrer três tipos 
de atividades ao longo de sua extensão: 
 Atividades que certamente criam valor; 
 
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5 
 Atividades que não criam valor (mas que são necessárias); 
 Atividades que não criam valor e que também não são necessárias. 
Essas últimas disparam o “alarme”, condenando-as de imediato a serem 
sumariamente eliminadas no processo. 
Produção puxada 
Na produção puxada, um processo somente é acionado quando o 
processo imediatamente seguinte assim solicitar. Dessa forma, o que se 
procura é a construção de um processo que existe para fazer unicamente o 
que o próximo processo necessita e quando necessita. 
Em outras palavras, o cliente é quem “puxa” o produto. Puxa-se a 
produção e, assim, garante-se entrega de valor. Não procedendo dessa 
maneira, os processos que fornecem (fornecedores) tendem a fazer e entregar 
o que os clientes não precisam naquele momento. Com essa prática, incorre-se 
no excesso de produção, na acumulação de estoques, na produção empurrada 
e, invariavelmente, no desperdício. 
Fluxo de valor enxuto 
Uma vez que seja determinado e conhecido o valor com precisão, que 
esteja mapeada a cadeia de valor e instaurada a produção puxada, o que se 
torna necessário é fazer com que as atividades que criam valor fluam, de forma 
contínua e estável, por meio do chamado fluxo de valor enxuto (a situação de 
“normalidade” do processo). Em uma situação ideal, os produtos fluem sempre 
em um fluxo de valor enxuto, da matéria-prima ao produto acabado, sem 
ocorrências de movimentos inúteis, interrupções, lotes de produção e filas. 
Perfeição 
A partir do momento em que os princípios anteriores tornam-se 
realidade, o que se torna nítido a todos os envolvidos é que as oportunidades 
de redução de esforço, de erro, de espaço, de tempo e de custo são 
virtualmente infinitas. Isto torna possível à empresa oferecer, de fato, um 
 
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6 
produto que se aproxima cada vez mais do que o cliente realmente quer. 
Seria isso uma utopia? Em um primeiro momento pode parecer 
completamente inatingível, contudo os ciclos de melhoria contínua mostram 
que, gradativamente, é possível encurtar a distância desse estado ideal de 
maneira surpreendente. 
 
Para ter mais informações a respeito do Sistema Puxado (ou Produção 
Puxada), acesse o material on-line e confira a videoaula do professor Rodrigo! 
 
O mapeamento do fluxo de valor oferece a visão clara do que pode e 
deve ser feito para um melhor processo produtivo! 
Uma vez que se vivenciem os princípios enxutos descritos 
anteriormente, o principal objetivo da produção enxuta torna-se garantir o fluxo 
de valor enxuto da matéria-prima ao produto acabado (processo ponta a ponta 
ou porta a porta). Isso implica considerar o quadro mais amplo (abordagem 
estratégica) e não apenas os processos individuais isoladamente (abordagem 
tática). 
Essencialmente, o que se buscar melhorar é o todo, nunca as partes 
isoladamente. Para criar o fluxo de valor enxuto, a mais importante e pertinente 
técnica é o mapeamento do fluxo de valor. Essa ferramenta, considerada por 
muitos algo extremamente simples, foi desenvolvida e difundida mundialmente 
pelos pesquisadores Mike Rother e John Shook, por volta de 1998. Ela envolve 
o mapeamento do fluxo de materiale do fluxo de informação. 
Sendo assim, a falta de um desses dois mapeamentos já é condição 
suficiente para se declarar que não há mapa completo de valor, para 
determinado modelo de produção. O alerta é pertinente, pois se observa que 
muitas empresas, provavelmente por falta de esclarecimento, acabam por 
realizar somente o primeiro componente (mapeamento do fluxo de material), 
não obtendo condições suficientes para convergir a um modelo de produção 
realmente enxuto. 
 
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7 
A técnica de mapeamento do fluxo de valor pode ser objetivamente 
enunciada do seguinte modo: 
 Seguir a trilha da produção de uma família de produtos de porta a porta 
do consumidor ao fornecedor. 
 Desenhar o mapa do estado atual (as is) de seus fluxos de materiais e 
de informações. 
 Elaborar o mapa do estado futuro/desejado (should be) analisando como 
o seu valor deveria fluir e tendo como base os fluxos alternativos 
melhorados de material e de informação. 
Por convenção, o fluxo de material é desenhado na parte de baixo dos 
mapas, sempre da esquerda para a direita. Assim, à medida que se 
acompanha o trajeto do fluxo de material de uma família de produtos, podem 
ser encontradas situações pontuais em que se evidencia acúmulo de estoque. 
É bem importante que esses pontos sejam desenhados no mapa da situação 
atual, pois eles vão mostrar claramente onde o fluxo está parando. 
Finalmente, o fluxo de informação é desenhado na parte superior dos 
mapas, sempre da direita para a esquerda. Dessa forma, fica claro como cada 
processo é informado sobre o que fazer e quando fazer para o seu processo 
cliente. Torna-se possível, então, a identificação dos movimentos de materiais 
que são simplesmente empurrados pelo produtor e não puxados pelo cliente! 
 
Para ter mais informações a respeito do fluxo de informações e sua 
importância dentro da organização, acesse o material on-line e assista à 
videoaula do professor Rodrigo! 
 
 
 
Na produção empurrada, os processos fornecedores tendem a produzir 
resultados (entregas) que os seus processos clientes não precisam naquele 
 
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8 
momento. Tais entregas são invariavelmente empurradas para o estoque: é o 
chamado sistema de lote e empurra, que quase impossibilita o 
estabelecimento de um fluxo contínuo completo. Aqui ocorre uma situação 
crítica, pois criar e garantir um fluxo de valor enxuto é aspecto fundamental 
para se ter uma produção enxuta. 
A produção empurrada não converge para uma produção enxuta. Agindo 
com estratégia empurrada, cada processo acaba por ter a sua própria 
programação. Assim, opera-se como uma “ilha isolada”, que não se conecta ao 
processo seguinte. Cada um produz ao seu próprio ritmo, implicando lotes de 
tamanhos que só se justificam a partir de suas próprias perspectivas, mas 
nunca pela ótica do fluxo de valor enxuto. 
Para os criadores da técnica do mapeamento de valor, a dupla Rother e 
Shook, a aplicação do mapeamento do fluxo de valor precisa obedecer às 
etapas segundo essa lógica: 
Estabelecimento de uma família de produtos 
 Família de produtos, por definição, é um grupo de produtos que passam 
por etapas semelhantes de processamento, utilizando equipamentos similares 
nesse processo produtivo. 
Desenho do estado atual e do futuro 
A segunda etapa envolve a ação de desenhar o estado atual (também 
conhecido por as is) e o estado futuro ou desejado (também conhecido por 
should be). Para isso, é necessária a coleta de informações no chão de fábrica, 
por meio de entrevistas e acompanhamento in loco das atividades reais, no 
momento em que elas ocorrem (sempre que possível, com uma amostragem 
significativa e não apenas de uma interação). A cronoanálise industrial 
(medição do tempo de execução das atividades) pode ser aplicável, conforme o 
caso. 
Você sabe o que é croanálise industrial? Assista à videoaula do 
professor Rodrigo e descubra! 
 
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9 
 
As setas entre esses dois estados (atual e futuro) tem duplo sentido: isso 
indica que o desenvolvimento de ambos são esforços superpostos. Na prática, 
as ideias sobre o estado futuro costumam se tornar evidentes durante a 
atividade de mapeamento do estado atual. Também cabe destacar que 
desenhar o estado futuro mostra, corriqueiramente, importantes informações 
(detalhes) sobre o estado atual que muitas vezes passam despercebidas na 
primeira tentativa de desenho. 
Implementação de medidas que levam o processo de um estado a outro 
Finalmente, como terceira e última etapa, deve-se elaborar o plano de 
implementação do estado futuro (to be). Esse é um documento que descreve, 
preferencialmente em uma única página ou tela (canvas), como implementar as 
medidas que garantem o atingimento do estado futuro. É necessário colocar o 
plano em prática o mais breve possível, considerando os riscos de variações 
no processo, decorrentes de longos períodos de desatualização. Dessa forma, 
assim que o estado futuro torna-se realidade, um novo mapa é desenhado 
(como as is). 
A razão para isso é considerar a melhoria contínua no nível do fluxo de 
valor. Assim, na prática, sempre deve haver um mapa do estado futuro ou 
desejado em implementação. Este é o espírito da melhoria contínua: um mapa 
do estado atual (as is) e todo o correspondente esforço para desenhá-lo se 
tornariam um desperdício em si, salvo que se garanta a utilização do novo 
mapa atual para rapidamente criar e implementar um mapa do próximo estado 
futuro. 
Observação: o processo se repete quanto for necessário, para graus 
cada vez maiores de eficácia (geração e entrega de valor ao cliente). 
Nada está tão bom que não possa ser melhorado, mesmo que pouco. 
Eliminar as causas essenciais de desperdício e agregar valor ao cliente é uma 
missão contínua. É por esse motivo que o desenho do estado futuro sempre 
 
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10 
figura em destaque no diagrama de mapa de valor: ele é o norte permanente 
do trabalho, que virtualmente nunca se esgota! 
É importante apontar que muitas pessoas são envolvidas na 
implementação enxuta, trata-se de um trabalho genuinamente coletivo. Dessa 
forma, todos precisam entender o mapeamento do fluxo de valor, identificando 
seus conceitos, benefícios e a razão pela qual se aplica na empresa naquele 
momento. Contudo, é muito importante assumir que o mapeamento em si e a 
equipe de implementação do estado futuro requisitam a liderança de uma única 
pessoa. O líder tem a atribuição de enxergar além das fronteiras dos fluxos de 
valor de uma família de produtos, além de ser o responsável por fazer com que 
as coisas aconteçam. 
Ressalve-se, todavia, que mapear o fluxo de valor é somente uma 
técnica. A gestão como um todo, evidentemente, não pode se restringir a um 
único procedimento. Existe uma série de outras abordagens da qualidade que, 
juntas, e conforme os contextos adequados, promovem e principalmente 
sustentam a melhoria contínua. 
 
Como o mercado encara essas inovações no sistema de produção de 
forma geral? Acesse o material on-line, assista à videoaula do professor 
Rodrigo e entenda. 
 
Assim, para se chegar à condição desejada (o nível enxuto), não é 
suficiente mapear o fluxo de valor apenas. Tão importante que o mapa 
disponível (ou talvez até mais) é a implementação efetiva do fluxo de valor 
enxuto. Para os criadores da metodologia, atingir o fluxo de valor enxuto passa 
por fabricar os produtos em um fluxo contínuo completo, com lead time 
suficientemente curto para autorizara produção unicamente dos pedidos 
confirmados, e com o tempo de mudança (setup) zero entre os diferentes 
produtos. 
Para chegar a essa condição, na prática, é necessário ter vários mapas 
 
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11 
do estado futuro, mais enxutos e próximos do ideal possível, com o processo 
fornecedor fazendo somente o que o processo cliente necessita e quando 
necessita. Essa é uma estratégia de melhoria gradativa, mas firme. 
Para implementar o fluxo de valor enxuto, a produção enxuta procura, no 
mapa do estado futuro, conectar todos os processos, desde o cliente até a 
matéria-prima, em um fluxo contínuo completo, orientado a gerar o menor lead 
time, a maior qualidade e o menor custo. 
Vale aqui aquela máxima de que existem várias maneiras diferentes de 
se fazer a mesma coisa. Dessa forma, uma destas maneiras certamente é 
melhor que as demais, seja por melhor qualidade, por menor tempo, por menor 
custo, porque é ambientalmente mais adequada, socialmente mais segura, 
entre outros atributos. 
Por isso, identificar o objetivo do enxugamento é essencial. Se o que se 
preza é o custo, talvez se vá por uma alternativa, mas se o que se preza é a 
qualidade, ou outro atributo, é uma alternativa distinta (da que contribui para 
custo) que será escolhida. 
Porém, para que o mapa do estado futuro (should be) consiga de fato 
atingir o fluxo de valor enxuto, da matéria-prima ao produto final acabado, é 
essencial obedecer a algumas regras que são totalmente aderentes aos 
princípios enxutos já comentados. Veja quais são elas a seguir: 
Produzir em conformidade ao takt time 
 Este atributo se calcula pela divisão do valor “tempo disponível de 
trabalho” pelo valor “volume da demanda do cliente”. Isso, na prática, se utiliza 
para sincronia do ritmo da produção com o ritmo das vendas, em especial no 
processo puxador. É, pois, um valor de referência, que informa a importante 
noção do ritmo em que cada processo deve estar produzindo para atender à 
demanda do cliente, sem que gere um excesso de produção. 
Desenvolver um fluxo contínuo onde for possível 
É necessário produzir uma unidade por vez, com cada item sendo 
 
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12 
encaminhado imediatamente de um estágio do processo para o posterior, sem 
nenhuma parada e, dessa forma, sem muitos outros desperdícios associados. 
Utilizar o conceito de “supermercados” para controle da produção onde o 
fluxo contínuo não se estende aos processos anteriores 
Com frequência, há determinados pontos no fluxo de valor onde o fluxo 
contínuo simplesmente não é possível, implicando assim a necessidade de 
fabricar em lotes (o que se desejou evitar a todo custo até então). 
Apenas nesses casos, é preciso instalar um sistema puxado com base 
no conceito de supermercados: nessa forma de gestão, o processo cliente vai 
ao supermercado e retira somente o que precisa e quando precisa, cabendo 
então ao processo fornecedor, consequentemente, produzir apenas para o 
estrito reabastecimento. 
Na prática, o responsável pela movimentação de material do processo 
cliente vai ao supermercado do processo fornecedor, retirando somente o que 
precisa e quando precisa. Essas retiradas disparam o movimento do Kanban 
(cartão) impresso, desde o supermercado até o fornecedor, onde então eles 
são utilizados como a única finalidade de produção para aquele processo 
específico. 
Seguir o critério de enviar a programação do cliente para somente um 
processo de produção (processo puxador) 
Com a utilização do sistema puxado com supermercado, usualmente é 
necessário programar somente um ponto no fluxo de valor porta a porta, 
denominado processo puxador. 
A razão do nome é que o controle da produção nesse processo dita o 
ritmo para todos os processos anteriores. As transferências de materiais, do 
processo puxador até os produtos, devem ocorrer em fluxo contínuo. No mapa 
do estado futuro (should be), tal processo é precisamente o ponto da produção 
controlado pelos pedidos (requisições) dos clientes externos. 
 
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Nivelar o mix de produção 
Deve-se distribuir a produção de produtos distintos de maneira uniforme 
no decorrer do tempo no processo puxador. Assim, agrupam-se todos os 
produtos. Produzi-los todos de uma única vez dificulta o atendimento dos 
clientes que eventualmente requisitem algo diferente do lote que está sendo 
produzido, exigindo assim que se tenha mais produtos acabados em estoque, 
pela “precaução” de ter à disposição o que o cliente eventualmente solicite. 
Isso aumenta, portanto, o lead time para atender a um pedido. 
A existência de lotes de montagem também significa que os 
componentes manufaturados precisam ser consumidos em lotes, implicando 
aumento dos estoques em trânsito nos supermercados anteriores em todo o 
fluxo de valor. Assim, nivelar o mix significa distribuir a produção de diferentes 
produtos de modo uniforme durante um período de tempo. 
Por exemplo, ao invés de montar todos os produtos “tipo X” pela manhã 
e todos os produtos “tipo Y” pela tarde, nivelar significa alternar repetidamente 
lotes menores de “X” e “Y”. Portanto, quanto mais se nivela o mix no processo 
puxador, mais preparado se está para responder às diferentes requisições dos 
clientes com um lead time curto, ao mesmo tempo que se mantém um pequeno 
estoque de produtos acabados. O efeito colateral é que nivelar o mix da 
produção requer aumentar o número de trocas, o que implica mais sacrifício da 
montagem. 
Nivelar o volume de produção 
É importante dispor de uma puxada inicial com a liberação e retirada de 
um pequeno e uniforme incremento de trabalho no processo puxador. Trata-se 
de um bom começo liberar regularmente apenas uma pequena e adequada 
quantidade de trabalho no processo puxador, retirando a mesma quantidade de 
produtos acabados. 
Essa modalidade é chamada retirada compassada. O incremento de 
trabalho de pitch, calculado ao se multiplicar o valor do takt time pela 
 
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quantidade de transferência de produtos acabados no processo puxador, torna-
se a unidade básica da programação da produção para uma família de 
produtos. Sendo assim, o nivelamento do mix e do volume são pré-requisitos 
da produção enxuta. 
Continuidade do processo 
Deve-se produzir todo dia nos processos anteriores ao processo 
puxador, sempre mediante a redução dos tempos de troca e produção de lotes 
menores nos processos anteriores. Esses processos serão adequados para 
resposta às mudanças posteriores mais rapidamente, demandando menos 
estoques nos supermercados. 
Um método para determinar os tamanhos de lotes iniciais nos processos 
de produção é considerar o tempo que se tem para ocupar-se das trocas, que é 
fornecido pela diferença entre o tempo disponível e o tempo necessário para 
atender a solicitações dos clientes. Mais uma vez, aumentar o número de 
trocas implica sacrifício da montagem. 
Finalmente, cabe lembrar que um plano eficaz, para implementação de 
medidas como o estado futuro do processo enxuto, sempre exige as boas 
práticas de se definir atributos críticos, como data, responsável e outras 
condições. Vale a pena considerar a ferramenta da qualidade 5Ws 2Hs para 
essa finalidade. 
Para entender a metodologia do 5Ws 2Hs, acesse o material on-line e 
assista à videoaula do professor Rodrigo! 
 
 
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15 
Revendo a Problematização 
Você se lembra do Osmar, nosso preocupado dirigente industrial? Com 
base no que foi descritoa respeito de seu dilema entre trocar o certo (mas 
pouco lucrativo) pelo duvidoso (potencialmente muito mais lucrativo), e 
considerando os conceitos de mapeamento do fluxo de valor enxuto 
trabalhados neste módulo, foi lançada a seguinte questão: o que você faria no 
lugar dele? Escolha, a seguir, a alternativa que acha mais adequada. 
 
a. Abrir mão do cliente novo e ficar com os tradicionais. 
b. Abrir mão da clientela tradicional e focar 100% no novo cliente. 
c. Trabalhar com ambos, focando, porém, no modelamento enxuto da 
produção. 
 
Acesse o material on-line e confira o feedback de cada uma das 
alternativas. 
 
 
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16 
Síntese 
Neste tema, pudemos analisar as principais características da técnica de 
mapeamento de fluxo de valor, que é a principal ferramenta para o 
estabelecimento de um sistema Lean, ou seja, enxuto. A partir deste estudo, foi 
possível compreender como funcionam os principais componentes dessa 
técnica: o mapeamento de fluxo de materiais e o mapeamento de fluxo de 
informações. 
Analisamos também os benefícios e as dificuldades práticas de se 
implementar um sistema enxuto de produção. Dificuldades que, como visto, 
não são poucas, mas são solucionáveis, desde que a implementação do 
sistema de produção Lean seja conduzido seriamente como um projeto 
estratégico da empresa. Para finalizar, foi possível entender como o plano de 
implementação é vital para que seja possível a transferência do estado atual 
(as is) para o desejado ou futuro (should be). 
 
Acesse o material on-line, assista à videoaula do professor Rodrigo e 
veja uma síntese dos conteúdos trabalhados neste tema. 
 
 
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17 
Atividades 
 A produção enxuta (Lean Manufacturing) apresenta qual requisito 1.
básico? 
a. Certificação ISO 9001. 
b. Assimilação de Princípios Enxutos. 
c. Auditoria Lean. 
d. Estoques inventariados anualmente. 
 Atividades que certamente criam valor; que não criam valor (mas que 2.
são necessárias) e que não criam valor e não são necessárias” formam 
juntas que elemento? 
a. Kanban. 
b. Cadeia de valor. 
c. Cadeia de atividades. 
d. Cadeia de suprimentos. 
 Mapear o fluxo de valor envolve dois componentes, que são: 3.
a. Mapeamento do fluxo de materiais e mapeamento do fluxo de 
informações. 
b. Mapeamento do fluxo de documentos e mapeamento do fluxo de 
indicadores. 
c. Mapeamento do fluxo de entradas e mapeamento do fluxo de saídas. 
d. Mapeamento do fluxo de insumos e mapeamento do fluxo de 
recursos. 
 
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 O uso do sistema Kanban envolve uma técnica logística denominada: 4.
a. ERP. 
b. MRP / MRP II. 
c. Auditoria. 
d. Supermercados. 
 Quantos são os estados futuros que precisam ser alcançados até se 5.
conseguir a certificação oficial ISO de produção enxuta? 
a. 1. 
b. 2. 
c. 3. 
d. A pergunta é equivocada, já que não existe tal certificação ISO para 
o sistema Lean. 
 
Acesse o material on-line e confira o gabarito comentado das 
questões! 
 
 
 
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19 
Referências 
CORREIA, K. S. A.; ALMEIDA, D. A. A. Aplicação da Técnica de 
Mapeamento de Fluxo de Processo no Diagnóstico do Fluxo de 
Informações da Cadeia Cliente-Fornecedor. XXII Encontro Nacional de 
Engenharia de Produção – ENEGEP 2002. Disponível em: 
http://www.aprendersempre.org.br/arqs/GE%20B%20Aplica%E7ao%20da%20t
ecnica%20de%20mapeamenbto%20de%20fluxo%20de%20processo....pdf. 
Acesso em: 2 set. 2014. 
CUA, K. O.; MCKONE, K. E.; Schroeder, R. G., 2001. Relationships between 
implementation of TQM, JIT, and TPM and manufacturing performance. 
Journal of Operations Management, n. 19, v. 2, p. 675-94. 
HAY, E. J. The Just in Time Breakthrough: Implementing the New 
Manufacturing Basics. New York: Wiley, 1998. 
MCKONE, K. E., SCHROEDER, R. G.; CUA, K. O. The impact of total 
productive maintenance on manufacturing performance. Journal of 
Operations Management, n. 19, v. 1, p. 39-58, 2001. 
POWELL, T. C. Total quality management as competitive advantage: a 
review and empirical study. Strategic Management Journal, n. 16, v. 1, p. 15-27, 
1995. 
WANTUCK, K. A. The Japanese approach to productivity. In: Chase, R.; 
AQUILANO, N. J. (Eds.). Production and Operations Management: A Life Cycle 
Approach, 6. ed., Homewood: Irwin, 1983. 
 
 
 
 
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1 
Projeto Pós-graduação 
Curso Engenharia de Produção 
Disciplina 
Técnicas Avançadas em Gestão da Produção (Six Sigma e 
Lean Production) 
Tema Técnicas de Melhorias de Processos (parte I) 
Professor Rodrigo Vinícius Sartori 
Coordenadora Luizete Aparecida Fabbris 
Tutor Rodrigo Vinícius Sartori 
 
Introdução 
Nesse tema vamos conhecer uma série de conceitos e ferramentas 
práticas voltados a tornar os processos produtivos cada vez melhores. 
Processos podem e devem ser melhorados, através de uma abordagem 
científica, técnica, que leve ao alcance de resultados gradativamente superiores, 
seja em relação ao aumento das saídas desejáveis, como também em relação à 
diminuição de custos e outros aspectos indesejáveis. E isso é válido em sistemas 
produtivos de qualquer tipo de negócio, seja fabricante de bens, seja prestador 
de serviços, de qualquer porte ou ramo de atividade. Preparado para repensar e 
reestruturar o seu processo? Quer saber como é possível melhorar 
continuamente? Acompanhe então! 
Não deixe de acessar o material online. Lá você poderá assistir ao 
vídeo de introdução ao tema do professor Rodrigo. 
Problematização 
Jorge é um empresário bem-sucedido. Sua pequena indústria de 
equipamentos industriais está quase alcançando a primeira década no mercado, 
e nos últimos anos o crescimento do negócio vem acelerando. 
Há alguns anos, Jorge conhecia bem cada um de seus funcionários e 
chamava-os pelo nome, coisa que, atualmente, é muito difícil de se garantir, 
apesar do esforço em tentar acompanhar a realidade de cada função na sua 
empresa. 
 
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A linha de produção, evidentemente, é a situação mais desafiadora, 
devido à “explosão” de contratações que havia ocorrido nos dois últimos anos. 
Embora o faturamento da empresa galgasse patamares cada vez maiores, ano 
após ano, nos últimos tempos esse crescimento de receita (algo que despertava 
um sentimento positivo) vinha acompanhado de uma incômoda percepção de 
que o controle sobre o processo já não era mais o mesmo. 
 Enquanto alguns funcionários mais antigos produziam de modo 
razoavelmente uniforme, os novos colaboradores se mostravam muito instáveis 
na qualidade de sua produção: às vezes, acertavam de primeira e, em outras, 
faziam diversas vezes o mesmo trabalho para garantir a qualidade do produto. 
Isso quando os próprios clientes não sinalizavam a falta de qualidade. 
 Jorge primeiramente pensou na falha da contratação da “nova geração”, 
quando precisou expandir sua linha de produção. No entanto, depois de múltiplas 
trocas de pessoal, o desempenho não evoluía a contento: cada vez mais, o 
empresário se convencia que o problema poderia não estar na qualidade do 
pessoal (a despeito dos mais velhos, que permaneciam mais confiáveis nas suas 
funções). 
 À medida que a empresa crescia, problemas tão banais, mas também tão 
corriqueiros, dinamitavam a confiança do empresário no seu sistema produtivo. 
E pior que isso: sua ainda fiel clientela já não confiava no atualnível de qualidade 
da empresa. 
 A forma de administrar que sempre deu certo, o tradicional “olho no olho” 
e o acompanhamento pessoal de cada função, agora parecia não mais surtir 
efeito, principalmente com o pessoal de menor tempo de casa. O que Jorge 
deveria fazer nesta situação? 
Não responda agora. Vamos voltar ao conteúdo teórico do nosso tema e, 
ao final, retomaremos a nossa história e apresentaremos as possibilidades de 
solução para o problema. 
 
 
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3 
Técnicas de Melhorias de Processos 
É bem importante que os conceitos, termos e jargões que são usados no 
dia-a-dia nos sistemas de produção, sejam bem entendidos e bem 
fundamentados. Usualmente, algumas palavras são tão corriqueiras, que não é 
raro que sejam adotadas de forma equivocada ou distorcida. 
Processos x Projetos 
Algumas dessas palavras são “processos” e “projetos”, dois conceitos 
muito diferentes: 
 Projeto é um trabalho finito: tem começo e fim bem definidos, 
levando sempre à entrega de um resultado (bem físico, serviço ou 
mesmo um processo), que tem uma vida útil geralmente bem maior 
que o tempo de execução do projeto. Podemos citar como exemplo 
o projeto de desenvolvimento e lançamento de um novo produto, 
como o “carro do ano” de um fabricante de automóveis. 
 Processo é o serviço contínuo: a rotina, o trabalho que ocorre de 
forma permanente. Nesse caso, temos como exemplo os 
processos de contas a pagar e contas a receber, ou, remetendo ao 
exemplo do item anterior, o processo de produção do carro que foi 
projetado. 
Uma empresa, por assim dizer, é uma coleção de trabalhos 
desempenhados, tanto em forma de processos (contínuos) como em forma de 
projetos (pontuais). Ambos, processos e projetos, são meios que a empresa 
possui para alcançar seus objetivos organizacionais, ou seja, cumprir sua missão 
(papel presente) e se aproximar de sua visão (futuro desejado). 
Projeto não será o alvo desse tema. Cátedras à parte, disciplinas, e até 
mesmo cursos inteiros focados exclusivamente em Gestão de Projetos, se 
ocupam desse importante e estratégico tema empresarial. Entretanto, nosso 
papel aqui é, uma vez compreendidos os processos como parte da estratégia 
empresarial, realizar uma análise completa de como funcionam, de que modo 
 
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podem ser planejados e controlados e, principalmente, quais são as técnicas 
aplicáveis para se obter melhorias de desempenho. 
Acesse o material online e assista à videoaula do professor Rodrigo. 
Nela, ele vai falar um pouco mais sobre a função da empresa. 
Objetivo e Meta 
Especialmente no mundo dos processos, dois outros termos são 
amplamente utilizados, e esses, mais que todos, provocam grandes confusões 
conceituais. Por isso, o esclarecimento é muito importante. 
Para você, objetivos e metas são a mesma coisa? 
Objetivo e meta são a mesma coisa, mas ao mesmo tempo são distintos. 
Confuso? Explicamos: objetivo e meta tem o mesmo significado quando 
considerado que ambos exprimem o resultado desejado, aquilo que se espera 
de um determinado processo (ou mesmo de um projeto). Por outro lado, são 
expressões distintas (de um mesmo desejo, de um mesmo resultado esperado), 
no sentido que objetivo é sempre determinado de forma qualitativa, e meta, 
sempre de forma quantitativa. De forma mais simples, meta é o objetivo 
quantificado, enquanto que objetivo é a meta qualificada. Ambos precisam 
coexistir para que um resultado planejado na gestão empresarial (ou na gestão 
de qualquer aspecto da vida) possa ser corretamente determinado. 
Quer entender mais sobre as diferenças entre objetivo e meta? 
Acesse o material online e assista à videoaula do professor Rodrigo. 
Cliente e Fornecedor 
Avancemos, pois, com os elementos essenciais da gestão de processos. 
Agora, é oportuno refletir a respeito da dualidade Cliente – Fornecedor. 
Nas atividades em que cada um de nós está envolvido, seja no trabalho, 
na escola, em casa ou fazendo qualquer outra coisa, existe sempre uma 
natureza dupla: às vezes fazemos algo como Clientes, ou seja, recebemos de 
alguém alguma coisa para fazer nosso trabalho; às vezes fazemos algo como 
Fornecedores, ou seja, entregamos para alguém aquilo que fizemos para que 
 
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5 
essa pessoa possa fazer a sua atividade. Não raro, os dois papéis são 
assumidos simultaneamente: somos Clientes de alguns, ao mesmo tempo em 
que somos também Fornecedores de outros. 
Então, se Qualidade, no conceito, é garantir a satisfação do Cliente, ou 
seja, saber quais são suas necessidades e atendê-las plenamente, toda vez em 
que eu atuar como Fornecedor devo me esmerar na Qualidade do que forneço, 
pois, quando eu atuar como Cliente, também desejarei receber Qualidade. Nada 
mais sensato, não é? 
Quando nos referimos à expressão “Cliente” no gerenciamento de 
processos, é bom termos em mente que há dois tipos possíveis de clientela: 
 Clientes Externos (o Cliente da própria Empresa a que 
pertencemos); 
 Clientes Internos (todas aquelas pessoas que interagem nos 
processos produtivos e de apoio). Pense nisso: Cliente Interno é 
aquele na minha Empresa para quem entrego o resultado de meu 
trabalho! 
Sendo assim, em qualquer tipo de organização empresarial sempre existe 
o que se chama de Cadeia da Qualidade de Clientes e Fornecedores (internos 
e externos). Cada elemento na Cadeia da Qualidade (pessoas, setores, 
departamentos etc.) é sempre fornecedor do próximo processo e também Cliente 
do processo anterior. 
Uma Cadeia da Qualidade é algo particularmente sensível: é passível de 
ser quebrada em qualquer ponto por uma pessoa ou por um equipamento que 
não esteja atendendo aos requisitos do Cliente externo ou interno. Aí é 
importante alertar que essa falha, quando ocorre, geralmente se propaga até a 
fronteira entre a Organização e seus Clientes Externos. Adivinhem onde a 
“bomba” invariavelmente estoura? Exato, no Cliente Externo. 
Essa visão nos dá base suficiente para, deste ponto em diante, 
começarmos a desbravar os “segredos” da Gestão por Processos, visando 
aplicação de técnicas e ferramentas para a melhoria de desempenho. 
 
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Definindo Processo 
Mas, afinal de contas, o que é um Processo? Entenda Processo, 
essencialmente, como um conjunto de atividades sequenciadas para atender 
uma necessidade. Os processos permeiam as organizações. Todas as 
empresas, com suas mais complexas estruturas de hierarquias, organograma, 
departamentos, setores, filiais etc., só funcionam porque colocam em 
funcionamento os processos produtivos e administrativos, que fluem por tudo e 
por todos. 
Pare para pensar: todo produto ou serviço nasce de um processo. 
Inquestionavelmente, não existe um produto ou um serviço oferecido por uma 
Empresa que não seja resultante de um processo ou de uma soma de processos 
administrativos e produtivos. Sob essa ótica, então, vamos entender que uma 
Organização Empresarial ou um empreendimento qualquer é, enfim, uma 
coleção de processos que são executados. 
Entenda ainda Processo como um resultado de grande articulação de 
pessoas, instalações, equipamentos e outros recursos (tempo, dinheiro, 
recursos naturais etc.), para que uma sequência de atividades encadeadas leve 
a um resultado maior, global, desejado. 
Um processo sempre envolve três ações: 
 introduzir (entrada); 
 processar (transformar); 
 enviar (saída). 
Essencialmente, Processo é por em marcha uma série de atividades que 
acrescentem Valor, para disporeste Valor ao Cliente. Um pacote desses de 
mercado, que embale tomates, queijo, presunto e massa, isoladamente, não 
interessa muito a quem está deseja apreciar uma boa pizza, quentinha, 
preparada com capricho e servida do jeito que foi encomendada pelo Cliente. 
Isso é Valor para esse consumidor! 
 
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De um lado, afinal, há as Necessidades do Cliente, e há quem se ocupe 
de procurar identificá-las. De outro lado, há a entrega final, ou seja, as 
necessidades atendidas, ou que deveriam ser atendidas. 
Infelizmente, nem sempre um corresponde ao outro. Conflitos e choques 
ocorrem, mais precisamente nas fronteiras entre as funções e entre os 
departamentos. Isso acontece principalmente porque pessoas com funções 
diferentes são cobradas por metas distintas (individualmente). Embora a 
Empresa como um todo tenha sua grande orientação em atender ao Cliente 
Externo, é em meio à turbulência dos processos organizacionais internos que os 
problemas ocorrem: quando o interesse de um se choca contra o interesse de 
outro. 
O pessoal do Comercial sempre vai querer vender, obviamente: é para 
isso que estão lá, e é através disso que são medidos e avaliados na Empresa. 
Já a equipe da Produção vai se esmerar em produzir com todos os recursos que 
são necessários e que estão determinados em procedimentos operacionais, tais 
como montagem, teste e embalagem. Por sua vez, o Controle da Qualidade não 
vai liberar produtos que fujam da estrita conformidade aos padrões estabelecidos 
(é assim que se avalia quem tem um bom Controle da Qualidade), mas por outro 
lado, a produção não quer ser penalizada por atrasar o prazo de entrega. É uma 
briga, realmente! 
Agora, vamos admitir: dá para evitar isso? Sinceramente, não. Porém, 
com o gerenciamento adequado de processos, que é base da Gestão da 
Qualidade, dá para atenuar bastante essa “batalha organizacional”, ou seja, 
deixar os conflitos em níveis bastante administráveis. 
Itens de Controle e Itens de Verificação 
A essa altura, certamente já ficou evidente para todos que é impossível 
manter uma boa gestão na base do “cruzar os dedos” e esperar que o resultado 
final saia conforme o esperado. Para se garantir resultados finais e resultados 
intermediários, etapa a etapa de cada processo deve ser bem gerenciada. 
 
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É por isso que poderosos instrumentos gerenciais foram criados para se 
garantir a adequabilidade das atividades ao longo de todos os processos 
organizacionais. Dessa forma, é importante que compreendamos o que são Itens 
de Controle e Itens de Verificação. 
Item de Controle é uma medida que permite controlar a qualidade de um 
produto (ou seja, o resultado de um processo qualquer). Aqui nos referimos à 
medida, logo, é um índice numérico estabelecido sobre os efeitos (as 
consequências) de cada processo para medir objetivamente sua qualidade. 
Itens de Controle existem para medir os resultados de um processo, 
permitindo, assim, que este processo seja gerenciado de fato, atuando na causa 
dos desvios. Um dos grandes gurus da Qualidade, Ishikawa, já dizia: “Quem não 
tem itens de controle, não gerencia”. 
Você é um gestor / gerente em sua Organização? Quais são seus itens 
de controle? Gaguejar ou demorar mais que alguns segundos para responder 
essa questão é um mau sinal, acredite. 
Item de Verificação, por sua vez, também é um índice numérico (medida), 
mas que é estabelecido sobre as causas que afetam determinado item de 
controle. Também é conhecido como “item de controle das causas”. Resumindo: 
controle se dá sobre o efeito (as consequências, o resultado do processo), 
enquanto que verificação (monitoramento) se dá sobre as causas (as razões de 
um determinado processo produzir bons ou maus resultados). 
 
Assista ao vídeo que está disponível no material online. Nele, o 
professor Rodrigo explica um pouco mais sobre itens de controle e itens 
de verificação. 
 
Vimos então que um Processo é um conjunto de causas (meios) com o 
objetivo de produzir um efeito (um produto) específico. Um dos grandes gurus 
da Administração, Juran, assim definia: “Processo é uma sistemática de ações 
voltadas para a consecução de um objetivo”. 
 
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Não se administram produtos (bens ou serviços) – o que realmente dá 
para gerenciar é o processo que os constroem. É claro que não se pode focar 
em analisar o processo de trabalho apenas quando a reclamação, o defeito ou o 
problema ocorrem. Não se consegue, contudo, garantir “defeito zero” 
permanentemente – de fato, muitas melhorias só são postas em marcha diante 
de uma anomalia registrada. 
No entanto, o foco da Gestão não pode ser de corrigir problemas, uma 
vez que aconteçam, mas sim (e esta é a parte mais nobre da atividade 
administrativa) prevenir problemas, para que sequer ocorram a primeira vez! 
Subprocessos 
Vamos relativizar um pouco? Podem-se tomar vários processos 
compondo algo como um processo maior, ou, de outra forma, um processo pode 
ser decomposto em subprocessos, se isso facilitar o manuseio de itens de 
controle e de verificação. 
Insumos são as entradas providas pelos fornecedores, que são 
transformadas pelos processos / subprocessos. Observe que informações (tais 
como dados cadastrais) também podem ser insumos, conforme o processo. 
Recursos também são utilizados pelo processo, porém, como elementos 
nas atividades de transformação, não sendo consumidos pelo processo. É o 
caso de recursos humanos, infraestrutura etc. 
Produtos, nesse contexto, podem ser físicos (bens) ou mesmo serviços. 
São o resultado de um processo, com determinadas características (Qualidade, 
Custo, Entrega, Segurança etc.) que satisfazem as necessidades e desejos dos 
Clientes. 
Cliente, sob a ótica de Processos, é todo aquele que recebe o produto 
(resultado de um processo) e é afetado, direta ou indiretamente, por sua 
Qualidade. Pode ser interno ou externo à Organização. 
Finalmente, indicadores de desempenho são índices numéricos 
estabelecidos sobre os processos para controlar e medir sua Qualidade. 
Essencialmente, são itens de controle e itens de verificação. 
 
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Processos Críticos 
Vamos tratar agora de uma categoria especial de processos, 
denominados Processos Críticos. Toda empresa, como vimos, é uma coleção 
de processos, administrativos e produtivos. Sempre, invariavelmente, alguns 
desses processos são considerados críticos. 
E como identificá-los? Há três critérios: 
 São aqueles que representam perigos sérios à vida humana, à 
saúde e ao meio ambiente; 
 São aqueles que colocam em risco grandes quantidades de 
recursos; 
 São aqueles cujos resultados geram maior impacto nos Clientes 
internos e externos. 
Se há processos críticos (e eles sempre existem), estes merecem toda a 
nossa atenção. Portanto, devem ser planejados com grande margem de 
segurança, e, sem dúvida, devem ser à prova de falhas. 
Vimos que processos podem ser relativizados, agrupados ou divididos em 
subprocessos, conforme a conveniência. Eis aqui uma grande utilidade para a 
abordagem de subprocessos poder melhor gerenciar os processos críticos! Se 
é crítico, por um ou mais motivos, é recomendável tratá-lo com um 
encadeamento de subprocessos; cada subprocesso com itens de controle e 
itens de verificação distintos. 
Verifique na sua empresa, no seu dia-a-dia: quais são seus processos 
críticos? Você os está controlando de modo realmente eficaz? Os resultados 
comprovam sua opinião? Pense nisso.CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
 
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Estabelecendo processos 
E já que se fala em melhor controlar processos, é necessário antes 
estabelecê-los adequadamente. Para isso, uma valiosa dica é, sempre que 
possível, fazê-lo graficamente. Quer começar a estabelecer um novo processo? 
Comece-o desenhando. Mais uma vez, a linguagem simbólica, visual, facilita 
bastante uma compreensão geral do quadro, para depois refinar detalhamentos 
necessários. Para isso, dispomos dos Fluxogramas: representações em forma 
gráfica e sequencial da realização das tarefas correspondentes a um processo. 
Business Process Model & Notation (BPMN) 
Nos dias atuais, a boa prática no que se refere a fluxogramas de 
processos é a adoção do padrão BPMN. A sigla BPMN vem do termo em inglês 
Business Process Model & Notation. Atualmente em sua versão 2.0, BPMN é 
uma notação criada para modelar processos de negócio a partir de um conjunto 
padronizado de elementos gráficos, que facilitam o entendimento pelos usuários. 
A imagem a seguir ilustra um exemplo simples de modelo, utilizando a 
notação BPMN, para um processo de manutenção de veículos. Observe que é 
recomendado sempre representar com uma piscina a visão do Cliente, para que 
se force a pensar o processo “de fora para dentro”. 
 
 
 
 
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Para se aprofundar um pouco mais nos conhecimentos a respeito do 
BPMN, acesse o material online e assista ao vídeo que está disponível. 
 
Nesse exemplo, a opção foi por representar apenas as interações com o 
Cliente. Seria possível também, caso conveniente no contexto desejado, 
detalhar as atividades do Cliente. 
As imagens a seguir ilustram os principais elementos gráficos utilizados 
na notação BPMN. A especificação completa pode ser encontrada no site oficial: 
www.omg.org/bpmn 
 
 
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Para entender mais sobre o mapeamento de processos, assista à 
videoaula que está disponível no seu material online. 
 
Revendo a Problematização 
Lembra de Jorge, nosso atormentado empresário que sente que está 
perdendo o controle do seu sistema produtivo à medida que a empresa vem 
crescendo? O que será que está sendo negligenciado nessa empresa, que pode 
se revelar a verdadeira causa das turbulências enfrentadas por processos que 
produzem, e entregam resultados muitas vezes indesejados? Isso ocorre 
principalmente com as atividades em que o pessoal com menos tempo de casa 
é envolvido. O que você recomendaria ao empresário? 
 
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a. Treinar as pessoas de modo mais formal. 
b. Realizar um projeto de mapeamento de processos para identificar os 
gaps. 
c. Limitar o crescimento da empresa, não aceitando novos clientes. 
Para consultar o feedback de cada uma das alternativas, acesse o material on-line. 
Síntese 
Nesse módulo, analisamos as características essenciais de um processo, 
seja ele processo produtivo ou administrativo. Foi possível compreender os 
mecanismos que compõem um processo, que é muito mais que um mero ato de 
sequenciar atividades. Você agora sabe qual é a importante diferença entre 
objetivos e metas, e sabe como trabalhar com ambos para o estabelecimento 
adequado de processos. 
Vimos ainda que os processos são a estrutura que conforma a chamada 
Cadeia da Qualidade em qualquer tipo de negócio. Você agora está consciente 
da importância de se trabalhar sempre com itens de controle e itens de 
verificação como ferramentas essenciais para se controlar o desempenho dos 
processos. Nós vimos que alguns processos são críticos, entendemos o motivo 
disso e as melhores práticas para gerenciá-los. 
Finalmente, entendemos como funciona a técnica de mapeamento de 
processos, conhecendo ainda o sistema ou notação BPMN, que leva à 
estruturação de desenhos de processos, ou fluxogramas, realmente bem 
fundamentados. 
 
Que tal acessar o material online agora? Lá você poderá assistir à 
videoaula do professor Rodrigo e relembrar os conteúdos desse tema. 
 
 
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Atividades 
 O que melhor descreve conceitualmente um processo? 
a. É uma atividade com início e fim determinados, ou seja, que não se 
repete, que produz um resultado de vida útil geralmente muito maior 
que o tempo de realização da própria atividade que o concebeu. 
b. É o serviço contínuo, constituído por um sequenciamento ordenado de 
atividades, executado repetidas vezes (incorporado, portanto, à rotina 
organizacional). 
c. É um fluxograma de atividades. 
d. É algo mensurável (quantitativo), associado a um objetivo (que é 
sempre qualitativo). 
 Resultados desejados de um processo podem ser exprimidos em que 
termos? 
a. Insumos e Recursos. 
b. Objetivos e Metas. 
c. Itens de Controle e Itens de Verificação. 
d. Piscinas e Raias. 
 O que é a Cadeia da Qualidade em uma empresa? 
a. Área de segregação de materiais com não-conformidades detectadas. 
b. Denominação do departamento da qualidade da organização. 
c. Processos mapeados por entrevistas e questionários. 
d. Nenhuma das anteriores. 
 
 
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17 
 Quando um processo pode ser considerado crítico? 
a. Quando há perigos sérios para a saúde, segurança e vida humana. 
b. Quando se coloca em risco grande quantidade de recursos. 
c. Quando há geração de resultados de grande impacto para Clientes 
internos e externos. 
d. Todas as anteriores. 
 Como se representa um processo que possui subprocessos no 
fluxograma em notação BPMN?? 
a. Não se representa. 
b. Há a indicação de um sinal “x” dentro de um pequeno quadrado, na 
parte superior da caixa de atividade. 
c. Por piscinas. 
d. Há a indicação de um sinal de cruz ou “mais” dentro de um pequeno 
quadrado, na parte inferior da caixa de atividade. 
 
Para consultar o gabarito das questões, acesse o material on-line. 
 
 
 
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18 
Referências 
CAMEIRA, R. F.; AFONSO, C. F.; VICENTE, L. S. S. Componentização de 
Processos: Estudo de caso em uma empresa de Tecnologia de Informação 
(TI). Universidade Federal do Rio de Janeiro, 2000. 
 
CHAMPY, J. Agenda 2020: Ideias em Processo. HSM Management 56, Maio - 
Junho 2006. 
 
GONÇALVES, J. E. L. As empresas são grandes coleções de processos. 
Revista RAE -Revista de Administração de Empresas. São Paulo, v. 40, n.1, p-
19, jan./mar. 2000. 
 
HALL, G. et al. How to make reengineering really work. HBR, Nov. / Dec. 1993. 
 
KANTER, R. M. Frontiers of management. Cambridge: Harvard Business 
School Press, 1997. 
 
KEEN, P. G. The process edge: creating value where it counts. Boston: 
Harvard Business School Press, 1997. 
 
MORRIS, D., BRANDON, J. Reengenharia: reestruturando sua empresa. São 
Paulo: Makron, 1994. 
 
MOHRMAN, S. et al. Designing team-based organizations. San Francisco: 
Jossey-Bass, 1995. 
 
PIDD, M. Modelagem empresarial: ferramentas para tomadas de decisão. 
São Paulo: Bookman, 316p, 1998. 
 
RUMMLER, G., BRACHE, A. Improving performance. San Francisco: Jossey-
Bass, 1990. 
 
TENDICK, J. Managing change or leading change... which way are you 
going to go? 1999. Disponível em: www.mattlorenz.com. 
 
VERNADAT, F., B. Enterprise Modeling and Integration: principles and 
applications. London, Chapman & Hall, 513p, 1996. 
 
 
 
 
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1 
Projeto Pós-graduação 
CursoEngenharia de Produção 
Disciplina 
Técnicas Avançadas em Gestão da Produção (Six Sigma e Lean 
Production) 
Tema Técnicas de Melhorias de Processo (parte II) 
Professor Rodrigo Vinícius Sartori 
Coordenadora Luizete Aparecida Fabbris 
Tutor Rodrigo Vinícius Sartori 
 
Introdução 
Olá! Vamos dar continuidade à nossa disciplina. Eu, Rodrigo Sartori, lhe 
convido a conhecer mais uma série de ferramentas e conceitos práticos 
voltados a tornar os processos produtivos cada vez melhores. Lembre-se que 
processos podem e devem ser melhorados, por meio de uma abordagem 
científica, técnica, que leva ao alcance de resultados gradativamente 
superiores, seja em relação ao aumento das saídas desejáveis como também 
em relação à diminuição de custos e outros aspectos indesejáveis. E isso é 
válido – note bem – em sistemas produtivos de qualquer tipo de negócio, seja 
fabricante de bens, seja prestador de serviços, de qualquer porte ou ramo de 
atividade. 
Preparado para continuar a repensar e reestruturar o seu processo? 
Quer saber como é possível melhorar sempre? 
Acompanhe comigo então! 
 
Agora, acesse o seu material digital e confira o vídeo de introdução do 
professor Rodrigo! 
Problematização 
Fabrício recentemente foi promovido a gerente industrial, graças ao seu 
ótimo desempenho como líder de produção nos últimos anos, na fábrica de 
massas em que trabalha. Contudo, assim que assumiu a gerência, ele passou 
a enfrentar desafios que não imaginava que poderiam ficar sob a sua exclusiva 
 
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2 
responsabilidade... E um deles é determinar um plano de melhoria da 
qualidade, para que o processo produtivo possa alcançar níveis melhores de 
desempenho. 
Desde que trabalhava no antigo cargo, de líder de produção, Fabrício já 
estava bastante familiarizado em trabalhar com objetivos e metas, e sabia 
desenhar fluxogramas para melhor documentar as etapas da produção, além 
de conseguir identificar os processos críticos. 
Entretanto, agora que é cobrado por traçar um plano de melhorias, não 
sabe, sinceramente, por onde começar. Afinal de contas, os relatos de 
problemas são dos mais variados tipos e das mais distintas naturezas, e a 
sensação de querer resolver “todos os problemas do mundo” de uma vez só, 
por intuição, lhe parecia não muito adequada. 
Fabrício sabe que se perder o foco e for pouco efetivo em sua nova 
responsabilidade esse cargo de gerência pode ser ameaçado. Assim, em sua 
opinião, de que modo Fabrício pode começar a se organizar para promover um 
plano de melhoria do processo produtivo? Como tratar os diferentes problemas 
e reclamações que chegam até o seu conhecimento? Colocar em ordem 
alfabética? Colocar em ordem cronológica? Afinal de contas, quais são os 
critérios a adotar? O que você faria nessa situação? 
Não responda agora. Volte ao conteúdo teórico do nosso tema e, ao 
final, será retomada a nossa história com a apresentação das 
possibilidades de solução para o problema. 
Técnicas de Melhorias de Processo (parte II) 
Existem inúmeros métodos, técnicas e ferramentas para que os 
processos, sejam produtivos ou administrativos, possam ser melhorados. De 
início, trataremos sobre o conceito de normalização, também chamada 
normatização, que tem o mesmo significado. 
Normalização é uma maneira de organizar as atividades, pela criação e 
utilização de regras e normas, com o objetivo de contribuir para o 
 
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3 
desenvolvimento econômico e social – aqui se transcende às empresas, 
podemos falar desse benefício em nível de comunidades, nações e blocos 
econômicos mundiais. Tudo com base em empresas, e pessoas, sujeitas a 
regras e normas. 
Os benefícios da normalização são numerosos. Dentre eles, vamos citar 
como exemplo os seguintes: 
 Especificação de matérias-primas; 
 Padronização de componentes e equipamentos; 
 Redução de variedades de produtos; 
 Padronização de cálculos e projetos; 
 Uniformidade do trabalho; 
 Controle dos produtos e dos processos; 
 Redução do desperdício; 
 Segurança do pessoal e dos equipamentos; 
 Racionalização do uso do tempo; 
 Melhoria da qualidade de produtos e serviços; 
 Aumento da produtividade. 
Não por acaso, existe uma organização internacional, muito famosa, 
voltada à elaboração de normas de abrangência internacional. Quem já não 
ouviu falar da ISO? Talvez muitos confundam documentação ISO com a 
entidade ISO, então vamos esclarecer. ISO é a sigla para International 
Organization for Standardization – ou Organização Internacional para 
Normalização. A troca de lugar entre o S e o O é meramente uma conveniência 
para tornar mais facilmente pronunciável a sigla. 
 
 
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4 
ISO é uma organização internacional não governamental, sem finalidade 
lucrativa, que elabora normas internacionais que representam os interesses de 
seus associados. Ela foi fundada em 1947, e a sua sede fica em Genebra, na 
Suíça. Fazem parte da ISO entidades de normalização de cerca de 90 países, 
representando mais de 95% da produção industrial do mundo! O Brasil é um 
dos países que participam da ISO, por meio da nossa ABNT – Associação 
Brasileira de Normas Técnicas. 
Provavelmente, a mais famosa Norma ISO está relacionada ao tema 
“Qualidade” – a ISO 9000. Contudo, existem normas para os mais diversos 
temas, desde Gestão Ambiental até Responsabilidade Social, passando por 
Gerenciamento de Riscos, Padrões da Indústria Aeroespacial, apresentando 
também normas referentes à Agricultura, Construção Civil, Alimentação, 
Saúde, Óleo & Gás e muitos outros. 
A normalização acaba sendo um dos efeitos práticos da qualidade dos 
processos: uma vez estabelecidos e condensados os padrões e métodos, 
podem ser equalizados os resultados, permitindo comparações de 
desempenho. 
Seguindo com o nosso assunto, é importante conhecer a clássica 
ferramenta de identificação de causas dos problemas. Afinal de contas, um 
processo que não apresenta os resultados desejados é, para a gestão, um 
problema, uma não conformidade (ou seja, meta não atingida). 
 
Figura 1: Exemplo de diagrama de Ishikawa. 
 
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5 
A ferramenta apresentada na Figura 1 é a que possui mais nomes 
alternativos: diagrama dos “6 M”, ou diagrama de Ishikawa (em homenagem ao 
seu criador), ou diagrama espinha de peixe (em função de seu formato), ou, 
finalmente, diagrama de causa e efeito. 
Como sabemos, os efeitos positivos ou negativos são resultado de um 
conjunto de causas. Existem seis naturezas distintas para essas causas, que 
explicam as origens de todo bom ou mau produto ou serviço. Que tal 
compreender cada uma delas? Então, acesse o seu material digital e 
acompanhe a seguir o vídeo em que o professor Rodrigo trata desse assunto. 
Todo efeito, positivo ou negativo, é resultado, sempre, de um conjunto 
de causas. Portanto, ao se deparar com um problema, essa ferramenta de 
investigação promove uma visão de possíveis causas, das naturezas mais 
amplas possíveis. Ao considerar simultaneamente os “6 M”, evita-se ofuscar o 
raciocínio de investigação com análises superficiais e pouco fundamentadas. 
Aliás, você pode ver a seguir o motivo da denominação “6 M” para o conjunto 
das naturezas das possíveis causas: 
 Método (daí, procedimento); 
 Mão de obra (daí, pessoas); 
 Máquina (daí, equipamentos); 
 Medição (daí, informações do conjunto de medidas); 
 Meio-ambiente (daí, condições ambientais); 
 Matéria-prima (daí, insumos). 
Fluxograma é uma técnicabásica para a Gestão de Processos. O 
fluxograma é uma ferramenta visual – sendo complementado muito bem por 
outra técnica: o estabelecimento de procedimento operacional padrão, ou seja, 
a descrição analítica, detalhada, das etapas que compõem um processo. 
Ambos são necessários: enquanto o primeiro permite uma fluidez melhor 
na compreensão do todo do processo, o segundo entra em minúcias 
 
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necessárias de cada etapa, garantindo um padrão de qualidade bastante 
determinado. Por assim dizer, procedimento é a documentação do método e do 
padrão de trabalho. 
Se tivermos a disponibilidade do fluxograma e do procedimento 
operacional padrão, será que temos tudo o que é necessário para o processo 
entregar os resultados realmente desejados? Será que está tudo pronto para 
começar a monitorar o seu desempenho? No vídeo a seguir, disponível em seu 
material digital, você irá acompanhar uma rápida experiência prática e poderá 
saber se isso é possível. 
Indicadores de desempenho dos processos – eis aqui uma técnica 
fundamental para uma boa Gestão de Processos, visando à sua melhoria de 
desempenho. Tratamos, pois, da importância de se medir, e de se visualizar 
graficamente, aquilo que realmente importa nos processos sob nossa 
responsabilidade. 
Só se controla aquilo que se mede. Essa é a máxima por trás do 
conceito dos indicadores de desempenho. 
Seja para itens de controle ou itens de verificação, os indicadores trazem 
a conveniência da linguagem gráfica para comunicar desempenhos dos 
processos. Uma imagem vale mais que mil palavras, e isso não poderia ser 
mais verdade quando se refere a indicadores. 
Tempo é um recurso valioso (e escasso) em qualquer organização, e é o 
que se ganha quando a administração prioriza a comunicação com indicadores. 
Trata-se de uma rápida leitura de situações, de processos distintos, para 
ocupar-se o tempo mais com tomada de decisões que com interpretação de 
relatórios analíticos. 
Embora indicadores possam ser dos mais variados formatos, há 
algumas boas práticas, consagradas, listadas na sequência. 
 
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7 
 
Figura 2: Exemplo de indicadores. 
 
 Dê um título ao indicador. Como são quase sempre dezenas, ou mesmo 
centenas, de gráficos, dependendo do porte da empresa, as vantagens 
de se codificar o tema são óbvias, para melhorar a organização. 
 Mostre, necessariamente, o planejado versus o realizado. É muito 
comum encontrar a convenção de que o planejado (meta) é 
representado com uma linha, e o realizado é representado por meio de 
colunas. 
 Cuide com a escala dos valores, a fim de otimizar a área disponível para 
visualização. Não serve para nada, por exemplo, colocar um eixo vertical 
que varia de 0 a 100, se o maior valor é 5 – pelo contrário, só dificulta a 
visualização das informações importantes que se deseja comunicar. Da 
mesma forma, é conveniente cuidar para que o maior valor não 
extrapole a área útil do gráfico (aí uma situação contrária, colocar eixo 
variando de 0 a 20 e uma barra que indica resultado 45). 
 
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 Um breve texto de explicação do conceito que se mede deve ser 
encorajado, pois a comunicação não ocorre apenas para gerentes, mas 
também para os próprios operadores que executam a rotina. Portanto, 
desmitificar termos estrangeiros, como turnover, ROI, chargeback, ou 
mesmo “erudições” em português, como absenteísmo, acuracidade e 
rotatividade, só ajuda a melhorar a comunicação organizacional. 
 A comparação com períodos históricos, se possível no mesmo gráfico, 
facilita bastante a compreensão, simultaneamente, da evolução dos 
valores no período atual e nos anteriores. 
 Citar a fonte sempre é recomendável, de forma que se possa 
rastrear/auditar informações prestadas. Se possível, até mesmo indicar 
o responsável pela atualização e a sua periodicidade. 
 Por fim, uma seta que indique “melhor resultado” para cima ou para 
baixo, por mais redundante que aparentemente possa parecer, auxilia 
sobremaneira na leitura rápida de indicadores distintos por parte dos 
interessados. Usualmente, são vários indicadores que se utilizam para 
determinado processo, e alguns, como defeitos, por exemplo, quanto 
menor, melhor; outros, como nível de satisfação de clientes, quanto 
maior, melhor. Quando colocados lado a lado, a falta da seta de melhor 
resultado implica tempo a mais para o leitor separar conceitos distintos. 
Quando e por que medir o desempenho de um processo? No vídeo a 
seguir, disponível em seu material digital, o professor Rodrigo irá falar sobre os 
indicadores de desempenho. Confira! 
Agora, analise a figura a seguir para continuar acompanhando o 
raciocínio deste tema. 
 
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Figura 3: Exemplo de indicadores de desempenho. 
A figura anteriormente apresentada demonstra a principal diferença 
entre um indicador funcional e um interfuncional. Enquanto os indicadores de A 
a G focam em desempenhos de etapas intermediárias de um determinado 
processo (funcionais), os indicadores H, I e J avaliam o próprio processo como 
um todo, em relação à sua contribuição essencial para o 
negócio/empreendimento (interfuncionais). 
Os indicadores de desempenho têm uma importância vital no que é 
chamado de metodologia básica do gerenciamento: o PDCA. 
Trata-se da sigla para o inglês Plan, Do, Check, Act, que traduzimos 
para Planejar, Executar, Checar e Agir. Gerenciar é, essencialmente, girar o 
PDCA! 
 
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Figura 4: Ciclo PDCA. 
Você conhece as etapas do ciclo PDCA? Então, que tal assistir ao vídeo 
disponível em seu material digital para conhecê-las? 
Veja a seguir um exemplo de gráfico que será trabalhado na sequência: 
 
Figura 5: Exemplo de gráfico I. 
Na Figura 5, visualmente se constata: metas estão sendo atingidas, e a 
ação de decidir manter a meta e manter o método é realmente o melhor a se 
fazer. 
Já no caso da Figura 6, na segunda medição a meta não foi atingida. 
 
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Corrigir o método (aprimorá-lo), naquele momento, permitiu à terceira medição 
voltar a alcançar a conformidade... É então a ação requisitada: corretiva. 
 
Figura 6: Exemplo de gráfico II. 
 
Figura 7: Exemplo de gráfico III. 
Já a situação da Figura 7 é o que podemos chamar de “prever o futuro”: 
simplesmente enxergar uma tendência, para – a tempo – adotar uma ação 
preventiva antes que o problema (meta não atingida) possa acontecer. Ação 
requisitada é preventiva. 
Finalmente, a constatação de que, apesar de métodos mudarem, a meta 
sucessivamente não é atingida leva à ação de mudar, então, não o método, 
 
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mas sim a própria meta, para um patamar desafiador, claro, mas primeiramente 
realizável! 
 
Figura 8: Exemplo de gráfico IV. 
Um processo pode ser melhorado, para começar, quando o ambiente 
físico em que ele ocorre é melhorado! Para essa finalidade, é que se aplica a 
ferramenta 5S, ou housekeeping, a fim de mudar para melhor os ambientes de 
trabalho, a partir da separação, ordenação, limpeza, higiene e autodisciplina. 
Você conhece o 5S? Sabe do que trata esse programa? Para saber 
mais sobre ele, assista ao vídeo disponível em seu material digital. 
Bom, para identificar a causa dos problemas, iniciamos falando do 
diagrama de Ishikawa (ou diagrama espinha de peixe). Existe ainda mais uma 
importante técnica que podeser usada em conjunto para a mesma finalidade: o 
método dos 5 Por Quês. Trata-se de mais uma técnica, simples e bastante 
eficaz, utilizada quando se deseja entender as causas fundamentais de um 
problema. 
Com ela, é possível estudar as anomalias de forma a se descobrir a sua 
principal causa. Consiste em perguntar-se o porquê da anomalia. 
Usualmente, por volta do quinto “por que”, provavelmente já se terá a causa 
mais importante. 
Acompanhe no caso ilustrado a seguir como se trata de uma técnica 
 
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realmente eficaz! 
“Caso do monumento do presidente Abraham Lincoln” 
Em dada época, foi percebido que o monumento de Abraham Lincoln 
estava se deteriorando mais rápido que qualquer outro monumento de 
Washington nos Estados Unidos. 
Então, uma investigação começou essencialmente perguntando diante 
do fato constatado: por que isso ocorre? E, rapidamente, conseguiu-se 
evidenciar que tal monumento era limpo com muito mais frequência que os 
demais. 
Limpar com mais frequência é, sim, já uma causa de desgastar 
rapidamente o monumento, mas por trás disso há alguma razão para se limpar 
aquele monumento de um modo diferente do que era feito nos demais! Sendo 
assim, é ineficaz simplesmente concluir que a ação corretiva necessária é 
ajustar a frequência da limpeza desse monumento. A investigação deveria 
prosseguir! 
E, para tanto, pergunta-se novamente: por que isso acontece? Uma 
observação aprofundada, com um novo foco, revelou um fato curioso: a 
limpeza ocorria mais frequentemente porque esse monumento apresentava 
mais dejetos de pássaros que os outros normalmente costumavam apresentar. 
E pergunta-se novamente: por que isso ocorre? Não foi difícil verificar: 
porque há mais pássaros em torno desse monumento que em outros. 
E por que isso ocorre? Apenas tendo em mente o efeito “maior número 
de pássaros” que se identificou, para a surpresa geral ali havia mais insetos! 
Insetos são a comida natural e preferida dos pássaros. 
E por que isso ocorre? Porque a lâmpada que ilumina esse monumento 
é diferente das outras e, portanto, atrai mais insetos! 
Solução: trocar a lâmpada. E não o monumento! 
Invariavelmente, quando se coloca em marcha uma investigação eficaz 
das causas essenciais de um problema, a ação corretiva (aquela que 
realmente ataca a causa essencial da anomalia) custa muito menos que a ação 
 
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de tratamento do efeito (do problema). 
Vamos ver agora outra poderosa ferramenta para melhoria de 
processos: o diagrama de Pareto. 
 
Figura 9: Exemplo de diagrama de Pareto. 
Sua aplicação é, primeiro, mostrar por ordem de importância a 
contribuição de cada item para o efeito total. Depois, classificar oportunidades 
para a melhoria. 
O nome remonta ao princípio de Pareto, também conhecido como 
“princípio 80/20”: indica que, para muitos fenômenos, aproximadamente 80% 
das consequências advêm de 20% das causas – portanto, aproximadamente 
20% das consequências advêm dos demais 80% de causas! A “lei” foi 
defendida por um dos grandes “gurus” da qualidade, Joseph Juran, que deu o 
nome em honra ao economista italiano Vilfredo Pareto. 
O diagrama de Pareto mostra, em ordem decrescente, a contribuição 
relativa a cada item sobre o efeito total. A contribuição relativa pode ser 
baseada no número de ocorrências, no custo associado a cada item, ou em 
outras medidas de impacto sobre o efeito total. 
São usados blocos (colunas) para mostrar a contribuição relativa de 
cada item. Uma linha de frequência cumulativa é usada para mostrar a 
contribuição acumulada dos itens. Assim, com o diagrama de Pareto, a partir 
 
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15 
de uma série de problemas/aspectos conhecidos, consegue-se distinguir com 
muita clareza os problemas “poucos e vitais” dos “muitos e triviais” – e essa é a 
principal finalidade da ferramenta! 
A técnica benchmark, ou benchmarking, consiste em identificar as 
oportunidades para a melhoria dos processos, baseada em necessidades de 
clientes e no desempenho de competidores e não competidores. É o “olhar 
para fora”: qual é a realidade de mercado? O que é factível? Essa comparação 
com os outros ajuda a estabelecer metas desafiadoras, mas realistas. 
E a técnica 5W2H? 
 
Figura 10: 5W2H. 
Ela ajuda a garantir, na prática, que os planos de ação realmente sejam 
isentos de falhas de comunicação, por servir como um check-list para que se 
dificulte ao máximo o esquecimento de alguma informação realmente 
essencial. 
Outra ferramenta de melhoria de processos muito usual é a Matriz GUT 
– sigla para gravidade, urgência e tendência. Ela é utilizada para que se possa 
priorizar problemas a serem tratados, pois, afinal, quando acontecem são 
geralmente em grande número e de naturezas bem distintas! 
Embora já tenhamos visto que o diagrama de Pareto é uma ferramenta 
essencial para fins de decisão sobre prioridade, seu critério se baseia 
unicamente em número de ocorrências – muitas vezes, é o melhor critério, 
mas, dependendo do caso, outros fatores, como o GUT, podem ser 
preponderantes. 
 
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Figura 11: Exemplo de matriz GUT. 
 Gravidade: impacto do problema sobre operações e pessoas da 
empresa. Efeitos que surgirão em longo prazo em caso de não 
resolução. 
 Urgência: o tempo disponível ou necessário para resolver o problema. 
 Tendência: potencial de crescimento (piora!) do problema. 
É necessário que cada problema a ser analisado receba uma nota de 1 
a 5 em cada uma das características: gravidade, urgência e tendência. Outras 
medidas de valores podem ser adotadas, mas geralmente a proposta sugerida 
é bastante suficiente. 
Finalmente, como uma síntese de todas as técnicas já vistas, vamos 
entender o MASP – método de análise e solução de problemas. Trata-se de 
uma diretriz geral de como se portar ao se deparar com um problema, até sua 
solução efetiva, sabendo utilizar, em cada momento, em cada etapa, as 
técnicas de melhorias de processo (ou ferramentas da qualidade) mais 
adequadas! Lembrando: problema significa meta não atingida ou resultado 
indesejável de um item de controle! 
 
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Figura 12: Exemplo de processo MASP. 
 
Figura 13: Exemplo de processo MASP. 
Em resumo: 
 Identificação do problema – é a etapa mais importante. Um problema 
bem identificado já está 50% resolvido! 
 Observação – é a etapa em que se coletam as informações necessárias 
para a formulação de hipóteses a serem testadas. 
 
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 Análise – é a validação dos dados, a interpretação do que eles 
significam e a formulação das hipóteses, que serão representadas por 
planos de ação. 
 Ação – é a colocação em prática dos planos de ação, compreendendo a 
nova coleta de dados e novas observações para realização do controle 
dos resultados. 
 Verificação – é a comparação dos resultados obtidos com as metas 
estabelecidas. 
 Padronização – é a transformação dos procedimentos que levaram aos 
resultados satisfatórios em processos padronizados, isto é, que passam 
a fazer parte da rotina! 
 Conclusão – é a revisão do processo e o recomeço, estabelecendo 
novos desafios, para que a melhoria seja contínua. 
Etapa 1 – Identificação do problema 
Um problema é o resultado indesejado de um trabalho. Qual a 
frequência do problema? Como ocorre? O que se está perdendo (custos da 
qualidade)? O que é possível ganhar? 
 A análise de Paretopermite priorizar temas e estabelecer metas 
numéricas viáveis. A matriz GUT permite refinar os critérios de criticidade. Não 
se deve procurar causas nessa etapa, apenas resultados indesejáveis! Deve-
se nomear a pessoa ou equipe responsável, assim como o seu líder. Sempre é 
importante estabelecer uma data-limite para se ter o problema solucionado. 
Etapa 2 – Observação 
É a investigação e a descoberta das características do problema, por 
meio da coleta de dados e de observação no local. Deve-se fazer cronograma 
físico e financeiro (orçamento de metas). 
 
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Etapa 3 – Análise 
É nesse ponto que ocorre a formação do grupo de trabalho. Sempre é 
muito importante envolver todas as pessoas que possam contribuir para a 
identificação das causas (diagrama de causa e efeito). Isso envolve equipes 
multidisciplinares, representantes de várias áreas distintas, cada qual com o 
seu grau de percepção do problema. As reuniões devem ser participativas 
(brainstorming/brainwriting/5 Por Quês). Efetuar a escolha das causas mais 
prováveis (diagrama de causa e efeito)! 
Etapa 4 – Plano de ação 
É a hora da elaboração da estratégia de ação! É o momento de 
certificar-se de que as ações serão tomadas sobre as causas fundamentais e 
não sobre os seus efeitos. Proponha soluções diferentes, analise a eficácia e o 
custo de cada uma e escolha a mais adequada. É necessária a elaboração do 
plano de ação de bloqueio, a revisão do cronograma e o orçamento final 
(5W2H). 
Etapa 5 – Ação 
Chegou o momento de arregaçar as mangas e colocar em prática as 
ações planejadas! Foco total em bloquear as causas originais do problema, por 
meio de treinamento (primeiramente!) e execução da ação! É a hora de 
certificar-se sobre quais ações necessitam da ativa cooperação de todos. 
Deve-se apresentar claramente as tarefas e a razão delas, e verificar se todos 
entenderam e concordaram com as medidas propostas. Todas as ações e os 
resultados (bons ou ruins) devem ser registrados com a data em que foram 
tomados. Não permitir o mesmo engano ou erro! Não tropeçar na mesma 
pedra! É necessário tomar ação corretiva de bloqueio, para que o mesmo 
problema não ocorra outra vez pela mesma causa! 
Etapa 6 – Verificação 
Aqui, deve-se avaliar os resultados. Nesse momento, deve-se comparar 
 
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os dados obtidos antes e depois de implantada a ação de bloqueio. Quando os 
efeitos indesejáveis continuam a ocorrer, mesmo depois de executada a ação 
de bloqueio, significa que a solução apresentada foi falha! 
Etapa 7 – Padronização 
É o momento crucial de um plano de melhoria: a elaboração ou 
alteração do padrão. É o ponto em que se deve esclarecer no procedimento 
operacional “o que”, “quem”, “quando”, “onde”, “como” e principalmente “por 
que”, para as atividades que efetivamente devem ser incluídas ou alteradas 
nos padrões já existentes. Os padrões devem ser comunicados a todas as 
equipes envolvidas e deve-se garantir que sejam transmitidos a todos os 
envolvidos. Os colaboradores devem estar aptos a executar o procedimento 
operacional padrão – treinamento! Deve haver acompanhamento da utilização 
do padrão – e isso também pode ser considerado parte de treinamento 
estendido. Deve-se evitar que o problema resolvido reapareça em razão da 
degeneração no cumprimento dos padrões, estabelecendo um sistema de 
verificação periódica. 
Etapa 8 – Conclusão 
Finalmente, nesse momento deve-se efetuar a relação dos problemas 
remanescentes e planejar o ataque a eles – novos ciclos do MASP/PDCA! 
Deve-se mostrar os resultados acima do esperado, pois são indicadores 
importantes para aumentar a eficácia dos futuros trabalhos, além de garantir o 
comprometimento geral do pessoal envolvido e de sua motivação contínua em 
procurar melhorar sempre, combatendo a tolerância a “pequenos problemas”. É 
necessário também analisar as etapas executadas no MASP, como 
cronograma, elaboração do diagrama de causa e efeito, participação dos 
membros, sucesso/efetividade das reuniões, distribuição de tarefas, ganho de 
conhecimento e melhoria da técnica de solução de problemas. O método de 
análise e solução de problemas (MASP) é a aplicação do PDCA na execução 
do controle da qualidade. 
 
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21 
Enfim, melhorar processos consiste em planejar, manter e melhorar 
constantemente a qualidade. O MASP tem o mérito de evitar a tomada de 
decisões de forma intuitiva e imediatista, pois se baseia em fatos e dados. “A 
qualidade não pode acontecer por acidente, ela deve ser planejada!”. 
 
 
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22 
Revendo a Problematização 
Com base nesse segundo conjunto de técnicas de melhoria da 
qualidade dos processos, visto neste módulo, o que você recomenda para 
Fabrício, o gerente industrial recém-promovido que não sabe por onde começar 
a atacar os problemas que é cobrado a resolver? Se você fosse um consultor 
especializado, contratado por Fabrício, para lhe recomendar algum 
direcionamento, qual seria o seu posicionamento? 
 
a. Começar usando o diagrama de causa e efeito e método dos 5 por quês. 
b. Começar usando o diagrama de Pareto. 
c. Começar usando o 5W2H. 
 
Acesse o seu material digital e confira o feedback de cada uma das 
alternativas. 
 
 
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23 
Síntese 
Neste módulo, você analisou as principais técnicas complementares, 
que são adotadas visando promover a melhoria dos processos, sejam eles 
produtivos ou mesmo administrativos. Tal melhoria é gradativa, por isso se 
recorre tão frequentemente à expressão “melhoria contínua”. Nada está tão 
bom que não possa ser melhorado, um pouco que seja – esse é o espírito, 
essa é a mentalidade. 
As diferentes técnicas de melhorias de processo são usadas em 
conjunto, porém cada qual possui um momento adequado para a sua 
utilização, como vimos na descrição do MASP – o método de análise e solução 
de problemas. Melhorar continuamente os processos é a palavra de ordem em 
qualquer sistema produtivo, afinal de contas, há uma relação direta com a 
produtividade e a competitividade do negócio. 
Processos melhorados tendem a ter seus custos cada vez mais enxutos, 
ao mesmo tempo em que podem realizar entregas cada vez mais eficazes. Isso 
aumenta a produtividade – e você sabe, agora, que ser competitivo, diante da 
concorrência, é ter um maior nível de produtividade. Por isso, cabe sempre 
procurar o próximo degrau, o próximo desafio, na busca pela melhoria contínua 
dos processos pelos quais somos responsáveis. É isso! Vejo você no próximo 
módulo. 
Até lá! 
 
Agora, acesse o material digital, assista ao vídeo com o professor 
Rodrigo e acompanhe uma síntese dos conteúdos trabalhados neste tema. 
 
 
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24 
Atividades 
 Qual técnica é utilizada para estabelecer planos de ação bem 1.
estruturados? 
a. Matriz GUT. 
b. 5W2H. 
c. Método dos 5 por quês. 
d. Gráfico de dispersão. 
 
 Qual técnica é utilizada para investigar as causas fundamentais de uma 2.
ocorrência, como um problema/defeito/não conformidade? 
a. Gráfico de dispersão. 
b. 5W2H. 
c. Diagrama de Ishikawa (ou espinha de peixe). 
d. Matriz GUT. 
 
 Qual técnica é utilizada para investigar o nexo entre duas variáveis? 3.
a. Matriz GUT. 
b. 5W2H. 
c. Diagrama de Ishikawa (ou espinha de peixe). 
d. Nenhuma das anteriores. 
 
 Qual técnica é utilizada para promover a melhoriada qualidade do 4.
 
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25 
ambiente em que o processo é exercido? 
a. Matriz GUT. 
b. 5W2H. 
c. Gráfico de dispersão. 
d. 5S. 
 
 Qual técnica é utilizada para buscar referências ou parâmetros para o 5.
estabelecimento de metas? 
a. Brainstorming. 
b. Benchmarking. 
c. Brainwriting. 
d. MASP. 
 
Acesse o seu material digital e confira o gabarito comentado das 
questões! 
 
 
 
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26 
Referências 
CAMPOS, V. F. Gerenciamento da rotina do trabalho do dia a dia. São 
Paulo: INDG, 2002. 
_____. Gerenciamento pelas diretrizes. São Paulo: INDG, 2004. 
_____. Qualidade total – Padronização de empresas. São Paulo: INDG, 2004. 
_____. TQC – Controle da qualidade total no estilo japonês. São Paulo: INDG, 
2004. 
DRUCKER, P. F. Gestão management. São Paulo: Agir, 2010. 
OULD, M. A. Business process management: a rigorous approach. Tampa: 
Meghan-Kiffer Press, 2010. 
GONÇALVES, J. E. L. Processo, que processo? Organização, recursos 
humanos e planejamento. RAE – Revista de Administração de Empresas, São 
Paulo, v. 40, n. 4, p. 8-19, out./dez. 2000. Disponível em: 
<http://www.portaldeconhecimentos.org.br/index.php/eng/content/download/115
96/113950/file/ref8._processo_que_processo_pdf.pdf>. Acesso em: 02 jul. 
2014. 
MARTINS, R. A.; COSTA NETO, P. L. O. Indicadores de desempenho para 
gestão pela qualidade total: uma proposta de sistematização. Gestão & 
Produção, v. 5, n. 3, p. 298-311, dez. 1998. Disponível em: 
<http://www.scielo.br/pdf/gp/v5n3/a10v5n3.pdf>. Acesso em: 02 jul. 2014. 
SOUZA, V. L. Gestão de desempenho. São Paulo: FGV, 2006. 
 
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1 
Projeto Pós-graduação 
Curso Engenharia de Produção 
Disciplina 
Técnicas Avançadas em Gestão da Produção (Six Sigma e Lean 
Production) 
Tema Six Sigma (parte I) 
Professor Rodrigo Vinícius Sartori 
Coordenadora Luizete Aparecida Fabbris 
Tutor Rodrigo Vinícius Sartori 
 
Introdução 
Olá! Vamos dar continuidade à disciplina Técnicas Avançadas em 
Gestão da Produção (Six Sigma e Lean Production). Eu, Rodrigo Sartori, lhe 
convido a conhecer agora a mundialmente consagrada metodologia Six Sigma, 
ou Seis Sigma. Essa metodologia de gestão, criada pela Motorola, visa 
alcançar níveis de defeitos na ordem de ppm (ou partes por milhão), e não na 
ordem de percentual – isso, tanto em peças fabricadas ou mesmo em serviços 
prestados. 
Trata-se de uma importante abordagem técnica de gestão para 
potencializar a melhoria de desempenho de organizações empresariais, sem 
restrições quanto ao segmento de mercado: indústria, comércio e serviços 
podem usufruir dos ganhos competitivos proporcionados pelo Seis Sigma. 
Então, acompanhe comigo! 
 
Agora, acesse o seu material digital e confira o vídeo em que o professor 
Rodrigo faz a introdução ao assunto trabalhado hoje. 
Problematização 
Marcos era um experiente gerente industrial, que tinha conseguido, 
recentemente, uma oferta de trabalho com salário bem melhor, em outra 
companhia de sua cidade. 
Já nos primeiros dias em seu novo desafio profissional, Marcos 
percebeu algumas boas diferenças entre o ritmo de produção da atual e da 
 
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2 
antiga empresa: as peças eram produzidas em lotes de dezenas de milhares 
de unidades, ao contrário da produção de 300 a 500 peças a que estava 
habituado até então. 
A qualidade da linha de produção, aparentemente, era de um patamar 
bem superior: Marcos estava acostumado a tratar com taxas de rejeição e de 
defeito da ordem de 3% a 5%. Já na atual empresa era muitas vezes difícil 
tratar as informações com tantos zeros depois da vírgula: os relatórios traziam 
valores como 0,005%, 0,02%, 0,009%... Mesmo assim, ele ficou surpreso 
quando a diretoria determinou que apresentasse um plano diretor de melhorias 
de fabricação para aumentar o nível de qualidade de produto! Ora, por que 
razão não se admitia como suficiente o patamar atual de defeitos, tão próximo 
de zero? 
Foi aí que o gerente se deu conta de que o volume de peças rejeitadas, 
nesses patamares tão próximos de zero, eram da ordem de dezenas ou 
mesmo de centenas, em alguns casos... O que era suficiente para gerar 
algumas situações constrangedoras junto aos clientes, pois tais componentes 
eram utilizados em sistemas de suporte à vida, em produtos hospitalares, e 
uma única peça defeituosa poderia representar, na prática, a perda de uma 
vida. 
Mas que situação, hein?! Como Marcos poderá trabalhar em um plano 
de melhoria no nível de criticidade que é exigido? Como não se perder com 
tantos zeros depois da vírgula? Afinal, errar uma leitura de 0,0001, tomando 
por 0,00001, significa distorcer em 10 vezes o valor correto... O que você faria 
em uma situação dessas? 
Não responda agora. Volte ao conteúdo teórico deste tema e, ao 
final, será retomada a nossa história com a apresentação das 
possibilidades de solução para o problema apresentado. 
Uma breve introdução ao Six Sigma 
Sigma é uma letra grega. Quando minúscula, é representada pelo 
 
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3 
símbolo σ, e quando maiúscula é representada pelo símbolo Σ. Na sua 
aplicação em Estatística, como σ, representa a unidade de medição que define 
o desvio-padrão de uma população. Mede, assim, o atributo de variabilidade ou 
distribuição dos dados. 
A metodologia 6σ (Seis Sigma em português, ou Six Sigma em inglês), 
portanto, é essencialmente uma ferramenta de abordagem estatística, aplicada 
a sistemas produtivos. 
O 6σ foi criado em 1986 por Bill Smith, um experiente executivo na área 
de controle da qualidade que trabalhou como vice-presidente da Motorola. A 
empresa utilizou essa ferramenta para mensurar defeitos de seus produtos e 
sugerir melhorias na sua qualidade, ou seja, uma metodologia para reduzir a 
escala de defeitos. 
Na época, a Motorola estava perdendo participação no mercado, e uma 
força-tarefa foi designada para encontrar o motivo, uma vez que, mesmo após 
testar várias ferramentas e técnicas já utilizadas por outras empresas, ainda 
assim não conseguia ser verdadeiramente competitiva. 
Contudo, depois de várias medições, conseguiu-se constatar que 
aspectos como desperdício de estoque, material, tempo e erros em geral 
estavam acarretando custos altíssimos. Diante desse cenário, Bill Smith propôs 
a abordagem estatística que ficou conhecida como Seis Sigma. 
O seu sucesso foi inquestionável, e, a partir de então, o Seis Sigma 
tornava-se uma marca registrada de serviço da Motorola, empresa que 
reportou mais de 17 bilhões de dólares em economias com a aplicação dessa 
metodologia. 
Você sabe de onde surgiu o Seis Sigma? Para saber mais sobre o seu 
surgimento assista ao vídeo a seguir, disponível em seu material digital, com o 
professor Rodrigo. 
Com esse sucesso, o Seis Sigma extrapolou a própria Motorola e, desde 
então, vem sendo utilizado estrategicamente em várias outras organizações, 
tais como General Electric, Ford, Caterpillar, Microsoft, Raytheon, Siemens, 
 
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4 
Citibank, Hospital Batista da Carolina do Norte e Cigna Dental Seguradora, 
apenas para citar algumas. 
Relata-se que até mesmo nas obras de manutenção e ampliação do 
Eurotúnel, no Canal da Mancha (entre França e Inglaterra), a utilização dessa 
metodologia tem dado resultados positivos para a equipe de projetos, ou seja, 
reduziu as horas de trabalho em escavações. 
A metodologia Seis Sigmaé utilizada, fundamentalmente, para 
mudanças estratégicas. É uma abordagem organizacional, com forte 
ferramental estatístico, orientada para: a excelência de desempenho; a busca 
incessante da perfeição para atender às necessidades dos clientes; a tomada 
de decisão motivada por dados e fatos; o melhoramento dos processos; o 
rigoroso alinhamento das ações com as estratégias; e a medição do impacto 
final. 
Afinal, você sabe como funciona o modelo mental do Seis Sigma? Que 
tal saber mais sobre ele então? Para tanto, assista ao vídeo que está 
disponível em seu material digital com o professor Rodrigo. 
O Seis Sigma apresenta um diferencial com relação à criação de uma 
equipe de pessoas extremamente preparadas, que são mais aptas para 
desenvolver e promover o aumento do desempenho organizacional, a partir 
dos resultados da implementação de projetos de melhoria, que são 
direcionados estrategicamente. Essa equipe é composta por colaboradores 
com papéis distintos e níveis de subordinação diferenciados, consistindo em 
uma forma de se reunirem para que a organização consiga incrementar 
significativamente o desempenho de seus processos e aumentar o padrão de 
qualidade de seus produtos de modo perceptível pelo cliente, bem como 
desenvolver o seu potencial de aprendizagem. 
Nessa metodologia, os treinamentos são divididos por área e grau de 
conhecimento do candidato, com os critérios que podem ser vistos na 
sequência. 
 
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5 
Champions e patrocinadores 
São pessoas com um nível elevado de conhecimento, que entendem 
todo o funcionamento da empresa e estão comprometidas com o sucesso do 
projeto. Geralmente em empresas maiores o champion é um dos vice-
presidentes, sendo ele quem treina e lidera o processo em tempo integral. Os 
patrocinadores, que são os proprietários do processo e do sistema, fornecem 
algumas ideias para a sua melhoria, auxiliando na iniciação e coordenação das 
atividades. Os champions também participam do treinamento dos green belts 
(faixas verdes). Eles patrocinam e acompanham os projetos e definem a área a 
ser desenvolvida. 
Master black belts (mestre dos faixas pretas) 
São pessoas com maior conhecimento técnico e organizacional, que 
lideram o programa. São capacitados para treinar black belts (faixas pretas) e 
green belts (faixas verdes), orientando-os durante os treinamentos sobre como 
aplicar o método de forma correta e, em alguns casos mais delicados, 
auxiliando-os na correção de erros. Para exercerem essa função, necessitam 
ter boa comunicação e competência para ensinar, além de amplo 
conhecimento em matemática, análise competitiva, softwares e hardwares, 
para poderem desenvolver métodos e treinamentos estatísticos. 
Black belts (faixas pretas) 
São pessoas com capacitação técnica de 160 horas de instrução sobre a 
metodologia em sala de aula, que estão envolvidas com o processo de 
desenvolvimento e mudança na organização. Fundamentalmente, devem 
possuir conhecimentos em ferramentas técnicas, matemática e análise 
quantitativa e ter desenvolvido algum método estatístico. 
Os black belts buscam enriquecer os seus conhecimentos por intermédio 
de todas as áreas da empresa e, também, pelos sistemas informatizados nos 
quais estejam armazenadas as informações da organização. Para poderem 
desenvolver os projetos de Seis Sigma, os black belts necessitam utilizar 
 
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6 
software e hardware disponibilizados pela organização. Eles são responsáveis 
pelo gerenciamento do projeto, possuem habilidades e práticas para resolver 
problemas e lideram os green belts e as equipes de projetos. 
Green belts (faixas verdes) 
São pessoas com orientação técnica de cinco dias (40 horas) em sala de 
aula, preparadas pela equipe do projeto. Estão envolvidas desde o início até o 
fim do processo e aptas a formar e facilitar equipes nos setores. Os green belts 
são preparados para gerenciar os projetos, utilizar metodologias gerenciais da 
qualidade, solucionar problemas e analisar dados descritivos. São auxiliados e 
treinados pelos black belts para definirem seus projetos e prestarem 
assistência a eles. 
Yellow belts (faixas amarelas) 
São pessoas que trabalham diretamente na linha de produção (ou nas 
operações) e que passaram por um treinamento de até dois dias (ou 16 horas). 
Elas utilizam a metodologia mais simplificada, restrita somente para a 
amplitude de suas funções nos cargos em que ocupam. 
Características diferenciadas, tais como liderança inata, são 
determinantes em algumas posições na metodologia Seis Sigma. Os 
treinamentos para os champions e patrocinadores são realizados por meio de 
workshops; já para os master black belts, black belts, green belts e yellow belts 
são cursos de formação. A necessidade de uma equipe sintonizada com os 
fatores competitivos não pode ficar restrita às atribuições dos dirigentes, para 
um melhor desempenho dos processos de negócio. 
E quanto às habilidades exigidas? Para a implantação do sistema Seis 
Sigma com excelência todos os colaboradores da empresa devem estar 
envolvidos, colaborando com novas ideias para o desenvolvimento do projeto 
de melhoria, auxiliando nas mudanças comportamentais e organizacionais e 
transpondo as barreiras necessárias para que a informação seja de 
conhecimento de todos. 
 
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7 
Ao se incorporar a capacitação ou especialização das pessoas no 
modelo de referência, a retenção do conhecimento gerado pelo aprimoramento 
intelectual e técnico é considerada como um dos fatores-chave para o sucesso 
do Seis Sigma. E, além disso, uma vez que a capacidade criativa e a 
motivação das pessoas são ativos valiosos para qualquer organização, 
podendo em alguns aspectos serem consideradas parte integral da tecnologia 
da empresa, o investimento na formação e capacitação das pessoas se reverte 
verdadeiramente em um incremento ao capital intelectual. 
Quanto mais informações úteis em tempo real forem apresentadas, 
maior será o conhecimento do black belt para que ele possa agir e planejar. 
Por isso, é importante que sejam disponibilizadas as informações em sistemas 
informatizados. 
Para o profissional ser considerado qualificado para implantar o Seis 
Sigma, são necessários os seguintes requisitos: 
 Estar preparado para promover mudanças nas organizações; 
 Ter sensibilidade; 
 Ter condições de ler, entender e aplicar o conhecimento nas 
organizações; 
 Ter bom relacionamento; 
 Ter conhecimento em Matemática e Estatística; 
 Ter facilidade de integração e gerenciamento de equipes; 
 Ter conhecimento amplo em software e hardware. 
Em determinadas situações, a avaliação do perfil psicológico dos 
candidatos pode ser adequada a fim de saber se eles têm vocação para 
participar da metodologia Seis Sigma. No entanto, a forma mais coerente e 
eficiente de se fazer uma avaliação é aquela em que se proporciona a 
oportunidade para os colaboradores mostrarem o seu potencial e, com base 
nas avaliações de seu desempenho, para que as suas contribuições ao esforço 
 
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8 
Seis Sigma sejam reconhecidas. 
Por isso, as empresas buscam selecionar pessoas com alto 
desempenho e com habilidade para liderarem mudanças e transferirem 
conhecimento para toda a organização, em todos os níveis hierárquicos, 
possibilitando, assim, que alcancem melhores resultados na execução do 
projeto. 
Você sabe quais são as principais ferramentas do Seis Sigma? Para 
conhecer algumas dessas ferramentas, assista ao vídeo a seguir,disponível 
em seu material digital. 
De que forma os indicadores de desempenho trabalham na metodologia 
Seis Sigma? Os gráficos de gestão são fundamentais na gestão de 
desempenho organizacional, para avaliar o resultado das melhorias 
implantadas nas empresas, como qualidade, custo e tempo. Eles contribuem 
para o aprimoramento da medição de desempenho, sendo praticamente uma 
exigência para a melhoria contínua dos processos e implementação da 
estratégia competitiva. 
De fato, a essência da melhoria está no conhecimento que a 
organização tem sobre o que é necessário melhorar, bem como sobre os 
indicadores financeiros e não financeiros que refletem o desempenho 
organizacional. É necessário pesquisar as falhas nos processos, no que diz 
respeito às suas causas fundamentais, e os indicadores de desempenho 
devem demonstrar onde elas estão, fornecendo dados para que sejam 
tomadas ações corretivas e preventivas. 
Em relação às outras metodologias de qualidade já existentes há mais 
tempo, os resultados empresariais têm comprovado que o Seis Sigma contribui 
para o alinhamento da medição de desempenho com a estratégia. Esse 
alinhamento requer o desenvolvimento de mecanismos para a padronização da 
organização e da aplicação de estratégias, e também de desenvolvimento de 
produtos e serviços, a fim de garantir o atendimento das expectativas dos 
clientes internos e externos, e de todas as partes interessadas. 
 
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9 
Com o que viu até aqui, você já conseguiu compreender qual o 
significado do Seis Sigma e para o que ele é usado? Que tal saber mais sobre 
esse assunto? Então assista ao vídeo com o professor Rodrigo, que está 
disponível em seu material digital. 
É muito bom conhecer as metodologias gerenciais relacionadas ao Seis 
Sigma! A aplicação dessa ferramenta reafirma o valor do método científico, em 
especial do método estatístico, como forma eficiente de eliminar a causa raiz 
dos problemas para garantir a obtenção de resultados concretos. O enfoque 
metodológico do Seis Sigma trata especificamente da utilização de métodos 
estatísticos empregados em uma sequência metodológica sistematizada, de 
acordo com os ciclos DMAIC (para processos que já existem) e DMADV (para 
novos processos). 
Para possibilitar o desenvolvimento do projeto de melhoria, é necessário 
que a alta gerência se engaje na participação da metodologia Seis Sigma, 
acompanhando-a e se responsabilizando por ela. Caso não haja um ambiente 
adequado para a resolução dos problemas ou o desenvolvimento de produtos, 
serviços ou processos, não há como alcançar os resultados desejados. 
Depois de obter o apoio da gerência, a metodologia busca levantar 
dados e informações para serem apresentados como objetivos e metas. As 
metas são discutidas e avaliadas pelo alto escalão da empresa, que também 
avalia quanto de recursos será necessário para o desenvolvimento do projeto e 
da metodologia. 
São definidas, então, as principais áreas que implementarão a 
metodologia e os responsáveis que deverão acompanhar o seu 
desenvolvimento, nos seus respectivos setores. 
Três metodologias de solução de problemas gerenciais são as mais 
utilizadas no Seis Sigma: PDCA, DMAIC e DMADV. 
PDCA 
Essa metodologia, fundamento básico de gerenciamento, é utilizada 
 
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mundialmente para a manutenção, melhoria e inovação de produtos, serviços e 
processos. 
A sigla PDCA significa: planejar (plan), executar (do), verificar (check) e 
agir (action). Para que as organizações sejam capazes de promover mudanças 
necessárias em determinado tempo, é necessário um sistema de 
gerenciamento que as auxilie na solução dos problemas, o qual é a essência 
do PDCA. 
É necessário implantar um planejamento de qualidade que promova 
mudanças radicais nos produtos e processos existentes. Esse procedimento é 
utilizado quando o gerenciamento pela melhoria da qualidade não é mais capaz 
de promover mudanças que possibilitem o alcance das metas propostas. Para 
implementar o programa, não são necessárias mudanças metodológicas 
(ferramentais) de solução de problemas. 
DMAIC 
Essa ferramenta gerencial é usada para melhorar um processo de 
negócios já existente. DMAIC significa: definir (define), medir (measure), 
analisar (analyze), melhorar (improve) e controlar (control). 
Algumas metas devem ser posicionadas para justificar e redefinir o 
projeto, como dados que fundamentem os estudos de avaliação dos benefícios 
para a empresa, com soluções de problemas decorrentes das coletas de dados 
e ajuste do sistema dessas coletas e medição. 
São definidos os objetivos de melhoria do processo que sejam 
consistentes e coerentes com a demanda do cliente e a estratégia da empresa. 
Estes são mapeados e medidos conforme os dados coletados no processo. 
Os dados coletados são verificados a fim de comparação com as metas 
objetivadas. São realizadas melhorias e controles no processo para garantir 
melhor desempenho. 
DMADV 
A implementação dessa metodologia auxilia na análise de solução de 
 
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problemas, além de aumentar a sua eficiência com a melhoria da capacidade 
do projeto em transformar informações em conhecimento. Esse aumento de 
eficiência na solução de problemas é alcançado com a integração das 
ferramentas da qualidade e do conhecimento técnico do método de solução de 
problemas. 
DMADV significa: definir (define), medir (measure), analisar (analyze), 
desenhar (design) e verificar (verify). Essa metodologia procura definir os 
objetivos de melhoria do processo, a qual deve ser consistente com a demanda 
do cliente e a estratégia da organização, medindo a qualidade do produto e a 
eficiência do processo produtivo e avaliando riscos. É especialmente útil para 
novos processos. 
Essa metodologia também analisa o desenvolvimento de alternativas no 
desenho do produto, desenvolvendo o detalhe do desenho, otimizando a 
produção, além de verificar, por meio de testes, a implementação de processos 
produtivos. 
O processo de melhoria Seis Sigma atinge todas as áreas da empresa e 
pode ser implantado por pessoas treinadas para a implementação. Para isso, a 
organização deve estar aberta para passar todas as informações necessárias 
aos implementadores da metodologia. 
Você sabe dizer a quais processos o Seis Sigma é aplicável? Quer 
saber mais sobre isso? Então acompanhe na sequência o vídeo com o 
professor Rodrigo, que está disponível em seu material digital. 
O caminho do 1σ até o 6σ 
Como métrica, Seis Sigma é utilizado para medir o desempenho e a 
variabilidade dos processos (produtivos ou até mesmo administrativos). Na 
estatística, se utiliza a letra grega sigma (σ) para expressar o desvio-padrão 
relativo a uma população. Quanto maior o valor de sigma, melhor é o 
desempenho do processo. Utilizar sigma nesse contexto facilita a comparação 
da qualidade de diferentes produtos, serviços e processos. 
 
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Na prática, vê-se que a competitividade da maioria das empresas está 
situada na faixa entre três a quatro sigma. Desse modo, sigma se torna 
exponencial quando traduzida em defeitos por milhão de oportunidades (ppm – 
sigla de “partes por milhão”). Um desempenho perto de um sigma (1σ) mostra 
que o processo produz mais defeitos que bons resultados! 
O nível Seis Sigma significa, precisamente, um desempenho que se 
situa (em termos da qualidade) muito perto (mesmo!) da perfeição. Sigma se 
traduz normalmente em índices de capabilidade (Cp, ou capabilidadepara um 
ideal ou ótimo desempenho; e Cpk, que é capabilidade para um desempenho 
na realidade do dia a dia). 
Sigma também pode ser utilizada para calcular o custo da má qualidade. 
Vejamos como funcionam esses conceitos na tabela a seguir. 
 
O valor de 1 ppm (ou seja, uma parte por milhão) é igual ao valor de 
0,0001%. Este é o motivo de se trabalhar, em escalas avançadas de 
desempenho de qualidade, com ppm, e não com percentuais: os números, 
costumeiramente, são expressados com vários zeros depois da vírgula, na 
notação percentual. São situações que realmente requerem diminutos níveis de 
defeito: imagine, por exemplo, se nos sistemas de qualidade das companhias 
aéreas 1% ou 0,5% dos voos caísse... Isso seria inadmissível, não é mesmo? 
 
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Por isso, os valores geralmente expressam graus dezenas, centenas ou 
mesmo milhares de vezes menores que 1% – e, assim, o ppm torna-se a 
melhor métrica. 
Defeito zero, em absoluto, é praticamente uma utopia. Mesmo na própria 
Motorola o nível Seis Sigma (defeito de 3,4 ppm – o limiar do erro zero) nunca 
foi alcançado, mas o programa mantém esforços constantes para obter valores 
muito mais próximos do nível Seis Sigma que as empresas em geral que não 
adotam um esforço dirigido a esse propósito. Ou seja, aplicar e manter um 
programa Seis Sigma é especialmente útil para que se possa trabalhar em 
níveis expressivamente bons (dependendo de cada modelo de negócio), como 
4,5 σ ou 5,0 σ. Isso equivale a taxas de defeitos da ordem de 0,135% a 
0,0233%. 
Assim, o que se conclui é que Seis Sigma é uma metodologia orientada 
para atingir a “quase perfeição” no desempenho dos processos. Ela associa um 
rigoroso enfoque estatístico a um diversificado arsenal de ferramentas, que são 
aplicadas com o objetivo de caracterizar as fontes de variabilidade e para 
demonstrar como esse conhecimento dado pode ser utilizado para controlar e 
aperfeiçoar os resultados dos processos. 
O Seis Sigma, a despeito do ferramental estatístico, é visto mais como 
uma filosofia de gestão. Explica a relação existente entre o número de defeitos, 
o custo do desperdício operacional e o grau de satisfação do cliente com os 
produtos e serviços da empresa. 
Como filosofia operacional, Seis Sigma é a estrutura que faz a conexão 
entre a qualidade e os objetivos globais da empresa. Ao associar os negócios, 
a qualidade e as metas organizacionais, torna-se possível uma medição 
objetiva da produtividade, da eficácia e dos custos. 
Algumas consultorias têm relatado que projetos Seis Sigma realizados 
no Brasil funcionam, em termos gerais, com uma previsão de retorno 
(economia) que varia de 75 a 300 mil reais para cada projeto apresentado. 
Guardadas as devidas proporções, esses resultados são compatíveis com os 
 
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14 
de empresas como Allied Signal, General Eletric, Toshiba, Dupont, Ford e 
American Express. 
Os objetivos operacionais do Seis Sigma estão diretamente alinhados às 
estratégias de longo prazo da organização e aos resultados dos negócios. As 
necessidades dos clientes e os objetivos comerciais são os propulsores de 
toda e qualquer iniciativa Seis Sigma. 
Ainda, deve-se entender o Seis Sigma como uma cultura que motiva o 
trabalho em equipe, até que sejam atingidos os mais altos níveis de 
produtividade e eficácia. Em organizações maduras (geralmente, após três 
anos de vivência em Seis Sigma), a gestão baseada em evidências e na 
identificação da origem e das causas dos problemas é uma parte integrante e 
obrigatória da linguagem dos negócios em toda a organização. 
Enfim, o Seis Sigma pode ser definido como uma metodologia para 
buscar, encontrar e eliminar as causas dos erros ou falhas nos processos, 
focalizando resultados que são relevantes para os clientes. O Seis Sigma 
assume que a variabilidade afeta o desempenho dos processos, o custo dos 
produtos e a satisfação dos clientes. 
Uma iniciativa Seis Sigma possui, ao mesmo tempo, componentes 
técnicos e de gestão. Pelo lado da gestão, o objetivo é identificar os projetos 
em que resultados podem ser realizados e sustentados. Pelo lado técnico, o 
foco é a dinamização no desempenho dos processos (especialmente reduzindo 
a variabilidade) e a aplicação disciplinada de ferramentas estatísticas no 
aprimoramento dos processos. 
 
 
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15 
Revendo a Problematização 
Marcos, em seu novo desafio na empresa em que agora atua, está 
tendo que trabalhar com níveis de qualidade agressivos, característicos desse 
modelo de negócio (bem diferente de sua experiência na empresa anterior, em 
que as faixas de defeito orbitavam em torno de 0,5% a 1,0%). Qual principal 
medida ele pode tomar para se capacitar a trabalhar nas faixas requeridas 
nessa empresa, que são centenas ou milhares de vezes menores que 1,0% de 
defeitos? 
 
a. Começar a expressar os valores dos níveis de qualidade em notação 
científica (potências de 10). 
b. Capacitar-se em metodologia Seis Sigma. 
c. Começar usando o 5W2H. 
 
Acesse o seu material digital e confira o feedback de cada uma das 
alternativas. 
 
 
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16 
Síntese 
Neste módulo, você aprendeu sobre o Seis Sigma – uma metodologia de 
gestão originalmente patenteada pela Motorola –, que visa reduzir os níveis de 
defeitos para magnitudes como 3,4 ppm (ou nível Seis Sigma), seja em peças 
fabricadas ou em serviços prestados. 
Você também pôde entender como utilizar a ferramenta para 
potencializar a melhoria de desempenho em organizações empresariais e viu 
que não há restrições quanto a segmento de mercado: empreendimentos 
financeiros, de manufatura, comércio e até mesmo transportadoras podem 
usufruir das benesses trazidas pelo Seis Sigma. E é por esse motivo que a 
metodologia vem sendo adotada por grandes corporações no mundo todo, 
tendo como resultado principal a redução cada vez mais efetiva de 
desperdícios, pois as mudanças do Seis Sigma são direcionadas a todos os 
setores da empresa, ou do setor em que está sendo aplicada. 
Revisamos, ainda, as ferramentas específicas, que requisitam extensos 
programas de treinamentos, para as cinco gradações Seis Sigma: champions, 
master black belts, black belts, green belts e yellow belts. Finalmente, 
compreendemos de que modo utilizar, em conjunto, as metodologias de apoio 
PDCA, DMAIC e DMADV. 
 
Agora, acesse o material digital, assista ao vídeo com o professor 
Rodrigo e acompanhe um resumo dos conteúdos trabalhados hoje. 
 
 
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17 
Atividades 
 Qual a taxa de defeitos associada ao nível Seis Sigma? 1.
a. 3,4%. 
b. Duas partes por bilhão. 
c. Zero. 
d. 3,4 ppm. 
 
 Qual metodologia Seis Sigma atua medindo a qualidade do produto e a 2.
eficiência do processo produtivo e avaliando riscos? 
a. PDCA. 
b. DMAIC. 
c. DMADV. 
d. 5W2H. 
 
 Quais são os índices da capabilidade associados à estatística do Seis 3.
Sigma? 
a. GUT e 5W2H. 
b. Dispersão e convergência. 
c. 0 e 3,4 ppm. 
d. Cp e Cpk. 
 
 A qual gradação se refere “as pessoas com capacitação técnica de 160 4.
 
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18 
horas de instrução sobre a metodologia em sala de aula e que estão 
envolvidas com o processo de desenvolvimento e mudança na 
organização”? 
a. Purple belts. 
b. Red belts. 
c. Green belts. 
d. Black belts. 
 
 O que caracteriza os champions na metodologiaSeis Sigma? 5.
a. São os vencedores (campeões) dos desafios de qualidade, 
realizados em forma de campanhas, que ganham os prêmios na 
empresa. 
b. São pessoas com um nível elevado de conhecimento, que entendem 
todo o funcionamento da empresa e estão comprometidas com o 
sucesso do projeto. 
c. São os consultores especializados que são contratados para treinar 
as pessoas da empresa. 
d. Não existe essa categoria, pois todas elas são algum nível de belt 
(do yellow ao black). 
 
Acesse o seu material digital e confira o gabarito comentado das 
questões! 
 
 
 
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19 
Referências 
AGUIAR, S. Integração das ferramentas da qualidade ao PDCA e ao 
programa Seis Sigma. Nova Lima, MG: INDG, 2002. 
BELEM, A. C. V. et al. Apostila para o curso de formação de green belts 
administrativos. Belo Horizonte: Fundação do Desenvolvimento Gerencial, 
2001. 
CONE, G. 6 Sigma: um programa em ascensão. HSM Management, São 
Paulo, n. 4, p. 28-33, jan./fev. 2001. 
CORONADO, A. Modelo para estruturas seis sigma nas organizações. Gestão 
& Produção, São Carlos, v. 15, n. 1, p. 43-56, jan./abr. 2008. 
CROSS, K. F.; LYNCH, R. L. Managing the corporate warriors. Quality 
Progress, New York, v. 23, n. 4, p. 54-59, 1990. 
ESTATCAMP Consultoria. Estrutura para o 6 Sigma. Disponível em: 
<http://www.estatcamp.com.br/nova/index.php%3Fsecao%3D500%26id%3D50
3+PROJETO+6SIGMA&hl=pt.BR&ct=clnk&cd=2&gl=br&lr=lang_pt>. Acesso 
em: 07 jul. 2014. 
GEORGE, M. L. Lean seis sigma para serviços. Rio de Janeiro: Qualitymark, 
2004. 436p. 
NEELY, A. D. Measuring business performance. London: Economist Books, 
1998. 208p. 
PANDE, P. S. et al. Estratégia seis sigma. Rio de Janeiro: Quality Mark, 2001. 
VALLE, B. M. Tecnologia da informação no contexto organizacional. Ciência 
da Informação, Brasília, v. 25, n. 1, p. 7-11, 1996. 
ZAMPAAJ, A. Entenda o 6 Sigma. Disponível em: 
<http://www.eesc.usp.br/sgs/semim2004a/amarildo.ppt+PROJETO+6SIGMA&hl
=pt-BR&ct=clnk&cd=23&gl=br&lr=lang_pt>. Acesso em: 07 jul. 2014. 
 
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1 
Projeto Pós-graduação 
Curso Engenharia de Produção 
Disciplina 
Técnicas Avançadas em Gestão da Produção (Six Sigma e Lean 
Production) 
Tema Six Sigma (parte II) 
Professor Rodrigo Vinícius Sartori 
Coordenadora Luizete Aparecida Fabbris 
Tutor Rodrigo Vinícius Sartori 
 
Introdução 
Olá! Iniciamos mais um módulo da disciplina Técnicas Avançadas em 
Gestão da Produção (Six Sigma e Lean Production). Eu, Rodrigo Sartori, quero 
reforçar contigo que, no atual ambiente competitivo em que as empresas 
convivem, a diferenciação da concorrência e o alcance de desempenho 
superior é a regra de ouro para a sobrevivência. 
Então, diante dessa situação, eliminar desperdícios, adotar tecnologias 
produtivas avançadas, desenvolver novos produtos, envolver os colaboradores 
e buscar a melhoria contínua dos processos de produção tornaram-se o 
segredo para a sustentação dos negócios. Nesse cenário, as empresas que 
desejam se destacar, mantendo-se à frente da concorrência, devem esforçar-
se em busca da gestão eficaz dos seus recursos, para sustentar a sua posição 
no mercado e praticar ações que possibilitem a análise dos processos e a 
busca das melhorias de desempenho. 
E, visando ajudar as empresas na conquista da superioridade, da 
vantagem competitiva surge a metodologia denominada Seis Sigma. Como 
vimos, o Seis Sigma foca-se na diminuição ou na eliminação da incidência de 
erros, defeitos e falhas em um processo. Essa metodologia visa, 
essencialmente, reduzir a variabilidade do processo e pode ser aplicada na 
maioria dos setores da atividade econômica. 
O que também será destacado neste módulo é o fato de que o processo 
de desenvolvimento de produto carrega uma etapa de fundamental 
 
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2 
importância: a compreensão da voz do cliente, que em seguida é traduzida na 
voz do processo. A perfeita interpretação da voz do cliente e a sua fidedigna 
tradução na voz do processo são obtidas com a utilização do método QFD 
(sigla para Quality Function Deployment, ou desdobramento da função 
qualidade). Essa é uma das ferramentas recomendadas no programa Seis 
Sigma. Vamos ver como ela funciona? 
Acompanhe comigo então! 
 
Agora, acesse o seu material digital e confira o vídeo em que o professor 
Rodrigo faz a introdução aos assuntos trabalhados neste tema. 
 
Problematização 
Cícero e Everton são irmãos e fundaram, juntos, uma empresa bem-
sucedida no segmento de Engenharia Civil. Há alguns anos, eles conquistaram 
a certificação ISO 9001, mas Cícero, especificamente, nunca conseguiu 
enxergar um Sistema de Gestão da Qualidade como investimento. Para ele, 
tratava-se de mais um “passivo” que o negócio deveria sustentar (do ponto de 
vista financeiro, Cícero considerava os custos com manutenção de salários do 
pessoal que trabalhava com Qualidade, softwares dedicados a essa finalidade, 
auditorias e certificações, entre outros gastos). 
Everton, com o seu estilo mais idealista de gestão, sempre defendeu 
junto ao irmão (e sócio) que valia a pena manter o Sistema de Gestão da 
Qualidade, porque até mesmo no tocante ao desempenho financeiro a 
empresa estava melhor. Cícero concordava, em tese, que talvez a estrutura de 
Qualidade pudesse representar mais ganho financeiro do que seu custo, mas 
não havia uma prova científica, um argumento irrefutável, que comprovasse 
essa teoria. Por isso, às vezes as discussões dos dois tornavam-se acaloradas. 
Everton admitia que os indicadores de desempenho, por si só, não eram 
provas contundentes de que o Sistema de Gestão da Qualidade representava 
 
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3 
um ativo, e não um passivo. Havia indicadores, claro, para faturamento, para 
margem de lucro, mas como medir objetivamente o ganho financeiro 
proporcionado pelos projetos de melhoria? Será que, muitas vezes, a “força-
tarefa” mobilizada realmente se justificava? 
Entre o ceticismo pragmático, de um lado, e a crença sem provas 
efetivas, de outro, os sócios estavam sempre debatendo sobre a validade de se 
buscar a “excelência” nas operações. Talvez, quanto mais próximo do “erro 
zero”, o custo exacerbado da Qualidade superasse o próprio ganho 
proporcionado. E então, quem tem razão? Que partido você toma nessa 
situação? Aliás, mais importante do que apenas escolher um lado, como provar 
cientificamente que esse lado está com a razão? 
Não responda agora. Volte ao conteúdo teórico deste tema e, ao 
final, será retomada a nossa história com a apresentação das 
possibilidades de solução para o problema apresentado. 
Six Sigma – parte II 
Negócios estagnados estão fadados ao fracasso: a sobrevivência dos 
empreendimentos depende diretamente do crescimento dos negócios, em 
função da alta competitividade. Não é possível tolerar o “manter o mesmo”. E 
como garantir esse crescimento? Isso é determinado, principalmente, pela 
satisfação dos clientes, que é fundamentada pelo tripé “qualidade, preço e 
serviços”. 
Tais atributos são equalizados por meio do conceito de capabilidade do 
processo, que é limitada em grande parte por um amplo número de variações. 
Limitações e variações dos processos conduzem, geralmente, ao aumento de 
defeitos, falhas, custos e tempos de produção, e, para que seja possível 
eliminar a variação em um processo, é necessário aplicar o conhecimento 
certo. Nesse sentido, primeiramente, é de fundamental importância conhecer 
os meios existentes para aumentar a satisfação dos clientes, eliminaras 
variações dos processos e adquirir, assim, a excelência operacional. 
 
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4 
Você já parou para se perguntar sobre o que é necessário para 
sobreviver no mercado? Assista ao vídeo a seguir, disponível em seu material 
digital, para conhecer os requisitos imprescindíveis para a permanência no 
mercado. 
O Seis Sigma é uma metodologia que está se consolidando no ambiente 
empresarial e possibilitando grandes conquistas de resultados. Trata-se de um 
método que se concentra na diminuição ou eliminação da incidência de erros, 
defeitos e falhas em um processo. É importante levar em consideração que a 
metodologia Seis Sigma visa, primordialmente, reduzir a variabilidade do 
processo. Apesar de ter iniciado em grandes corporações, hoje ela pode ser 
aplicada na maioria dos setores da atividade econômica. 
Alcançar o nível Seis Sigma significa reduzir defeitos, erros e falhas a 
praticamente zero e atingir a quase perfeição no desempenho dos processos. 
Essa metodologia faz uso de rigoroso enfoque estatístico e de um grupo de 
ferramentas que são empregadas com o objetivo de caracterizar as fontes 
(causas) da variabilidade. É com o conhecimento dessas causas, 
essencialmente, que se pode controlar e aperfeiçoar os resultados do 
processo. 
O método Seis Sigma excede o mero ambiente produtivo em uma 
empresa. Ele pode ser definido como um sistema flexível para a liderança e o 
desempenho dos negócios, possibilitando o alcance de benefícios reais após a 
sua implementação. 
Em suma, é possível dizer que a metodologia cria as seguintes 
vantagens competitivas: 
 Geração de um sucesso sustentado – ao desenvolver habilidades e 
culturas necessárias a uma revitalização constante nas empresas; 
 Determinação de metas de desempenho – base sobre a qual está 
fundamentada a metodologia Seis Sigma, em virtude do nível de 
desempenho se aproximar da perfeição; 
 
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5 
 Intensificação da entrega de valor para os clientes – considerando que o 
foco no cliente é o fator crítico do método, que busca compreender o 
significado e a importância do valor para o consumidor; 
 Aprimoramento das melhorias – garantido pela adoção de várias 
ferramentas de gestão disciplinadas pela estrutura do método; 
 Promoção da aprendizagem organizacional – em virtude de o Seis 
Sigma aumentar o desenvolvimento e acelerar o compartilhamento de 
ideias úteis e inéditas dentro do ambiente empresarial; 
 Execução de mudanças estratégicas – alinhadas à compreensão 
detalhada e precisa dos processos e procedimentos das empresas, 
oferecendo, dessa forma, a capacidade de implementar desde simples 
ajustes até complexas mudanças. 
Portanto, trata-se de método ou ferramenta da Qualidade que é 
extrapolado para a própria condução estratégica do negócio. Para tanto, três 
aspectos são essenciais: 
 Criação e comum acordo sobre os objetivos estratégicos do negócio, 1.
consistindo na afirmação de que um programa de qualidade garante 
sucesso somente por meio de apoio e engajamento ativo das lideranças 
da empresa; 
 Criação e identificação dos processos críticos (conjunto de atividades 2.
que mais contribuem para o alcance dos objetivos estratégicos do 
negócio), dos subprocessos-chave (que fazem parte, direta ou 
indiretamente, de um processo essencial) e dos processos 
capacitadores ou de apoio (aqueles que impactam indiretamente na 
satisfação do cliente, mas que, ao mesmo tempo, são fundamentais 
para a realização dos negócios da empresa); 
 Identificação dos donos (responsáveis) do processo, que devem possuir 3.
competências essenciais, como conhecimento dos subprocessos, 
 
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6 
habilidades de liderança, entendimento sobre a gestão do negócio, 
responsabilidade sobre o desempenho do processo e empatia junto às 
partes interessadas envolvidas. 
A estratégia Seis Sigma está apoiada em um processo técnico 
denominado M/PCpS (sigla para Machine/Process Characterization System), 
que é um conjunto de ferramentas, técnicas, princípios e regras estatísticas, 
matemáticas, empresariais e comportamentais. Estas são organizadas de 
maneira sistemática, lógica e clara, orientadas a caracterizar, otimizar e 
controlar um determinado processo. 
As etapas da metodologia M/PCpS para processos técnicos de 
manufatura e produção são assim sequenciadas: 
 Delinear o processo; 1.
 Caracterizar a metrologia; 2.
 Determinar a capacidade; 3.
 Otimizar; 4.
 Controlar. 5.
Quando os processos se caracterizam como não técnicos, ou seja, 
tipicamente os processos administrativos, de serviços e de transações, as 
etapas do M/PCpS são: 
 Delinear o processo; 1.
 Gerar medições; 2.
 Determinar o desempenho; 3.
 Minimizar lacunas (existentes entre a meta Seis Sigma e os resultados 4.
obtidos); 
 Controlar. 5.
 
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7 
Toda metodologia possui seus pontos-chave, fatores críticos que podem 
levar ao sucesso ou ao insucesso. No caso do Seis Sigma, as consultorias 
especializadas e a literatura científica têm apontado seis importantes princípios, 
como você pode ver na sequência. 
 Foco genuíno no cliente – isso consiste na superação de modismos e 1.
promessas sem nenhuma fundamentação estratégica de satisfazer as 
necessidades dos clientes, para assegurar, por meio de medidas de 
desempenho, o impacto das melhorias do Seis Sigma sobre a satisfação 
e os valores dos clientes. 
 Gerenciamento amparado em dados e fatos – isso implica a adoção 2.
de uma rígida disciplina Seis Sigma, destacando a importância de 
medidas como: suporte para avaliar o desempenho dos negócios e 
aplicação de dados e análises para construir e compreender 
cientificamente as variáveis-chave que otimizam resultados. 
 Foco em processo, gestão e melhoria – o Seis Sigma considera os 3.
processos como o centro das ações e elemento-chave para o sucesso. 
Dessa forma, o amplo domínio sobre os processos é a maneira mais 
segura de garantir a obtenção de vantagens competitivas que oferecem 
valor aos clientes. 
 Gestão proativa – é uma prática de antecipação e de gerenciamento 4.
dinâmico que define objetivos, determina prioridades, previne problemas 
e questiona a prática das diferentes atividades da empresa. 
 Colaboração e compartilhamento – envolve a compreensão das 5.
necessidades dos clientes, das etapas do processo e do fluxo ou da 
cadeia de fornecimento do processo por todos que desenvolvem 
atividades na empresa. 
 Busca da excelência e tolerância ao fracasso – é o equilíbrio entre a 6.
 
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8 
implementação de novas ideias e métodos e o gerenciamento dos 
riscos, até conseguir atingir o objetivo final do Seis Sigma e estimular a 
organização a ser cada vez mais perfeita. 
É importante que esses seis princípios sejam adotados 
simultaneamente, pois isso permite uma mudança de enfoque das empresas 
em todos os elementos de desempenho, principalmente nas áreas de projetos 
de produto e operações comerciais. 
Existem alguns conceitos adicionais que, se bem compreendidos e 
aplicados, contribuem fortemente para o desempenho Seis Sigma. 
Primeiramente, temos o CTQ (sigla para Controls Technicals Quality) do 
cliente, ou seja, os requisitos críticos para a Qualidade, que são os requisitos 
de desempenho definidos pelo cliente para um produto ou serviço. 
Um CTQ pode ser um atributo ou um processo articulado pelo cliente, e 
é fundamental para o sucesso de um produto ou serviço. Os CTQ devem ser 
estabelecidos pelo clientee ter como características a condição de ser 
mensurável e possuir a especificação com tolerância permissível. 
O segundo conceito que assegura o desempenho Seis Sigma é a 
utilização da metodologia do processo de melhoria, amplamente conhecida 
como DMAIC, que significa definir, medir, analisar, melhorar e controlar. 
 
 
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9 
O foco do método DMAIC é melhorar processos já existentes. Cada 
etapa da metodologia envolve propósitos distintos, como você pode conferir na 
sequência. 
 Definir (define): implica a definição clara e objetiva do projeto de 
melhoria, compreendendo os CTQ e os requisitos técnicos. A definição 
deve ser específica, mensurável, descrever o impacto sobre o negócio 
ou a atividade da empresa e não concluir de forma prematura as causas 
e soluções. 
 Medir (measure): engloba a identificação das medidas-chave da 
eficiência e da eficácia para o conceito do Sigma. A medição impõe a 
determinação de uma medida básica da eficiência do processo e deve 
ter um plano de coleta de dados que possa assegurar que a 
amostragem seja representativa e aleatória. 
 Analisar (analyze): consiste na determinação das causas dos 
problemas que precisam de melhoria. A análise é considerada a etapa 
mais importante do ciclo DMAIC, pois determina e valida a raiz do 
problema original, que é o alvo da busca por melhoria. 
 Melhorar (improvement): resulta da soma das atividades relacionadas 
com a geração, seleção e implementação de soluções. A melhoria é 
conseguida com soluções que eliminem, atenuem ou minimizem as 
causas do problema. 
 Controlar (control): é a ação de garantir que as melhorias se sustentem 
ao longo do tempo. O controle deve acontecer nos níveis tático e 
estratégico, e é garantido por meio de soluções e gráficos da Estatística 
que alertem quando acontecerem mudanças ou surgirem defeitos no 
processo. 
Ocorre que a metodologia DMAIC requer revisitar a aplicação de alguns 
conceitos. Por exemplo: na definição, o problema é teórico e deve ser 
específico e mensurável; na medição, é uma questão prática e deve se apoiar 
 
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10 
em ferramentas da Estatística confiáveis; na análise, é um problema estatístico 
e deve haver a restrição dos críticos de controle (CTQ); na melhoria, é uma 
solução estatística e devem ocorrer melhorias nos críticos da qualidade 
(CTQs); no controle, é uma solução prática e deve evidenciar a ocorrência de 
melhorias sustentáveis. 
Na prática, o método DMAIC aborda de maneira subentendida alguns 
questionamentos básicos: 
 Na definição: que processo interno se almeja melhorar para atender o 
CTQ do cliente externo ou interno? 
 Na medição: qual o estado atual do processo e quais as potenciais 
fontes de variações? 
 Na análise: quais são as poucas fontes de variações mais importantes 
do processo (princípio de Pareto)? 
 Na melhoria: quais mudanças são necessárias no processo para 
melhorar a capabilidade? 
 No controle: como controlar os pontos vitais para manter a capabilidade 
do processo? 
É importante ponderar sobre os sucessos e fracassos em programas 
Seis Sigma. Relacionar os sucessos obtidos nesses programas é valioso para 
motivar organizações a implementarem essa metodologia, sistematizada para 
melhoria de processos. 
O exemplo de empresa de maior fama com os resultados do Seis Sigma, 
tanto pela expressão e notoriedade de seu antigo presidente, Jack Welch, 
quanto pelo seu tamanho, é a General Electric (GE). Em 1997, a GE anunciou 
o maior faturamento e o mais alto lucro em 105 anos de história da empresa. 
Esses resultados extraordinários, e grande parte dessa conquista, foram 
atribuídos ao programa Seis Sigma, implementado em 1995. 
Você já ouviu falar do GE Way? Trata-se da filosofia de gestão que é o 
grande legado da General Eletric para o mundo dos negócios. Que tal saber 
 
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11 
mais sobre essa filosofia? Para tanto, assista ao vídeo que está disponível em 
seu material digital. 
Existem inúmeros casos de famosas organizações que obtiveram êxito 
em programas Seis Sigma. Isso inclui marcas como: 
 Motorola; 
 Allied Signal; 
 Texas; 
 Asea Brown Boveri; 
 Black & Decker; 
 Bombardier; 
 Dupont; 
 Dow Chemical; 
 Federal Express; 
 Johnson & Johnson; 
 Kodak; 
 Navistar; 
 Polaroid; 
 Seagate Technology; 
 Siebe Appliance Controls; 
 Sony; 
 Toshiba – apenas para citar algumas. 
É importante frisar que, quando se avaliam os motivos do sucesso, todas 
essas empresas – e de vários segmentos e modelos de negócio diferentes – 
tiveram uma condição comum em seus programas Seis Sigma: a prática do 
rigor e da disciplina. Analisado de maneira prática, há fatores-chave para o 
sucesso dos programas Seis Sigma, sintetizados nos seguintes elementos: 
 
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 Comprometimento da organização; 
 Treinamento especializado; 
 Sistema de execução e controle de projetos; 
 Envolvimento dos fornecedores; 
 Envolvimento dos clientes; 
 Incorporação das boas práticas de administração no dia a dia; 
 Argumentação baseada em dados; 
 Patrocínio do superior hierárquico; 
 Mentorização permanente. 
O sucesso que as empresas conseguem com a utilização da 
metodologia Seis Sigma se deve, principalmente, ao uso de poderosas 
ferramentas que, aplicadas em situações específicas e de maneira correta, 
proporcionam um expressivo auxílio à melhoria dos processos produtivos e 
administrativos. 
Entre as ferramentas mais adotadas, destacam-se: o controle estatístico 
de processo (CEP) e os gráficos de controle, para a identificação de 
problemas; as provas de significância estatística (qui-quadrado, teste-T e 
análise de variância), para definição do problema e análise da causa-raiz; a 
correlação e regressão, a análise de causas-raiz e a previsão de resultados; o 
planejamento de experimentos (DOE), para análise de soluções ótimas e 
validação de resultados; a análise de modo e efeitos de falha (FMEA), para 
priorização e prevenção de problemas; os dispositivos à prova de falhas (Poka-
Yoke), para prevenção de defeitos e aperfeiçoamento do processo; e o 
desdobramento da função da qualidade (QFD), para produtos, serviços e 
projeto de processos. 
Você conhece o controle estatístico de processos? Sabe quando essa 
ferramenta deve ser utilizada? Então, saiba mais sobre essa ferramenta 
assistindo ao vídeo disponível em seu material digital. 
 
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13 
No entanto, não é raro encontrar relatos de empresas que fracassaram 
em seus esforços de implementação do Seis Sigma. Consultores e 
especialistas convergem na identificação das mais prováveis causas. Entre 
elas estão: 
 Foco do programa orientado apenas para a redução de custos; 1.
 Melhorias do processo não consideradas como parte integrante do 2.
trabalho usual da empresa; 
 Metodologia DMAIC aplicada incorretamente e sem disciplina; 3.
 Falha da liderança da empresa em não diferenciar a variação de causa 4.
comum e a variação de causa especial; 
 Falta de entendimento e de assimilação da empresa sobre o conceito e 5.
a importância do cliente; 
 Papel da liderança não compreendido e negligência na criação e no 6.
gerenciamento de sistemas de Gestão de Processos. 
De modo muito especial, ressalta-se que são dois os fatores que 
favorecem o fracasso da implantação do método Seis Sigma. O primeiro se dá 
quando a empresa encara o método como uma série de projetos, pois é um 
grave erroassumir o Seis Sigma como um projeto. Na verdade, os projetos de 
melhoria devem ser compreendidos como uma alavanca tática para um 
programa Seis Sigma, mas muito mais importante é o enfoque sobre a gestão 
do processo e a prática de uma disciplina rigorosa em todas as etapas dos 
processos. 
O segundo fator de fracasso é o descaso da liderança da empresa, que 
precisa estar comprometida de forma ativa com todas as etapas da 
implantação e condução do método, e não simplesmente com a alocação de 
recursos para o programa. O envolvimento da liderança no Seis Sigma é um 
fator determinante no gerenciamento de sistemas de Gestão de Processos, e 
 
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14 
mais importante que a criação de projetos táticos da estratégia das empresas. 
Assim, entender as razões do fracasso é importante, pois elas revelam 
um aprendizado mais consistente, servindo naturalmente como um alerta para 
as empresas que atualmente estão motivadas e mobilizadas para executar o 
Seis Sigma. 
Você sabe dizer como se dá a implantação do Seis Sigma? E por que 
ela acontece? Acompanhe o vídeo a seguir, disponível em seu material digital, 
para ver como isso ocorre. 
 
 
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Revendo a Problematização 
Você se lembra de nossa dupla de irmãos e sócios, Cícero e Everton? O 
que você recomendaria a esses empresários para resolver o dilema sobre o 
nível de investimento em Qualidade versus o respectivo retorno financeiro 
efetivo desse investimento? Será que, nesse contexto, o ótimo é inimigo do 
bom? No sentido de que buscar níveis realmente de excelência, próximos a 
zero, no que se refere ao atendimento aos requisitos das partes interessadas, 
pode levar a custos de manutenção da Qualidade que se revelem 
insustentáveis? Faz sentido, afinal, buscar a excelência, não no aspecto 
filosófico ou motivacional envolvido, mas como um investimento que traz 
resultado financeiro positivo? 
 
a. Melhor contratar uma consultoria financeira para equalizar os custos da 
Qualidade. 
b. Convém dirigir esforços para um nível Seis Sigma de desempenho, 
porém seguindo escalas gradativas de níveis Sigma intermediários, em 
longo prazo. 
c. O mais prudente é restringir os investimentos da Qualidade apenas aos 
processos produtivos. 
 
Acesse o seu material digital e confira o feedback de cada uma das 
alternativas. 
 
 
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Síntese 
Neste módulo, você teve a oportunidade de se aprofundar na 
metodologia Seis Sigma! Você viu que diversas empresas estão tendo muito 
sucesso com a adoção dessa ferramenta, entre elas estão nomes como: 
Motorola, General Eletric e Black & Decker. 
Você também aprendeu que ferramental de apoio é imprescindível, 
como CEP, Poka-Yoke, Pareto e histograma, entre outros. Mais que apenas 
cuidar do processo produtivo, a metodologia se propõe a dirigir a própria 
estratégia do negócio. O programa Seis Sigma traz benefícios, sim, mas isso 
não significa que sua implantação seja tarefa fácil – muito pelo contrário. 
 
Agora, acesse o material digital, assista ao vídeo com o professor 
Rodrigo e acompanhe um resumo dos conteúdos trabalhados neste tema. 
 
 
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Atividades 
 Alcançar o nível Seis Sigma significa o quê? 1.
a. Manter defeitos, erros e falhas em níveis históricos e atingir o ponto 
de equilíbrio (investimento x retorno) no desempenho dos processos. 
b. Reduzir defeitos, erros e falhas a praticamente zero e atingir a quase 
perfeição no desempenho dos processos. 
c. Aumentar defeitos, erros e falhas a praticamente zero e desviar da 
perfeição no desempenho dos processos. 
d. Reduzir defeitos, erros e falhas pela metade e atingir mais que 90% 
de conformidade no desempenho dos processos. 
 
 Qual a justificativa para a aplicação de ferramentas específicas, como 2.
controle estatístico de processo (CEP), gráficos de controle, provas de 
significância estatística (qui-quadrado, teste-T e análise de variância), 
correlação e regressão, planejamento de experimentos (DOE), análise 
de modo e efeitos de falha (FMEA), dispositivos à prova de falhas (Poka-
Yoke) e desdobramento da função da qualidade (QFD)? 
a. Auxiliar na melhoria dos processos administrativos. 
b. Auxiliar na melhoria dos processos produtivos. 
c. Auxiliar na melhoria dos processos produtivos e administrativos. 
d. Mapear processos. 
 
 Qual é o foco do método DMAIC? 3.
a. Mapear causas essenciais de não conformidades. 
 
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b. Estabelecer indicadores de desempenho. 
c. Criar novos processos. 
d. Melhorar processos já existentes. 
 
 Qual dos fatores a seguir é uma provável causa de fracasso de 4.
implementação do programa Seis Sigma? 
a. Treinamento especializado. 
b. Sistema de execução e controle de projetos. 
c. Envolvimento dos fornecedores. 
d. Foco do programa orientado apenas para a redução de custos. 
 
 O que é o M/PCpS (Machine/Process Characterization System)? 5.
a. Software de automatização do processo Seis Sigma. 
b. Conjunto de ferramentas, técnicas, princípios e regras estatísticas, 
matemáticas, empresariais e comportamentais, organizadas de 
maneira sistemática, lógica e clara, orientadas a caracterizar, otimizar 
e controlar um determinado processo. 
c. Indicadores de desempenho de processos automatizados por robôs. 
d. Todas as anteriores. 
 
Acesse o seu material digital e confira o gabarito comentado das 
questões! 
 
 
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Referências 
AGUIAR, S. Integração das ferramentas da qualidade ao PDCA e ao 
programa Seis Sigma. Nova Lima, MG: INDG, 2002. 
BELEM, A. C. V. et al. Apostila para o curso de formação de green belts 
administrativos. Belo Horizonte: Fundação do Desenvolvimento Gerencial, 
2001. 
CONE, G. 6 Sigma: um programa em ascensão. HSM Management, São 
Paulo, n. 4, p. 28-33, jan./fev. 2001. 
CORONADO, A. Modelo para estruturas seis sigma nas organizações. Gestão 
& Produção, São Carlos, v. 15, n. 1, p. 43-56, jan./abr. 2008. 
CROSS, K. F.; LYNCH, R. L. Managing the corporate warriors. Quality 
Progress, New York, v. 23, n. 4, p. 54-59, 1990. 
ESTATCAMP Consultoria. Estrutura para o 6 Sigma. Disponível em: 
<http://www.estatcamp.com.br/nova/index.php%3Fsecao%3D500%26id%3D50
3+PROJETO+6SIGMA&hl=pt.BR&ct=clnk&cd=2&gl=br&lr=lang_pt>. Acesso 
em: 07 jul. 2014. 
GEORGE, M. L. Lean seis sigma para serviços. Rio de Janeiro: Qualitymark, 
2004. 436p. 
NEELY, A. D. Measuring business performance. London: Economist Books, 
1998. 208p. 
PANDE, P. S. et al. Estratégia seis sigma. Rio de Janeiro: Quality Mark, 2001. 
VALLE, B. M. Tecnologia da informação no contexto organizacional. Ciência 
da Informação, Brasília, v. 25, n. 1, p. 7-11, 1996. 
ZAMPAAJ, A. Entenda o 6 Sigma. Disponível em: 
<http://www.eesc.usp.br/sgs/semim2004a/amarildo.ppt+PROJETO+6SIGMA&hl
=pt-BR&ct=clnk&cd=23&gl=br&lr=lang_pt>. Acesso em: 07 jul. 2014.