AULA 1 A 10 adm de cargos e salários

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ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS E SALÁRIOS
O UNIVERSO DA REMUNERAÇÃO
AULA 1
O contexto da área de RH
ANTES: O relacionamento era antagônico e conflitante (ganha-perde), situação limitada, estreita e sem visão. Os objetivos da organização são diferentes dos das pessoas
HOJE: Canalizar os esforços das pessoas para que também estas atinjam seus objetivos individuais e que ambas as partes saiam ganhando (ganha-ganha).
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 CUSTO INVESTIMENTO
Refletiu sobre a importância do plano de cargos e salários em uma empresa.
Estudou sobre a importância do salário para as organizações.
Entendeu sobre como estabelecer o peso da responsabilidade em cada tarefa executada e sua respectiva remuneração.
CONCEITOS GERAIS DE CARGOS E SALÁRIOS
AULA 2
O ser humano naturalmente faz comparações para poder avaliar suas condutas e, no ambiente empresarial, isso não é diferente.
Valor Relativo: É a percepção do peso do cargo para a organização.
Valor Absoluto: É o valor que efetivamente é pago para o exercício do cargo (salário).
A implantação de um Plano de Cargos e Salários – PCS busca encontrar a justa correlação entre o valor relativo e o valor absoluto, traduzido no alcance do equilíbrio interno, externo e orçamentário.
O equilíbrio interno
É obtido através de uma correta avaliação dos cargos, de modo que estabeleça uma hierarquia. O colaborador geralmente se compara com seus pares, buscando medir o grau de importância de suas atribuições na empresa. Essa situação muitas vezes gera insatisfação com a remuneração, que advém da diferença de salários entre cargos e pessoas. Isso ocorre normalmente na comparação de cargos de menor complexidade, pois fica mais evidente a comparação. Para os cargos mais complexos isso não ocorre com tanta freqüência
O equilíbrio externo
É obtido através da adequação do plano de salários da empresa com os cargos similares no mercado. Os colaboradores julgam a equidade de suas remunerações, comparando-as com as dos ocupantes de cargos similares em outras organizações. Quando não há o equilíbrio externo, a empresa corre o risco de perder competitividade, se estiver pagando acima do mercado, ou  terá dificuldade em atrair e reter talentos.
O equilíbrio orçamentário 
Corresponde à adequação dos custos provenientes das despesas salariais às condições econômicas da organização, pois normalmente os salários têm um peso significativo nas despesas das organizações, ou seja, isso exige o pagamento do valor correto para cada função desempenhada, evitando assim gastos desnecessários.
Em resumo, podemos afirmar que um Plano de Cargos e Salários – PCS atinge o seu objetivo quando consegue ser:
Determinar valores relativos dos cargos através de sua avaliação e corrigir distorções estabelecendo uma política salarial com base nas práticas de mercado, atendendo assim a premissa do equilíbrio interno e externo.
 Determinar estruturas salariais capazes de atrair e reter talentos, realizando pesquisas periódicas de mercado sobre as práticas de gestão de RH salariais e extrassalariais.
Determinar métodos e práticas de remuneração que evitem o uso ou manutenção de discriminações injustificadas.
Determinar linhas de acesso e o aproveitamento adequado dos mais capacitados.
Servir como base de um plano de carreiras e de outros subsistemas de RH, como treinamento e desenvolvimento, planejamento, recrutamento e seleção.
Elaborar normas que assegurem o tratamento equitativo, bem como utilizar controles para examinar tendências, antecipar, corrigir e auferir as vantagens inerentes.
Elaborar normas que assegurem o tratamento equitativo, bem como utilizar controles para examinar tendências, antecipar, corrigir e auferir as vantagens inerentes.
Orientar aos gestores prestando uma consultoria interna.
Manter o equilíbrio entre os interesses financeiros da empresa, suas obrigações econômico-sociais e sua política de relações com os empregados.
Manter contato franco e honesto com o empregado, ouvindo-o e esclarecendo-o sobre suas possibilidades.
Arraste a fotografia até o papel e veja o perfil do profissional de cargos e salários.
 
 
 
Existem três ferramentas que classificamos como fundamentais para o exercício das funções diárias de um profissional de cargos e salários e que são provenientes da implantação de um PCS.
Nessa aula você:
Nesta aula você obteve um primeiro contato com os conceitos e objetivos da administração de cargos e salários, se qualificando para a continuidade desta disciplina.
PLANEJAMENTO PARA A IMPLANTAÇÃO DO PCS
AULA 3
 
 
Nessa aula você:
Nesta aula, você pôde perceber a importância de planejarmos as diversas etapas de um plano de cargos e salários e como devemos nos preparar para que tudo ocorra de forma objetiva.
ETAPAS DE ANÁLISE DE CARGOS
AULA 4
Conceituação: para darmos início ao processo de descrição, vamos analisar alguns conceitos básicos para que todos tenham a mesma informação e possam evoluir nas demais etapas:
Descrição de Cargos
É o relato genérico das atividades descritas de cada cargo de forma organizada, com informações obtidas junto ao ocupante e ao superior hierárquico do cargo.
Especificação de cargo
É o  relato  dos  requisitos,  responsabilidades, competências  e  dificuldades enfrentadas pelos ocupantes do cargo.
Descrição de cargos
Esta é uma atividade que precisa utilizar algumas técnicas importantes para obtenção de um resultado mais consistente para que possamos, em sequência, avaliar os cargos. Iniciamos com a definição de quais cargos serão descritos e, com isto, iniciamos o que chamamos de coleta de dados, que servirão de base para a descrição das atividades de um cargo.
A definição mais objetiva de Descrição de cargos seria o relato do conjunto de atividades e tarefas que representam de forma conclusiva um determinado cargo, reunindo ainda o perfil que seria a formação escolar necessária para realizar as atividades e tarefas, assim como os conhecimentos adicionais, idiomas, aplicativos de informática (word, excell, power point etc.), as habilidades e conhecimentos necessários.
O processo de coleta das informações dos cargos
É a obtenção dos dados necessários para realizarmos as descrições de cargos. Para podermos realizá-las de forma técnica, utilizamos os seguintes métodos:
Observação local
Questionário
Entrevista
Métodos combinados
Observação local
Esse método é utilizado para cargos cujas tarefas envolvam operações manuais ou tarefas simples e repetitivas, ou seja, quando as tarefas que compõem o cargo podem ser descritas e especificadas a partir da simples observação do funcionário trabalhando. Em geral, é utilizado para cargos operacionais, que por sua natureza exigem a utilização de técnicas específicas.
DESVANTAGENS: 
Método moroso que encarece o processo de coleta de dados, pois exige muito tempo do analista de cargos.
Geralmente, as observações têm de ser completadas;
Método restrito para a análise de cargos cujas tarefas sejam simples e repetitivas.
VANTAGENS:
Melhor compreensão dos objetivos de cada tarefa, de suas dificuldades e das relações do cargo com outros, e das operações envolvendo máquinas e equipamentos;
Permite verificar in loco as responsabilidades e condições ambientais onde são desenvolvidos os trabalhos;
Não há necessidade do colaborador paralisar o trabalho, evitando perda de tempo.
Questionário
É um método muito utilizadoe indicado para todos os grupos ocupacionais. Geralmente, são elaborados questionários-padrão, um para cada grupo ocupacional, pois os fatores de especificação são diferentes.
Os questionários são distribuídos para os colaboradores ou para os gerentes preencherem.
Ele deve ser elaborado de forma simples e clara. Deve, também, ser acompanhado de instruções detalhadas, para facilitar um melhor entendimento, podendo até ser elaborado um “modelo” já preenchido para servir como exemplo.
DESVANTAGENS
Preenchimento, de modo geral, incorreto e incompleto, exigindo a presença do analista para completar informações ou obter um melhor entendimento;
Dificilmente, se consegue boas descrições e especificações de cargos, caso seja utilizado somente esse método para análise de cargos.
VANTAGENS
Método rápido para a obtenção das informações;
Econômico.
Entrevista
Esse método é adotado para diversas atividades na área de Recursos Humanos, pois tem uma aplicação importante no processo de coleta de informações.
Devemos seguir sempre as técnicas tradicionais, iniciando com uma quebra de gelo para deixar o colaborador mais tranquilo e assim não ter os bloqueios normais pela própria expectativa de prestar as melhores informações.
Com esse método, o analista de cargos e salários conduz a entrevista, previamente estruturada, com ocupante do cargo, buscando obter informações essenciais sobre o cargo em análise, eliminando todas as dúvidas que possam surgir sobre as tarefas e especificações.
O entrevistador deverá fazer questionamentos abertos permitindo que o ocupante do cargo descreva com tranquilidade suas diversas tarefas, realizando intervenções para esclarecer informações que não foram compreendidas.
Durante a entrevista, o analista deverá fazer anotações sumárias para não deixar de dar a atenção necessária ao entrevistado.
Ao finalizar a entrevista, deve sempre deixar em aberto a possibilidade de um retorno para complementar possíveis dúvidas quando da confecção da descrição, agradecendo a colaboração.
Após a entrevista, o Entrevistador deverá:
Fazer as descrições, utilizando as informações coletadas, tendo o cuidado de extrair apenas aquilo que possa demonstrar as principais atividades do entrevistado, retirando dados adicionais sem importância na valorização do cargo.
A descrição tem que ser objetiva e concisa de forma que qualquer pessoa que leia tenha um completo entendimento do cargo e de suas atividades.
Vantagens
Possibilita a descrição e esclarecimento de dúvidas com o ocupante do cargo;
Dados obtidos são mais confiáveis;
Pode ser aplicado em todos os grupos ocupacionais.
Desvantagens
despreparo do entrevistador pode gerar reações negativas por parte dos colaboradores e descrédito nas atividades posteriores;
custo elevado, uma vez que exige analistas de cargos com experiência nesse tipo de trabalho.
Métodos combinados
É o emprego de mais de uma técnica para a coleta de dados.
Geralmente é utilizada a entrevista com o uso do questionário, tornando o processo rápido e eficiente.
 
A Elaboração da Descrição e Especificação de Cargos
Após a coleta de informações através de um dos métodos apresentados, o analista deverá dar início à descrição. Para isso, temos um formato que deve ser estabelecido para dar uniformização e facilitar o entendimento por parte de todos que necessitam utilizar essa ferramenta para execução de suas atividades.
Como exemplo, podemos citar a área de Recrutamento e Seleção e a área de Treinamento e Desenvolvimento.
O analista de posse de todo o material deve descrever as diversas tarefas sempre iniciando com um verbo de ação no infinitivo pessoal, determinando objetivos a atingir.
Exemplo: Confeccionar folha de pagamento e encargos sociais, fazendo os diversos lançamentos.
O analista deve ser claro e conciso, eliminando possíveis informações desnecessárias, que não esclareçam de forma objetiva a tarefa.
Sabemos que os ocupantes passam algumas informações com o objetivo de apresentar uma maior complexidade em suas tarefas. Por ser comum essa situação, os analistas devem estar preparados para identificar e eliminar esses excessos. Ele deve separar aquilo que é feito pelo ocupante e o que é necessário para o cargo.
Alguns colaboradores auxiliam em tarefas gerais do departamento, mas não de forma continuada. Isto não deve ser acrescido à descrição, a não ser com uma frase final para cargos operacionais dizendo: “Realizar tarefas diversas de seu setor de trabalho, por solicitação de seu superior imediato”. Desta forma, ficam classificadas todas as colaborações sem que seja necessário descrever cada uma delas, pois com certeza já fazem parte do conteúdo de um outro cargo. Não devemos fazer uso de advérbios na descrição das tarefas; estes somente devem ser utilizados nas especificações.
Regras para a elaboração de uma boa descrição:
A descrição deve ser clara
A descrição deve ser elaborada de forma simples e clara para que alguém que não conheça determinado cargo possa compreendê-lo. Os detalhes devem ser descritos para evitar dúvidas, e os que não contribuem para sua compreensão devem ser eliminados. Caso sejam empregados termos pouco conhecidos ou técnicos, estes devem ser definidos.
A descrição é do cargo
A descrição e a especificação referem-se ao cargo e não ao ocupante deste. Devem ser descritas as tarefas e especificados os requisitos exigidos para o cargo e não o que o eventual ocupante sabe fazer. Dessa forma, se o ocupante de um cargo sabe um idioma estrangeiro, e o mesmo cargo não exige tal conhecimento, essa informação não deve fazer parte da descrição e especificação do cargo.
A descrição é impessoal
A descrição de cada tarefa deve ser iniciada por um verbo que defina bem a atividade.  O verbo deve ser usado na terceira pessoa do presente do indicativo ou no infinitivo, a fim de tornar a descrição impessoal.
Usar advérbios apenas na especificação
Não devem ser usados advérbios na descrição das tarefas, estes devem ser utilizados somente nas especificações. 
Descrever: “O que faz”, ‘Como faz” e “Por que faz”.
Cada tarefa deve responder: “o que faz”, “como faz” e “por que faz”. Eles devem ser inseridos sempre que necessário para melhor compreensão da atividade.
Especificações: é o relato de requisitos, responsabilidades e dificuldades enfrentadas pelo ocupante no exercício de suas atividades, são relatos objetivos e concisos para facilitar a avaliação do cargo.
Alguns fatores de especificação de cargos:
Instrução
Conhecimento;
Experiência;
iniciativa / complexidade;
responsabilidade por erros;
responsabilidade por materiais;
esforço visual;
esforço físico;
condições de trabalho / risco.
Formas de descrição:
Temos diversos modelos de acordo com as características da empresa, sendo que as formas mais utilizadas seriam as descrições: sumária ou detalhada.
A descrição sumária deve ser feita após a descrição completa, pois temos que identificar em uma frase a razão da existência daquele cargo de forma objetiva.
Veja alguns exemplos de descrição sumária
Modelo de Descrição Sumária
 
Veja o modelo da descrição completa de um pintor para percebermos como foi formada a descrição sumária.
A aprovação da descrição
Para que possamos ter uma descrição tecnicamente correta e validada, será apresentado ao superior imediato o resultado final.
Caberá a ele fazer possíveis correções e ajustes, e aprovar o conteúdo das tarefas descritas por seu subordinado.  Esta validação dará continuidade ao processo, possibilitando assim a sua utilização pelo comitê no processo de avaliação do cargo.
O comitê como organismo soberano neste processo poderá fazer correções e ajustes e determinar a descrição final, que fará parte do manual de cargos e salários.
Devemos ter consciência de que a descrição não é um trabalho definitivo, em razão do aspecto dinâmico das organizações, e poderá sofrer alterações a qualquer momento, devendo para isso seguir os mesmos passos da descrição inicial, refazendo-se inclusive a avaliaçãopor parte do comitê.
Para facilitar seu trabalho, veja abaixo um quadro com os principais verbos utilizados em descrição, que indicam os objetivos a atingir.
SÍNTESE
Nessa aula você:
Teve oportunidade de conhecer os diversos métodos de coleta de dados e a técnica de descrição de um cargo, que será útil em toda sua atividade na área de recursos humanos.
AVALIAÇÃO DE CARGOS
AULA 5
Avaliação de cargos
É o estabelecimento do valor relativo de cada cargo a fim de determinar uma hierarquia entre eles.  Pelo processo de avaliação, os cargos são analisados e comparados de forma a colocá-los em ordem de importância.  A avaliação permite também estabelecer a estrutura salarial que, por sua vez, determinará consistentemente os salários a serem pagos.
Conheça algumas informações importantes sobre a Avaliação de Cargos:
Objetivos
- Estabelecer uma estrutura de valores relativos para os cargos;
- disciplinar as relações entre esses valores, compensando-os financeiramente de 
maneira equitativa;
- minimizar o efeito de decisões arbitrárias para a determinação de salários;
- proporcionar um quadro claro de estrutura, das qualidades requeridas e das 
oportunidades que podem ser oferecidas;
- descobrir e eliminar distorções;
- propiciar controle eficiente.
Aspectos a serem considerados na escolha do sistema de avaliação
- Empresas pequenas devem adotar um sistema simples e de custo reduzido, como o denominado escalonamento.
- A participação do gestor, em forma de um ou mais Comitês, deveria ser considerada inclusive com representação sindical.
- Relação entre custo e qualidade, pois bons planos envolvem a necessidade de maiores custos.
- A empresa deve contar com pessoas competentes para desenvolver os planos de avaliação, podendo recorrer a consultores externos, se necessário, para atender aos seus objetivos técnicos.
- Empresas grandes e/ou diversificadas devem por um sistema como o de pontos, menos subjetivo, mais preciso e de fácil aplicação em relação aos outros.
Comitê de Avaliação DE CARGOS 
Qualquer que seja o método escolhido para a avaliação dos cargos, é desejável que esta seja feita por um Comitê a fim de garantir maior harmonia e maior aceitação dessas avaliações pelos membros da organização como um todo.
Principais objetivos do Comitê de Avaliação:
- Garantir a correta hierarquização dos cargos;
- manter critérios uniformes nas avaliações;
- garantir aceitação posterior das avaliações pela participação de indivíduos das diversas áreas da empresa.
Composição do Comitê:
- Gestor da área de administração de salários;
- analistas de Cargos e salários;
- gestores das áreas que estão envolvidas no trabalho.
Aspectos relevantes que justificam o uso de um Comitê:
- Técnico:
O Comitê é organizado com colaboradores das diversas áreas da empresa mais familiarizados com os cargos que serão avaliados, garantindo assim o equilíbrio e a uniformidade das avaliações em todas as áreas da empresa.
- Político:
Havendo a participação de elementos vindos de todas as áreas da empresa, as avaliações serão aceitas sem restrições, podendo ser oficializadas tranquilamente.
Uma das maiores dificuldades do coordenador do Comitê é a manutenção da produtividade do trabalho de avaliação.  Sem uma coordenação eficaz é comum que os membros do Comitê desmotivem-se e deixem de comparecer às reuniões, principalmente quando o número de reuniões é excessivo.
Algumas recomendações podem facilitar a coordenação do Comitê:
- Defina claramente os objetivos da reunião;
- defina as responsabilidades dos membros do Comitê;
- o coordenador deve enviar com antecedência o material (descrições de cargo e manuais de avaliação) para os participantes que deverão ler e efetuar uma avaliação prévia para discuti-lo no Comitê e obter o consenso;
- marque o horário e convoque os participantes com antecedência;
- durante a reunião, evite que os participantes discutam fatos isolados;
- evite que mais de um participante fale ao mesmo tempo;
- negocie quando não houver consenso.  O objetivo é chegar ao consenso e, em último caso, ao voto da maioria.
CARGOS-CHAVE
Para facilitar o processo de avaliação, pode ser selecionada uma amostra de cargos, cerca de 20%, de um mesmo grupo ocupacional.
Inicialmente, apenas os cargos-chave são submetidos ao processo de avaliação.  Esse processo permite pesar o método de avaliação e irá facilitar a avaliação dos demais cargos.
Os cargos a serem alocados nessa amostra como chaves devem obedecer aos seguintes pré-requisitos:
MÉTODOS DE AVALIAÇÃO
O método de avaliação é a forma utilizada para obter o valor relativo do cargo, permitindo assim, a construção de uma estrutura hierárquica. 
Os métodos podem ser classificados em não quantitativos e quantitativos.
A seguir, você conhecerá um pouco mais sobre eles.
 Os cargos são escalonados de acordo as dificuldades ou valores relativos para a empresa e de acordo com o julgamento de cada membro do Comitê de Avaliação de Cargos.
Conheça agora suas características:
Escalonamento Simples
É um método simples onde os membros do Comitê hierarquizam isoladamente os cargos-chave e chegam juntos a um consenso.
Escalonamento Através da Comparação Binária
Neste método, os cargos-chave são comparados aos pares, de tal sorte que cada cargo em análise é comparado a outro, resultando em uma hierarquização.  Cada avaliador compara os cargos das linhas com os cargos das colunas, 
Quando na comparação o cargo da linha for superior ao cargo da coluna, o cargo de linha com o sinal  (+) corresponde a 1 ponto. 
Quando na comparação o cargo da linha for inferior ao cargo da coluna, o cargo de linha com o sinal  (-) corresponde a 0 ponto. 
Terminada a comparação dos pares, somam-se os sinais obtidos por cada cargo nas linhas e soma-se 1, resultando no escalonamento. 
Após a avaliação individual, reúnem-se os membros do Comitê para se chegar ao consenso.
Seleção dos cargos-chave
Montagem do “Manual de Avaliação”
      - Seleção dos fatores de avaliação
      - Definição dos graus dos fatores de avaliação
      - Ponderação dos fatores de avaliação (atribuição de pontos dos graus)
Avaliação dos cargos-chave
Ponderação através da análise de regressão
Avaliação dos demais cargos do plano
Consiste na escolha dos fatores de avaliação, comuns à maioria dos cargos de determinado grupo ocupacional que serve para diferenciar as características de cada um dos cargos avaliados.
Portanto, o primeiro passo é a identificação dos grupos ocupacionais existentes na empresa.  De forma geral, podemos classificar os grupos ocupacionais em: Operacionais, Administrativos e Gerenciais.
Exemplo
Entre os cargos operacionais, existem alguns fatores físicos, o que não se dá com os cargos administrativos.
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A graduação determina a extensão da mensuração do fator e é necessária para que possam ser avaliadas as diferentes exigências de cada cargo do plano.
A ponderação constitui, na atribuição dos pontos, os graus dos fatores que se iniciam com a determinação do peso relativo de cada um deles.
Para ajudar na explicação da atribuição do peso de cada fator, vamos tomar como exemplo os fatores escolhidos para avaliar um grupo de cargos administrativos. Acompanhe a seguir.
Será definido o peso para cada fator escolhido, totalizando 100%, de acordo com a importância atribuída a cada um deles e de acordo com as características do grupo de cargos.
Nesta fase, o Comitê poderá auxiliar na atribuição dos pesos, cabendo a cada membro a sua ponderação individual para o consenso e definição final.
O limite de pontuação que será utilizado é definido de acordo com a experiência em modelos já praticados no mercado.  No nosso caso, escolheremos a pontuação mínima de 100 e máxima de 500.
Para encontrar os valores mínimos de cada fator, basta multiplicar o pesoatribuído de cada fator pelo mínimo de pontos, que é 100.
Para encontrar os valores máximos de cada fator, basta multiplicar o peso atribuído de cada fator pelo mínimo de pontos, que é 500.
No caso do manual em análise, se um cargo fosse avaliado no grau A em todos os fatores, receberia 100 pontos, ou seja, o mínimo de pontos do manual. Se, no entanto, um cargo fosse avaliado nos graus máximos em todos os fatores, esse cargo receberia 500 pontos, que é o máximo de pontos do manual.
Para encontrar o peso dos fatores desse manual, basta dividir o mínimo de pontos de cada fator pelo mínimo de pontos totais do manual ou dividir o máximo de pontos de cada fator pelo máximo de pontos totais do manual.  Assim, o peso de cada fator desse manual, que tomamos como exemplo, é o seguinte:
Nosso próximo passo será obter os pontos intermediários entre o primeiro e o último de cada fator do quadro acima.  Para isso, devemos utilizar a progressão aritmética ou geométrica.
No nosso caso, utilizamos a progressão aritmética, com base na fórmula:
Exemplo de cálculo do fator Experiência: PA
Logo, teremos a seguinte distribuição:
A distribuição dos pontos pelos fatores também poderia ter sido feita pela progressão geométrica e, nesse caso, a razão seria igual a 1,308.
Exemplo de cálculo do fator Instrução: PG
Exemplo de Manual de Avaliação Completo (fatores, graus e pontos) com a pontuação definida pela progressão aritmética.
Avaliação dos cargos-chave
Uma vez definido o manual preliminar, passa-se a avaliar os cargos-chave através do Comitê de Avaliação.  O melhor processo é o de avaliar todos os cargos no primeiro fator, depois no segundo, no terceiro e assim sucessivamente.  Dessa forma, todos os cargos são comparados fator a fator, anotando-se o grau e o número de pontos obtidos.  Somando todos os pontos de cada fator, chega-se ao total de pontos de cada cargo, estando a hierarquia definida.
Para que o Comitê de Avaliação possa atuar com propriedade, é aconselhável que sejam obedecidos os seguintes procedimentos:
Treinamento dos membros do Comitê na metodologia de avaliação.  Distribuição, com antecedência, para os membros do Comitê, do manual de avaliação e das descrições e especificações dos cargos a serem avaliados.
Ao iniciar a reunião para a avaliação dos cargos, o coordenador deve proceder à leitura do primeiro fator de avaliação.
A seguir, o coordenador pergunta a opinião de cada membro sobre o grau em que se enquadra o primeiro cargo no primeiro fator.  Quando ocorrem divergências, o coordenador deve procurar obter o consenso do Comitê.  Somente quando não for possível o consenso é que prevalecerá o voto da maioria.
Depois, o coordenador pergunta a opinião de cada membro sobre o grau em que se enquadra o segundo cargo no primeiro fator.  E assim, sucessivamente, até que todos os cargos sejam avaliados no primeiro fator.
O coordenador lê o segundo fator de avaliação e solicita aos membros a avaliação, cargo a cargo, nesse fator, conforme explicado anteriormente.
O Comitê de Avaliação pode avaliar o cargo em grau diferente do descrito na sua especificação e, nesse caso, altera-se a especificação.
Os cargos-chave poderão ser avaliados pelo Comitê, sem que os seus membros conheçam a pontuação preliminar, para evitar transtornos, no caso de mudança, quando da pontuação final obtida pela análise estatística.
A avaliação de cargos, por desdobramento, permite identificar a hierarquia ou classificação dos cargos em função da importância relativa destes para a organização. Pode ser necessário, ao final do trabalho, reavaliar algum cargo, pois a pontuação final obtida pode não estar de acordo com o sentimento do Comitê sobre o mesmo. Assim, pode ser necessário redescrever o cargo, criar mais categorias ou obter mais informações a respeito, de modo a validar ou modificar a avaliação já executada.
Finalizada essa etapa, estando os cargos equilibrados internamente em termos de importância para a empresa, deve-se proceder a uma Pesquisa Salarial, a fim de verificar se o equilíbrio externo encontra correspondência com todo o trabalho realizado pelo Comitê de Salários.
SÍNTESE
Nessa aula você:
Nesta aula, você teve a oportunidade de conhecer as técnicas de avaliação de cargos e como são utilizados os diversos elementos que através da descrição vão permitir que a empresa obtenha o equilíbrio interno.
MONTAGEM DA PESQUISA DE SALÁRIOS
AULA 6
Pesquisa salarial – Coleta de informações no mercado
O grande objetivo da pesquisa salarial é realizar uma comparação com as demais empresas pertencentes a um segmento do mercado ou uma determinada região. É um instrumento importante na definição do equilíbrio externo dos cargos, avaliados pela empresa, contribuindo de forma objetiva na formulação das tabelas salariais e da política de salários da empresa.
Fases para implantação da pesquisa salarial
- Seleção dos cargos a serem pesquisados
- Seleção das empresas participantes
- Preparação do manual de coleta de dados
- Coleta de dados
- Tabulação dos dados
- Análise do resultado e recomendações
- Relatório aos participantes
Seleção dos cargos a serem pesquisados
A primeira decisão a ser tomada é quanto ao número de cargos a ser incluído na pesquisa que não deve ser excessivo, ou seja, inferior a cinquenta. No entanto, quando se trata de uma pesquisa geral que envolva todos os planos da empresa (operacional, administrativo, etc.), esse número poderá ser maior.
Os cargos devem ser representativos tanto interna quanto externamente, devem ser específicos, para evitar dúvida sobre o seu conteúdo, e não incluem grande variedade de tarefas.
Devem ser escolhidos cargos de todas as classes salariais.
A montagem parte da definição dos cargos que entrarão na pesquisa, principalmente para os mais representativos que tenham uma importância para os objetivos da empresa. Isso ocorre através da avaliação de cargos que foi a etapa anterior. Definidos os cargos, devemos colocar uma descrição sumária com um perfil de cada cargo.
Seleção das empresas participantes
A seleção das empresas que participarão da pesquisa influenciará diretamente no resultado que será obtido, uma vez que o perfil de cada empresa incidirá diretamente no nível de salários e benefícios pesquisados, podendo representar um fator de sucesso do processo.
As empresas selecionadas deverão estar em conformidade com critérios que garantam a perfeita adequação ao perfil da empresa pesquisadora.
Critério para escolha das empresas a serem pesquisadas:
- Número de empresas
Deverá ser selecionado um número de empresas que garanta uma amostra representativa de salários de cada cargo.
- Porte
Selecionar, preferencialmente, empresas do mesmo porte ou que tenham grande expressão na região da pesquisa.
Critério para escolha das empresas a serem pesquisadas:
Concorrentes
- Selecionar empresas do mesmo segmento de mercado ou que empregam profissionais semelhantes.
Mesma região geográfica
- Selecionar empresas da mesma região, que disputam a mesma mão de obra.
Organizadas
- Projetam imagem positiva e pagam salários competitivos.
Temos que selecionar as empresas que possam representar um mercado em que atuamos ou mesmo uma região.
Após a seleção, temos que formalizar um convite redigindo, de forma objetiva, a intenção da pesquisa e como serão utilizados os dados, garantindo total confidencialidade em seu manuseio, definindo prazo para execução da pesquisa e tabulação dos dados, uma cópia do questionário para que a empresa tenha ideia do tempo e defina um profissional para responder. É marcada uma data em que um profissional da empresa responsável pela realização da pesquisa deverá comparecer para colher as informações e tirar qualquer dúvida sobre o conteúdo do manual de pesquisa.
A pesquisa, além de abranger a coleta de dados salariais, pode também servir como fonte de levantamento de dados referentes a benefícios e políticas de recursos humanos.
O caderno de coleta deve conter informaçõesprecisas sobre:
Apresentação
A apresentação é realizada com uma carta-convite do responsável pela área de RH, contendo, entre outras informações, o agradecimento pela participação e a confirmação da confidencialidade que será dada às informações coletadas.
Instruções para preenchimento da pesquisa
A instrução de preenchimento serve tanto para a ficha cadastral quanto para os gabaritos de resposta salarial
e extrassalarial.
Relação das empresas participantes
Deverá conter a relação das empresas participantes confirmadas na pesquisa.
Relação dos cargos pesquisados
Deverá conter a relação dos cargos pesquisados e respectivas descrições sumárias que serão utilizadas no processo de identificação dos cargos entre a pesquisa e a empresa pesquisada.
Dados Cadastrais da empresa a ser pesquisada
Neste item, devemos elaborar um breve questionamento sobre aspectos gerais da empresa para formar uma melhor ideia de seu porte e da sua ligação com outros grupos financeiros, para que na compilação final dos dados tenhamos a imagem correta de cada uma das empresas.
Razão social?
Inscrição no CNPJ?
Origem da empresa e sua fundação?
Principais atividades?
Outras empresas que pertencem ao grupo financeiro?
Descrições simplificadas e com as respectivas especificações
As descrições simplificadas auxiliam no processo de identificação de cargos e serão utilizadas pelos responsáveis das informações das empresas que estão sendo pesquisadas.
Gabarito de resposta – informações salariais
É um formulário que deverá ser preenchido de acordo com as orientações concedidas na apresentação do manual, contendo as seguintes informações:
código do cargo na pesquisa, nome do cargo, quantidade de ocupantes (frequência), salário, horas trabalhadas do cargo pesquisado, data base da categoria, jornada de trabalho do cargo pesquisado, quantidade de salários pagos no ano para o cargo pesquisado, bônus pago para o cargo pesquisado, PLR paga para o cargo pesquisado.
Gabarito de resposta – informações extrassalariais
É um formulário que deverá ser preenchido de acordo com as orientações concedidas na apresentação do manual, contendo as informações sobre os principais benefícios concedidos, tais como:
Assistência Médica;
Assistência Odontológica;
Previdência Privada;
Concessão de automóvel.
Organograma da empresa pesquisadora
Para que possamos ter uma visão mais abrangente das empresas participantes,  devemos solicitar a apresentação de um organograma com os principais níveis hierárquicos, dando uma visão de posicionamento dos cargos dentro dessa estrutura, saber a quem se subordinam e para quem são os cargos subordinados. Com isso, temos uma dimensão mais objetiva do cargo.
Coleta de dados
1-As empresas participantes devem ser convidadas antes do início da coleta e informadas da data de sua realização.  O melhor método para coleta dos dados são as entrevistas pessoais entre o representante da empresa pesquisadora e a pesquisada para perfeita identificação dos cargos pesquisados.
2- No momento da coleta, normalmente é entregue à empresa participante uma carta assinada pelo responsável pela condução da pesquisa que assegura o absoluto sigilo, além do compromisso de entrega do relatório final da tabulação dos dados.
3- Nesta hora, os cargos serão comparados de acordo com as descrições contidas no manual de coleta.  O responsável pela comparação dos cargos deverá ler a sua descrição e obter do responsável pelas informações da empresa pesquisada o acordo quanto à similaridade dos cargos.
A primeira identificação será pela titularidade a fim de agilizar o processo de identificação, uma vez que algumas nomenclaturas são muito utilizadas, como, por exemplo:
- Analista de recursos Humanos
- Analista Contábil
- Gerente Jurídico
Pode ocorrer que alguns cargos de mesma titularidade não sejam comparados devido à diferença das descrições, cabendo ao representante da empresa pesquisada indicar se as funções contidas naquele cargo possam ser ou não comparadas a outro cargo existente em sua empresa.
Aspectos Relevantes do Processo de Pesquisa Salarial
Confidencialidade
Existe uma formalidade ética para confecção de uma pesquisa. Apenas a empresa que a realiza terá as informações completas das demais empresas, porém todas recebem um resultado como a tabulação dos dados e a resposta tabulada das diversas questões  da pesquisa. Não são revelados os nomes das empresas e sim uma sigla que representará cada empresa.
Exemplo: Indústrias Mecânicas Simões terá a identificação da letra A; empresa Liberatto de produção terá a identificação B.
Práticas Gerais de Recursos Humanos
Estas informações ajudam a formar um conceito geral sobre a empresa e entender melhor a gestão de cargos e salários. A empresa possui acordo para compensação dos sábados? A empresa possui acordo para distribuição dos lucros? Os trabalhadores possuem área para descanso e entretenimento dentro da empresa? Tem-se alguma prática de gestão de desempenho? A empresa promove alguma comemoração especial em datas como Natal? A empresa possui trabalho em equipe?
Periodicidade de uma Pesquisa
As pesquisas devem ser realizadas a cada dois anos para que a empresa possa acompanhar as alterações nas políticas salariais e em seu redesenho com a introdução de novos modelos ou novos componentes, como a introdução de um novo benefício. Caso tenhamos alterações significativas no mercado, poderemos realizar em prazo menor a pesquisa.
Relacionados às Técnicas e Rotinas de Cargos e Salários
São elementos que complementam as informações sobre os salários e permitem uma análise mais técnica. Qual o número de faixas salariais que são praticadas em sua empresa? Como são realizados os ajustes das faixas salariais? Qual o número total de cargos? Qual o modelo de remuneração utilizado por sua empresa? São realizadas auditorias em cargos? Com qual frequência? A empresa paga algum outro valor compondo com salários como, por exemplo, bônus?
Relacionados à Política de Remuneração Indireta - Benefícios
A remuneração indireta é um componente importante na formação dos salários de um colaborador. Todas as informações constantes desse item devem ser consideradas em uma pesquisa. Quais os principais benefícios praticados pela empresa? Existe diferença em relação aos níveis salariais? O colaborador contribui parcialmente em algum dos benefícios? Em caso positivo - Qual é a forma de participação?
Network
A atividade de cargos e salários é extremamente dinâmica, exigindo uma atualização continuada dos profissionais que atuam nela. Para isso, devem participar frequentemente de encontros, congressos e palestras que possam trazer novidades e tendências, como sugestão informamos sobre o GRUPISA (Grupo de Intercâmbio Salarial), pertencente à ABRH que possui sede nas principais capitais.
Síntese
Nessa aula você:
Tomou conhecimento das técnicas de realizar uma pesquisa de salários e benefícios que permitirão o atingimento do equilíbrio externo dos cargos.
PESQUISA SALARIAL – TRATAMENTO DAS INFORMAÇOES
AULA 7
 
Tabulação de dados é o tratamento estatístico da amostra coletada em pesquisa salarial, ou seja, é a forma de estabelecer a comparação entre a empresa pesquisadora e as empresas pesquisadas, tratando as diferenças e estabelecendo uma igualdade.
Nosso mercado possuí variáveis com relação a datas e critérios dos ajustes salariais. Antes de darmos inicio ao nosso trabalho, temos que fazer alguns questionamentos para que estas informações sejam ajustadas, como:
Qual a data base (convenção coletiva) de sua categoria predominante?
As demais categorias são ajustadas nesta mesma data?
Em quais estados da federação a empresa possui unidades?
Como são ajustados os salários destas unidades?
A empresa costuma antecipar ajustes aos salários?
Qual a forma de pagamento mensal ou quinzenal?
Existem planos de cargos e salários distintos para as diversas regiões do país?
Existem planos de cargos e salários diferenciados por categoria?
Qual a carga horária mensal?Três são os itens que mais influenciam o resultado de uma pesquisa de salários. Veja-os abaixo:
 Mês de data-base da empresa
 Jornada de trabalho do cargo pesquisado
 Quantidade de salários pagos durante o ano
 É importante observar que por princípio, as comparações terão como base as características da empresa pesquisadora em relação a esses três itens, sendo que, para entrega do resultado da pesquisa às empresas participantes, a base de comparação deverá ser adequada para as características de cada uma delas
A seguir, apresentaremos um quadro contendo o resultado da coleta de dados de mercado para a tabulação modelo.  Para podermos realizar uma simulação bem próxima à realidade, vamos considerar alguns itens para definirmos a empresa pesquisadora. Para facilitar a nossa apresentação, vamos convencionar o seguinte:
Empresa pesquisadora: empresa que realiza a pesquisa.
Empresa pesquisada: empresa que participa da pesquisa (convidada)
BETA:
Frequência é o número de profissionais que exercem a função.
A ordem de reajuste não altera o resultado.  No exemplo a seguir, atualizaremos os salários pela sequência:
Data base: 
É a correção do salário pesquisado para o mês de referência da pesquisa, neste caso dezembro/09, através da utilização de índices de medição da inflação no período, que neste caso utilizamos o INPC.
Salário x ((0,16/100+1)x (0,24/100+1) x (0,37/100+1)
560,00 x 1,0016 x 1,0024 x 1,0037 = 564,32
 
Análise da amostra e corte de salários extremados
O Corte	
Para efetuar o corte na amostra, precisamos aplicar as fórmulas: Média, Variança, Desvio Padrão e Coeficiente de Variação.  
Veja a aplicação das fórmulas a seguir.
Após a triagem dos dados, procede-se a efetuação dos cálculos das medidas estatísticas sobre amostragem resultante. Veja-a a seguir.
 É o menor valor da amostra considerada.
 
 É o valor que tem a maior frequência. 
 
 
 
Considerando a nossa amostra de 40 salários:
Aplicando as medidas estatísticas na amostra resultante dos salários do cargo Auxiliar Administrativo, observe a tabela abaixo.
Quadro com a frequência acumulada (fac) e a posição de cada salário
Observe a tabela seguinte.
Análise do Resultado e Recomendações
Essa etapa consiste na comparação dos dados do mercado com os da empresa pesquisadora, para formulação de políticas salariais.
A análise da posição da Empresa pesquisadora em relação aos dados do mercado, em um determinado fenômeno, será feita da seguinte forma:
Identifica-se primeiramente a posição dos dados do mercado comparando a MAP à Mediana e aos Quartis 1º e 3º. Se a MAP estiver:
Abaixo do 1º Quartil:
É caso raro. Significa que algumas empresas, com valores baixíssimos em relação a maioria da amostra pesquisada, estão empurrando a MAP para bem longe da Mediana e abaixo dela.  Convém diagnosticar porque essa empresa apresenta valores tão baixos.
Pouco Abaixo ou Acima da Mediana:
É o caso mais comum.  Significa que a maioria das empresas da amostra pesquisada tem valores próximos, não havendo valores nem muito baixos, nem muito altos.
Acima do 3º Quartil:
É caso raro.  Significa que algumas empresas, com valores muitíssimos altos em relação à maioria da amostra pesquisada, estão empurrando a MAP para bem longe da Mediana e acima dela.  Nesse caso, convém diagnosticar porque essas empresas apresentam valores tão altos.
Em seguida, identificamos onde se situa o valor da nossa Empresa em relação à Mediana e aos Quartis 1º e 3º do Mercado.
- Se estiver abaixo do 1º Quartil, significa que seus salários estarão entre os 25% das empresas com valores mais baixos do Mercado.
- Se estiver no 1º Quartil, significa que terá abaixo dela 25% das empresas do Mercado e acima 75% das empresas do Mercado.
- Se estiver entre o 1º e o 3º Quartis, ela estará entre os 50% de empresas de valores representativos normais do Mercado e, quanto mais se aproximar do valor da Mediana, mais próxima estará do padrão do Mercado.
- Se estiver no 3º Quartil, significa que terá abaixo dela 75% das empresas do Mercado e acima 25%.
- Se estiver acima do 3° Quartil, significa que seus salários estarão entre os 25% das empresas com valores mais altos do Mercado.
Relatório aos Participantes
Tradicionalmente, no mercado de trabalho, as empresas participantes recebem um relatório que contém medidas estatísticas.  A fim de estimular a participação das empresas convidadas em pesquisas futuras, o relatório deve ter atrações como a posição de mercado de cada empresa - ou seja - cada empresa recebe as medidas estatísticas excluídas, os seus próprios valores, podendo assim ser elaborados gráficos comparativos em relação ao mercado.
Cabe ainda ressaltar que as empresas serão codificadas, não sendo permitida a sua identificação por parte das empresas pesquisadas, a fim de manter a confidencialidade. Somente a empresa pesquisadora tem as informações de todas as pesquisadas.
Utilização destas informações na próxima aula
Os dados utilizados nesta aula para formatar a pesquisa e sua tabulação final serão utilizados em nossa próxima aula de estrutura salarial. Veja abaixo dois modelos de pesquisa salarial e o resumo do fluxo de tabulação.
Modelo 1
Modelo 2
Modelo 3
SÍNTESE
Nessa aula você:
Tomou conhecimento das técnicas de tratamento das informações colhidas através de uma pesquisa, com o propósito de instrumentalizar a atividade de cargos e salários.
ESTRUTURA SALARIAL – ORGANIZANDO OS SALÁRIOS
AULA 8
Estrutura salarial é a maneira de organizarmos os salários de forma progressiva para atendermos à crescente valorização dos cargos resultante do processo de avaliação.
Conheça os termos técnicos utilizados pelo mercado.
O número de graus do plano é aleatório.  Supondo que o plano englobe cargos avaliados entre 100 e 500 pontos e que o número de graus desejado seja 20, a determinação dos termos dos pontos pelos graus poderá ser calculada por progressão aritmética ou geométrica.  Neste exemplo, ela será calculada pela progressão geométrica.
Exemplo:
Imaginando uma série de dados com duas variáveis (salários e pontos) inseridas em um gráfico, teremos, no eixo dos X, os pontos dos cargos avaliados pelo comitê e no eixo dos Y, os salários dos mesmos cargos, obtidos na nossa pesquisa salarial. O próximo passo é ajustar estatisticamente esses valores.
Isso se faz necessário porque sempre existirão diferenças de atribuição de importância que nossa empresa dá a determinados cargos (refletida na avaliação dos cargos e, consequentemente, nos pontos atribuídos), com a significância desses mesmos cargos para o mercado externo. Assim, esse equilíbrio tem que ser “suavizado” através da técnica de ajustamento estatístico de valores.
Existem várias maneiras de proceder a esse tratamento estatístico de valores. Vamos nos ater à técnica de ajustamento pela reta de mínimos quadrados, por ser esta a mais usualmente adotada e por ser mais simples de operacionalização.
A fórmula geral de mínimos quadrados é Y = a + b.x, onde:
Y= Salários ajustados pela reta de mínimos quadrados
a= Constante que indica o valor de x, quando y = 0
b= Grau de inclinação da reta no hiperplano
x= Pontos de cada cargo (obtidos na avaliação)
Escolha da posição de mercado para aplicação na estrutura salarial
Como exemplo, vamos supor que a partir da pesquisa de salários e da avaliação de cargos, obtivemos os seguintes dados:
Para isso, teremos que elaborar o quadro a seguir, a fim de resolver as equações.
A representação gráfica dá uma ideia de como se comportam os dados ajustados estatisticamente com os valores coletados no mercado. A partir de uma análise mais aprofundada dos números, podemos estabelecer hipóteses para “corrigir” algumas situações de enquadramento do nosso PCS.
Pelo aspecto visual do gráfico, não é possível determinar com exatidão a qualidade de um ajustamento estatístico. Embora as linhas de mercado e a dos dados ajustadosestejam com certa simetria, é necessário verificar se o ajustamento estatístico processado apresenta uma boa correlação.
 
Esse trabalho é feito através da aplicação do coeficiente de correlação de Pearson ( R ), que expressa o afastamento dos pontos observados em relação à reta de regressão. Desse modo, a correlação mede a força ou o grau de relacionamento linear entre duas variáveis, dando o conceito de interdependência entre as 2 variáveis e o grau de confiança com a amostra ajustada.
O coeficiente de correlação é um número absoluto situado entre -1 e +1. Quanto mais próximo de +1, melhor será a correlação estabelecida. Valores aceitáveis de uma boa correlação situam-se entre 0,8 e 1.
A correlação pode ser representada como Linear positiva perfeita, Linear negativa perfeita, Linear moderada positiva, Linear moderada negativa, Não linear e, por último, Inexistente.
 
Para o cálculo da correlação linear, utilizamos a verificação pelo cálculo do Desvio Padrão (S) , que é uma medida estatística de dispersão dos valores de uma variável, em torno de sua média. É obtida a partir da raiz quadrada da média aritmética do quadrado dos desvios em relação à própria média.
Para verificarmos se a correlação é adequada, é preciso que preparemos uma tabela com os seguintes dados, obtidos em nossa pesquisa:
Resolvendo as equações, temos:
Este resultado indica que temos um excelente grau de relacionamento linear entre duas variáveis, pois estamos bem próximos de +1.
A partir desses dados, já podemos iniciar os cálculos para obter as médias ajustadas por mínimos quadrados (Ŷ= a + b.x), que serão utilizadas para construir uma tabela salarial. Inicialmente temos que encontrar os valores das 2 incógnitas a e b, o que exige a resolução das seguintes equações:
A nossa tabela salarial será elaborada a partir do valor dos salários médios de mercado, conseguidos através da pesquisa salarial e ajustados estatisticamente.
Devemos determinar:
O número de graus: neste caso já determinamos 20 graus.
O número de classes: trabalharemos com 7 classes.
A amplitude das faixas salariais: assumiremos a amplitude de 35%.
Onde aplicaremos a Média de mercado ajustada: no ponto mínimo, médio ou máximo.
Nossa tabela salarial finalmente será construída a partir dos dados ajustados, conforme o quadro a seguir, no qual adotamos uma política agressiva, ou seja, a média de mercado ajustada foi posicionada no ponto mínimo da tabela salarial.
Enquadramento dos cargos nos graus
Diferentemente do escalonamento ou graus predeterminados, em que a avaliação dos cargos é feita em cada escalonamento, no método de pontos os cargos recebem valores em função de fatores.  Os cargos, nesta etapa da construção da estrutura salarial, devem ser agora enquadrados nos graus (entre o mínimo e o máximo) em função dos pontos recebidos por ocasião da avaliação.  É importante observar que cargos da mesma família (Jr., Pl. e Sr.) estejam situados em graus diferentes.  Quando ocorrem situações nas quais cargos de uma mesma família situam-se em um mesmo grau, elas podem indicar que o número de graus é muito pequeno ou a avaliação está incorreta.
SÍNTESE
Nesta aula, você pode ter uma visão de como se estruturam os cargos nas empresas e como são confeccionadas as tabelas salariais para dar suporte à gestão de RH.
POLÍTICA DE ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS E SALÁRIOS
AULA 9
A administração de cargos e salários será feita considerando:
 - A relatividade interna: cada cargo terá sua remuneração estabelecida conforme as responsabilidades e qualificações necessárias para o desempenho da função.
- A situação de mercado: os salários serão estabelecidos conforme os padrões de mercado para cargos com responsabilidades semelhantes.
- O equilíbrio orçamentário da empresa: a política salarial levará em conta o desempenho da empresa e seus resultados.
A política de administração de cargos e salários da empresa tem por objetivo reconhecer a capacitação profissional e o desempenho dos seus funcionários.  O desenvolvimento técnico-profissional do funcionário e sua contribuição efetiva para os resultados da empresa serão os indicadores utilizados para esse reconhecimento.
Normas e Procedimentos de Funcionamento do Sistema de Administração de Cargos e Salários
Os salários serão administrados dentro das faixas salariais de cada classe de cargos. A determinação dos salários individuais será feita conforme as seguintes normas e procedimentos.
1. Salário de Admissão
Todo funcionário deve ser admitido preferencialmente com salário no início da faixa salarial estabelecida para o seu cargo.  Excepcionalmente, o salário de admissão pode ser estabelecido acima desse limite, em função do grau de qualificação e experiência exigidos dos candidatos ou por contingência de mercado.Temos momentos de nosso mercado que ocorre a escassez de um determinado cargo, em razão de uma demanda crescente. Citamos como exemplo o cargo de engenheiro que neste momento tem tido uma procura acima da oferta normal e com isso temos um aumento momentâneo dos salários até que o mercado volte a se estabilizar.
2. Salário Para um Novo Cargo
Para se definir a faixa salarial de um novo cargo, este deverá passar pelo processo de avaliação e classificação, conduzido pela área de Recursos Humanos, com base nas atribuições do novo cargo. Pode-se eventualmente convocar o comitê para análise deste cargo para que tenhamos o mesmo critério utilizado para avaliação e classificação dos demais cargos.
3. Alterações Salariais
Salário Após o Período de Experiência
Nos casos específicos em que o funcionário tenha sido contratado com a condição de ter um reajuste após o período de experiência, o salário do funcionário será reajustado para o nível previamente acertado na contratação.
Promoção Vertical
Os aumentos por promoção vertical são concedidos aos funcionários que passam a ocupar cargos incluídos numa classe superior à classe atual do cargo, dentro da estrutura de cargos e salários. A promoção vertical está vinculada à existência de vaga no quadro de funcionários (caso de auxiliares, assistentes, analistas, por exemplo) ou poderá ocorrer em função da necessidade de preenchimento de uma vaga em aberto (caso de encarregados, supervisores, gerentes, por exemplo).  Os candidatos a uma promoção vertical deverão passar por um processo de avaliação conduzido pela área de Recursos Humanos.
São duas as modalidades de promoção vertical:
Promoção Vertical na Mesma Carreira Específica (de operador de máquina para encarregado de produção, por exemplo)
O salário é alterado para se enquadrar na classe do novo cargo.  Na maioria das vezes, o aumento deveria se situar entre 10% e 20% do salário atual.
Os aumentos decorrentes da promoção vertical podem ser concedidos em qualquer mês do ano, 
desde que o funcionário preencha os requisitos necessários à promoção.
Após uma promoção vertical na mesma carreira específica, deverá ser observado um período mínimo de um ano, antes de nova promoção vertical.
Promoção Vertical Com Mudança de Carreira Específica (de auxiliar financeiro para auxiliar de compras, por exemplo)
 
Numa promoção vertical, o aumento recomendado situa-se entre 10% e 20% do salário atual, observado o posicionamento na faixa do novo cargo e a relatividade interna.
O aumento por promoção vertical, nesses casos, será efetivado 30 dias após a promoção.  Nesse período, será avaliada a adaptação do funcionário ao novo cargo.  A promoção será efetivada com a aprovação da gerência da área. Caso o funcionário não se adapte ao novo cargo, a gerência da área deverá comunicar com antecedência o fato à área de Recursos Humanos.
Se for possível, o funcionário poderá retornar à sua área de origem ou ser transferido para uma função compatível com seu perfil profissional.
Promoção Horizontal (aumento por mérito)
O aumento por promoção horizontal pode ser concedido ao funcionário que apresentar desempenho que o destaque significativamente dos demais ocupantes do mesmo cargoou dentro de uma equipe de trabalho. É uma alteração do salário do funcionário dentro da faixa salarial da classe correspondente ao seu cargo. Os aumentos decorrentes da promoção horizontal podem ser concedidos em qualquer mês do ano e devem se ajustar ao orçamento definido para essa finalidade.  Um funcionário só pode receber nova promoção horizontal após o período mínimo de um ano. Quando o cargo pertencer a uma carreira específica, como auxiliares, assistentes e analistas, o funcionário só poderá ser promovido verticalmente seis meses após receber uma promoção horizontal, desde que preencha os requisitos necessários.
Os gerentes e coordenadores são responsáveis pela administração do orçamento para promoções horizontais.  Portanto, deverão definir o percentual de aumento individual a ser concedido em cada caso.  
O percentual recomendado para os casos de promoção horizontal varia entre 5% e 8%.  Em casos de desempenho destacado, esse percentual poderá chegar a 12%. É recomendado analisar com cuidado cada promoção horizontal, visando a evitar a criação de problemas de relatividade interna posteriormente.
Transferência de cargo
Transferência de cargo
Ocorre uma transferência quando o funcionário passa a ocupar um cargo em outra área, por exemplo, um assistente que é transferido da área industrial para a área administrativa.  Uma transferência geralmente não significa que o funcionário receberá um aumento de salário.  Se a transferência for para um cargo de uma classe superior à classe do cargo atual, serão aplicadas as mesmas regras definidas para os casos de promoção vertical. Se a transferência for para um cargo da mesma classe e for necessário um aumento de salário para um melhor posicionamento do salário do funcionário na faixa salarial, serão aplicadas as mesmas regras definidas paras os casos de promoção horizontal.
Reclassificação do cargo
Ocorre um reajuste salarial por reclassificação quando um cargo recebe atribuições adicionais de maior complexidade e responsabilidade e que exijam maior conhecimento do que as atribuições atuais, justificando uma reclassificação do cargo para uma classe mais alta na estrutura de cargos.
Ajustes de mercado
São alterações salariais com o objetivo de alinhar o salário do cargo com os padrões de mercado, constatados por meio de pesquisa de remuneração.  O ajuste de mercado pode ocorrer como consequência de um reajuste nas tabelas salariais para alinhamento com o mercado ou apenas para alinhar os salários de determinados cargos
. Outros tópicos que poderão ser incluídos nas normas e procedimentos de funcionamento do Plano de Cargos e Salários.
4. O que pode ser utilizado para avaliação à promoção
Disciplina
Assiduidade
Pontualidade
Colaboração com a equipe, superiores e colegas de trabalho
Disponibilidade
Qualidade do trabalho realizado
Responsabilidade
Apresentação pessoal
Conhecimento da função
Desenvolvimento técnico-profissional
Entendimento e aceitação de mudanças
Comunicação
Organização
Liderança (para encarregados e acima)
Resolução de conflitos (para encarregados e acima)
Procedimentos para solicitação de uma promoção
Solicitação da promoção (início do processo)
Aprovação preliminar pelo superior do solicitante
Avaliação do funcionário
Revisão da avaliação do funcionário
Análise pela área de Recursos Humanos
Aprovação da diretoria
Efetivação da promoção
Procedimentos para solicitação de uma transferência
Solicitação da transferência (início do processo)
Aprovação preliminar pelo superior do solicitante
Aprovação pelo atual gerente da área em que o funcionário trabalha
Avaliação pela área de Recursos Humanos
Decisão da diretoria
Efetivação da transferência
Procedimentos para solicitação de criação de uma vaga ou posto de trabalho
Conceito de vaga
Solicitação de criação da vaga (início do processo)
Aprovação preliminar pelo superior do solicitante
Análise pela área de Recursos Humanos
Aprovação pela diretoria
Prazo para solicitação de promoção e transferência
Orçamento para promoções
De acordo com o valor da folha de pagamento, ou outro como receita total, de cada departamento da empresa são estabelecidos parâmetros para limite de promoções em um determinado período de tempo. Como exemplo, poderíamos definir que as promoções em um ano não poderão exceder a 10% do valor da folha de pagamento.
Programa de Estagiários
Regras de Funcionamento do Estágio
Critérios de Recrutamento de Estagiários
Valor da Bolsa de Aprendizagem
Responsabilidades
Diretores
Gerentes 
Área de Recursos Humanos
Síntese
Nessa aula você:
conhecer como uma empresa pode administrar de forma coerente as diversas atividades da Gestão de Cargos e Salários de uma empresa para que tenha uma política saudável e aceita por todos os gestores e colaboradores
A IMPORTÂNCIA DA ADMINISTRAÇÃO DE GARGOS E SALÁRIOS PARA DEMAIS SUB SISTEMAS DE RH
AULA 10
Tendo um plano de cargos aprovado, temos que realizar uma série de ações para poder implantá-lo, mantendo um controle efetivo. Assim, destacamos alguns aspectos:
 1. A  reestruturação de funções estabelece cargos únicos.
2.Estabelecer mecanismos administrativos e através de seu desempenho, do contínuo aprimoramento profissional e de sua escolaridade, tem-se a oportunidade de progredir e melhorar sua remuneração, ou seja combinar qualificação com desempenho para o crescimento na carreira.
3. No caso do cargo único estabelecemos um encarreiramento, com base na formação do exemplo:
Classe I  –  nível superior
Classe II –  nível técnico
Classe III –  nível básico
4. O Processo de Enquadramento Funcional poderá ser feito com base em uma Tabela de Correlação de Funções.
5. Criar etapas para o enquadramento.
6. Atualizações 
Serão feitas através de pesquisa salarial de mercado, a cada dois anos.
Enquadramento Salarial
Podemos ainda estabelecer outras condições, como a evolução na carreira através do desempenho
A evolução nas faixas deve ser criteriosa para a eficácia da tabela ser comprovada, definindo-se de que forma ocorrem os enquadramentos e quem deve aprová-lo, sendo que, após a aprovação, deve ser encaminhado para a área de cargos e salários, que fará um estudo especifico.
O enquadramento, como falamos, depende mais do desempenho do que da posição hierárquica e,  por isso, temos que definir um bom sistema de avaliação de desempenho.
Torna-se fundamental estabelecermos um orçamento anual, preferencialmente um percentual sobre a folha de pagamento, para contemplar as diversas evoluções salariais, incluindo a recompensa por desempenho, para que não sejam frustradas essas ações.  
Caminho Critico
Podemos afirmar que o PCS é um caminho critico, ou seja, obrigatório. Sem essa importante ferramenta de trabalho, muitas dificuldades surgiriam para todas as demais áreas de Recursos Humanos.
Se imaginássemos como seria difícil realizar programas simples de recrutamento ou mesmo de treinamento sem que tivéssemos as informações básicas de um cargo, estivessem disponíveis.
Contribuições do Plano de Cargos e Salários
Recrutamento e Seleção
Vamos analisar um momento importante na vida de um profissional e para a própria empresa: quando recebemos um candidato para uma entrevista. O profissional que realiza o recrutamento, por mais que tenha um conhecimento da empresa, não tem uma visão completa das atividades de todos os cargos.
Para realizar  uma entrevista tecnicamente correta, tem que conhecer as dificuldades que possam fazer parte de um determinado cargo e os possíveis conhecimentos e as habilidades que serão exigidas do novo colaborador.
A descrição detalhada com todas as informações é fundamental para formular questionamentos pertinentes e que possam trazer as informações necessárias para uma decisão coerente.
Isso, sem considerarmos que até mesmo a formulação de um anúncio para atrair candidatos para uma vaga tem que estar fundamentada em dados precisos e objetivos, que somente uma boa descrição poderá trazer, com sua avaliação realizada porum comitê superior,que realiza as correções e ajustes necessários para a verdade de um cargo vir à tona.
Medicina e Segurança do Trabalho
Imaginando que o candidato foi aprovado, terá como segundo contato na empresa a realização de um exame médico admissional, obrigatório para todas as empresas. Temos um novo desafio pela frente, pois nessa situação poderemos ter duas opções:
Para empresas maiores, que possuem seu próprio médico do trabalho, este terá um pouco mais de conhecimento dos diversos cargos, mas dependendo da natureza das atividades e do número de cargos, o conhecimento se torna relativo.
Para aprovar e dizer que um candidato está apto a exercer uma atividade, o médico da empresa precisa estar seguro das atividades e como são realizadas, quais máquinas, ferramentas e instrumentos são utilizados. Sem estas informações, ele terá dificuldades em tomar a decisão correta.
Veja como se torna imprescindível uma correta descrição de cargos com todos os detalhes citados.
Se imaginarmos que as pequenas e médias empresas se utilizam de médicos terceirizados, a complicação é maior, pois, sem uma descrição, tudo fica mais complexo, já que existem cargos cujo nome não traduz com objetividade a sua atividade.
Como exemplo, o cargo de Valete. Quase ninguém pode imaginar quais as tarefas exercidas  nesse cargo, muito menos um médico que atua em outra realidade. 
Para esclarecer, esse cargo pertence a um hotel e sua tarefa consiste em retirar roupas sujas dos andares e levar para a lavanderia.
Treinamento e Desenvolvimento
Neste importante departamento (Treinamento e Desenvolvimento) como todos sabem, para produzirmos um treinamento tecnicamente correto, é necessário um conhecimento detalhado das diversas atividades, para formarmos os módulos que vão permitir um aprimoramento do profissional, a fim de que ele exerça com mais qualidade seu trabalho.
Estamos sempre em busca do aperfeiçoamento dos diversos colaboradores e, mesmo que o técnico em treinamento faça uma coleta de informações, não teria um respaldo importante de um comitê que tem a visão de cada área em especial, que percebe de forma diferente as participações do cargo, quando da avaliação deste, fazendo os ajustes finais na descrição e no perfil do cargo.
Gestão de Desempenho
Para podermos obter um melhor rendimento de cada um dos nossos colaboradores, temos que dedicar um tempo a essa finalidade.  
Todos os supervisores deverão reservar, dentro de sua jornada de trabalho, um espaço para avaliar suas equipes e dar as orientações e feedbacks necessários, pois sem isso ficará difícil alcançar determinados objetivos e metas para atender às expectativas de resultados.
Para que a Gestão de Desempenho ocorra, o supervisor deve ter um elemento que ajudará muito suas análises, que é a descrição de todos os cargos, com seus perfis definidos de forma técnica e aprovados pela empresa.
A visão do supervisor sobre os cargos de sua área sempre terão certa distorção quando analisados apenas sob sua ótica, dessa forma, se faz necessário uma análise isenta de qualquer aspecto.
O supervisor, de modo geral, sofre a influência do ocupante de cada cargo, por ter um relacionamento maior e com isso uma descrição técnica poderá dar um melhor balizamento em suas análises e até mesmo em suas avaliações de desempenho, abstraindo um pouco sua visão e obtendo uma decisão fundamentada nos aspectos técnicos.
Por outro lado, quando avaliamos desempenho, temos como contrapartida a necessidade de recompensarmos de forma justa e coerente a nossa equipe e também estarmos alinhados às condições financeiras da empresa e aos instrumentos fornecidos pela área de cargos e salários
Por exemplo, as tabelas com as promoções horizontais nos dão a dimensão correta que podemos executar sem ferir qualquer aspecto técnico e com isso criarmos problemas com outros cargos.
Considerando também que essas tabelas, além de alinhadas com a estratégia da empresa, estão também relacionadas com o mercado, pois através das pesquisas salariais e de benefícios, estamos atualizados com o momento atual, permitindo a retenção dos melhores profissionais.
Administração de Pessoal
Sabemos que essa área tem hoje a responsabilidade de manter com a área jurídica um estreito relacionamento, para prestar as orientações corretas aos demais setores das empresas, em tudo que tenha respaldo na legislação trabalhista e fiscal, permitindo que a empresa exerça suas diversas atividades sem riscos.
Para assegurar a prática de uma correta relação com seus colaboradores, temos que imaginar que, na dinâmica de uma empresa, vários são os conflitos de ordem individual que devem ser resolvidos pela área de Administração de Pessoal, em concordância com as orientações jurídicas.
Dentre esses conflitos destacamos a equiparação salarial, que é um dos mais comuns.
De modo geral, as pessoas se comparam aos demais e isso evidentemente surge com mais frequência quando a empresa não possui um PCS estabelecido, o que minimizaria em muito essa ocorrência.
Entretanto, se houver uma reclamação nesse sentido, a descrição dos cargos facilitará muito a defesa, com elementos precisos,  de cada um dos cargos, obtidos junto a descrição e avaliação destes.
Planejamento de Recursos Humanos
O Planejamento de Recursos Humanos é uma atividade importante para assegurar uma das principais missões da área de Recursos Humanos que é: “Assegurar os Recursos Humanos necessários para a continuidade da empresa”.
Existem diversas ações, como a do plano de sucessão, nas quais são estabelecidos estudos através das avaliações de desempenho e de potencial dos futuros dirigentes da empresa, que deverão ser preparados com antecedência, a fim de que, no momento correto, estejam prontos para assumir esse novo desafio.
Todos tem seu momento de encerramento das atividades (em razão de uma aposentadoria, por exemplo). Nas empresas que possuem políticas de retenção de talentos, este seria o motivo principal de um executivo deixar a empresa.
Para que esse plano atinja seus objetivos, há a necessidade de um planejamento de carreira individual e departamental, que tem como base a estrutura de cargos e salários.
Devem ser definidas as promoções, tanto no sentido horizontal quanto no vertical, as “job rotation”, no transcurso da carreira de um profissional, para adquirir os conhecimentos essenciaise ter tranquilidade em assumir um cargo executivo em um tempo determinado pelo afastamento do titular.
Esse conjunto de informações deixa clara a dificuldade em realizar as diversas tarefas da área de recursos humanos sem este respaldo técnico tão importante, que é o do PCS.
Temos que executar com muita precisão cada um dos passos para a formatação do plano, para não haver quebras em nossa estrutura. Quando formamos uma base de sustentação, temos como consequência mais facilidade em fazer qualquer tipo de arranjo e isso permite uma flexibilidade importante.
Nesse mercado tão competitivo e exigindo mudanças cada vez maiores e mais rápidas, é uma ferramenta que é utilizada por consultores, analistas e até mesmo por auditores, pois espelham com muita propriedade os diversos labirintos de uma empresa.
Se quisermos compreender melhor os fluxos de processos de uma empresa, nada é mais apropriado do que uma leitura atenta das descrições dos diversos cargos.
Algumas vezes, iniciei uma consultoria através das descrições para poder ter uma visão mais detalhada de todos os cargos e, ao mesmo tempo, conhecer as dificuldades enfrentadas pelos diversos setores, o que facilitou muito o início a um diagnóstico com precisão técnica, sugerindo as correções de rumo aos gestores.
SÍNTESE
Nessa aula você:
Pôde perceber a relação que existe entre o PCS e as demais atividades de Recursos Humanos, podemos até dizer que é ele um alicerce para que as demais áreas possam executar suas atividades com melhores informações.